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1、智力型團隊激勵薪酬的“二次分配”機制研究 一、智力型團隊激勵薪酬的概念與特點 （1）激勵薪酬的概念 激勵薪酬又稱可變薪酬，因其發(fā)放往往與績效掛鉤所以也稱之為績效薪酬。智力型團隊的激勵薪酬通常指智力型團隊部分或完全達到某一事先制定的工作目標(biāo)而受到的獎勵1。 （2）智力型團隊研發(fā)團隊激勵薪酬的特點 智力型團隊激勵薪酬特點主要表現(xiàn)在：分配過程的傳遞性——兩次分配。個體激勵薪酬計劃中，個人激勵薪酬分配一步到位，而智力型團隊激勵薪酬顯著特點是分配上的傳遞性，稱之為兩次分配。即首先根據(jù)團隊整體業(yè)績確定團隊激勵薪酬分配額度，其次激勵薪酬在團隊內(nèi)部的分配。團隊激勵薪酬的兩次分配的特性是由智力型團隊激

2、勵的特點決定的。智力型團隊激勵薪酬要解決的是從薪酬制度上的團隊激勵問題，要達到完美的團隊激勵效果，需要關(guān)注兩個層次即團隊整體和個人的激勵，并且二者應(yīng)具有統(tǒng)一性。 作為整體，團隊具有一定程度上的類似個體的特性，比如團隊整體對自己的產(chǎn)出負責(zé)。因而在整體激勵上主要是如何確立一個類似于個人的激勵薪酬考核體系，以及如何確立一個組織和團隊的利益分享機制，以利于最大限度地實施整體的激勵。這是智力型團隊激勵薪酬的“一次分配”需要解決的問題。 團隊是由個體組成，要使團隊滿意必須使個體滿意，要使團隊得到激勵，個體激勵是基礎(chǔ)。從薪酬制度而言，個體的激勵則是一個內(nèi)部利益分享機制問題，一個區(qū)別個人貢獻激勵的問題。這

3、是智力型團隊激勵薪酬的“二次分配”需要解決的問題2。 激勵薪酬內(nèi)部分配最終會影響到下次的激勵薪酬分配總量，故而兩個層次激勵相輔相成，具有內(nèi)在統(tǒng)一性。本文重點對智力型團隊激勵薪酬的“二次分配”進行分析。 二、智力型團隊激勵薪酬的“二次分配”模型 （1）“二次分配”要解決的問題 “二次分配”是指智力型團隊總體激勵薪酬在團隊內(nèi)部分享的過程。組織之所以不能直接進行團隊激勵薪酬的直接分配，一方面是由于團隊激勵的需要，更主要的原因還是由于信息不對稱以及由信息不對稱引起搭便車現(xiàn)象，致使組織難以區(qū)分個人績效從而直接行使獎勵權(quán)。在團隊生產(chǎn)中，總產(chǎn)出往往是可被觀測的關(guān)于投入的唯一信號。此時，即使生產(chǎn)過程沒

4、有不確定性，團隊成員也有動機偷懶，因為偷懶不會被發(fā)現(xiàn)，此即所謂“搭便車”現(xiàn)象。由于無法估算成員對團隊產(chǎn)出的個人貢獻，比起單個代理人的情形，團隊激勵契約的設(shè)計要復(fù)雜得多。在智力型團隊激勵薪酬的“二次分配”中，筆者致力于尋找滿足預(yù)算平衡的帕累托最優(yōu)分配制度。這里的預(yù)算平衡是指團隊成員的所得之和等于團隊總產(chǎn)出，而要解決的中心問題便是搭便車的問題[3]。 （2）“二次分配”模型的構(gòu)建 由于信息不對稱以及團隊工作的關(guān)聯(lián)性，從而組織難以確定個人績效。于是尋找降低信息不對稱程度的一種方式則是自然而然的選擇。最能了解團隊成員的莫過于他的伙伴，即使專門設(shè)立的監(jiān)督者對一個人的監(jiān)測也達不到這種程度，因而可考慮設(shè)

5、計一個內(nèi)化的激勵薪酬分配制度，形成一個內(nèi)生的激勵約束制度[4]。 組織行為學(xué)的有關(guān)理論研究表明：懲罰是一種負強化，局限性較大，主要表現(xiàn)在不可避免地導(dǎo)致被懲罰者出現(xiàn)挫折行為和挫折心理，影響其積極性，以至于使人際關(guān)系激化。管理中常用的另一種方式是通過直接滿足人們的物質(zhì)和精神需求調(diào)動積極性，是一種較理想的手段。 三、“二次分配”模型的應(yīng)用 “二次分配”模型的意義在于，在智力型團隊激勵薪酬的二次分配中，可以調(diào)動內(nèi)部監(jiān)督機制，通過內(nèi)部的業(yè)績標(biāo)兵選舉來克服傳統(tǒng)上的引進監(jiān)督者所帶來的各種問題。“二次分配”模型的應(yīng)用中，需要注意以下問題。 （1）不同產(chǎn)出情況下的激勵薪酬分配 1）產(chǎn)出低于最優(yōu)時的激

6、勵薪酬的分配 由模型可知，當(dāng)產(chǎn)出未達帕累托最優(yōu)時，團隊整體是沒有激勵薪酬的，因而具體到每個成員只有基本工資，激勵薪酬皆為零。應(yīng)該說實行的是集體的懲罰，而且在現(xiàn)實當(dāng)中也往往如此，當(dāng)智力型團隊沒有達到預(yù)定目標(biāo)，往往沒有績效獎金，即激勵薪酬。 2）產(chǎn)出達到或超出最優(yōu)時的激勵薪酬分配 由模型可知當(dāng)產(chǎn)出達到帕累托最優(yōu)時，全體成員均分團隊激勵薪酬。這里面的最優(yōu)產(chǎn)出可理解為預(yù)先給智力型團隊制定的目標(biāo)，當(dāng)達到目標(biāo)時全體均分獎金；當(dāng)超出目標(biāo)時，選出“業(yè)績標(biāo)兵”，將超出目標(biāo)的“剩余”獎勵給“業(yè)績標(biāo)兵”，其他成員獲得的獎金和達到目標(biāo)時一樣的獎金[5]。 通過比較會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)研發(fā)團隊剛好達到預(yù)定目標(biāo)時，成員均分

7、獎金。從整體動態(tài)的角度看，這并不是“大鍋飯”?！按箦侊垺笔且环N事先確立的制度，并且具有不斷重復(fù)的特性，無論在什么情況下，分配均以“大鍋飯”進行，因而缺乏激勵性。而這里的“大鍋飯”僅是本文分配方式的一個片斷，成員有改變“大鍋飯”的可能。若不幸落入“大鍋飯”那也是群體和個人“選擇”的結(jié)果。若不滿“大鍋飯”可以通過個人努力來改變團隊產(chǎn)出從而改變自己的薪酬分配選擇，以達到打破“大鍋飯”的目的。傳統(tǒng)的“大鍋飯”個人是不能打破的，而這里則個人可以有打破的機會。 作為一種分配制度，筆者從個體的角度來分析其有效性(即避免個人偷懶和搭便車)。 假定個人有兩種選擇：努力工作或偷懶。 ①若選擇偷懶，當(dāng)團隊產(chǎn)出

8、低于最優(yōu)時，其激勵薪酬為零，并且在“替罪羊”制度下，則可能當(dāng)選為“替罪羊”遭受巨額懲罰；在Massacre分配方式下，受到處罰的概率更大。當(dāng)團隊產(chǎn)出達到預(yù)定目標(biāo)，那么偷懶者和標(biāo)兵所得一致，逃過處罰；當(dāng)團隊產(chǎn)出超出最優(yōu)時，偷懶者當(dāng)選業(yè)績標(biāo)兵的概率不大(因為業(yè)績標(biāo)兵由內(nèi)部選舉，偷懶者較容易受到觀察)?？傊?，選擇偷懶，難以混到“大鍋飯”，并且由于個人的偷懶致使團隊達不到最優(yōu)產(chǎn)出的可能性增大，其激勵薪酬為零甚至為負的概率相當(dāng)大[5]。 ②若選擇努力，當(dāng)團隊產(chǎn)出低于最優(yōu)時，激勵薪酬為零。在“替罪羊”或Massacre制度下，因其努力，故而不會當(dāng)選“替罪羊”且有可能當(dāng)選“幸存者”，較之零激勵薪酬激勵效果

9、稍好；若產(chǎn)出為最優(yōu)得到等額激勵薪酬：若產(chǎn)出超出最優(yōu)，那么選擇努力則當(dāng)選業(yè)績標(biāo)兵概率加大，有可能獲得重獎。并且由于個人努力使團隊產(chǎn)出達到最優(yōu)的概率加大，從而自己獲得重獎的概率加大，有較好的激勵效果。 總之，偷懶者受到懲罰的可能性最大而獲重獎的機會最小，努力者獲得重獎的機會最大而遭受懲罰的可能性最小，故而能對搭便車者有較好的約束作用。 （2）業(yè)績標(biāo)兵的選舉問題 業(yè)績標(biāo)兵的選舉直接針對獎勵，因而，團隊內(nèi)部勢必會為業(yè)績標(biāo)兵的選舉展開激烈爭奪，而智力型團隊的工作方式又決定了缺乏衡量個體工作績效的客觀指標(biāo)(以便于第三方“論功行賞”)，這樣，業(yè)績標(biāo)兵只能是“選”出來而不能“評”出來，那么選舉的客觀公正

10、至關(guān)重要。因為若真正優(yōu)秀的團隊成員不能當(dāng)選為業(yè)績標(biāo)兵，業(yè)績平平者竊居此位，長久下去，優(yōu)秀者的積極性會受到抑制，而平庸者得不到鞭策，整個激勵體系歸于瓦解[6]。 在實際應(yīng)用中，要處理好業(yè)績標(biāo)兵的選舉問題。 首先，業(yè)績標(biāo)兵應(yīng)基于“內(nèi)部選舉”的大原則。雖然，內(nèi)部選舉由其種種弊端，但不能“因噎廢食”，而欽定標(biāo)兵更是萬萬不可取，“獨裁不能取代民主”。 其次，團隊合作不是“一錘子”買賣，而是多次重復(fù)博弈的結(jié)果。雖然從理論上說在選舉中可能會出現(xiàn)上述幾種情形，但那是一次博弈的結(jié)果。若考慮團隊績效深層次的因素，就會發(fā)現(xiàn)，實際標(biāo)兵選舉不至于如此糟糕。因為，一次影響惡劣的標(biāo)兵選舉，其影響的是下次團隊的績效和獎

11、金，當(dāng)下次產(chǎn)出達不到帕累托產(chǎn)出時，績效獎金甚至為零，對全體的傷害顯而易見，“飲雞止渴”終非理性之舉。 最后，應(yīng)加強團隊成員之間的相互溝通和信任，因為選舉結(jié)果的公平合理，對整體而言是有益的，任何人只要其努力，皆有可能當(dāng)選為業(yè)績標(biāo)兵。至于信任，則受合作交往的頻率影響。而團隊規(guī)模較大的話，則成員間的交往接觸機會必然減少，因而將團隊規(guī)模控制在一定規(guī)模是非常必要的。一般而言，十人以下較為適宜。 另外，業(yè)績標(biāo)兵人數(shù)也是考慮的因素，根據(jù)模型似乎只有一人當(dāng)選業(yè)績標(biāo)兵。而在實際過程中，適當(dāng)擴大業(yè)績標(biāo)兵的人數(shù)，也可適當(dāng)提高激勵的效果，同時也可避免業(yè)績標(biāo)兵名額的過度稀缺，以至于引起選舉中的不正當(dāng)競爭行為。 （

12、3）智力型團隊負責(zé)人和一般研發(fā)成員的薪酬 在上面分配模型中，筆者忽略了智力型團隊負責(zé)人和一般成員的薪酬差距，而在實際的智力型團隊中，研發(fā)負責(zé)人的薪酬是遠高于普通員工的。其基本薪酬和激勵薪酬均高于一般團隊人員[7]。 就基本工資而言，負責(zé)人一般是遠高于一般成員的，基本工資代表了對個人過去成就的肯定，是對一個人能力的評價，其決定因素一般為學(xué)歷、知識、工作經(jīng)歷等。研發(fā)負責(zé)人一般具有較高的學(xué)歷、非常豐富的研發(fā)工作經(jīng)驗、深厚的行業(yè)知識，因而，其基本工資比一般隊員高是可以理解和接受的。 問題的關(guān)鍵是在激勵薪酬。普通成員的激勵薪酬由團隊績效和個人績效共同決定，那么理論上，研發(fā)團隊負責(zé)人的激勵薪酬也應(yīng)該

13、取決于這兩種因素，但在實踐中，研發(fā)負責(zé)人的激勵薪酬僅取決于團隊績效。若團隊績效達到或超出帕累托最優(yōu)，那么負責(zé)人會自動獲得其不菲的激勵薪酬，而不管他對整體團隊績效的貢獻有多大；普通員工即使團隊產(chǎn)出超出帕累托最優(yōu)，若沒有被評選為業(yè)績標(biāo)兵，也得不到額外的獎勵。這顯然是不公平的，可考慮如下方案。 首先，為體現(xiàn)團隊負責(zé)人對整個團隊的責(zé)任，其薪酬中激勵薪酬的比例應(yīng)高于普通成員。并且若團隊績效連續(xù)達不到帕累托最優(yōu)產(chǎn)出，可考慮調(diào)整其基本工資，這樣可避免負責(zé)人拿著高額的基本工資缺乏壓力。 其次，激勵薪酬采取如下方式發(fā)放。當(dāng)xx(a)時，其也可分得超額獎勵，但是并非自動獲取，要接受成員的評估。即若超額獎勵總額為m，其中km(k為一比例常數(shù))為負責(zé)人的超額獎勵份額，其獲取與否要接受成員的宣判，成員通過投票決定其能否享有領(lǐng)取的資格，若不能享有，則m全部用來獎勵選舉出來的業(yè)績標(biāo)兵；若能夠享有，則業(yè)績標(biāo)兵的獎勵額度為(1-k)m，這樣可避免團隊負責(zé)人就是當(dāng)然的業(yè)績標(biāo)兵，同時可有效激勵成員積極性。