公司戰(zhàn)略與風險管理 1． 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 公司戰(zhàn)略的基本概念 1 戰(zhàn)略的定義（★） 戰(zhàn)略的定義:(傳統(tǒng)的）戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。它強調公司戰(zhàn)略的計劃性，全局性和長期性。 （現代的）只包括為達到企業(yè)的終點而尋求的途徑，不包括企業(yè)終點本身。更強調戰(zhàn)略的應變性，競爭性和風險性。 2 公司的使命 目標與戰(zhàn)略的功能（★★） ①公司的使命：是要闡明企業(yè)組織的根本性質與存在理由，包括三方面：⑴公司的目的:是企業(yè)組織的根本性質和存在理由的直接體現.⑵公司宗旨:旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向,主要說明公司目前和未來所要從事的經營業(yè)務范圍.反映出企業(yè)的定位.⑶經營哲學：是公司為其經營活動方式所確立的價值觀，基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。 ②公司的目標：是公司使命的具體化。⑴財務目標體系:市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現金流和公司的信任度，⑵戰(zhàn)略目標體系：獲取足夠的市場份額、在產品質量、客戶服務和產品革新等方面壓倒對手等等。同時兩個目標體系都應該從短期和長期兩個角度體現。 ③公司的戰(zhàn)略功能：⑴指明了企業(yè)的發(fā)展方向⑵整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據和動力⑶是提升企業(yè)管理效能的前提和保障。 3 公司戰(zhàn)略的層次（★） ①總體戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略，是最高層次戰(zhàn)略 ②業(yè)務單位戰(zhàn)略：競爭戰(zhàn)略。對于單業(yè)務公司來說，與總體戰(zhàn)略是合二為一的 ③職能戰(zhàn)略：每一個職能部門（如營銷、財務、人力資源等）所采用的方法和手段。 公司戰(zhàn)略管理 1 戰(zhàn)略管理過程（★★）：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施 ①戰(zhàn)略分析（企業(yè)的目前狀況）：外部環(huán)境分析和內部環(huán)境分析 A外部環(huán)境分析包括宏觀環(huán)境、產業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求 a宏觀環(huán)境（★★）PEST 政治和法律因素：特點不可預測性、直接性、不可逆轉性 經濟因素：社會經濟結構（最重要的是產業(yè)結構）經濟發(fā)展水平 經濟體制 宏觀經濟政策 當前經濟狀況 社會和文化因素：人口因素 價值觀 技術因素：國家科技體制、科技政策 b產業(yè)環(huán)境分析（★★★） I 產品生命周期（★★★）：以產業(yè)銷售額增長率曲線的拐點劃分 導入期：產品營銷成本高，銷量小，產能過剩，生產成本高 目標是擴大市場份額，路徑：研發(fā)，經營風險非常高 成長期：銷量提高，生產能力不足，競爭者涌入，價格最高，利潤最高，目標爭取最大的市場份額，路徑：市場營銷，經營風險較高。 成熟期：價格競爭，利潤適中。目標是保持市場份額，提高投資回報率。路徑：提高效率降低成本，經營風險中等。 衰退期：性價比要求高，目標是防御獲取最后現金流，路徑：控制成本，經營風險小。 II 產業(yè)五種競爭力（★★★）：潛在進入者、替代品、購買者、供應商與現有競爭者 潛在進入者的進入威脅：1）結構性障礙：規(guī)模經濟、現有企業(yè)對關鍵資源的控制、現有企業(yè)的市場優(yōu)勢，2）行為性障礙：限制進入定價、進入對方領域（寡頭壟斷市場常見） 替代品的替代威脅 供應者購買者討價還價能力：買方（賣方）的集中程度或業(yè)務量的大小、產品差異程度與資產專用性程度、縱向一體化程度、信息掌握程度 產業(yè)內現有企業(yè)的競爭：競爭對手多、發(fā)展緩慢、商品同質、過剩的生產能力、進入障礙低而退出障礙高 III 成功關鍵因素分析（★★）KSF 含義：公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產。 1）顧客在各個競爭品牌之間選擇的基礎是什么？（市場共性） 2）產業(yè)中賣方要取得成功需要什么樣的資源和競爭能力？（資源能力共性） 3）賣方獲取持久競爭優(yōu)勢采取什么措施？（競爭動態(tài)） c競爭環(huán)境分析 I 競爭對手分析（★★） 未來目標 假設 現行戰(zhàn)略 潛在能力：核心能力、成長能力、快速反應能力、適應變化能力、持久力 II 戰(zhàn)略群組分析（★★） 戰(zhàn)略群組是指某一個產業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團。 戰(zhàn)略群組分析的意義：1）有助于很好的了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動的發(fā)現近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群組與其他群組的不同，2）有助于了解戰(zhàn)略群組之間的移動障礙，3）有助于了解戰(zhàn)略群組內企業(yè)競爭的主要著眼點，4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預測市場變化發(fā)現戰(zhàn)略機會。 d市場需求分析（★） 消費者分析：消費細分、消費動機、消費者未滿足的需求 B 內部環(huán)境分析 a企業(yè)資源分析： 類型：有形、無形、人力資源 標準：稀缺性、不可模仿性（物理上獨特，路徑上依賴、因果含糊、經濟制約）、不可替代性、持久性 b企業(yè)能力分析：研發(fā)能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力、組織管理能力 c企業(yè)的核心能力（★★） 含義：企業(yè)在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。 辨別：1）對顧客是否有價值2）與競爭對手比是否有優(yōu)勢3）是否很難被模仿 辨別方法：功能分析、資源分析、過程系統(tǒng)分析。 評價:1）自我評價 2）產業(yè)內部比較 3)基準分析：內部基準、競爭性基準、過程或活動基準、一般基準、顧客基準 4）成本驅動力和作業(yè)成本法 5）收集競爭對手信息 d價值鏈分析（★★） 類型：1）基本活動：內部后勤、生產運營、外部后勤、市場銷售、服務 2）支持活動：采購管理、技術開發(fā)、人力資源管理、基礎設施 注意事項：1）確認那些支持企業(yè)競爭的關鍵性活動2）明確價值鏈內各種活動之間的聯(lián)系3）明確價值系統(tǒng)內各項價值活動之間聯(lián)系 e業(yè)務組合分析 波士頓矩陣 市場增長率 高 明星業(yè)務 問題業(yè)務 低 現金牛業(yè)務 瘦狗業(yè)務 高 低 相對市場占有率 通用矩陣： C SWOT分析 內部環(huán)境 外部環(huán)境 機會 威脅 優(yōu)勢 增長型戰(zhàn)略SO 多元化戰(zhàn)略ST 劣勢 扭轉型戰(zhàn)略WO 防御性戰(zhàn)略WT ②戰(zhàn)略選擇（企業(yè)向何處發(fā)展） ⑴可選擇戰(zhàn)略類型： 總體戰(zhàn)略選擇：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略：（★★★） 類型： 一體化戰(zhàn)略：1）縱向一體化：前向一體化（分銷商）后向一體化（供應商） 2）橫向一體化 密集型戰(zhàn)略：1）市場滲透：現有產品和現有市場 2）市場開發(fā)：現有產品和新市場 3）產品開發(fā)：新產品和現有市場 多元化戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略：（★★） 原因：主動原因1.大企業(yè)戰(zhàn)略重組需要，2.小企業(yè)的短期行為 被動原因：產業(yè)市場容量下跌，企業(yè)失去競爭優(yōu)勢 方式：1）緊縮與集中戰(zhàn)略：機制變革，調整財務，削減成本 2）轉向戰(zhàn)略：重新定位或調整現有的產品和服務，調整營銷策略 3）放棄戰(zhàn)略 困難：財務狀況判斷，退出障礙：固定資產的專用性程度，退出成本，內 部戰(zhàn)略聯(lián)系，感情障礙，政府和社會的約束。 發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑：并購（外部），新建（內部），戰(zhàn)略聯(lián)盟 并購：（★★★） 類型：所處產業(yè)分類：橫向，縱向，多元化 態(tài)度分類：友善，敵意 身份分類：產業(yè)資本，金融資本 資金來源：杠桿，非杠桿 動因：避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險 獲得協(xié)同效應 克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場控制力 并購失敗原因：決策不當，不能很好整合，并購費用過高，跨國并 購面臨政治風險 內部發(fā)展戰(zhàn)略（★★） 缺點：激化市場內競爭， 不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)更具風險， 缺乏規(guī)模經濟或經驗曲線效應， 發(fā)展緩慢， 進入障礙高 應用條件：1）結構性障礙還沒有完全建立起來 2）現有企業(yè)的行為性障礙容易被制約 3）有能力克服結構性壁壘和行為性障礙 戰(zhàn)略聯(lián)盟：（★★★） 基本特征 形成動因：促進技術創(chuàng)新，避免經營風險，避免或減少競爭，實現資源互補，開拓新的市場，降低協(xié)調資本。 主要類型： 合資企業(yè)：最常見 相互持股投資 功能性協(xié)議：技術交流協(xié)議，合作研究開發(fā)協(xié)議，生產營銷協(xié)議，產業(yè)協(xié)調協(xié)議 管控：訂立協(xié)議（嚴格界定聯(lián)盟的目標，周密設計聯(lián)盟的結構，準確評估投入的資產，規(guī)定違約責任和解散條款），建立合作信任的聯(lián)盟關系。 業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略 基本競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略 中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略：（★★） 1）零散產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略： 零散原因：進入障礙低或存在退出戰(zhàn)略，市場需求多樣導致產品高度多樣化，不存在或難以達到規(guī)模經濟，政策法規(guī)對某些產業(yè)的限制，新產業(yè)中沒有企業(yè)有能力占有重要的市場份額。 戰(zhàn)略選擇：克服零散--獲得成本優(yōu)勢（連鎖經營或特許經營，技術創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經濟，盡早發(fā)現產業(yè)趨勢。） 增加附加值--提高產品差異化程度 專門化--目標聚集（產品類型或產品細分，顧客類型，地理區(qū)域） 謹防潛在的戰(zhàn)略陷阱：避免尋求支配地位，保持嚴格的戰(zhàn)略約束力，避免過分集權化，了解競爭者的戰(zhàn)略目標與管理費用，避免對新產品做出過度反應 2）新興產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略： 內部環(huán)境結構：共同的結構特征（技術不確定，戰(zhàn)略不確定，成本的迅速變化，萌芽企業(yè)和另立門戶企業(yè)較多，客戶多為首次購買者），早期進入障礙（專有技術，獲得分銷渠道，得到適當成本和質量的原材料和其他投入，經驗造成的成本優(yōu)勢，風險） 發(fā)展障礙：原材料、零部件、資金與其他供給不足，顧客的困惑與等待觀望，被替代產品的反應 戰(zhàn)略選擇：塑造產業(yè)結構，正確對待產業(yè)發(fā)展的外在性，在發(fā)展中占據主動位置。 藍海戰(zhàn)略（★★） 制定原則：重建市場邊界-----搜尋風險 注重全局而非數字----規(guī)劃風險 超越現有需求----規(guī)模風險 遵循合理的戰(zhàn)略順序----商業(yè)模式風險 克服關鍵組織障礙----組織風險 將戰(zhàn)略執(zhí)行簡稱戰(zhàn)略一部分----管理風險 重建市場邊界的基本法則：審視他擇產業(yè)，跨越戰(zhàn)略群體，重新界定買方群體，放眼互補性產品或服務，重設客戶的功能與情感導向，跨越時間參與塑造外部潮流。 職能戰(zhàn)略選擇:市場營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略等 市場營銷戰(zhàn)略：（★★）是企業(yè)市場營銷部門根據公司的總體戰(zhàn)略與業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合考慮外部市場機會和內部資源狀況等因素的基礎上確定目標市場，選擇相應的市場營銷策略組合，并予以有效實施和控制的過程。 確定目標市場：1）市場細分的利益：有利于企業(yè)發(fā)現機會，提高市場占有率、用最少的費用取得最大的效益。 2）消費者市場細分依據：地理，人口，心理，行為 3）產業(yè)市場細分依據：最終用戶，顧客規(guī)模，其他 4）市場細分的有效標志：可測量性，可進入性，可營利性 目標市場的選擇： 優(yōu)點 缺點 無差異市場營銷 品種少，批量大，節(jié)省成本，提高利潤率 忽視需求差異性，小市場需求得不到滿足 差異市場營銷 適應不同需求，擴大銷售，提高占有率 成本上升 集中市場營銷 產品更加適銷對路，節(jié)約成本，增加盈利 目標過于集中，風險大 設計市場營銷組合：產品，促銷，分銷，價格 產品策略：1）產品組合策略：產品組合的長度、寬度、深度和關聯(lián)性，產品組合策略類型（擴大，縮減，延伸）， 產品大類現代化。 2）品牌和商標策略 3）產品開發(fā)策略： 原因：1，企業(yè)具有較高的市場份額和較強的品牌實力，并在市場中具有獨特的競爭優(yōu)勢，2，市場中有潛在增長力3，客戶需求的不斷變化需要新產品4，需要進行技術開發(fā)5，企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新做出反應。 風險：1，在某些產業(yè)，缺乏新產品構思2，不斷變小的細分市場使得市場容量變低，無法證明投資的合理性3，失敗率高4，新產品開發(fā)貴5，即便獲得成功，由于被競爭者模仿并加入自身創(chuàng)新和改良，生命周期短。 促銷策略：廣告促銷，營業(yè)推廣，公關宣傳，人員推銷。 分銷策略：經濟性標準，控制性標準，適應性標準 價格策略：產品差別定價法：細分市場，地點，產品的版本，時間，動態(tài)定價 產品上市定價法：撇脂定價法，滲透定價法 營銷戰(zhàn)略實施與控制：1，執(zhí)行計劃 2，控制計劃：年度控制計劃，盈利能力控制，效率控制，戰(zhàn)略控制。 研究與開發(fā)戰(zhàn)略： 定位：1向市場推出新產品2成功產品的創(chuàng)新模仿者3成功產品的低成本生產者 生產運營戰(zhàn)略： 影響因素：批量，種類，需求變動，可見性 產能計劃：領先策略，滯后策略，匹配策略。 平衡產能與需求方法：資源訂單式管理，訂單生產式管理，庫存生產式生產 準時生產系統(tǒng)（JIT）：可用于服務型企業(yè)及制造型企業(yè)。 質量管理：是指確定質量方針、目標和職責，并通過質量體系中的質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進來使其實現的所有管理職能的全部活動。 質量成本：1運行質量成本（企業(yè)內部損失成本、鑒定成本、預防成本、外部損失成本）2外部質量保證成本（3個） 全面質量管理：1內部客戶和內部供應商2服務水平協(xié)議3公司的質量文化4授權 采購戰(zhàn)略： 貨源策略：單一貨源策略，多貨源策略，由供應商負責交付一個完整的子部件。 采購組合：質量，數量，價格，交貨。 人力資源戰(zhàn)略： 規(guī)劃：分析現有的員工資源，估計資源可能發(fā)生的變化，估計企業(yè)未來的人才需求，確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計劃。 財務戰(zhàn)略： 籌資來源：內部融資，股權融資，債券融資，資產銷售融資 財務戰(zhàn)略的選擇： 發(fā)展階段 資本結構 資本來源 股利分配政策 導入階段 經營風險高因此選擇低財務風險戰(zhàn)略，權益籌資 引進風險投資者 股利支付率大多為0 成長階段 不宜增加負債比例 私募或公募 低股利政策 成熟階段 經營風險降低，擴大負債籌資 負債和權益 高股利政策或股票回購 衰退階段 進一步提高負債，節(jié)稅 負債籌資 高股利政策 財務戰(zhàn)略矩陣： 增值性現金短缺：銷售增長率>可持續(xù)增長率，投資資本回報率>資本成本 增值型現金剩余：銷售增長率<可持續(xù)增長率，投資資本回報率>資本成本 減損型現金短缺：銷售增長率>可持續(xù)增長率，投資資本回報率<資本成本 減損型現金剩余：銷售增長率<可持續(xù)增長率，投資資本回報率<資本成本 對策： 增值性現金短缺 短期：短期借款，長期：提高可持續(xù)增長率（提高經營效率，改變財務政策：停止支付股利，增加借款比例），增加權益資本（增發(fā)股份，兼并成熟企業(yè)） 增值型現金剩余 加速增長（內部投資，收購相關業(yè)務），分配剩余現金（增加股利支付，回購股份） 減損型現金短缺 提高投資資本回報率，降低資本成本，出售業(yè)務單元 減損型現金剩余 1徹底重組2出售 國際化經營戰(zhàn)略 企業(yè)國際化經營外部環(huán)境的特征：（★★） 外部環(huán)境的多樣性：經濟因素，政治和法律因素，社會文化因素 外部環(huán)境的復雜性：因素多樣性使得公司外部變得十分復雜，企業(yè)國際化經營活動涉及的銷售市場數目多，情況復雜，而且這些市場又是互相聯(lián)系的 外部環(huán)境對內部環(huán)境的滲透：貨幣方面，社會文化方面，政治法律方面。 企業(yè)國際化經營動因（★★）： 1）跨國投資理論： 壟斷優(yōu)勢理論：市場的不完全表現在：商品市場不完全，要素市場不完全，規(guī)模經濟引起的市場不完全，政府干預形成的市場不完全 區(qū)位理論：勞動成本，市場購銷因素，貿易壁壘，政府政策。 產品生命周期理論：創(chuàng)新階段，成熟階段，標準化階段 內部化理論： 國際生產折中理論：所有權優(yōu)勢，內部化優(yōu)勢，區(qū)位優(yōu)勢 2）寡占市場反應： 3）發(fā)展中國家企業(yè)國際化經營動因：尋求市場，尋求效率，尋求資源，尋求現成資產 發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要競爭優(yōu)勢：具有更大的創(chuàng)造就業(yè)機會的潛力，有益聯(lián)系和技術吸收的可能性較大，直接推動提高發(fā)展中國家的生產能力。 鉆石模型分析（★）：生產要素，需求條件（國內，預期），相關與支持性產業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結構和同業(yè)競爭。 國際市場進入模式（★★） 出口模式 股權投資模式：獨資企業(yè)，合資企業(yè) 契約模式：許可證模式，特許經營模式 進入國外市場方式的選擇： 內在因素：技術水平，產品年齡，產品在母公司戰(zhàn)略所占地位，品牌與廣告開支，對外直接投資的固定成本，企業(yè)的國際經營經驗。 外部因素：母國與東道國社會文化差異，東道國的管制，公司和東道國談判地位的演變 企業(yè)國際化進程及其戰(zhàn)略途徑（★）： 國際化經營的戰(zhàn)略類型： 本土獨立性和適應性 全球協(xié)作程度 高 低 高 跨國戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略 低 多國本土化戰(zhàn)略 國際戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略：形成以經驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益，轉移企業(yè)內的特殊競爭力，同時注意當地市場的需要 全球化戰(zhàn)略：向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家集中地進行生產經營活動 多國本土化戰(zhàn)略：滿足各地個性化需求，適應性強，成本結構高，無法獲得區(qū)位效益，高度分權 國際戰(zhàn)略：產品開發(fā)的職能留在母國，東道國建立制造和營銷職能，總部一般嚴格的控制產品與市場戰(zhàn)略的決策權適應性差，加大經營成本。 新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略：（★★★） 產業(yè)的全球化程度 高 躲閃著：通過轉向新業(yè)務或縫隙市場避開競爭 抗衡者：通過全球競爭發(fā)動進攻 低 防御者：利用國內市場的優(yōu)勢防衛(wèi) 擴張者：將企業(yè)的經驗轉移到周邊市場 適合于本土 可以向海外移植 新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源 ⑵戰(zhàn)略選擇過程（4個）： a制定戰(zhàn)略選擇方案：自下而上，自上而下和上下結合 b評估戰(zhàn)略備選方案：適宜性，可接受性和可行性 c選擇戰(zhàn)略 d制定戰(zhàn)略政策和計劃 ③戰(zhàn)略實施（如何將戰(zhàn)略轉化為實踐） 一，公司戰(zhàn)略與組織結構： 1、 組織結構的構成要素：分工（縱向分工：職權線，橫向分工：職能線）與整合。 2、 縱橫向分工結構：（★★） 縱向分工結構：高長型組織結構，扁平型組織結構 橫向分工結構： 優(yōu)點 缺點 適用范圍 創(chuàng)業(yè)型組織結構 結構簡單，責任分明，命令統(tǒng)一 要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務，一個人難以勝任 規(guī)模較小，生產技術比較簡單的小型企業(yè) 職能制組織結構 一是能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規(guī)模經濟，二是有利于培養(yǎng)職能專家，三是工作效率提高，四是董事會便于監(jiān)控各個部門 一是在協(xié)調不同職能時可能出現的問題，二是難以確定各項產品產生的盈虧，三是導致職能間發(fā)生沖突不能相互合作，四是決策制定機制會放慢反應速度 中小型的、產品品種比較單一、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定 簡單靜態(tài)環(huán)境 事業(yè)部制組織結構 M型企業(yè)組織結構（多部門結構） 便于企業(yè)持續(xù)增長，職權被分派到每個事業(yè)部，能夠對事業(yè)部的績效進行評估和比較 事業(yè)部之間沖突 具有較復雜的產品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè) 戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構（SBU） 降低了總部的控制跨度，減輕總部的信息過度情況，易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效 總部與事業(yè)部產品層的關系疏遠，戰(zhàn)略業(yè)務單位之間摩擦 規(guī)模較大的多元化經營企業(yè) 矩陣制組織結構 項目經理與項目關系更緊密，加強對市場關注，產品主管與區(qū)域主管聯(lián)系更直接，各部門互相交融，是企業(yè)具有多重定位 權力劃分不清晰，決策時間長 復雜動態(tài)環(huán)境 H型結構 國際化經營企業(yè)的組織結構 全球協(xié)作程度 高 全球化戰(zhàn)略 全球產品 分部結構 跨國戰(zhàn)略 跨國結構 低 國際戰(zhàn)略 國際部結構 多國本土化結構 全球區(qū)域分部結構 低 高 本土獨立性和適應能力 橫向分工結構的基本調節(jié)機制： 1） 相互適應，自行調整（創(chuàng)業(yè)型、矩陣制） 2） 直接指揮，直接控制（創(chuàng)業(yè)型） 3） 工作過程標準化（職能制） 4） 工作成果標準化（事業(yè)部制） 5） 技藝（知識）標準化（專業(yè)型企業(yè)） 6） 共同價值觀（理想型企業(yè)） 3、 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構（★★★） 企業(yè)發(fā)展階段與結構： 1）市場滲透戰(zhàn)略：數量擴大戰(zhàn)略階段，簡單的結構 2）市場開發(fā)戰(zhàn)略：地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段，職能部門 3）縱向一體化戰(zhàn)略：整合階段，事業(yè)部制 4）多元化經營戰(zhàn)略：矩陣制或經營業(yè)務單位結構 組織的戰(zhàn)略類型： 1） 防御型戰(zhàn)略組織：追求穩(wěn)定，技術效率是關鍵 2）開拓型戰(zhàn)略組織：動態(tài)環(huán)境，尋求和開發(fā)產品與市場機會是核心任務，采取有機的機制，缺乏效率性，很難獲得最大利潤 3）分析型戰(zhàn)略組織：試圖以最小風險、最大機會獲得利潤其應經營業(yè)務具有兩重性 4）反應型戰(zhàn)略組織：只有在上述都無法用時，才可能考慮。只適用于經營壟斷或被高度操縱的行業(yè)。 二、公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化 1、企業(yè)文化的類型（★★）：權力導向型、角色導向型、任務導向型、人員導向型 2、文化與績效（★★）： 企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑：簡化信息處理，補充正式控制，促進合作減少討價還價成本 文化、慣性和不良績效 企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件 3、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性（★★） 各種組織要素的變化 多 以企業(yè)使命為基礎 重新制定戰(zhàn)略 少 加強協(xié)同作用 根據文化進行管理 大 小 潛在一致性 3、 戰(zhàn)略控制 1、 戰(zhàn)略控制過程：（★★） 戰(zhàn)略失效：早期，偶然，晚期 戰(zhàn)略控制：是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施過程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施結果符合預期戰(zhàn)略目標的必要手段。 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟：1執(zhí)行策略檢查，2根據企業(yè)的使命目標，識別各個階段業(yè)績的里程碑（戰(zhàn)略目標），3設定目標實現層次，不需要專門定量，4對戰(zhàn)略過程進行正式監(jiān)控，5獎勵。 構建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應考慮的方面：鏈接性，多樣性，風險，變化，競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略性業(yè)績計量特征：1重點關注長期事項，大多數是股東財富，2有助于識別戰(zhàn)略成功原因，3通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學習，4提供的獎勵基礎是基于戰(zhàn)略性的事項不僅僅是某年業(yè)績。 識別成功關鍵因素的意義：1提醒管理層關注需要控制事項，并顯示出次要事項，2能夠轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業(yè)績指標，3能夠保證管理層定期收到企業(yè)關鍵信息，以指導信息系統(tǒng)發(fā)展，4能夠用于將組織的業(yè)績進行內部對比或者與競爭對手比較。 企業(yè)經營業(yè)績衡量： 股東觀 企業(yè)應基于股東的利益而存在，應該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標 利益相關者 每個利益相關者在一定程度上都對該企業(yè)具有依賴性，他們可能對企業(yè)做出相應要求，這些要求很可能與其他利益相關者相沖突 2、 戰(zhàn)略控制方法（★★） 1、預算類型：增量預算，零基預算 2、平衡計分卡的業(yè)績衡量方法： 含義：財務角度，顧客角度，內部流程角度，創(chuàng)新與學習角度（最大優(yōu)點） 特點：1為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力支持，2提高整體管理效率，3注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調，4提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識，5使企業(yè)信息負擔降到最少。 作用：1使得傳統(tǒng)績效管理從人員考核和評估工具轉變成戰(zhàn)略實施工具 2使領導者擁有全面統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行的工具 3平衡長期與短期、內部和外部、確保持續(xù)發(fā)展的管理工具 4被譽為75年來世界上最重要的管理工具和方法 3、統(tǒng)計分析與專題報告 3、 戰(zhàn)略管理中的權力與利益相關者 投資者與經理人員的矛盾與均衡：1鮑莫爾的銷售最大化模型2馬里斯的增長最大化模型3威廉森的經理效用最大化模型4彭羅斯的最佳投資戰(zhàn)略最大化模型 企業(yè)員工與企業(yè)的利益矛盾與均衡：列昂惕夫模型 權力與戰(zhàn)略過程： 1對抗：堅定和不合作 2和解：不堅定和合作 3協(xié)作：堅定和合作 4折中：中等堅定和中等合作 5規(guī)避：不堅定和不合作 2 戰(zhàn)略變革的管理 ①戰(zhàn)略變革的含義（★★） 漸進性變革：在企業(yè)周期中經常發(fā)生，穩(wěn)定的推進變化，影響企業(yè)體系的某些部分 革命性變革：在企業(yè)周期中不經常發(fā)生，全面轉化，影響整個企業(yè)體系。 戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段：連續(xù)階段、漸進階段、不斷改變階段、全面階段 ②戰(zhàn)略變革的動因（★） 外部環(huán)境變化、技術和工作方法的變化、產品和服務變化、管理及工作關系變化、組織結構和規(guī)模、并購后引起的變化。 ③戰(zhàn)略變革的類型（★★） 技術變革 產品和服務變革 結構和體系變革 人員變革 ④戰(zhàn)略變革的時機選擇（★★） 提前性變革 反應性變革 危機性變革 ⑤戰(zhàn)略變革的模式（★★） 變革的性質 漸進性 革命性 管理層的作用 積極主動 協(xié)調 計劃 消極被動 接受 迫使 ⑥戰(zhàn)略變革的主要任務 a調整企業(yè)理念：企業(yè)使命、經營思想和行為準則 b企業(yè)戰(zhàn)略重新定位：產品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍 c重新設計企業(yè)的組織結構 ⑦戰(zhàn)略變革的實現（★★） a變革模式的支持者對變革的廣泛認同：變革必須在最高領導層內部達成共識；變革得到中層管理者的支持；變革得到一般員工的支持 b變革受到的抵制原因和現實障礙：重要影響包括生理變化、環(huán)境變化和心理變化；面臨障礙：（文化障礙）業(yè)務活動習慣性、管理體系慣性、內部團隊抵抗變革、缺乏經驗和能力、整個組織的保守主義；（私人障礙）習慣、經濟收入、未知的恐懼、選擇性的信息處理 c克服變革阻力的策略：變革的節(jié)奏、變革的管理方式、變革的范圍。 風險管理 1、 風險與風險管理 1、風險的概念：未來的不確定性對企業(yè)實現經營目標的影響。 2、風險的種類（★★）：外部風險和內部風險 外部風險： 1政治風險：政府直接干預（不履行合同，貨幣不可兌換，不利的稅法，關稅壁壘，沒收資產或限制將利潤帶回母國），外匯管制的規(guī)定，進口配額和關稅，組織結構和要求最低持股比例，限制向東道國的銀行借款，沒收資產 2法律風險與合規(guī)風險：法律環(huán)境因素包括立法不完全，執(zhí)法不公正等，市場主體自身法律意識淡薄，交易相對方的失信、違約或欺詐 3社會文化風險 4技術風險：技術設計風險，技術研發(fā)風險，技術應用風險 5自然環(huán)境風險 6市場風險：產品或服務的價格及供需變化帶來的風險，能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化的風險，主要客戶、主要供應商的信用風險，稅收政策和利率、匯率、股票價格指數變化帶來的風險，潛在進入者、競爭者、替代品的競爭帶來的風險 7產業(yè)風險：產業(yè)（產品）生命周期階段，產業(yè)波動性，產業(yè)集中程度 內部風險： 1戰(zhàn)略風險：缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻發(fā)變動 2運營風險：企業(yè)產品結構、新產品研發(fā)方面可能引發(fā)的風險，新市場開發(fā)、市場營銷策略引發(fā)的風險，企業(yè)組織效能、管理現狀、企業(yè)文化、管理人員和重要業(yè)務流程中專業(yè)人員的知識結構專業(yè)經驗等引起的風險，期貨等衍生品業(yè)務中發(fā)生失誤帶來的風險，質量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導致的風險，因人員道德風險或業(yè)務控制系統(tǒng)失靈導致的風險，給企業(yè)造成損失的自然災害等風險，企業(yè)現有業(yè)務流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力方面引發(fā)的風險 3操作風險：員工、技術、舞弊、外部依賴、過程、外包 4財務風險 3、風險管理的內涵（★） a一個正在進行并貫穿整個企業(yè)的過程（全過程管理） b受到企業(yè)各個層次人員影響（全員參與） c戰(zhàn)略制定時得到應用（屬于戰(zhàn)略管理范疇） d適用于各個級別和單位企業(yè)，包括考慮風險組合（普遍適用性） e識別能夠影響企業(yè)及其風險管理的潛在事項（管理的重點） f能夠對企業(yè)的管理層和董事會提供合理保證（管理的局限性） g致力于實現一個或多個單獨但是類別相互重疊的目標（管理目標） 4、 風險管理的特征（★）：戰(zhàn)略性、全員化、專業(yè)性、二重性（損失最小化管理，不確定性管理，績效最優(yōu)化管理）、系統(tǒng)性 5、 風險管理目標（★）： A確保將風險控制在與公司總體目標相適應并可承受的范圍內 B確保內外部，尤其是企業(yè)與股東之間實現真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務報告 C確保遵守所有有關法律法規(guī) D確保企業(yè)有關規(guī)章制度和為實現經營目標而采取重大措施的貫徹實行，保障經營管理的有效性，提高經營活動的效率和效果，降低實現經營目標的不確定性 E確保企業(yè)建立針對各項重大風險發(fā)生后的危機處理計劃，保護企業(yè)不因災害性風險或認為失誤而遭受重大損失。 6、 風險管理基本流程（★★） A、收集風險管理初始信息：戰(zhàn)略方面、財務方面、市場方面、運營方面、法律方面 B、進行風險評估：步驟1風險辨識2風險分析3風險評價，方法：定性方法可采用問卷調查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標桿比較、管理層訪談、由專人主持的工作訪談和調查研究，定量方法可采用統(tǒng)計推論法、計算機模擬、失效模式與影響分析、事件樹分析 C、制定風險管理策略：風險承擔、風險規(guī)避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償、風險控制 D、提出和實施風險管理解決方案：外部（外包），內部（風險管理策略、組織職能、內部控制、信息系統(tǒng)） E、風險管理監(jiān)督與改進：內部審計至少每年一次進行監(jiān)督評價直接報送董事會。 7、 風險管理體系：5個 A風險管理策略 B風險理財措施 C風險管理的組織職能體系 D風險管理信息系統(tǒng) E內部控制系統(tǒng) 8、 風險管理技術與方法 方法 優(yōu)點 缺點 適用范圍 頭腦風暴法 1激發(fā)想象力，有助于發(fā)現新的風險和新的解決方案2讓主要的利益相關者參與其中，有助于全面溝通3速度較快并易于開展 1參與者缺乏必要技術及知識，無法提出有效意見2難保證過程的全面性3導致某些有重要觀點的人保持沉默4成本較高 充分發(fā)揮專家意見，風險識別階段定性分析 德爾菲法（專家意見法） 1觀點匿名，表達出那些不受歡迎的看法2避免重要任務占主導地位3方便實施4具有廣泛代表性 1權威人士影響他人2礙于情面不愿表達不同意見3出于自尊不愿改自己以前意見 專家一致性意見，風險識別階段定性分析 失效模式影響和危害度分析法 1廣泛適用于人力、設備和系統(tǒng)失效模式2識別組件失效模式及其原因和對系統(tǒng)影響3避免開支較大的設備改造4識別單點失效模式 1只能識別單個失效模式無法識別多個2除非得到充分控制并集中充分精力，否則研究工作耗時且開支較大 定性或定量 流程圖分析法 1清晰明了易于操作2發(fā)現風險點，為防范風險提供支持 依賴于專業(yè)人員水平 定性 馬爾科夫分析法 能夠計算出具有維修能力和多重降級狀態(tài)的系統(tǒng)概率 1假設概率是固定的2未來的狀態(tài)獨立于一切過去狀態(tài)3需要了解狀態(tài)各種概率 定量 風險評估系圖法 直觀明了 缺乏有效經驗證明和數據支持 定性 情景分析法 對于未來變化不大的給出比較精確的結果 1有些情景不夠現實2有些難點對結果有修正作用3數據隨機性，結果不切實際 定性和定量 敏感性分析法 1提供有價值參考信息2為風險分析指明方向3制定緊急預案 1數據經常缺乏2沒有考慮不確定因素 定量 事件樹分析法 1顯示潛在情形2說明時機、依賴性3體現事件順序 1可能錯過初始重要信息2只分析某個系統(tǒng)的成功或故障3任何路徑都取決于以前的分支點出事項 定性和定量 決策樹法 1清楚圖解說明2計算最優(yōu)路徑 1過于復雜2簡化環(huán)境3使用范圍有限4主觀性大 定量 統(tǒng)計推論法 1數據可靠下簡單易行2結果準確率高 1歷史不一定適用未來2外推結果可能產生較大偏差 全部 9、 風險管理的其他相關問題（★★） A風險管理的效益：成本節(jié)約、改進產品和服務周期、對于整體經濟資本的更低要求、更好的在業(yè)務部門之間進行資源調配、對融資成本影響、有風險意識經營文化和問責制、改進管理重點、增強信譽和透明度、提升利潤質量 B風險管理成本：以風險為基點（預防成本、糾正成本、懲治成本、損失成本）以風險管理為基點（進入成本、維持成本、評估成本、處置成本） C風險管理文化：溝通、協(xié)作、聯(lián)系 2、 公司治理 1、 公司治理的基本理論 A、公司治理的概念（★）：1公司治理是一種規(guī)范公司所有者、董事會和管理層的制度安排，2公司治理是一種對公司內部和外部的制衡體系，以保證公司對其所有的利益相關者履行受托責任，并且以一種對社會負責的方式開展各地區(qū)的業(yè)務經營活動3公司治理的目的是用來幫助確保公司資產的恰當經管的所有人員和所執(zhí)行的所有程序和活動 B、代理理論（★）：首要假設就是委托人和代理人的目標有沖突，另一假設就是委托人想要檢驗、核實受托人的行為是困難的并且這種成本很高?？偞沓杀景ǎ何腥说谋O(jiān)管成本、代理人的約束成本和剩余損失 C、利益相關者理論（★）：是指企業(yè)的經營管理者為綜合平衡各個利益相關者的利益要求而進行的管理活動 D、公司治理的參與各方（★）：a、公司內部的公司治理直接參與者：執(zhí)行管理者、董事會、審計委員會（目的是監(jiān)督會計和財務報告過程，以及內部和外部審計師），b、公司治理的促進者：內部審計師、外部審計師、分析師、公司的所有者，c、證券監(jiān)管機構和準則指定機構 E、公司治理的基本原則（★★）：1建立完善的組織機構，2明確董事會的角色和責任，3提倡正直及道德行為（防止擁有內幕信息的人員利用內幕信息對公司證券進行交易），4維護財務報告的誠信及外部審計的獨立性，5及時披露信息和提高透明度，6鼓勵建立內部審計部門，7尊重股東權利，8確認利益相關者的合法權益，9鼓勵提升業(yè)績，10公平的薪酬和責任 2、 投資者和董事會在公司治理中的作用 A、所有權結構與公司治理（★） B、董事會的職權及其在公司治理中的作用（★★） 1董事會成員的行為應當建立在一個充分可靠信息的基礎上，忠實誠信、勤勉盡責、根據公司和股東的最大利益履行職責（一家公司被其他的企業(yè)控制，忠誠義務要求董事會成員對本公司和本公司股東負責，而非對控制方負責） 2如果董事會的決策可能對不同的股東團體產生不同的影響，董事會應平等的對待所有的股東，在履行其職責時，董事會不應被視作、也不應被當做不同支持者的個別代表的集合體 3董事會應該建立高水平的倫理道德標準 4董事會對公司事務應該能夠行使客觀獨立的判斷 5為了履行職責，董事會成員應該有渠道掌握準確的、關鍵、及時的信息 C、董事會與高級管理層角色分離（★★）：董事會主席和首席執(zhí)行官的角色分離，不分離情況下指定一名非執(zhí)行管理人員或外部人員為首席董事來召集董事會 1） 董事會應履行的關鍵職能： 1審查和指導制定公司戰(zhàn)略、重要的行動計劃、風險對策、年度預算和商業(yè)計劃、制定績效目標、監(jiān)督目標的執(zhí)行和企業(yè)績效的實現、監(jiān)督重要的資金支出、收購和出售行為 2監(jiān)控公司的治理實踐成效，在需要的時候加以方向上的干預 3選擇、確定報酬、監(jiān)控關鍵的經營主管人員，在必要的時候，更換關鍵的經營主管人員，監(jiān)督更換計劃 4協(xié)調關鍵經營主管人員和董事會的薪酬，使之與公司和股東長期利益保持一致 5保證董事會的選聘和任命過程的正規(guī)化、透明性 6監(jiān)管經營層、董事會成員和股東之間潛在的利益沖突，包括公司財產的濫用和關聯(lián)交易的舞弊 7確保會計財務的真實性 8監(jiān)督信息披露和對外溝通的過程 2）董事會和管理層的作用：企業(yè)控制和問責機制，任免首席執(zhí)行官，批準任免財務總監(jiān)，等 D、獨立董事、審計委員會在公司治理中的作用（★★） 1）可能影響獨立董事獨立性因素： a、最近5年內曾是公司或控股公司的雇員 b、最近3年曾經在與公司重要部門有直接或間接業(yè)務聯(lián)系的業(yè)務工作，或曾在與公司有上述關系的公司擔任合伙人、股東、董事或高級管理人員 c、曾經收取過公司除董事津貼外的額外薪酬，參與過公司的股票期權計劃、績效計劃或是公司養(yǎng)老金計劃的成員 d、直系親屬擔任公司的顧問、董事或高級管理人員 e、與其他董事通過其他公司存在交叉任職或有重要關系 f、代表某個公司的某個股東 g、在董事會第一次選舉時起在董事會中的任職超過9年 2）獨立董事的角色：戰(zhàn)略角色、監(jiān)督或績效角色、風險角色、人事管理角色 3）審計委員會在公司治理中的作用：主要是和外部審計的 E機構投資者的行動主義與公司治理（★★） 1）機構投資者的行動主義內涵：參與對話過程，積極在股東大會中行使表決權，積極關注所投資公司的董事會成員構成，聯(lián)合向公司管理層提出公司戰(zhàn)略和經營建議。目的是影響所投資公司的未來發(fā)展 2）機構投資者行動主義改善公司治理的方式：1以受托人地位行使表決權，2以受托人地位行使投票權，3在不濫用情況下，大股東、機構投資者和個人投資者可以對有關股東的基本權利進行相互協(xié)商 3、 信息披露和外部監(jiān)督在公司治理中的作用 A信息披露在公司治理中的作用（★）： 1）基本作用：提高和改進信息披露可以使公司向股東提供更有價值的信息，減少信息不對稱，從而有效節(jié)約代理成本 B信息披露內容（★★）：財務會計信息、非財務會計信息、審計信息 （公司至少披露：公司的財務和業(yè)績狀況、公司的經營目標、主要股權和投票權、對董事會成員的和關鍵人員的薪酬政策和董事會成員信息、關聯(lián)交易、可預期的風險因素、關于員工和其他利益相關者的問題、治理結構和政策及其實施程序） C注冊會計師在公司治理中的作用（★★）： a年度財務報表的注冊會計師審計制度是公司治理的基石 b外部注冊會計師應對股東負責，并對公司負有義務，在審計中具備專業(yè)審慎的素養(yǎng) cCPA在審計中的獨立性 D政府及有關監(jiān)管機構在公司治理中的作用（★） 3、 風險管理框架下的內部控制 1、 內部控制概述 A、COSO委員會關于內部控制的定義與框架（★） 1定義：公司的董事會、管理層及其他人士為實現以下目標提供合理保證而實施的程序：運營的效益和效率，財務報告的可靠性和遵守適用的法律法規(guī)。并特別指出：內部控制是一個實現目標的程序及方法而其本身并非目標，內部控制只提供合理保證而非絕對保證，內部控制要由企業(yè)各級人員實施與配合 2要素：控制環(huán)境，風險評估，控制活動，信息與溝通，監(jiān)控 B、我國內控規(guī)范體系（★）： a企業(yè)內部控制基本規(guī)范：統(tǒng)領作用 b企業(yè)內部控制應用指引：主體地位 c企業(yè)內部控制評價指引和企業(yè)內部控制審計指引：評價與檢驗 2、 內部控制要素 A控制環(huán)境（★★★）包括員工的正直、道德價值觀和能力，管理當局的理念和經營風格，管理當局確立權威性和責任、組織和開發(fā)員工的方法等，直接影響企業(yè)員工的控制意識，是其他四項基礎 a、原則： 1企業(yè)對誠信和道德價值觀做出承諾 2董事會獨立于管理層，對內部控制的制定及其績效施以監(jiān)控 3管理層在董事會的監(jiān)控下，建立目標實現過程中所涉及的組織架構、報告路徑以及適當的權力和責任 4企業(yè)致力于吸引、發(fā)展和留住優(yōu)秀人才，以配合企業(yè)目標達成 5企業(yè)根據其目標，使員工各自擔負起內部控制的相關責任 b、要求： 1建立規(guī)范的公司治理結構和議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責權限，形成科學有效的職責分工和制衡機制 2董事會負責內部控制的建立健全和有效實施，監(jiān)事會對董事會建立與實施內部控制進行監(jiān)督 3企業(yè)應當在董事會下設立審計委員會 4明確職責權限，將權利與責任落實到各責任單位 5企業(yè)應當加強內部審計工作，保證內部審計機構設置、人員配備和工作的獨立性 6制定有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策 7企業(yè)應當將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標準，切實加強員工培訓和繼續(xù)教育，不斷提升員工素質 8企業(yè)應當加強文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神，樹立現代管理理念，強化風險意識 9加強法制教育，增強法制觀念 B、風險評估（★★★）為了達成組織目標而對相關的風險所進行的辨別和分析 a、原則 1企業(yè)制定足夠清晰的目標，以便識別和評估有關目標所涉及的風險 2企業(yè)從全范圍的角度來識別實現目標所涉及的風險，分析風險，并據此決定應如何管理 3企業(yè)在評估影響目實現的風險時，考慮潛在的舞弊行為 4企業(yè)識別并評估可能會對內部控制系統(tǒng)產生重大影響的變更 b、要求 1企業(yè)應根據設定的控制目標，全面系統(tǒng)持續(xù)的收集相關信息，結合實際情況及時進行風險評估 2應當準確識別與實現控制目標相關的內部風險和外部風險，確定相應的風險承受度 3識別內部風險 4識別外部風險 5采取定性與定量結合的方法，按照風險發(fā)生的可能性及其影響程度等對識別出的風險進行分析排序，確定關注重點和優(yōu)先控制的風險 6根據風險分析結果，結合風險承受度，權衡風險與收益，確定風險應對策略 7綜合運用風險規(guī)避、風險降低、風險分擔和風險承受等策略，實現對風險的有效控制 8結合情況及時調整風險應對策略 C、控制活動（★★★）為了確保實現管理當局目標而采取的政策和程序 a、原則 1企業(yè)選擇并制定有助將目標實現風險降低至可接受水平的控制活動 2為用以支持目標實現的技術選擇并制定一般控制政策 3通過政策和程序來部署控制活動：政策用來確定所期望的目標，程序則將政策付諸于行動 b、要求 1 運用相應的控制措施，將風險控制在可承受范圍