【企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理】形成性考核冊(cè)答案14
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1、 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)參考答案 作業(yè)一 一、單項(xiàng)選擇題 BCBAB ACBDB 二、多項(xiàng)選擇題 ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD 三、判斷題 對(duì) 錯(cuò) 錯(cuò) 錯(cuò) 錯(cuò) 對(duì) 對(duì) 錯(cuò) 對(duì) 錯(cuò) 四、理論要點(diǎn)題 1.請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析 答:從母公司角度,金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在: (1) 資本控制資源能力的放大 (2) 收益相對(duì)較高 (3) 風(fēng)險(xiǎn)分散 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯,主要表現(xiàn)在: (1) 稅負(fù)較重 (2) 高杠桿性 (3) “金字塔”風(fēng)險(xiǎn) 2.
2、企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些? 答:(1)資本及融資優(yōu)勢(shì) (2)產(chǎn)品設(shè)計(jì),生產(chǎn),服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)。 (3)管理能力與管理優(yōu)勢(shì) 3.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型?各有什么優(yōu)缺點(diǎn)? 答:一、U型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn):(1)總部管理所有業(yè)務(wù)(2)簡(jiǎn)化控制機(jī)構(gòu)(3)明確的責(zé)任分工(4)職能部門垂直管理 缺點(diǎn):(1)總部管理層負(fù)擔(dān)重(2)容易忽視戰(zhàn)略問(wèn)題(3)難以處理多元化業(yè)務(wù)(4)職能部門的協(xié)作比較困難 二、M型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn):(1)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確(2)便于衡量各分部績(jī)效(3)利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略(4)總部強(qiáng)化集中服務(wù) 缺點(diǎn):(1)各分
3、部間存在利益沖突(2)管理成本,協(xié)調(diào)成本高(3)分部規(guī)??赡芴蠖焕诳刂? 三、H型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn):(1)總部管理費(fèi)用較低(2)可彌補(bǔ)虧損子公司損失(3)總部風(fēng)險(xiǎn)分散(4)總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司 (5)便于實(shí)施的分權(quán)管理 缺點(diǎn):(1)不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)(2)業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性(3)難以集中控制 4.分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn) 答:一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn):(1)集團(tuán)總部統(tǒng)一決策(2)最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)(3)有利于發(fā)揮總公司管理 缺點(diǎn):(1)決策風(fēng)險(xiǎn)(2)
4、不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性(3)降低應(yīng)變能力 二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理 優(yōu)點(diǎn):(1)有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性(2)具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性 (3)總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 缺點(diǎn):(1)不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合(2)職能失調(diào)(3)管理弱化 三、混合式財(cái)務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn):調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點(diǎn):很難把握“權(quán)力劃分”的度。 五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于800字的分析短文 1.產(chǎn)業(yè)型多元
5、化企業(yè)集團(tuán) 2. 集團(tuán)總部管理定位 答: 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)(參考) 第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì),因此可以帶來(lái)資本配置效率的提高。從以上論述可以看出,云天化立足于化工產(chǎn)業(yè),所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān),十分注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng),由于云天化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭企業(yè),經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展,在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn),也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì),在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí),擁有更為豐富的信息資源。以云天化國(guó)際化工有限公司為例,云天化國(guó)際化工股份有限公司(簡(jiǎn)稱云天化國(guó)際)是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司,對(duì)所屬的云南富瑞
6、化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司,在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中,通過(guò)資源的重新配置與整合,一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì);一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì),使優(yōu)勢(shì)資源集中,整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá)77億元,凈資產(chǎn)24億元,擁有高濃度磷復(fù)肥420萬(wàn)噸的年生產(chǎn)能力,可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首,亞洲第一,世界第三,形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。
7、 第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出,云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無(wú)論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的,都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易,并且予以充分披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比,在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為,德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬(wàn)元,內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲,成為利益輸送的渠道,因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用,導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率,最終導(dǎo)致德隆的倒閉,而云天化卻獲得了成功。 集團(tuán)總部管理定位 集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利
8、的經(jīng)營(yíng)單位,要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn):(1)集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位,甚至是唯一單位,資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心,設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部,統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下,集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng),在理論上有兩種模式:沒(méi)有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無(wú)疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式,擁有較大的研究與開(kāi)發(fā)權(quán)力,和母公司設(shè)立代銷公司(分公司),統(tǒng)一負(fù)責(zé)
9、集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù),集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制,并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)辦公室,由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 這種營(yíng)銷體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化,給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度,提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率,降低廣告和營(yíng)銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障,而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然,總部的能力也是有限的,必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn),始終牢記總部的性質(zhì)和定位,切忌本末倒置。 集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶?/p>
10、公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人,都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來(lái)看,分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來(lái)說(shuō),集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán),由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來(lái)說(shuō),集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制,對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過(guò)子公司的董事會(huì)來(lái)進(jìn)行。也就是說(shuō),無(wú)論控股和非控股股東只能通過(guò)其委派的董事來(lái)實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過(guò)類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法
11、,勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。 作業(yè)2: 一、單項(xiàng)選擇題 BAACD CDACD 二、多項(xiàng)選擇題 ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE 三、判斷題 對(duì) 錯(cuò) 對(duì) 錯(cuò) 錯(cuò) 對(duì) 錯(cuò) 對(duì) 對(duì) 錯(cuò) 四、理論要點(diǎn)題 1.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過(guò)程 答:企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程主要包括:戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià);戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。 2.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義 答:在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化,如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義,財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和
12、財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部,集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和 3.詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇 答:投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置,投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式,企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式?!靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過(guò)在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu),以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?!安①?gòu)”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購(gòu)方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。 4.對(duì)比說(shuō)明并購(gòu)支付方式的種類 答:一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款,是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最
13、受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。 二、股票對(duì)價(jià)方式 股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán),這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出,從而在并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力,減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 三、杠桿收購(gòu)方式 杠桿收購(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)買目標(biāo)公司的股權(quán),取得控制權(quán)后,再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩睢? 四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債,承諾在未來(lái)的時(shí)期內(nèi)分期,分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。 五、計(jì)算及案例分析題 1.案例分析題 華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司……………. 答:(1)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化
14、發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組,分為五個(gè)部分即:消費(fèi)者的生產(chǎn),分銷以及相關(guān)服務(wù);以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù);以住宅開(kāi)發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤(rùn)中心推出一套6S管理模式 (2)利潤(rùn)中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán),是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。 為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要,由利潤(rùn)中心過(guò)度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)彌補(bǔ)6s的不足。 (3)6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系,使財(cái)務(wù)管理高度透明,防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞,通過(guò)6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告,集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息,加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利
15、潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。 2.計(jì)算題 假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份,該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬(wàn)元,其資產(chǎn)收益率(也稱投資報(bào)酬率,定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率)為20%,負(fù)債的利率為8%,所得稅率為40%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況:一是保守型30:70,二是激進(jìn)型70:30。 對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率,并分析二者的權(quán)益情況。 解: 列表計(jì)算如下: 保守型 激進(jìn)型 息稅前利潤(rùn)(萬(wàn)元 ) 200
16、 200 利息(萬(wàn)元) 24 56 稅前利潤(rùn)(萬(wàn)元) 176 144 所得稅(萬(wàn)元) 70.4 57.6 稅后凈利(萬(wàn)元) 105.6 86.4 稅后凈利中母公司權(quán)益(萬(wàn)元) 63.36 51.84 母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率(%) 15.09% 28.8% 母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額 母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額
17、資本所占比重母公司投資比例 由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出: 由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同,激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高。所以,對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司,可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿,這樣,較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。 3.計(jì)算題 2009年底……… 解: 整合后的K公司 =(-4000)/(1+5%)1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760萬(wàn)元 明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%*(1+5%)-5=93600萬(wàn)元 預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=16760+93
18、600+6500-3000=113860萬(wàn)元 不整合的K公司 =2000/(1+8%)1+2500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942萬(wàn)元 明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%*(1+8%)-5=39100萬(wàn)元 預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=15942+39100=55042萬(wàn)元 L公司的股權(quán)價(jià)值=113860-55042=58818萬(wàn)元 作業(yè)3 一、單項(xiàng)選擇題 CBBCC ACBAC 二、多項(xiàng)選擇題 BCD CDE ACE ABCE BCD BCDE AE ABCDE ADE ABD 三、判斷
19、題 錯(cuò) 對(duì) 錯(cuò) 錯(cuò) 對(duì) 錯(cuò) 對(duì) 對(duì) 錯(cuò) 錯(cuò) 四、理論要點(diǎn)題 1.企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么? 答:(1)統(tǒng)一規(guī)劃 (2)重點(diǎn)決策 (3)授權(quán)管理 2.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式 答:(1)總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式 (2)總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式 (3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式 (4)財(cái)務(wù)公司模式 3.怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式 答:(1)全資子公司 (2)控股子公司 (3)參股公司 4.怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整 答:預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范 預(yù)算調(diào)整程序:(1)調(diào)整申請(qǐng)(2)調(diào)整
20、審議(3)調(diào)整批復(fù)及下達(dá) 五、計(jì)算及案例分析題 1.案例分析題 2003年,TCL集團(tuán)……… 答:1.(1)集團(tuán)公司股東利益最大化(2)上市徹底 2.特點(diǎn):一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定,大股東無(wú)意減持 二、市場(chǎng)機(jī)制嚴(yán)重低估,股東套現(xiàn)弱沖動(dòng) 三、品牌價(jià)值魅力無(wú)限,核心競(jìng)爭(zhēng)顯優(yōu)勢(shì) 四、行業(yè)介入門檻較高,長(zhǎng)跑能力展身手 3.寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同,整體上市后,上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由原來(lái)的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來(lái)說(shuō),整體上市并沒(méi)有起到更多的積極作用。 2.計(jì)算題 甲公司2009年12月31日……… 解:外部
21、融資需要量=(100/12*1.5)-(50/12*1.5)-13.5*12%*(1-50%) =12.5-7.06 =5.44億元 3.計(jì)算題 某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司,自身的總資產(chǎn)為2000萬(wàn)元,資產(chǎn)負(fù)債率為30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司,母公司對(duì)三家子公司的投資總額為1000萬(wàn)元,對(duì)各子公司的投資及所占股份見(jiàn)下表: 子公司 母公司投資額(萬(wàn)元) 母公司所占股份(%) 甲公司 400 100% 乙公司 350 80% 丙公司 250 65% 假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本
22、報(bào)酬率為12%,且母公司的收益的80%來(lái)源于子公司的投資收益,各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要求: (1)計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn); (2)計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額; (3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望,試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤(rùn)。 解:(1)母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=2000(1-30%)12%=168萬(wàn)元 (2)子公司的貢獻(xiàn)份額: 甲公司的貢獻(xiàn)份額=16880%(400/1000)=53.76萬(wàn)元 乙公司的貢獻(xiàn)份額=16880%(350/1000)=47.04萬(wàn)元 丙公司的貢獻(xiàn)份額=16880%(250/1000)=33.60萬(wàn)元 (3)三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn): 甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=53.76100%=53.76萬(wàn)元 乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=47.0480%=58.80萬(wàn)元 丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=33.665%=51.69萬(wàn)元
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