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1、畢業(yè)設(shè)計（論文） 基于團隊建設(shè)的企業(yè)知識型員工開發(fā)研究 摘 要 隨著時代的發(fā)展，企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)相應(yīng)的變化，知識型員工的比重逐漸加大，其對企業(yè)發(fā)展的作用和影響不斷提高，在企顯示出越來越重要的地位，對知識型員工的管理成為企業(yè)管理的重要部分。80%的效益是由最關(guān)鍵20%的員工所創(chuàng)造的。其中知識型員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，是企業(yè)不可或缺的重要資源和核心能力。因此，對企業(yè)員工進(jìn)行有效的培養(yǎng)和管理就顯得尤為重要了。 現(xiàn)代知識、技術(shù)、能力開發(fā)的復(fù)雜性，知識開發(fā)成本的上升以及知識價值的幾何級數(shù)增長，都要求知識開發(fā)的集體進(jìn)行協(xié)作，知識在企業(yè)內(nèi)分享，以及企業(yè)內(nèi)部員工之間相互學(xué)習(xí)。具有協(xié)同效應(yīng)的團

2、隊工作方式正滿足了以知識開發(fā)為中心的創(chuàng)新型企業(yè)的這一要求。因此，團隊的建設(shè)對于提高企業(yè)對知識型員工的管理水平具有重要的意義。 關(guān)鍵詞：企業(yè)價值；知識型員工；企業(yè)管理；培養(yǎng) Based on the team building enterprise knowledge staff development research ABSTRACT With the development of society, the enterprise staff structures corresponding change, gradu

3、ally increase the proportion of the knowledge-type employees, on the enterprise development role and impact of unceasing enhancement, in enterprises showing more and more important role in the management of the knowledge-type employees, becoming an important part of enterprise management. 80 percent

4、 of benefits is the most critical by 20 % employees to create. Among them the knowledge staff is enterprise value, is the enterprise is the main creator indispensable important resources and core ability. Therefore, the enterprise staff training and management effectively is particularly important.

5、 KEY WORDS: Enterprise value，Knowledge-type employees，Enterprise management，Develop 21 目　錄 前　言 1 第1章 團隊建設(shè)的概念 2 1.1 合作競爭理論 2 1.2 員工參與理論 2 1.3 建設(shè)性沖突理論 3 第二章 團隊建設(shè)的重要性 4 2.1 團隊可以產(chǎn)出大于個人績效之和的群體效應(yīng) 4 2.2 團隊可以提高企業(yè)組織的靈活性 4 2.3 團隊有著極強的凝聚力 4 2.4 團隊注重對成員的培養(yǎng) 5 第三章 基于團隊建設(shè)進(jìn)行知識型團隊開發(fā)的必要性分析

6、6 3.1 知識型團隊的組織問題需要團隊建設(shè)來解決 6 3.2 知識型團隊的高創(chuàng)新欲望需要團隊建設(shè)作為保障 6 3.3 知識型團隊的高信息溝通要求需要團隊建設(shè)來解決 7 3.4 知識型團隊及其成員在組織中的核心地位需要團隊建設(shè)來保障 7 3.5 知識型員工職業(yè)生涯發(fā)展需求需要借助團隊建設(shè)來實現(xiàn) 8 第四章 基于心理資本的知識型團隊開發(fā)模式 9 4.1 基于團隊建設(shè)進(jìn)行知識型團隊開發(fā)的整體模式 9 4.2 知識型團隊開發(fā)模式各階段的要素選擇 11 4.3 基于團隊建設(shè)進(jìn)行知識型團隊開發(fā)各階段的目標(biāo)和開發(fā)重點 12 4.3.1 合理選擇團隊成員的類型 12 4.3.2 以“認(rèn)

7、領(lǐng)”的方式分配工作任務(wù) 13 4.3.3 確保工作的自主與自愿 13 4.3.4 足夠的人力資本投資支持 13 4.3.5 針對團隊特點的考核和報酬系統(tǒng) 13 第五章 基于團隊建設(shè)的知識型團隊開發(fā)的一般策略 15 5.1 環(huán)境開發(fā)策略 15 5.2 技術(shù)開發(fā)策略 16 第六章 基于團隊建設(shè)進(jìn)行知識型團隊開發(fā)的實踐模式 21 6.1 “1+1﹥2”的實踐模式 21 6.2 “知識能力在團隊共同目標(biāo)中的作用”實踐模式 22 結(jié)　論 24 謝 辭 25 參考文獻(xiàn) 26 前　言 在經(jīng)濟全球一體化和科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展的今天，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭。

8、能否擁有一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的員工隊伍，將成為企業(yè)生存與發(fā)展的最終決定因素，而員工的高素質(zhì)，在很大程度上取決于其學(xué)習(xí)能力。從這一意義上說，在新的時代背景下，企業(yè)競爭的實質(zhì)是學(xué)習(xí)能力的競爭，企業(yè)競爭唯一的優(yōu)勢是來自比競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力。 知識管理是知識經(jīng)濟時代的必然要求，其表現(xiàn)在： 一是知識管理不等于信息管理和信息管理是知識管理的基礎(chǔ)， 知識管理是信息管理的延伸與發(fā)展。 知識管理要求把信息與信息、 信息與活動、 信息與人連結(jié)起來， 實現(xiàn)知識共享， 運用集體的智慧和創(chuàng)新能力贏得競爭優(yōu)勢，并且強調(diào)對人力資本管理和利用知識改變企業(yè)的經(jīng)營方式提高競爭力。二是知識管理把知識共享作為核心

9、目標(biāo)。知識管理的核心目標(biāo)之一是鼓勵相互協(xié)作， 培育知識共享的環(huán)境。 集眾人所長是知識管理的目的，通過知識積累能夠更好地運用企業(yè)的人才資源，提高對市場的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。 現(xiàn)在企業(yè)的智力資本逐漸成為企業(yè)價值鏈中最具活力的關(guān)鍵性節(jié)點" 企業(yè)越來越多地依靠以智力資本為生產(chǎn)主要素來創(chuàng)造出企業(yè)的利潤。例如：企業(yè)中智力資本的作用與貢獻(xiàn)已在美國新經(jīng)濟中得到有力的體現(xiàn)， 智力資本高度集聚的知識型團隊使企業(yè)在市場激烈競爭中獲得持續(xù)發(fā)展?jié)摿Σ⑿纬善髽I(yè)核心競爭能力；有績效和激勵才有團隊發(fā)展"才會形成強生命力的知識型團隊；如何進(jìn)行知識型團隊的建設(shè)已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)管理者要解決的最急迫問題之一"由于知識型團隊具有不同

10、于一般團隊的特點"其團隊建設(shè)就需要結(jié)合其特點全面合理地展開與進(jìn)行"。 第1章 團隊建設(shè)的概念 團隊是由于志趣、愛好、技能、工作關(guān)系上的共同目標(biāo)而自愿組合并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)可批準(zhǔn)的一個群體。團隊建設(shè)則是企業(yè)在管理中有計劃、有目的、有步驟地組織團隊，并對其成員進(jìn)行訓(xùn)練、總結(jié)、提高的活動。在經(jīng)濟全球化、一體化的形勢下，市場競爭日趨激烈，出現(xiàn)了越來越多的新問題，傳統(tǒng)的企業(yè)正式組織對于市場競爭中出現(xiàn)的新問題往往反應(yīng)比較遲鈍，工作效率也極為低下。團隊是根據(jù)個人的天賦、特長、愛好、技能自覺地經(jīng)過整合形成的。因此，團隊能面對不斷出現(xiàn)的新問題，以合作的精神來處理和商議解決這些問題的途徑和方法，并

11、在成功和挫折當(dāng)中，獲得一種能夠自我修復(fù)和不斷改進(jìn)的、順應(yīng)時勢的工作與生活的共同發(fā)展理念、秩序與模式，在彼此寬容當(dāng)中呈現(xiàn)出群體優(yōu)勢，具有較高的工作效率，從企業(yè)生存和發(fā)展的角度來看，團隊建設(shè)具有極為重要的意義 1]。任何團隊都是在一定的價值觀或者理念的指導(dǎo)下形成自己的管理思想、方式和手段的。而這種經(jīng)過團隊成員在長期互相協(xié)作、完成任務(wù)的過程中形成的共同價值觀、工作方式、行為準(zhǔn)則的集合體則是團隊文化。并不是所有的團隊文化都有利于團隊績效的增長，不同的團隊文化對團隊績效的影響是不同的。建設(shè)高效團隊，關(guān)鍵在于依據(jù)團隊的特點，建設(shè)能夠最大程度發(fā)揮團隊優(yōu)勢的團隊文化。 1.1 合作競爭理論 這一

12、理論認(rèn)為，如果人們各自為戰(zhàn)，認(rèn)為雙方目標(biāo)沒有關(guān)系，就會漠視他人福利或困難，組織也會一盤散沙，如果人們處于競爭環(huán)境中，相互之間就會封鎖信息和資源，甚至相互攻擊和破壞。因此，一個組織應(yīng)當(dāng)在共同目標(biāo)下合作，共享信息和資源，互相交流，取長補短。 1.2 員工參與理論 員工參與理論是讓員工對那些關(guān)系到他們切身利益的決策發(fā)表意見，增加員工對工作的主動性和積極性。具體措施是實行員工參與決策和管理。人在組織中有決策權(quán)，就會更加認(rèn)同組織的目標(biāo)，積極主動地去執(zhí)行決策。 1.2 建設(shè)性沖突理論 團隊雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味著團隊中不允許存在不同意見，合理的沖突是形成高質(zhì)

13、量決策的前提。只要團隊真正形成了合作關(guān)系，人們就會坦誠地交換意見，吸取對方意見中有價值的成份，在充分交流的基礎(chǔ)上達(dá)成共識。所以，通過建設(shè)性沖突的處理，團隊的成員會更加認(rèn)同團隊的目標(biāo)，團隊的合作關(guān)系也就會更加鞏固。 第二章 團隊建設(shè)的重要性 人類社會已經(jīng)步入知識經(jīng)濟的時代，技術(shù)進(jìn)步日新月異，市場競爭日趨激烈。企業(yè)中各項工作的綜合程度和復(fù)雜程度不斷加強，靠單個部門或個人的單打獨斗已經(jīng)無法適應(yīng)環(huán)境的變化，要在激烈的國際競爭中立于不敗之地，建設(shè)優(yōu)秀的團隊成了克敵制勝的法寶。 2.1 團隊可以產(chǎn)出大于個人績效

14、之和的群體效應(yīng) 市場競爭日趨激烈，企業(yè)中各項工作的復(fù)雜和綜合程度不斷提高，問題的難度亦不斷加大，靠單個部門或個人的單打獨斗已經(jīng)無法適應(yīng)客觀環(huán)境的變化和要求，無法適應(yīng)市場環(huán)境的要求。團隊，是在沒有改變整個組織框架的情況下，構(gòu)建起的“行動小分隊”，它既可保證整個組織的穩(wěn)定性，又可靈活應(yīng)對市場環(huán)境的各種變化。因而，對一個組織而言，有目標(biāo)各異的各種高績效團隊存在，將大大提高組織對市場環(huán)境的反應(yīng)能力和適應(yīng)能力，促進(jìn)組織在瞬息萬變的市場環(huán)境中生存和發(fā)展。 2.2 團隊可以提高企業(yè)組織的靈活性 團隊是由具有不同知識、技術(shù)、技能、技巧，擁有不同信息的人所組成的群體，每個人所擅長的領(lǐng)域不同，可

15、以匯集解決實際問題所需的各種智慧、經(jīng)驗和創(chuàng)造力，可以快速解決具有復(fù)雜性特征的各種實際問題。因此，構(gòu)建協(xié)同作戰(zhàn)、聯(lián)合進(jìn)攻的團隊已成為競爭制勝的關(guān)鍵之所在。 2.3 團隊有著極強的凝聚力 良好的團隊氛圍，可以提供個體之間相知、相識的平臺，促進(jìn)個體間感情的交融，消除相互之間的提防心理，從而促進(jìn)成員相互間伙伴式的協(xié)作、支持和信賴。團隊可以根據(jù)市場環(huán)境的變化，自己確定目標(biāo)、制定計劃、整合資源，實行自我管理和自我控制，滿足團隊整體及團隊成員自我實現(xiàn)的需求 2]。同時，通過團隊組織模式進(jìn)行決策，可以集思廣益，降低決策環(huán)境的不確定性程度，消除信息的不對稱，提高決策的速度和正確性。 2.4

16、團隊注重對成員的培養(yǎng) 團隊對組織學(xué)習(xí)也有很大的促進(jìn)，表現(xiàn)為兩個層而：一是個體層面。團隊是由在同一產(chǎn)品價值鏈上，擁有不同知識、技術(shù)、技能、技巧和信息的人所組成的群體，一般而言，陌生而又相關(guān)的環(huán)境條件，更能刺激學(xué)習(xí)，更能調(diào)動學(xué)習(xí)的熱情。一個好的團隊的重要特征之一，是具有充分交流溝通的體系，它能夠促進(jìn)個體知識的共享，從而有效地改進(jìn)整個組織的學(xué)習(xí)，促使學(xué)習(xí)型組織的形成。 第三章 基于團隊建設(shè)進(jìn)行知識型團隊開發(fā)的必要性分析 英國曼徹斯特商學(xué)院（MBS）的一個研究專題，針對兩千多個團隊做了一系列調(diào)查研究，他們把團隊分為三

17、種，分別是創(chuàng)造性團隊、常規(guī)型團隊和糟糕型團隊。其中，創(chuàng)造性團隊數(shù)量不多，在前端可以稱為“夢之隊”；后端的團隊數(shù)量更少，可以稱之為“地獄之隊”的糟糕型團隊；而居于中間的則是數(shù)量最大的常規(guī)型團隊。所謂“知識型的團隊”可以理解為模型中的創(chuàng)造性團隊。 3.1 知識型團隊的組織問題需要團隊建設(shè)來解決 知識型團隊在不斷學(xué)習(xí)，保持快速的進(jìn)步與提升，知識型團隊所承擔(dān)的則是整體團隊的突破性工作。營建知識型團隊就將是在團隊中營造一種協(xié)作學(xué)習(xí)的團隊文化和環(huán)境氛圍，構(gòu)建團體協(xié)作的學(xué)習(xí)與交流平臺，并且鼓勵所有的團隊成員在這個平臺之上能夠共享知識、經(jīng)驗與專業(yè)。知識型員工組成的團隊與一般團隊相比，具有以下一些區(qū)

18、別： （1）團隊成員的地位相對平等。 （2）團隊成員價值體系的特殊性。 （3）非常強的學(xué)習(xí)性與成長性。 （4）高工作效率與高工作效益。 知識型團隊具有諸多優(yōu)點，但管理常是復(fù)雜而特殊的。因此，知識性團隊的組織問題需要團隊建設(shè)來解決 3]。 3.2 知識型團隊的高創(chuàng)新欲望需要團隊建設(shè)作為保障 知識型員工組成團隊進(jìn)行工作，對企業(yè)除了實際的項目效益外，更能夠通過知識交流、經(jīng)驗分享來提高企業(yè)的人力資本存量，提升企業(yè)專業(yè)水平，創(chuàng)造企業(yè)新的業(yè)務(wù)增長點等，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。所以，知識型團隊是能夠兼具短期效益和長期價值的，是當(dāng)下知識經(jīng)濟時代非常重要的企業(yè)組成部分。這類團隊

19、建設(shè)效率與建設(shè)水平的高低對企業(yè)的生存與發(fā)展起到至關(guān)重要的影響作用。因此，知識型團隊的高創(chuàng)新欲望需要團隊建設(shè)作為保障。 效益：產(chǎn)品更新速度，產(chǎn)品創(chuàng)新度，產(chǎn)品研發(fā)效率 內(nèi)部流程：運行機制，溝通機制，知識共享度團隊建設(shè) 工作滿意度：相關(guān)團隊合作滿意度，產(chǎn)品市場競爭力。 愿景，戰(zhàn)略 學(xué)習(xí)與成長：組織學(xué)習(xí)能力培養(yǎng)。個人技能能培養(yǎng)和規(guī)劃 圖3-1 團隊效率 3.3 知識型團隊的高信息溝通要求需要團隊建設(shè)來解決 知識型員工一般具有很強的成長需求，因此他們大都有強烈的求知欲望，在與諸多不同領(lǐng)域“專家”共同工作過程中，他們必然會積極向團隊其他

20、成員學(xué)習(xí)，從他們的身上發(fā)現(xiàn)對提升自身能力有利的因素，不斷提高自己長期的工作能力。這種學(xué)習(xí)活動在客觀上也提高了企業(yè)的人力資本存量，對企業(yè)的長期發(fā)展帶來積極的回報。當(dāng)然，這種交流不僅僅限于工作過程中，更多的是在工作之外進(jìn)行。因此，知識型團隊的高信息溝通需要團隊建設(shè)作為解決。 3.4 知識型團隊及其成員在組織中的核心地位需要團隊建設(shè)來保障 大量的事實證明，團隊核心人物的存在與否、質(zhì)量如何，對團隊的形成和績效的取得，具有重要的影響。但對團隊核心人物有特殊要求：第一，團隊核心人物不應(yīng)是組織指定的。這是由團隊的自組織性質(zhì)所決定的，團隊核心人物的形成，不是取決于行政組織的認(rèn)可，而是決定于成員對其

21、作為“核心”的認(rèn)同。第二，團隊核心人物需要組織的培養(yǎng)和打造。組織在團隊核心人物形成過程中，不是無所作為的。自組織的過程，畢竟是緩慢的過程。組織要想快速建立團隊，適度的干預(yù)是必須的。在這一過程中，尤其要注重團隊核心人物的培養(yǎng)和打造，通過他組織過程，達(dá)到自組織的目的。因此，知識型團隊及其成員在組織中的核心地位需要團隊建設(shè)來保障。 3.5 知識型員工職業(yè)生涯發(fā)展需求需要借助團隊建設(shè)來實現(xiàn) 通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理員工的心理契約，是對員工心理契約進(jìn)行長期化管理的主要途徑。知識型員工重視自己的職業(yè)生涯發(fā)展，將企業(yè)看作發(fā)展自我才能和實現(xiàn)人生價值的舞臺 4]。知識型員工更加重視企業(yè)的關(guān)系型契約

22、，因為知識員工的職業(yè)理想是構(gòu)成知識型員工對組織承諾的主要因素。企業(yè)應(yīng)給知識型員工提供充分發(fā)展空間和職業(yè)機會，注重對知識型員工的人力資本投入，將教育與培訓(xùn)貫穿于知識型員工的整個職業(yè)生涯。管理者通過與員工有效的溝通，發(fā)現(xiàn)員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，然后為其定制下一階段的工作安排，逐步形成制度化的長期的職業(yè)生涯規(guī)劃實施機制。當(dāng)員工找到適合自己的職業(yè)時，積極的“企業(yè)—員工”關(guān)系就是留住他的最佳法寶，這需要團隊建設(shè)來實現(xiàn)。 第四章 基于心理資本的知識型團隊開發(fā)模式 隨著教育的快速發(fā)展以及知識經(jīng)濟時代對知識型員工的大量需要，知識型員工在這個社會中正發(fā)揮著日益重

23、要的作用，但知識型員工也面臨著很大的工作壓力，以致產(chǎn)生工作倦怠、對刻板管理制度的抵觸情緒直接影響職業(yè)生涯發(fā)展等種種心理問題，因此，這個群體急需通過樹立自我效能感和自信、提高希望指數(shù)、培養(yǎng)樂觀心態(tài)以及開發(fā)堅韌性品質(zhì)等策略培養(yǎng)積極心理資本。故可以構(gòu)建基于心理資本的知識性團隊開發(fā)模式。 4.1 基于團隊建設(shè)進(jìn)行知識型團隊開發(fā)的整體模式 建立共同的愿景，形成強烈的團隊意識。領(lǐng)導(dǎo)者要制定出共同的目標(biāo)，還要使這一目標(biāo)具有一定的吸引力，以得到其他成員的認(rèn)同，從而成為他們的動力。共同的目標(biāo)能夠發(fā)揮團隊成員所有的潛能，鼓勵大家在可行性前提下超越眼前的條件限制，激發(fā)大家的斗志，讓大家心甘情愿地為團隊做

24、事，從而取得高績效。 團隊協(xié)作精神是團隊成員為實現(xiàn)團隊的目標(biāo)而相互協(xié)作的意愿和作風(fēng)。優(yōu)秀團隊強大競爭力的根源不在于其成員個人能力的卓越，而在于其成員整體“合力”的強大，其中起關(guān)鍵作用的就是那種彌漫于其中的無處不在的“團隊協(xié)作精神”，這種強大的團隊精神就是增強企業(yè)凝聚力的來源。同時，還要意識到團隊利益與個人利益是一致的，因為個人的成就、利益和發(fā)展都是以團隊群體為基礎(chǔ)的 謀求正確的領(lǐng)導(dǎo)力，建立和諧的溝通渠道。企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)不能僅依靠企業(yè)家個人的能力，必須有一支有遠(yuǎn)大抱負(fù)和共同追求的管理團隊，要靠高素質(zhì)的企業(yè)家群體來完成，而這群人最基本的特質(zhì)就是具有正確的領(lǐng)導(dǎo)力。要謀求正確有效的領(lǐng)導(dǎo)力，

25、授權(quán)是必然要面對的問題。在團隊建設(shè)中有效授權(quán)對領(lǐng)導(dǎo)、員工及公司等多方面都有利。在領(lǐng)導(dǎo)方面，授權(quán)可以讓他們空出較多的時間作策略性思考；在員工方面，授權(quán)可以使他們學(xué)習(xí)新的技巧和專長，讓他們有機會發(fā)揮自己的能力；在公司方面，授權(quán)可以增進(jìn)整體團隊的工作績效和凝聚力。 溝通在團隊合作中十分重要。要走出團隊合作中出現(xiàn)的沖突，就必須溝通，因為溝通可以講清利益分配問題，協(xié)調(diào)個人利益與團隊利益之間的關(guān)系。溝通能讓成員更好地理解團隊的共同目標(biāo)，理解合作的好處，能增強團隊成員之間的凝聚力，有益于增強團隊的合作氣氛，能使團隊成員認(rèn)識到合作的重要性。 建立有效的激勵機制。美國哈佛商學(xué)院詹姆斯教授的一項研究表明，一個

26、人如果受到激勵，就會發(fā)揮他全部潛能的80%，沒有受到激勵，其潛能只能發(fā)揮出20%，可見激勵對于團隊工作而言是不可或缺的條件。團隊管理者可根據(jù)團隊成員的不同需要制定和實施不同的激勵機制。例如，對于團隊中高成就需要者來說，從努力到個人目標(biāo)的飛躍就是最好的獎勵，只要他們從事的工作能給他們提供個人責(zé)任、信息反饋和適度冒險，他們就能從內(nèi)部得到激勵。通用電器公司總裁杰克韋爾奇曾對GE的領(lǐng)導(dǎo)者們說：“你們是一個不斷獲勝的隊伍中的一員，最佳團隊中的一員，全世界最推崇的團隊一員。你們必須熱愛你的員工，擁抱你的員工，獎勵你的員工，激勵你最好的員工。如果失去最好的20%員工，是你們的失職，如果留下最差的10%員工，

27、同樣也是你們的極大錯誤?！边@說明了建立有效的激勵機制十分必要 5]。 發(fā)揮團隊核心人物的作用，解決信任的問題。大量的事實證明，團隊核心人物的存在與否、質(zhì)量如何，對團隊的形成和績效的取得，具有重要的影響。但對團隊核心人物有特殊要求：第一，團隊核心人物不應(yīng)是組織指定的。這是由團隊的自組織性質(zhì)所決定的，團隊核心人物的形成，不是取決于行政組織的認(rèn)可，而是決定于成員對其作為“核心”的認(rèn)同。第二，團隊核心人物需要組織的培養(yǎng)和打造。組織在團隊核心人物形成過程中，不是無所作為的。自組織的過程，畢竟是緩慢的過程。組織要想快速建立團隊，適度的干預(yù)是必須的。在這一過程中，尤其要注重團隊核心人物的培養(yǎng)和打造，通過

28、他組織過程，達(dá)到自組織的目的。 　　團隊對其成員的吸引力和團隊成員之間的相互吸引力稱為凝聚力。團隊凝聚力越大.對其成員的向心力也就越大，團隊意識也就越強。相互關(guān)系良好，能互相密切合作，這種團隊的戰(zhàn)斗力、效率和創(chuàng)新力就高。我們堅持以人為本，強調(diào)從人們的心理入手，原因在于：人與人之間的相互信任，要求人們敢于對別人承認(rèn)自己的弱點，如性格弱點、技術(shù)不足、人際交往的困擾、失誤以及無法獨立完成任務(wù)、需要別人的幫助等等，這需要很大的勇氣。受中國傳統(tǒng)文化的影響，國人的思想相對保守，同時，大多數(shù)人已在干事業(yè)過程中習(xí)慣了相互競爭、相互戒備，沒有人愿意輕易對別人敞開心扉，何況是競爭對手。所以，在企業(yè)里逐步建立一

29、個寬松的工作環(huán)境非常重要。 培養(yǎng)強烈的競爭意識，提高團隊成員的責(zé)任感。談及團隊精神，很多人認(rèn)為團隊內(nèi)部不能有競爭，避免“內(nèi)斗”。但如果一個團隊內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他會發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都一樣，那么他的熱情就會減退 5]。競爭是人類生存和發(fā)展中普遍存在的實踐活動，它是促進(jìn)生產(chǎn)力提高、科學(xué)昌盛、文化繁榮的一種力量，也是促進(jìn)人們創(chuàng)新能力發(fā)展的重要推動力。在團隊中，既存在著競爭又存著協(xié)作，團隊的成功就是凝聚力和競爭力相互協(xié)調(diào)的結(jié)果。 礙于人際關(guān)系和激烈的競爭，人們對他人的錯誤視而不見，即使這會影響整個團隊。具有諷刺意味的是，

30、當(dāng)團隊成員由于逃避責(zé)任導(dǎo)致整體效益下降而影響個人利益時，成員們則會相互怪罪。而優(yōu)秀的團隊的成員是通過積極擔(dān)負(fù)責(zé)任來促進(jìn)彼此的關(guān)系，表現(xiàn)出相互的尊重和期待，當(dāng)然，也有共同的良好收益。 團隊領(lǐng)導(dǎo)要解決這個問題，主要任務(wù)是為團隊建立整體的責(zé)任機制和監(jiān)督機制，通過公布工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，定期進(jìn)行簡要成果回顧，嚴(yán)明獎罰制度等來敦促成員負(fù)擔(dān)責(zé)任，指派一些個人能力較強的人為主要責(zé)任人，并使其責(zé)權(quán)利相結(jié)合，起到表率作用，適時進(jìn)行團隊嘉獎，來培養(yǎng)團隊成員負(fù)責(zé)任的習(xí)慣等等。 4.2 知識型團隊開發(fā)模式各階段的要素選擇 現(xiàn)今的團隊工作方式更多地呈現(xiàn)出項目型的特點，其大致運作流程（見圖1）為：根據(jù)特定工作任

31、務(wù)的要求，挑選合適的人員形成團隊人員配備，同時提供必要的資源支持，包括一定程度內(nèi)的自由調(diào)撥和自主決定工作流程的權(quán)力，在達(dá)成以共同目標(biāo)為導(dǎo)向的共識下組建團隊。以團隊的方式協(xié)同工作時，要重視成員間的信息交流、技能互補以及角色分擔(dān)等。成功達(dá)成工作目標(biāo)后，團隊解散，其成員回歸原部門，待有新的工作任務(wù)時，再靈活地構(gòu)建新的團隊。在這一過程中，為保證團隊的順利運作，組織內(nèi)各職能部門應(yīng)提供必要的支持，如具備一定彈性的機構(gòu)設(shè)置以給團隊成員進(jìn)退自由的空間，另外，如何衡量個體在團隊工作中的貢獻(xiàn)及具體的激勵方式也是至關(guān)重要的，這又牽涉到組織績效考核和薪酬設(shè)計等體系的配合?？傊?，要想使團隊良性運行，組織的系統(tǒng)支持是必不

32、可少的。 人員選擇 特定工作任務(wù) 資源支持 任務(wù)完成 團隊解散 組建團隊 互動 協(xié)作 權(quán)力賦予 圖4-1 團隊的工作機理 4.3 基于團隊建設(shè)進(jìn)行知識型團隊開發(fā)各階段的目標(biāo)和開發(fā)重點 盡管知識型員工組成的團隊一般具有良好的工作效率，但也并非總是高效的，尤其是在配置不適當(dāng)?shù)臅r候。知識型員工團隊的建設(shè)，一般說來，應(yīng)注意以下幾方面工作。 4.3.1 合理選擇團隊成員的類型 知識型員工團隊欲保持持續(xù)的高績效，必須包括三種類型的成員：第一，具有完成工作任務(wù)所必需的技術(shù)專長的成員；第二，具有分析、決策技能的成員；第三，具有人際溝通技能的成員，這種

33、成員善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系問題。知識型員工往往人際溝通能力相對較弱，因此，在組建知識型員工團隊時必須為其配備適當(dāng)?shù)娜穗H協(xié)調(diào)員，建立良好的工作氛圍，確保各成員的目標(biāo)始終指向既定的工作任務(wù)。 4.3.2 以“認(rèn)領(lǐng)”的方式分配工作任務(wù) 為提高工作績效，團隊在分配任務(wù)時，必須以團隊成員的人格特點和個人偏好為基礎(chǔ)。對于知識型員工團隊而言，由于團隊組織者對團隊成員的專業(yè)知識和能力情況不甚了解，只有團隊成員自己知道自己的能力水平，因此，在知識型員工團隊中由組織者指派工作任務(wù)的方式是不現(xiàn)實的，取而代之的是讓團隊中的每一位知識型員工自行“認(rèn)領(lǐng)”一部分具體工作，以便充分發(fā)揮每一成員的專長。

34、 4.3.3 確保工作的自主與自愿 強烈的成就需要是知識型員工強大的行為內(nèi)驅(qū)力，雖然成就需要的滿足主要靠內(nèi)在滿足渠道，但是，其滿足程度的大小卻與對工作成果中個人貢獻(xiàn)的體驗息息相關(guān)。這要求管理者給作為團隊成員的知識型員工以較大的工作自主權(quán)。圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。同時，還應(yīng)確保作為團隊成員的知識型員工工作的自愿性，因為知識型員工在非自愿工作情況下所形成的消極作用不僅僅是工作的延誤，更會對整個團隊的工作氛圍產(chǎn)生重大沖擊。 4.3.4 足夠的人力資本投資支持 團隊（尤其是自我管理型和多功能型團隊）基本上是一個獨立自主的工

35、作單位，它同時承擔(dān)了大量原來由管理者所承擔(dān)的責(zé)任，包括人力資本投資。在一些長期性工作團隊中，經(jīng)常需要對團隊成員補充某一方面的知識，企業(yè)應(yīng)該給予足夠的人力資本投資支持，確保團隊成員的人力資本投資需要得到滿足，以促成團隊任務(wù)的及早完成。因此，組織中的培訓(xùn)部門應(yīng)考慮到將團隊作為相對獨立的培訓(xùn)對象，根據(jù)其具體需要組織相應(yīng)的培訓(xùn)。 4.3.5 針對團隊特點的考核和報酬系統(tǒng) 對于可能出現(xiàn)的“搭便車”問題，可以通過團隊內(nèi)部在日常工作中合作的同時進(jìn)行監(jiān)督，以消除或減少類似現(xiàn)象。企業(yè)在考核團隊工作狀況時就可以繞開個體針對性這一難題，著眼于整個團隊的工作績效評估。另外，輔之以工作任務(wù)的“認(rèn)領(lǐng)”制度實行針對

36、個人的目標(biāo)管理，也可以在強調(diào)整體的同時兼顧個人的具體表現(xiàn)，雙管齊下，構(gòu)成支持團隊工作方式的考核系統(tǒng)。 報酬發(fā)放的重要依據(jù)是考核的結(jié)果，因此，筆者建議針對團隊的工作特點，在根據(jù)具體情況對團隊整體和成員個體進(jìn)行有側(cè)重的兩個維度考核的基礎(chǔ)上，可以實行混合報酬設(shè)計。根據(jù)目的不同，可以細(xì)分為兩種操作思路：第一種混合報酬設(shè)計以團隊整體為前提條件，當(dāng)整個團隊完成指定的目標(biāo)后，團隊成員的報酬將依個人績效而同比增加；第二種則以成員個體為前提條件，當(dāng)團隊中每個成員都完成“認(rèn)領(lǐng)”目標(biāo)后，成員報酬將依團隊績效而同比增加。從激勵角度考察，第一種設(shè)計在鼓勵高績效成員與隊友分享知識方面比較有效；而第二種設(shè)計則有助于使低績

37、效成員產(chǎn)生強烈的自我提高意識。另外，特別要強調(diào)的一點是，以上所談的報酬側(cè)重的是外在形式的獎酬，在薪酬設(shè)計中不能忽視的還有內(nèi)在薪酬，對于知識型員工尤其如此 6]。 第五章 基于團隊建設(shè)的知識型團隊開發(fā)的一般策略 現(xiàn)代知識、技術(shù)、能力開發(fā)的復(fù)雜性，知識開發(fā)成本的上升以及知識價值的幾何級數(shù)增長，都要求知識開發(fā)的集體進(jìn)行協(xié)作，知識在企業(yè)內(nèi)分享，以及企業(yè)內(nèi)部員工之間相互學(xué)習(xí)。具有協(xié)同效應(yīng)的團隊工作方式正滿足了以知識開發(fā)為中心的創(chuàng)新型企業(yè)的這一要求。因此，團隊的建設(shè)對于提高企業(yè)對知識型員工的管理水平具有重要的意義。 5.1 環(huán)境開

38、發(fā)策略 團隊活動控制的目的是始終保證團隊的合作，有效推動團隊合作精神。鼓勵團隊合作的方法有很多種，如增強對團隊成員的認(rèn)同感，讓成員認(rèn)識到協(xié)作以及貢獻(xiàn)對團隊獲得成功的重要性，衡量成員的貢獻(xiàn)，提高成員間面對面的溝通機會，建立一種比賽的氣氛和制造一種來自外部的挑戰(zhàn)等。無論采取什么方法，關(guān)鍵是團隊精神的建立和保持。 團隊精神是團隊成員為了團隊的利益與目標(biāo)，盡心盡力地相互協(xié)同合作，發(fā)揮“團結(jié)就是力量”的效果。一個團隊如果沒有團隊精神，就會成為一盤散沙，特別是對于獨立意識強的知識型員工來說，要培養(yǎng)團隊成員尊重別人的想法，進(jìn)一步鼓勵彼此分享新知識、新經(jīng)驗。團隊的凝集者要建立團隊信心，鼓勵團隊成員有勇

39、氣突破困局，朝著每戰(zhàn)必勝的目標(biāo)邁進(jìn)。同時，激發(fā)人們的熱情，鼓勵發(fā)揮創(chuàng)造力，持續(xù)追求卓越。 當(dāng)組織有了團隊精神，彼此在合作時不但可以認(rèn)清目標(biāo)及方向，而且懂得理性思考，尋求共識。通過分工提高效率，讓每位成員專心做好自己的事，目標(biāo)更容易達(dá)成。 可以用木桶定律的應(yīng)用闡述團隊精神。最短的木板對最長的木板起著約束作用，只有對長短木板合理排列與組合，才能做出一個好的木桶。在一個團隊里，決定團隊?wèi)?zhàn)斗力強弱的不是能力最強、表現(xiàn)最好的人，而是彼此交互組合的能力，決定了整個團隊的戰(zhàn)斗力 7]。 團隊領(lǐng)導(dǎo)者要實施有效的領(lǐng)導(dǎo)，實際上需要在綜合考慮團隊內(nèi)外部環(huán)境及其價值觀的基礎(chǔ)上，履行八項關(guān)鍵職能。領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)形職能

40、模型中，愿景目標(biāo)是指領(lǐng)導(dǎo)者對團隊未來狀態(tài)的構(gòu)想，規(guī)劃戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)愿景目標(biāo)而設(shè)計路線、方針、步驟、關(guān)鍵措施等；調(diào)動骨干是指領(lǐng)導(dǎo)者運用溝通藝術(shù)將愿景目標(biāo)首先轉(zhuǎn)化為骨干成員的共識，培養(yǎng)他們，使之成為一支落實戰(zhàn)略的骨干力量。 配置關(guān)鍵資源是實現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略得以推行的基礎(chǔ)，它要求領(lǐng)導(dǎo)者必須審時度勢， 在關(guān)鍵時期、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵部位配置關(guān)鍵資源；建立協(xié)作網(wǎng)絡(luò)是指領(lǐng)導(dǎo)者為貫徹戰(zhàn)略、獲得實力組織和人士支持與協(xié)作而建立起來的正式或非正式協(xié)作系統(tǒng)；激勵群體行為是指領(lǐng)導(dǎo)者運用物質(zhì)和精神刺激調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性； 排除障礙是指領(lǐng)導(dǎo)者在組織和群體遇到重大困難和挫折時，能夠處境不亂，以膽略和智慧鼓舞士氣、化解矛

41、盾、排除障礙；營造文化是指領(lǐng)導(dǎo)者為推進(jìn)戰(zhàn)略、實現(xiàn)目標(biāo)而創(chuàng)建一套理念系統(tǒng)，營造一種良好的文化氛圍。 綜上所述，作為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)過程，就是通過履行以上八項職能，借勢、借力，引導(dǎo)、推進(jìn)變革，以實現(xiàn)愿景目標(biāo)的過程。 5.2 技術(shù)開發(fā)策略 知識型員工團隊建設(shè)的重要問題是，如何讓知識型員工在壓力下同行。 人是企業(yè)的核心，是具有社會性的高級動物。最早承認(rèn)應(yīng)從個體和群體行為兩個角度來看待組織的管理學(xué)家瑪麗福列特認(rèn)為：組織應(yīng)建立在團體道德而不是個人主義的基礎(chǔ)之上。個體潛力除非在群體交往中得以釋放，否則依舊是個人潛力。管理者的工作就是協(xié)調(diào)群體的努力。團隊建設(shè)中有一個不能回避的問題就是，會不會因

42、為強調(diào)團體的利益而犧牲了個人的利益？或者，會不會因為團隊的建設(shè)而增加個體的壓力感。 團隊中每個人的執(zhí)行力是這個團隊的重要能力。企業(yè)的發(fā)展速度要加快，規(guī)模要擴大，管理水平要提升。除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有好的執(zhí)行力。 企業(yè)執(zhí)行力不強的表現(xiàn)包括：在決策層面前說的話擁有相當(dāng)?shù)姆至?，使已有決策方案發(fā)生"自我取舍"現(xiàn)象；雖然具有足夠的工作經(jīng)驗和熱情，有令人佩服的企業(yè)利益立場，但是在執(zhí)行方案時缺乏對應(yīng)變操控原則的認(rèn)知和把握；盡管盡心盡力，但由于缺乏實施方案中人與事之間清晰的操作界面，時有大失水準(zhǔn)之處。執(zhí)行力不強的原因是多方面的，以下六個方面是在企業(yè)發(fā)展過程中經(jīng)常

43、見的，也是企業(yè)要解決執(zhí)行力問題必須首先解決的問題： (1)領(lǐng)導(dǎo)者沒有常抓不懈 大的方面是企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，許多工作做得虎頭蛇尾，沒有成效；小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴(yán)于律人，領(lǐng)導(dǎo)者沒有做好表率等。所以企業(yè)要想強化執(zhí)行力，必須在每個方案出臺時引起領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視，凡是牽扯到領(lǐng)導(dǎo)者的方面一定要率先示范，做出表率才行。 (2)領(lǐng)導(dǎo)者出臺管理制度時不嚴(yán)謹(jǐn) 沒有經(jīng)過認(rèn)真的論證就倉促出臺，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導(dǎo)致了真有好的制度、規(guī)定出臺時也得不到有效地執(zhí)行。狼來了喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。解

44、決這種問題可以從正反兩個方面入手：一是選擇反面典型，找一個能夠引起他人警覺的人，嚴(yán)肅處理；二是樹立正面的典型，通過范例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵表彰先進(jìn)等，以期改變執(zhí)行者的意識。 (3)制度本身不合理 我們經(jīng)常遇到一些企業(yè)企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度達(dá)到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但往往是事與愿違。有些制度的出臺是給執(zhí)行者頭上戴了一個緊箍咒，會增強執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導(dǎo)致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式，甚至連有些本來很好的規(guī)定也受到了影響。所以企業(yè)在設(shè)計相關(guān)的制度和規(guī)定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規(guī)定都是為了幫助員工更好地工作的

45、，是提供方便而不是為了約束員工，是為了規(guī)范其行為而不會成為一種負(fù)擔(dān)。制定制度時一定要實用，有針對性。 (4)執(zhí)行流程過于繁瑣，不合理 有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻可能多達(dá)4天之久。有時一件事需要各個部門進(jìn)行審批，導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心從而影響了執(zhí)行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內(nèi)部程序的繁瑣，他們只關(guān)心從打電話投訴到具體執(zhí)行完畢是多長時間?？s短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高工作效率，進(jìn)行科學(xué)的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。 (5)在作業(yè)的過程中缺少好的方法 以咨詢公司為例，通常我們遇到的公司在作業(yè)的時候會組建一個項目小組，然后把工作進(jìn)

46、行分解，每人負(fù)責(zé)一攤活兒，然后進(jìn)行匯總。這種作業(yè)方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力，卻分散了作業(yè)人員的實力。再就是作業(yè)的時候每次都是從頭去做，沒有形成自己的作業(yè)工具模板。遇到有這樣問題的企業(yè)我們一般建議：一是充分發(fā)揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上原則性的問題，保證大家努力的方向不會錯。方向比距離和速度更重要。二是在作業(yè)的過程中注意積累，建立自己的作業(yè)工具模板。比如企業(yè)要在某地招商，如果有標(biāo)準(zhǔn)的招商手冊和程序文件，不用興師動眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開始制定就麻煩了，無形中大大降低了作業(yè)的效率和質(zhì)量。正如同樣是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比從山腳下開始爬的人早

47、到山頂。 (6)工作中缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機制 這里面有兩種情況，一是沒人監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對。前者是只要做了，做得好與壞沒人管?；蛘呤怯行┦聸]有明確規(guī)定該由哪些部門去做，職責(zé)不明確，所以無法考核。常見的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問題，這常會導(dǎo)致出事情無人負(fù)責(zé)的情形。后者是監(jiān)督或考核的機制不合理。1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進(jìn)步，采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進(jìn)行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與愿違，這套系統(tǒng)實際上形成了個體重于團隊的現(xiàn)象。有位老員工說：原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什么要去幫他呢？到后來

48、，這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉(zhuǎn)化為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。有些經(jīng)理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，最后公司的衰敗也就不可避免了。 執(zhí)行力的意義來源于正確的策略：過程(執(zhí)行)的意義在于把事情做正確(結(jié)果)，策略決策的意義在于做正確的事情。顯然策略正確是至關(guān)重要的。設(shè)計合理的戰(zhàn)略(策略)流程與營運流程，讓策略適合于競爭環(huán)境的同時更加適合于執(zhí)行。這就在一方面要求領(lǐng)導(dǎo)制定策略時要考慮這是不是一個能夠徹底得到執(zhí)行的策略，另一方面要求領(lǐng)導(dǎo)要用策略的眼光詮釋執(zhí)行。好的策略應(yīng)與執(zhí)行相匹配。因此，領(lǐng)導(dǎo)制定策略后也需要參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行中才能及時并準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)策略目標(biāo)能否實現(xiàn)，從

49、而能夠及時依據(jù)執(zhí)行狀況調(diào)整策略，這樣的策略才可以有效達(dá)成目標(biāo)。如果領(lǐng)導(dǎo)角色定位錯誤把忽視執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)，等到發(fā)覺策略不能執(zhí)行再調(diào)整則為時已晚了。為了更好理解這一問題，下面引用管理顧問薩嘉塔(RobertZagotta)提出的有效執(zhí)行策略的七個步驟。 (1)量化愿景：宏大的愿景經(jīng)常壓得人喘不過氣來，譬如"成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者"。有效的愿景是，能將企業(yè)虛無飄渺的夢想轉(zhuǎn)換成可行的目標(biāo)。因此，建立愿景的第一步，就是說明企業(yè)從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，5年內(nèi)營業(yè)額從1．5億美元成長到3億美元。為了達(dá)到這樣的營業(yè)收入，企業(yè)要推出多少新產(chǎn)品？雇用多少員工？這些步驟可以驅(qū)使管理團隊思考企業(yè)處境，找出該做的

50、事。 (2)用口號傳達(dá)策略：策略本身是復(fù)雜的，但是企業(yè)要用簡單、直接的口號，傳達(dá)策略的精髓，將策略融入員工的生活。譬如，福特汽車在面臨品質(zhì)遭受質(zhì)疑的情況下，打出的口號是"品質(zhì)是優(yōu)先要務(wù)"，清楚地讓大家知道策略目標(biāo)。 (3)規(guī)劃結(jié)果：企業(yè)喜歡利用管理工具(如平衡計分卡)來衡量重要指標(biāo)，作為警訊之用。這個方法的缺點是，若指標(biāo)顯示未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，大家便開始慌張，并未與解決問題的執(zhí)行辦法連接。解決這個問題的方式是，把策略衡量方法改為目標(biāo)承諾(businesscommitment)，清楚描述在時間限制下，可衡量的特定行動與結(jié)果。舉例來說："拓展新市場"可以改為"拓展歐洲市場，第四季能產(chǎn)出500萬美元的額外

51、收入"，最后再指派一位負(fù)責(zé)人，全權(quán)負(fù)責(zé)這個策略目標(biāo)。 (4)規(guī)劃你不做的事：阻礙策略成功的重要因素是，員工認(rèn)為新策略是額外的工作。對原本就感到工作繁重不堪的員工來說，只能草草了事，因此，企業(yè)策略不應(yīng)該增加，而是取代，把無需完成的策略取代掉。如此一來，員工做事時也不會失去焦點。例如，戴爾電腦(Dell)退出零售市場，轉(zhuǎn)戰(zhàn)直接銷售，成為業(yè)界翹楚就是一例。 (5)開放策略：過去，策略都只掌握在高級主管的手里，開放策略讓員工明白，什么工作才符合策略需要。同時，高級主管也要將績效評估的標(biāo)準(zhǔn)與策略結(jié)合，否則策略執(zhí)行最后很容易失敗。 (6)狀況與進(jìn)度自動化管理：高級主管平均花在掌控工作進(jìn)度的時間約是6

52、5％，實際上這些寶貴的時間應(yīng)該花在重要決策上。企業(yè)應(yīng)該利用網(wǎng)絡(luò)工具控制工作進(jìn)度、最新收入狀況，并了解進(jìn)行的活動是否偏離策略目標(biāo)等。此外，網(wǎng)絡(luò)工具能預(yù)先控制風(fēng)險，譬如，提醒主管限制網(wǎng)絡(luò)事業(yè)的開支或針對高利潤顧客需要推動行銷活動。企業(yè)主管若能掌控這些資訊，就可以省下許多時間。 (7)建立執(zhí)行與策略之間的良性循環(huán)：策略管理就是管理策略執(zhí)行的程序，包含內(nèi)部與外部資訊的結(jié)合。內(nèi)部資訊是為了了解哪些活動在軌道上運行，今天有哪些工作是重要的，外部資訊包括產(chǎn)業(yè)趨勢、對手的動作、經(jīng)濟的走向等。只有內(nèi)部資訊與外部資訊相結(jié)合的情況下策略與執(zhí)行之間才能良性互動。 當(dāng)我們真正理解什么是團隊時，這個問題是不難回答的。

53、團隊是有共同的目標(biāo)，相互合作、關(guān)系協(xié)調(diào)，并有共同利益的群體。企業(yè)的團隊建設(shè)需要企業(yè)從基礎(chǔ)員工激勵開始，制定切實可行的制度，建立共同的目標(biāo)，營造良好的工作氛圍，搭建理解和溝通的平臺。團隊中的個體需要維護(hù)集體的利益，需要遵守統(tǒng)一的規(guī)則，需要與其他人協(xié)作，這是團隊的道德。在此過程中，個體不能隨心所欲，是有一定的壓力的，但這種壓力既是為了保證團隊的利益，也是為了保證個體的利益，因此也就不存在道德問題。當(dāng)然，不能遵守統(tǒng)一規(guī)則的人，不能成為團隊中的一員或者應(yīng)該被淘汰。團隊建設(shè)與個人發(fā)展是一致的，即使身為優(yōu)秀團隊中的一員，一個人的發(fā)展也無法靠外力來完成，個人的成長必須從內(nèi)在產(chǎn)生，這是人力資源和其他資源的不同

54、之處。團隊中的每個人都需要與其他人合作，而且只有通過與其他人合作，才能產(chǎn)生集體效率。因此，員工需要自我管理，需要承擔(dān)維系人際關(guān)系的責(zé)任，企業(yè)及其管理者需要承擔(dān)自己的責(zé)任，既不能推卸，也不能夸大。 第六章 基于團隊建設(shè)進(jìn)行知識型團隊開發(fā)的實踐模式 6.1 “1+1﹥2”的實踐模式 企業(yè)的制度是硬的、冷的，原則是“方”的，必須要堅持。同時在企業(yè)團隊建設(shè)中，各種形式的人情化管理又是軟的、熱的，是靈活的，是“圓”的，它對團隊起到了關(guān)鍵性的穩(wěn)定作用，也能激發(fā)團隊的整體創(chuàng)造力。員工的態(tài)度和團隊的活力決定著企業(yè)的命運。只有讓員工改變工作態(tài)度，整個團隊才會有活力。斯蒂芬羅賓斯認(rèn)為，團隊是指一

55、種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務(wù)小組。后來，他又對團隊與普通群體的區(qū)別作了深入研究，得出四個結(jié)論：一是群體強度信息共享，團隊則強調(diào)集體績效；二是群體的作用是中性的（有時消極），而團隊的作用往往是積極的；三是群體責(zé)任個體化，而團隊的責(zé)任既可能是個體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機的或不同的，而團隊的技能是相互補充的。 團隊領(lǐng)導(dǎo)要在團隊內(nèi)部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能自由地發(fā)表個人的意見，還能

56、傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進(jìn)了解 如何形成有力的團隊文化，促成共同價值觀的形成，調(diào)動個人的活力和熱忱，增強團隊的凝聚力，培養(yǎng)成員對團隊的認(rèn)同感、歸屬感、一體感，營造成員間互相合作、互相幫助、互敬互愛、關(guān)心集體、努力奉獻(xiàn)的氛圍，將成為團隊建設(shè)的重要內(nèi)容。 一個小組團結(jié)如一人，與別的小組一爭高低；一個車間團結(jié)如一人，與別的車間一爭高低；一個企業(yè)團結(jié)如一人，與別的企業(yè)一爭高低 團隊領(lǐng)導(dǎo)要在團隊內(nèi)部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能自由地發(fā)表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進(jìn)了解。在團體內(nèi)部提倡心心

57、相印、和睦相處、合作共事，反對彼此傾軋、內(nèi)耗外報。但強調(diào)“以和為本”并非排斥競爭，而是強調(diào)內(nèi)和外爭，即對內(nèi)讓而不爭，對外爭而不讓。 在這樣的一個團隊中，只有共同的愿望才能夠使得團隊的成員知道自己明確的角色和任務(wù)，從而真正組成一個高效的群體，把工作上相互聯(lián)系，相互依存的人們團結(jié)起來，使之能夠產(chǎn)生1+1>2的合力，更有效地達(dá)成個人、部門和組織的目標(biāo)。 團隊力量勝于個人英雄，啟發(fā)我們在工作中要更多地注重合作，善于發(fā)揮合力，不但在公司內(nèi)部，也要在整個多元社會，精誠團結(jié)，相助互惠，才能將個人的才智得以充分展現(xiàn)。因為我們所處的社會越來越成為一個有機整體，恰如一個球隊，一損俱損，一榮俱榮。沒有默契的配

58、合與協(xié)作，沒有形成規(guī)模效益和聯(lián)合陣勢，就無法積極參與多領(lǐng)域的競爭，而淪落到賽局之外。 信奉個人英雄主義的職場人要注意，雖然你可能很有才華，但如果不能融入團隊，很可能成為孤星一顆，無所建樹[6]。 6.2 “知識能力在團隊共同目標(biāo)中的作用”實踐模式 溝通是項目管理團隊完成目標(biāo)的有效方式。只有通過溝通，項目管理團隊的成員才會明白各自的想法，才能進(jìn)行磋商，最終達(dá)成一個最好的方案。在團隊中每個成員性格都不相同，工作方式也不相同，此時就需要溝通達(dá)成共識。沖突是每個項目團隊都會存在的，只有通過良好的溝通才能遏制沖突，甚至使得團隊的凝聚力更強。溝通的方式多種多樣，最直接、最重要、最常見的溝通是通

59、過言語進(jìn)行。即便是團隊成員在閑暇時，聊一些與工作無關(guān)的事情，也有利于拉近成員之間的關(guān)系，進(jìn)而有利于促進(jìn)團隊的工作效率。 激勵是提高團隊凝聚力的一種有效途徑。在團隊工作中，適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵是必不可少的。對于在工作中，工作極為突出的人員應(yīng)該給予物質(zhì)獎勵。適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵能夠激起員工的工作積極性，當(dāng)然不適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵可能會引起不必要的猜忌，進(jìn)而極大地影響團隊的協(xié)作精神。當(dāng)然光靠物質(zhì)獎勵進(jìn)行激勵是不夠的，精神層面的激勵也是必不可少的。對人真誠的尊重和信任、對成績及時有效的肯定也是激勵員工的一種方法。如何做好激勵是項目經(jīng)理必須精通的事情。首先，要多表揚以及多肯定員工的工作;少批評。其次，項目經(jīng)理要多聽取員

60、工的建議。再次，如果團隊中成員有問題，項目經(jīng)理應(yīng)多對他們進(jìn)行關(guān)心以及幫助。最后，一個項目成功完成后或者在一個階段工作后，應(yīng)該組織團隊進(jìn)行各種各樣的活動，進(jìn)一步加強團隊成員的相互溝通，從而使團隊成員身心愉悅地進(jìn)行下一個項目[7]。協(xié)調(diào)和組織項目管理者聯(lián)盟文章項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)成員的不同技能安排相應(yīng)的工作，以便充分發(fā)揮項目管理團隊每個成員的技能，最終達(dá)成共同的目標(biāo)。協(xié)調(diào)組織首先要根據(jù)實際情況，因人就事；其次是合理授權(quán)。授權(quán)既有利于減輕項目經(jīng)理的工作壓力，又可以使團隊成員有機會承擔(dān)挑戰(zhàn)性工作和管理工作。 做好協(xié)調(diào)和組織工作，首先，明確團隊的共同目標(biāo)，使得團隊成員清楚自己的工作職責(zé)以及工作目標(biāo)。其次，

61、團隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確。再次，項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)。例如在一個IT項目中，項目組成員一般包括項目架構(gòu)師、軟件工程師、銷售人員、網(wǎng)絡(luò)工程師等，如果項目經(jīng)理以平面的管理方式進(jìn)行全面管理，由于有限的個人精力和知識水平，必將造成管理混亂的局面。此時項目經(jīng)理應(yīng)該進(jìn)行合理授權(quán)，自己只負(fù)責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃，這樣有利于項目的順利完成。 在團隊建設(shè)的過程中，由于內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，成員的變更隨時都會存在。因此，時時刻刻都要留意團隊的建設(shè)，盡可能使由于成員的變化對團隊的影響降到最低。 畢業(yè)設(shè)計（論文） 結(jié)　論 本文討論團隊建設(shè)在知識型員工成長和開發(fā)下的作用，將團隊建設(shè)作為一種使知識

62、型員工發(fā)展的利器，不僅僅將團隊建設(shè)作為管理知識型員工的工具；不僅將團隊建設(shè)作為是知識型員工發(fā)揮作用的組織形式，更將團隊建設(shè)作為培養(yǎng)知識型員工的搖籃。 21世紀(jì)是知識經(jīng)濟時代，知識已經(jīng)取代物質(zhì)資本成為核心的生產(chǎn)要素，同時也是企業(yè)核心競爭力的源泉。而作為知識的載體——知識型員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，他們是企業(yè)發(fā)展壯大和獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的動力和源泉，也成為各個企業(yè)爭奪的對象，如何吸引、保留、激勵知識型員工成為知識經(jīng)濟時代企業(yè)經(jīng)營管理的重要課題。企業(yè)要在日趨激勵的全球化競爭中獲勝，歸根到底也離不開高素質(zhì)的知識型員工。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)格外珍惜和充分利用知識型員工這筆寶貴的財富，盡量減輕和規(guī)避知識型員工

63、流失的風(fēng)險，更為重要的是要學(xué)會在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和提高知識型員工。建立知識型員工的團隊更好的為企業(yè)服務(wù)。 22 謝 辭 這篇論文是在老師親自指導(dǎo)下完成的，從論文的選題到完成，鐘老師一直仔細(xì)耐心地指導(dǎo)著我，為我解除疑惑，幫助我設(shè)定論文框架結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)我如何去搜集資料，如何利用資料。鐘老師總是不厭其煩的幫助我找出論文中的不足，指導(dǎo)我如何去改正?？梢哉f，我的論文如果沒有鐘老師孜孜不倦的指導(dǎo)和改進(jìn)是很難完成的。我在此對鐘老師表示忠心的感謝，此外，還有任課老師、同學(xué)們，感謝他們給予我所有的幫助。 25 參考文獻(xiàn) [1]李朝暉.淺談知識密集型企業(yè)的團隊建設(shè)與管理[J].廣西經(jīng)濟管理干

64、部學(xué)院學(xué)報,2010, (6):134． [2]斯蒂芬羅賓斯.組織行為學(xué)[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2009． [3]（美）曼瑟爾奧爾森.集體行動的邏輯[M].上海:上海人民出版社,2007． [4]肖光強.如何管理知識型員工[J].企業(yè)管理,2009,(6):56. [5]R梅雷迪,思貝爾濱.管理團隊成敗啟示錄[M].北京:機械工業(yè)出版社,2010． [6]張隆高.德魯克的管理思想[J].南開管理評論,1999,(3):74-80． [7]陳小義.如何實施有效的柔性管理[J].商業(yè)研究,2007,(11):12-14． [8]馮國珍.柔性管理—未來管理的發(fā)展趨勢[J].

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