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1、HGFHFK KHJKGHLH; K JKLHLK LKHKLHKL HLJK 2011年自考績效管理試題 一、單項選擇題(本大題共30小題，每小題1分，共30分) 1.情景模擬評價法，亦稱為 (1分) A：評價中心法 B：關(guān)鍵事件法 C：行為錨定評價量表法 D：案倒分析法 2.正式績效改進的指導(dǎo)間隔時間的長短主要取決于 (1分) A：工作需要 B：工作的日常性 C：工作情景 D：考評部門的要求 3.績效目標確立的過程是 (1分) A：績效促進 B：績效計劃 C：績效反饋 D：績效輔導(dǎo) 4.在績效管理體系中，首要環(huán)節(jié)是 (1分) A：績效計劃

2、B：績效評價 C：績效評估 D：績效指標 5.績效評價指標要求考核與工作無關(guān)的方面是指 (1分) A：績效指標缺失 B：績效評價指標的污染 C：效度 D：信度 6.在以團隊績效帶動個體績效的管理中，遵循的首先的程序是 (1分) A：確定團隊層面和個體層面的績效指標 B：確定團隊與個體績效所占權(quán)重比例 C：明確考評的關(guān)鍵因素 D：考慮如何用具體的績效指標進行評價 7.績效管理的主要目的在于 (1分) A：規(guī)模效益 B：系統(tǒng)地保障業(yè)績目標的實現(xiàn) C：評價 D：考核 8.在新興的績效管理工具中，哪種工具充分體現(xiàn)了客戶、股東、員工是企業(yè)關(guān)鍵的利益相關(guān)者 (1分

3、) A：360度 B：平衡計分卡 C：關(guān)鍵績效指標 D：工資標準 9.區(qū)別職類的主要依據(jù)是 (1分) A：工作對象的不同 B：工作范圍的不同 C：工作性質(zhì)的不同 D：工作目標的不同 10.在績效評估環(huán)節(jié)，績效溝通是對員工績效結(jié)果的 (1分) A：評估 B：反饋與指導(dǎo) C：肯定 D：管理 11.性格外向的溝通風(fēng)格是 (1分) A：愿意獨立工作 B：不喜歡講出問題 C：對交談感覺適應(yīng)與舒適 D：大多沉默 12.對團隊專業(yè)技術(shù)崗位的人員的薪資結(jié)構(gòu)大多分為幾個大級別 (1分) A：1或2個 B：2或3個 C：3或4個 D：4或5個 13.為評

4、估與被評估者提供基本的評價標準，便于衡量與討論的是 (1分) A：績效標桿 B：績效責(zé)任 C：績效評價 D：績效指標 14.在績效評估中，評估者未能區(qū)分被評估者績效的不同方面，產(chǎn)生一好百好、一壞百壞的傾向的效應(yīng)是 (1分) A：近因效應(yīng) B：似我效應(yīng) C：光環(huán)效應(yīng) D：暗示效應(yīng) 15.在績效管理系統(tǒng)中，通常擔任考評者和決策人角色的分別是 (1分) A：高層管理者與員工 B：人力資源管理專業(yè)人員 C：直線管理者與高層管理者 D：人力資源管理者專業(yè)人員與高層管理者 16.平衡計分卡運作基本程序中，“溝通”處于 (1分) A：第一程序 B：第二程序 C：第

5、三程序 D：第四程序 17.勝任力識別通常使用 (1分) A：面談法 B：觀察法 C：行為事件訪談法 D：行為錯位法 18.目標管理要取得成效，必須保持其 (1分) A：嚴肅性 B：肯定性 C：特定性 D：清晰性 19.僅按照崗位的專業(yè)內(nèi)容開展工作，其結(jié)果必然發(fā)生的現(xiàn)象是 (1分) A：似我效應(yīng) B：感情效應(yīng) C：戰(zhàn)略稀釋 D：刻板印象 20.平衡計分卡的運作基本程序的第四步是 (1分) A：建立愿景 B：溝通 C：業(yè)務(wù)規(guī)劃 D：反饋與學(xué)習(xí) 21.下列關(guān)于角色扮演的敘述中不正確的是 (1分) A：這是情景模擬培訓(xùn)的一種方式 B：對提高受

6、訓(xùn)者的工作技能很有幫助 C：有助于改造受訓(xùn)者的工作習(xí)慣 D：是在一個真實的工作環(huán)境中，對受訓(xùn)者進行培訓(xùn) 22.一般而言，高層的固定薪資約占報酬的 (1分) A：70％～80％ B：50％～60％ C：30％～50％ D：20％～30％ 23.下列屬于工作關(guān)鍵因素的是 (1分) A：工作手段 B：工作協(xié)調(diào) C：工作方法 D：工作計劃 24.由具體的、硬的、可行動的，現(xiàn)實的，計劃五個音節(jié)構(gòu)成的目標是 (1分) A：軟的 B：模糊的 C：犀利的 D：寬泛的 25.主要報酬的依據(jù)是 (1分) A：管理 B：績效 C：領(lǐng)導(dǎo)意見 D：員工建議 26.績

7、效診斷的主要內(nèi)容不包括 (1分) A：原因 B：愿景 C：目標 D：監(jiān)控 27.講座法的闡述階段是 (1分) A：舉例印證主旨 B：闡明培訓(xùn)內(nèi)容 C：歸納課程內(nèi)容 D：強調(diào)課程要點 28.在評估中，評估者對年紀大的員工“創(chuàng)造性”發(fā)展?jié)摿Φ瘸潭冗h遠低于年輕員工，這是 (1分) A：似我效應(yīng) B：刻板印象 C：對比效應(yīng) D：從眾效應(yīng) 29.作為人力資源管理基礎(chǔ)和重要的文件，績效評估的基本信息來源是 (1分) A：績效考評表 B：職務(wù)說明書 C：職位說明書 D：績效記錄 30.柯克帕屈克提出的評估四層次模型，其中第一個層次是指 (1分) A：知識遷

8、移層次 B：學(xué)習(xí)者反應(yīng)層次 C：行為遷移層次 D：組織成效層次 二、多項選擇題(本大題共5小題，每小題2分，共10分)下列各題備選答案中有兩個或兩個以上正確答案，將其選出并填入括號內(nèi)，多選、少選、錯選均無分。 1.一般來說，有效的績效評價指標應(yīng)該具備的主要特征是 (2分) A：與企業(yè)戰(zhàn)略相一致 B：可操作性 C：高效度 D：高信度 E：可接受性 2.目標管理法的四個階段包括 (2分) A：績效反饋 B：建立目標計劃 C：績效指導(dǎo) D：績效檢查 E：激勵 3.組織績效通常包括 (2分) A：產(chǎn)量 B：盈利 C：員工士氣 D：員工滿意度 E：客戶滿

9、意度 4.360度績效評價法是由下列哪些人擔任評價者 (2分) A：被評價者本人 B：被評者上級 C：被評價者下級 D：被評價者同級 E：客戶 5.員工開發(fā)形式包括 (2分) A：合適的工作配置 B：工作反饋 C：工作指導(dǎo) D：教育與培訓(xùn) E：特定的項目經(jīng)歷 三、填空題(每空1分，共10分) 1.“360度績效評價法”實質(zhì)上是一種（多源信息反饋的評價）系統(tǒng)。 (1分) 2.企業(yè)工作團隊主要分為（任務(wù)型團隊）（項目型團隊）：、和固定工作團隊。 (1分) 3.績效管理實施流程主要有績效計劃（績效促進與輔導(dǎo))(績效評估與反饋)(績效評估結(jié)果應(yīng)用)、、績效管理監(jiān)督與

10、評估等。 (1分) 4.1996年，莫托維德羅和斯科特將周邊績效劃分為工作奉獻和人際促進.。 (1分) 5.關(guān)鍵工作領(lǐng)域的特征是描述簡潔、數(shù)量有限。 (1分) 四、簡答題(本大題共5小題，每小題5分，共25分) 1.績效評估結(jié)果主要應(yīng)用于哪些方面？ (5分) 答案： (1)員工薪酬管理； (2)員工晉升、調(diào)動和辭退的決策制定； (3)獎懲的有效實施； (4)員工的培訓(xùn)與開發(fā)； (5)管理者與員工之間工作關(guān)系的改進 2.如何進行績效改進的指導(dǎo)？ (5分) 答案 (1)準備 ①明確需要績效改進的指導(dǎo)對象； ②考慮績效改進的有關(guān)指導(dǎo)問題； 3通過多種途徑，收集員工

11、績效的有關(guān)數(shù)據(jù) (2)行動 ①績效改進討論； ②適時積極地表揚員工。 3.簡述績效管理體系的實施準備與實施流程。 (5分) 答案 (1)準備 ①績效管理實施的時間安排； ②績效管理所需的信息支持和文案準備； ③組織績效管理的動員和培訓(xùn)。 (2)流程 ①績效計劃； ②績效促進與輔導(dǎo)； ③績效評估與反饋； ④績效評估結(jié)果的應(yīng)用； ⑤績效管理的評估與監(jiān)督。 4.績效評估中常見的主觀偏差的矯正方法有哪些？ (5分) 答案、 (1)加強評估者績效管理和評估的培訓(xùn)：培訓(xùn)評估者對績效管理體系的了解和認識； (2)針對評估者容易產(chǎn)生的主觀偏差，培訓(xùn)如何克服這些主觀

12、偏差； (3)針對員工績效的復(fù)雜性進行培訓(xùn)； (4)加強績效管理制度對評估者行為的約束：將量表評價法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。 5.有效的績效改進反饋具有哪些特征？ (5分) 答案、 (1)及時而不拖延； (2)抓住關(guān)鍵； (3)始終雙向的溝通； (4)描述而不是評判員工的行為； (5)反饋的是具體的行為和事件，不是泛泛而談； (6)關(guān)注問題的解決與未來績效的提高； (7)幫助和發(fā)展導(dǎo)向； (8)平衡。 五、方案設(shè)計題(本大題10分) 1.A公司的高層領(lǐng)導(dǎo)為本公司能夠更好地發(fā)展，去迎接新的挑戰(zhàn)，支持公司的人事部門全面修改了考評制度，重新編制了考評表，并開始實施，如下：

13、公司對普通員工的考評分為自我考評、上級考評和人事部門考評；對部門經(jīng)理的考評分為自我考評、人事部門考評、下級考評和上級考評。 每月初，部門經(jīng)理在員工考評表上列出員工本月應(yīng)當完成的主要工作，將考評表發(fā)給員工?？荚u表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評項目，如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀律性、協(xié)調(diào)能力、團隊精神等，每項都說明了含義和分值，考評項目滿分為100分。月末員工填寫考評表為自己打分，交部門經(jīng)理。部門經(jīng)理在同一張考評表上為員工打分，交給人事部門。人事部門對員工進行最終的考評和分數(shù)匯總，并向員工通報當月的考評成績。員工對考評結(jié)果有疑問，可直接向人事部門反映。 普通員工的考評自評占30％，人

14、事部門評分占10％，部門經(jīng)理評分占60％，部門經(jīng)理的考評自評占30％，下級考評占20％，人事部門占10％，上級考評占40％。 請根據(jù)案例回答下列問題： 案例中體現(xiàn)了考評制度設(shè)計的哪些內(nèi)容？ (10分) 答案、 (1)考評主體：規(guī)定了考評者和被考評者。 (2)考評方法：采用了多角度評價的考評方法，涉及上級、本人、人事部、下級等方面。 (3)考評指標：包括業(yè)績、態(tài)度、能力三個方面。 (4)考評時間和期限：規(guī)定了月末為考評時間，月度為考評期限。 (5)考評流程：規(guī)定了員工與部門經(jīng)理考評，人事部匯總等考評執(zhí)行流程。 六、綜合分析題(共15分) 1.某跨國公司最近為迎接全球經(jīng)濟危

15、機，激勵全體員工全面績效的提升，進行了全面的績效改革，其中有一條作法，如下： 在考核員工績效時，根據(jù)考核結(jié)果的情況，采用百分比，把員工劃分為績效最佳的10％明星員工、中間的80％一般員工和績效最差的10％不佳員工，并且設(shè)立了相應(yīng)的獎懲辦法。 這些辦法一經(jīng)實施，引起了全體員工的重視，施行三個月后，整體績效上升了10％。 問題： (15分) (1):上述材料中，運用的是什么績效管理方法？ 答案、 P239~241)
績效排名與末位淘汰。 (2):這種方法有哪些利弊？ 答案、 績效排名與末位淘汰的積極作用主要表現(xiàn)在以下幾方面： ①有效激勵員工,提高個人和整體

16、績效，避免人浮于事。 ②在機構(gòu)臃腫、冗員過多的企業(yè)中，有利于精簡機構(gòu)、分流人員。 ③有利于企業(yè)將外部競爭壓力內(nèi)化給員工，使其認識到企業(yè)所處的競爭環(huán)境，促使其樹立積極進取的態(tài)度和競爭意識。 ④有利于企業(yè)管理隊伍的建設(shè)，淘汰掉管理能力弱的人員，組建能力強、水平高、素質(zhì)好的管理隊伍。 ⑤改善企業(yè)形象，推動企業(yè)發(fā)展。 績效排名與末位淘汰的消極作用主要表現(xiàn)在以下幾點： ①在績效排名與末位淘汰的壓力下，容易造成員工之間的相互猜疑，減少相互合作，造成企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張。 ②績效排名與末位淘汰會加大員工的心理壓力，工作帶來的過大心理壓力會影響員工的心理健康，造成心理障礙，影響其工作績效和其未來

17、職業(yè)生涯的發(fā)展。 ③績效排名與末位淘汰會破壞員工對企業(yè)的忠誠感。 ④績效排名與末位淘汰如果處理不好，則容易造成勞動糾紛 1、(單選)（ ）考評由于不太了解被考評者的能力、行為和實際工作的情況，其考評結(jié)果的準確性和可靠性大打折扣。 A 同級考評 B 自我考評 C 外部人員考評 D 下級考評 2、(單選)在一項旨在了解員工績效提高程度對操作工人的考評中，以（ ）為信息的主要來源。 A 主管 B 同事 C 員工 D 客戶 3、(單選)如果企業(yè)的人文環(huán)境良好，員工個人的素養(yǎng)較高，同事之間人際關(guān)系融洽，應(yīng)采用（ ）相結(jié)合為主。 A 上級考評與同事考評 B 外人考評與同事考評 C 自我考評

18、與同事考評 D 下級考評與同事考評 4、（多選）在選擇具體的考評方法時，應(yīng)充分考慮（ ）三個因素。 A 考評對象的特殊性 B 管理成本 C 工作實用性 D 工作適用性 5、為了保證考評的公開公正性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)建立兩個系統(tǒng)（ ）。 A 績效評審系統(tǒng) B 考評結(jié)果反饋系統(tǒng) C 考評表格的檢驗系統(tǒng) D 員工申訴系統(tǒng) 6、(單選) “一個工時完成合格產(chǎn)品20件”要比“迅速及時完成本道工序加工任務(wù)”的（ ）高。 A 相關(guān)性 B 準確性 C 簡易性 D 公正性 7、(單選)在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果以及有關(guān)信息反饋給員工本人，并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談，稱為（

19、）。 A 績效計劃面談 B 績效指導(dǎo)面談 C 績效考評面談 D 績效總結(jié)面談 8、（多選）按照績效面談的具體過程及其特點，績效面談分為（ ）。 A 單向勸導(dǎo)式 B 雙向傾聽式 C 解決問題式 D 綜合式 E 指導(dǎo)式 9、(單選)某下屬績效計劃的目標是本期內(nèi)銷售額100萬，實際只完成了80萬，實際與計劃差20萬，這種比較稱為（ ）。 A 橫向比較 B 水平比較 C 目標比較 D 縱向比較 10、(單選)通過人事政策如獎勵、晉級、升職、提拔、鼓勵員工工作的策略，稱為（ ）。 A 負向激勵 B 正向激勵 C 人事調(diào)整激勵 D 預(yù)防性激勵 11、根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點，可采用（ ）

20、郊標，對考評對象進行全面的考評。 A 品質(zhì)主導(dǎo)型 B 行為主導(dǎo)型 C 態(tài)度主導(dǎo)型 D 效果主導(dǎo)型 12、(單選)（ ）考評需要使用忠誠、可靠、主動等定性的形容詞，所以操作性、信度、郊度較差。 A 品質(zhì)主導(dǎo)型 B 行為主導(dǎo)型 C 態(tài)度主導(dǎo)型 D 效果主導(dǎo)型 13、(單選)（ ）考評具有滯后性、短期性、表現(xiàn)性特點，更適合于生產(chǎn)操作人員對事務(wù)工作崗位人員不太適合。 A 品質(zhì)主導(dǎo)型 B 行為主導(dǎo)型 C 態(tài)度主導(dǎo)型 D 效果主導(dǎo)型 14、(單選)利用人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的和最差的，排在第一名和最后一名，再在剩下的員工中選擇最好的和最差的，排在第二名和倒

21、數(shù)第二名，一直這樣排下去，這種方法稱為（ ）。 A 排列法 B 成對比較法 C 強制分布法 D 選擇排列法 15、(單選)（ ）方法只能把員工分為有限的幾種類型，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作時提供準確可靠的信息。 A 排列法 B 成對比較法 C 強制分布法 D 選擇排列法 16、(單選)比較適合于從事科研教學(xué)工作的人，每天工作的內(nèi)容不同，無法用固定的衡量指標進行考量，這種考評方法稱為（ ）。 A 目標管理法 B 績效標準法 C 直接指標法 D 成績記錄法 17、（多選）關(guān)于目標管理法，下面正確的說法是（ ）。 A 可以在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標 B 目標由管理

22、層和員工共同制定 C 不能修正目標 D 是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動的過程 18、（多選）用于行為導(dǎo)向型客觀考評方法是（ ）。 A 行為主導(dǎo)型 B 排列法 C 關(guān)鍵事件法 D 行為觀察法 19、(單選)關(guān)于關(guān)鍵事件法，以下說法錯誤的是（ ）。 A 關(guān)鍵事件法對事不對人 B 具有較大時間跨度 C 不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境 D 考評的是下屬的特定行為，還有品質(zhì)、個性 20、(單選)為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，可以聘請企業(yè)內(nèi)外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，這種方法稱為（ ）。 A 總體評價法 B 座談法 C 查看工作記錄法 D 問卷調(diào)查法 21

23、、(單選)影響員工個人行為和工作表現(xiàn)的內(nèi)部因素是（ ）。 A 能力 B 機遇 C 人力資源制度 D 價值觀 22、（多選）在績效考評中的總結(jié)階段，各個單位的主管應(yīng)履行（ ）職責(zé)。 A 召開月度或季度績效管理總結(jié)會 B 寫出考評分析報告 C 召開年度績效管理總結(jié)會 D 制定出下一期員工培訓(xùn)與開發(fā)計劃 23、(單選)用于員工晉升晉級的績效考評，其考評時間可以確定在（ ）。 A 6個月 B 年終 C 員工提出申請時或發(fā)現(xiàn)員工績效降低時 D 職位空缺時 24、（多選）對考評使用表格的再檢驗，是通過（ ）來檢驗的。 A 相關(guān)性 B 準確性 C 有效性 D 復(fù)雜簡易程度 25、(單選)低層

24、次的一般員工通常采用（ ）。 A 以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法 B 以產(chǎn)出為導(dǎo)向的考評方法 C 行為或特征為導(dǎo)向的考評方法 D 以行為為導(dǎo)向的考評方法 參考答案： 1C 2A 3C 4BCD 5AD 6B 7D 8ABCD 9C 10B 11ABD 12A 13D 14D 15C 16D 17BD 18CD 19D 20A 21C 22AC 23D 24ABD 25C 判斷題： 1績效管理系統(tǒng)設(shè)計[1，1] 1.1績效管理的準備階段[1，1] 1.1：01.001(√)績效評估必須制訂一定的標準，作為分析評價員工的尺度，一般分為絕對標準和相對標準。 1.1：01.003（╳）

25、績效主要是指員工在勞動過程中的表現(xiàn)，因此績效考評主要是對員工的勞動態(tài)度、行為表現(xiàn)進行評價。 1.3績效管理的評估階段[1，1] 1.3：01.001（√）通常在績效評估中，誤差控制的方法有確定恰當考評標準、選樣正確的考評方法、選擇適當考評時間、對考評者進行相關(guān)培訓(xùn)。 1.4績效管理的總結(jié)階段[1，1] 1.5績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段[1，1] 1.5：01.001(√)個人發(fā)展計劃是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面，包括一定時期內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進與提高 的系統(tǒng)計劃，也是績效管理的一種應(yīng)用方式。 1.5：01.002（√）使被領(lǐng)導(dǎo)者參與組織目標的制定本身就是

26、一種激勵手段。 1.5：01.003（╳）期望值越高激勵力量肯定越大，因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能提高人們對目標的期望值。 2績效評估指標和標準體系設(shè)計[9，9] 2.1績效評估指標體系設(shè)計[9，9] 2.1：01.001（√）績效評估指標就是指在評價過程中對被評價的對象的各個方面或各個要素因該市可以測定和評估的。這 些指標應(yīng)該以工作的要求為基礎(chǔ)，且通過對崗位的分析得出，反映了崗位的特征和特殊性。[9,9] 2.1：01.002（√）考評指標應(yīng)包括由工作分析所指明的重要工作行為或行為產(chǎn)生的標準（尺度）。[9，9] 2.1.1績效評估指標體系設(shè)計的方法[9，9] 2.1.

27、1：01.002（√）從目標管理看，被評估的對象應(yīng)該是該員工完成工作的程度，而不是僅僅把他與其他員工相比較。 2.1.2績效評估指標體系設(shè)計的程序[9，9] 2.2績效評估標準設(shè)計[5，5] 2.2：01.001（√）績效評估標準是基于工作而不是基于工作者。他和績效評估的目標是不一樣的，目標是針對個人的實際情況而設(shè)定的，但是標準都只有一套。 2.2.1績效評估標準設(shè)計的原則[1，1] 2.2.3績效評估標準的評分方法[5，5] 2.2.3：01.001（√）績效考核標準對一定時期員工努力方向和積極性有著重要的影響，標準應(yīng)該盡可能用數(shù)量表示。 2.2.3:01.002

28、（╳）績效考核評定的方法要不至于使員工每項要素都達到滿分或都偏低。一般情況下，應(yīng)該多數(shù)員工都在及格線附近，這樣能使員工更嚴格地要求自己。 3績效管理系統(tǒng)的有效運行[5，5] 3.1績效管理的培訓(xùn)策略和方法[1，1] 3.1：01.001（√）為了保證評估質(zhì)量，應(yīng)對評估人員進行培訓(xùn)，使他們掌握評估原則，熟悉評估標準，掌握評估方法，克服常見偏見。 3.1：01.002(√)進行績效管理的培訓(xùn)，可以增進員工和主管人員對績效管理的了解和理解，消除誤解和抵觸情緒。 3.2績效面談[5，5] 3.2.1績效面談的準備工作[5，5] 3.2.1：01.001（╳）由于績效反饋面談

29、是主管人員對員工進行的，所以只需要主管人員做好績效反饋面談準備。 3.2.2績效面談的種類[1，1] 3.2.3績效反饋的基本要求[1，1] 3.2.3：01.002(╳)為了更好的鼓勵員工，所以在績效反饋面談時，應(yīng)該只講員工的優(yōu)點，規(guī)避缺點，以給員工信心。 3.2.3：01.003（√）在績效面談中，對被評價者的評價如：“你有好的工作習(xí)慣”，“你從來沒有表現(xiàn)出主動性”等不是以行為為中心的反饋。 3.2.3：01.004（√）在績效面談中采用單向勸導(dǎo)方法時，如果運用不恰當，會引起員工的自我防衛(wèi)反應(yīng)，影響上司與員工的關(guān)系，使員工不會主動做出改進。 3.3改進績效的策略[5

30、，5] 3.4績效管理中的矛盾沖突與解決方法[5，5] 3.4：01.001（╳）將績效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績效評估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，這種方式不會引起組織內(nèi)部的矛盾和沖突。 案例題 北方公司注重員工工作過程的考評 北方公司的員工考評主要分為兩個方面，一方面是員工的行為，另一方面是績效目標。 每個員工在年初就要和主管確定當年最主要的工作目標是什么。以前是每年訂一次目標，現(xiàn)在隨著市場變化以及公司發(fā)展的變化，公司對員工的考評是經(jīng)常性的，隨時會對已定的目標進行考評和調(diào)整。公司的員工除了和自己的上司訂立目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到

31、同一個項目里。所以一個員工的業(yè)績考評不是一個人說了算，也不是一個方面能反映的。 對員工績效進行考評的人員，除了員工的主管外，還有很多共事的人，以及他們的下屬，這就是所謂的“360度考評”。員工的行為和目標的考評因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，就會從周圍人和主管那里獲得信息，如果有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求使員工能夠?qū)冃Э荚u有更加全面深入的認識。 北方公司認為考評有兩個功能，一是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，它反映一個人的能力；另一個是看這個員工以后的發(fā)展，通過考評地過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠提高的空間，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北方公司許多不同級別管理層的現(xiàn)職

32、人員是通過考評發(fā)現(xiàn)的，根據(jù)考評發(fā)現(xiàn)員工的潛能和發(fā)展愿景，使員工有可能成為公司人才選拔的候選人。 北方公司考評的整個過程通常需要花費2 個月的時間，公司上下都非常認真對待考評工作，北方公司的員工認為這既是對自負責(zé)，也是對別人負責(zé)。 請回空下列問題： （1）績效管理有哪些功能？這些功能在案例中有何體現(xiàn)？ （2）績效管理和績效考評有什么樣的聯(lián)系和區(qū)別？在案例中有何體現(xiàn)？ 提問者： zl_windy - 一級 最佳答案 報喜鳥公司經(jīng)理績效評價標準 總則： 通過量化的指標準確的評定部門經(jīng)理的績效，從而對薪酬分配提供可靠的依據(jù)。 基本說明：

33、 績效評價，包括業(yè)績考核和能力評定。對經(jīng)理的績效評定，每一項問答表現(xiàn)優(yōu)秀加一分，表現(xiàn)不佳扣一分，表現(xiàn)平平不得分，最后計算總分。 業(yè)績考核： 此項考核主要考核在一定時間內(nèi)的任務(wù)完成情況。主要包括有以下指標：目標的完成度、難易度、貢獻度。 目標完成度 ●完成情況： 能否總是在規(guī)定期限內(nèi)完成工作？或者尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作，還是經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作，或者一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作？在困難或者環(huán)境變化的情況下，是否也完成了計劃的工作？是否很快、很迅速、高標準、高質(zhì)量、創(chuàng)造性的完成交給的工作？ 是否在完成工作的同時，

34、又能很好地控制成本？ 如果工作沒有完成是由于環(huán)境的變化還是個人能力的問題？或者是工作太多了，根本無法完成？ 在工作中是僅僅要求完成任務(wù)還是主動進行工作流程的改進，高效運用相關(guān)資源來解決工作中出現(xiàn)的問題？ 上級人員交給其工作時是否放心？ ●完成質(zhì)量： 提交的程序是否經(jīng)常出現(xiàn)很多BUG？是否經(jīng)常需要修正或調(diào)整？編碼是否嚴格遵守代碼規(guī)范性？用戶對其開發(fā)的軟件是否滿意？ ●完成時間： 總是提前完成任務(wù)，還是總是強調(diào)客觀原因而無法準時完成任務(wù)？是否經(jīng)常需要有人催促才能完成工作？ 難易度 所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作？或者是很煩很累枯

35、燥無味的工作？ 所完成的工作是一般程序員都可以充分達成的目標，還是不易達成的挑戰(zhàn)性目標？ 如果本人不在，本部門或本小組是否有替代的人？ 貢獻度 其所作的工作對公司創(chuàng)造了多少直接效益？多少間接效益？或者降低了多少成本？ 工作完成后的成本情況如何？是否有效地控制成本？ 是否在圓滿完成本職工作以外，還積極主動地從事其它相關(guān)事情？ 是否盡力為公司創(chuàng)造最大利益，在各方面盡了最大努力并取得了一定的成果？ 能力評定： 能力評定是通過對經(jīng)理的日常工作的工作表現(xiàn)，觀察、分析、評價其所具備的工作能力。對其經(jīng)理的能力評定，主要包括以下幾

36、項：技術(shù)能力、理解力、溝通能力、主動性、團隊精神、戰(zhàn)略策劃能力、組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力。 技術(shù)能力 ●業(yè)務(wù)知識： 上級交待工作時是迅速、準確地抓住工作的關(guān)鍵還是反應(yīng)遲鈍，遲遲不能理解？ 是否在一個月內(nèi)就迅速熟悉了新崗位的工作？還是在新崗位工作超過三個月了還對許多業(yè)務(wù) 流程不很熟悉，從而不得不經(jīng)常問別人？ 是否經(jīng)常有人來請教相關(guān)技術(shù)問題還是總是有問題問別人？ 是否本部門有一些業(yè)務(wù)只有他熟悉？ ●解決問題能力： 在自己的工作中遇到障礙是自己獨立解決還是遇到不懂的問題就立刻問別人？ 是否一些新知識從未學(xué)過，卻能很快地上手？ 是否為實現(xiàn)目標和解

37、決問題努力尋找合理的新方案？ 遇到難題，是否能堅持不懈地完成工作？ ●市場能力： 在編寫程序時是否總是考慮使用者的需求？ 在編寫程序時是注重界面的實用性、客戶的滿意度還是老談所謂的概念，技術(shù)？ ●工作效率： 在工作中是否有很強的工作效率意識？ 是否總是比別人快地完成任務(wù)？ 理解力 是否總是迅速地掌握部門或上司的方針，并準確地反映到程序開發(fā)當中？同時常常能夠立刻提出更好的解決方案？ 是否迅速理解客戶的需求？ 布置任務(wù)是否不能很快理解，總是反復(fù)詢問？ 交待任務(wù)時是否總是顯示出迷惑不解的表情？ 溝通能力

38、是否能夠很好地和同事相處？是否樂于幫助別人？特別是對后來者給與積極幫助？ 對上司、外來人員的言談舉止是否富有禮節(jié)？ 是否給人以誠實、開朗的印象？ 是否屬于高傲的人？是否很少有朋友，而且常與人有無謂的爭執(zhí)？ 和人談話時是否認真傾聽對方的訴說，虛心接受對方的意見？ 主動性 是否對公司的狀況提出過建議、意見和合理化建議？ 開發(fā)程序中是否努力改善工作質(zhì)量，以一貫的態(tài)度將工作從頭到尾做完，并使程序盡善盡美，一定要把工作做完才離開公司。還是常說“算了，就這樣吧？！”之類的言語？在工作中給人的感覺是踏實，有始有終還是懶懶散散，吊兒郎當？ 上班時是否常

39、打私人電話，是否經(jīng)常瀏覽不相關(guān)的網(wǎng)頁？ 是否上級沒有具體指示之前自覺完成業(yè)務(wù)？是否經(jīng)常尋找與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)做？ 是否積極學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識？對其不在監(jiān)督也能迅速的完成任務(wù)？ 是否對上司是否有敷衍的情況？是否有辭職或調(diào)動的打算？是否經(jīng)常對公司抱怨？是否對別人不愿意干的工作也主動承擔？ 是否具有不滿足于現(xiàn)狀，積極奮進的精神還是有過一天算一天的想法？ 團隊精神 ●紀律性： 是否遵守理解公司各種規(guī)章制度而努力？并能規(guī)勸他人? 是否努力理解上級的批命令并圓滿的貫徹執(zhí)行？ 是否嚴格遵守工作時間？有無經(jīng)常遲到、早退、無故缺勤的情況？ 在工作時

40、間里是否熱衷于工作？ ●主人翁精神： 是否存在浪費的現(xiàn)象？ 是否經(jīng)常利用職務(wù)之便為自己牟利？ 是否注意收拾和整理工作場所？ ●協(xié)作性： 是否能和同事很好的合作？是否使人覺得經(jīng)常多嘴多舌、指手劃腳？ 是否不推不動，只求自己方便、合適？ 是否經(jīng)常支持并積極參加公司各種活動？ 戰(zhàn)略策劃能力 是否能夠經(jīng)?？紤]并預(yù)見本部門的發(fā)展趨勢?是否很早就制定部門的發(fā)展計劃？ 能否根據(jù)預(yù)測，正確地選擇部門使用的開發(fā)工具，成功地提出新的開發(fā)模式？ 組織能力 是否自己整天忙于業(yè)務(wù)而根本沒有時間進行管理？ 是否極其關(guān)心部門

41、的成本？尤其是人力資源的成本？是否將工作的重心放在本部門的效率提高上，而不是只是具體的做業(yè)務(wù)上？ 本部門是否有簡便實用的開發(fā)規(guī)范？部門開發(fā)的程序是否有很好的質(zhì)量控制保證？ 本部門的開發(fā)文檔、系統(tǒng)分析文件、幫助文件等是否完善？ 領(lǐng)導(dǎo)能力 ●招聘人員: 是否招聘過不合適的人員？其招聘的人員有多少沒有過試用期而被辭退？或者招聘的人員過了試 用期還不能很好的使用？ 其招聘的人員有沒有因表現(xiàn)優(yōu)異破格提拔過？ 新近的人員是否對其進行過基本的培訓(xùn)？使其很快的適應(yīng)新的環(huán)境？ ●使用下屬: 領(lǐng)導(dǎo)的部門是否充滿活潑、朝氣、團結(jié)？ 對本部門人員

42、的技術(shù)水平狀況是否特別清楚？ 手下員工對其是很滿意還是敬而遠之？假如將其撤職，是否能得到部屬堅定的信賴與支持？ 是否考慮部下的能力和欲望，進行合理的組織和分配？是否確實給本部門人員與幫助、建議，以充分發(fā)揮本部門人員的才能？ 領(lǐng)導(dǎo)本部門人員時，是否自己率先示范？ 本部門的人員流失率一年中是否超過20%？ 是否給每個部門人員都有明確的發(fā)展方向？使其朝這個方向努力？ 是否仔細地聆聽部屬的意見，并能公平地對待下屬？ 是否能關(guān)心手下員工，鼓勵優(yōu)秀、批評落后？ 部門人員能力較強，能否很快地提拔或推薦？部門人員能力較差，能否將其放在合適的位置？

43、 ●培養(yǎng)人才: 是否將培養(yǎng)人才作為其工作的一部分，并積極地實行？ 本部門在其領(lǐng)導(dǎo)下是否涌現(xiàn)出優(yōu)秀的人才？ 案例： 在A公司，人們一直認為績效管理僅僅是人力資源部門的人應(yīng)該考慮和應(yīng)該做的事情，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具?？冃Ч芾砉ぷ魇怯扇肆Y源部門來推動的，當然由人力資源部來做，做得不好就是人力資源部的問題。 又到年底了，全公司開始實施績效考核，為全年評優(yōu)、績效獎金發(fā)放提供依據(jù)。 生產(chǎn)部的張經(jīng)理見到人力資源部的郝主任就開始埋怨：“你們?nèi)肆Y源部設(shè)計的是什么考核表？叫我們怎么給員工評價，你們懂生產(chǎn)過程嗎？你們知道我們要抓的重要工作是什么嗎？考核了一些

44、沒用的東西！我叫辦公室的秘書去做了，每年都做這些無用的事，不是在浪費紙張嗎？” 郝主任回到辦公室，決定下午4點召開人力資源部會議，就今年的績效考核工作談?wù)勊南敕ê徒窈蟮墓ぷ鞔蛩?。人力資源部的員工紛紛開始反映公司績效考核中員工的意見、批評和建議。 “技術(shù)部也提出了很多問題，說我們的績效考核不科學(xué)、操作性差，考核等級是優(yōu)、良、中、合格、不合格。非要他們提出不合格，將被扣的人的獎金發(fā)給評優(yōu)的人。怎么辦才好呢？他們商量好了，大家輪流坐莊，他們說都挺不容易的，干嘛要得罪人。只是這樣做大家認為于好于壞都一樣，貢獻大小都一個樣，哪有什么激勵性，技術(shù)部門本來就缺人，今年又走了兩個人，再這樣流失下去，

45、公司就難以有發(fā)展的后勁了?！? “大樓里的管理部門也有意見，他們認為德、能、勤、績是考核的方面，也很必要，但是很難公平考核。老趙年年評優(yōu)，因為他資歷老，和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好。評優(yōu)的人應(yīng)該是有創(chuàng)新的人、有創(chuàng)造的人、有貢獻的人，怎么能是年年平庸，年年評優(yōu)，這樣別人哪有上進的念頭？” 　　…… 聽著同事們紛紛反映的這么多問題，郝主任非常著急，他認為應(yīng)該對公司實施了多年的、一成不變的績效考核體系改一改了，這是公司發(fā)展的要求，也是市場競爭的要求。 郝主任認為自己有責(zé)任向總經(jīng)理建議進行績效管理改革，他將自己的思路整理了一下，找到公司總經(jīng)理，將公司在績效考核中出現(xiàn)的問題進行了匯報?？偨?jīng)理聽后很關(guān)心，要

46、求人力資源部重新設(shè)計一套切實可行的績效方案，一周后拿給他看。而郝主任決定寫一份如何進行績效管理改革的報告交給總經(jīng)理，而不僅僅是績效考核方案。 問題： 1、績效管理對組織的作用 2、為什么員工總覺得績效管理是在完成HRM交給他們的作業(yè) 3、如何調(diào)動各部門管理者和員工的積極性和創(chuàng)造性完成績效管理系統(tǒng)設(shè)計 4、如何評價公司總經(jīng)理對待績效管理的態(tài)度 5、一周后的績效考核方案能拿出來嗎？為什么？ 績效管理案例：摩托羅拉的成功 2009-3-24 14:48　中華會計網(wǎng)校　【大 中 小】【打印】【我要糾錯】 　　關(guān)于管理與績效管理，摩托羅拉有一個觀點，就是企業(yè) = 產(chǎn)

47、品 + 服務(wù)，企業(yè)管理 = 人力資源管理，人力資源管理 = 績效管理，可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位是多么的重要。正是因為重視，績效管理才開展的好，正是因為定位準確，摩托羅拉的業(yè)績才會越來越好，員工才會越來越有干勁，企業(yè)的發(fā)展才會越來越有希望。 　　摩托羅拉是將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的層面，并給以了高度的重視，這給我們許多的企業(yè)做出了榜樣，樹立了學(xué)習(xí)的模范。企業(yè)的發(fā)展就是要走出去，引進來，不斷學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗并應(yīng)用于本企業(yè)，企業(yè)才會興旺發(fā)達，員工才會努力工作，與企業(yè)共興亡。 　　摩托羅拉給績效管理下的定義是： 　　績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴

48、的形式就下列問題達成一致：1. 員工應(yīng)該完成的工作；2. 員工所做的工作如何為組織的目標實現(xiàn)做貢獻；3. 用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；4. 員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；5. 如何衡量績效；6. 確定影響績效的障礙并將其克服； 　　從這個并不煩瑣的定義里可以看出，績效管理在摩托羅拉的地位，績效管理關(guān)注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標的實現(xiàn)服務(wù)，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略的層面，戰(zhàn)略地看待績效管理，戰(zhàn)略性地制定績效管理的策略并執(zhí)行策略。 　　另外，定義還特別強調(diào)了員工和主管是合作伙伴的關(guān)系，這種改變不僅僅是觀念

49、的改變，而是更深層次的觀念創(chuàng)新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，員工和主管的關(guān)系將更加的和諧，之間將會有更多的互助，互補提高，共同進步，這也正是績效管理做致力要做到的工作和完成的任務(wù)。 　　同時，定義也強調(diào)了具體的可操作性，工作內(nèi)容的描述要具體，衡量的標準要具體，影響績效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性，因此，具體兩個字的包含著及其深刻的內(nèi)涵。 　　溝通也是一個特別強調(diào)的用詞，沒有溝通的績效管理無法想象，沒有溝通的管理也不能給我們希望，因此，強調(diào)溝通，實施溝通在績效管理中顯得尤其重要。這些都是摩托羅拉給我們的一些啟示，是我們必須學(xué)

50、習(xí)和吸取的地方。 　　在定義之外，摩托羅拉進一步強調(diào)績效管理是一個系統(tǒng)，用系統(tǒng)的觀點看待績效管理，將績效管理置于系統(tǒng)之中，使其各個組成部分互相作用，并以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標。 　　摩托羅拉認為績效管理是：1. 一個公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分；2. 評價個人績效的一種方式；3. 重點放在提高員工個人綜合技能提高上的一種過程；4. 將個人績效與公司的任務(wù)與目標相聯(lián)系的一種工具。 　　摩托羅拉認為績效管理有如下五個組成部分： 　　一、績效計劃 　　在這個部分里，主管與員工就下列問題達成一致：1. 員工應(yīng)該做什么？ 　　2. 工作應(yīng)該做多好？ 　　3. 為什么要做該項

51、工作？ 　　4. 什么時候要做該項工作？ 　　5. 其他相關(guān)的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等等； 　　在這個過程中，主管和員工就上述問題進行充分的溝通，最終形成簽字的記錄，即是員工的績效目標，它是整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考評的依據(jù)，其作用非常重要，需要花費必要的時間和精力來完成，在摩托羅拉大約用一個季度的時間，摩托羅拉的第一個日歷季度就是績效目標制定季度。 　　摩托羅拉的績效目標由兩部分組成 ： 　　一部分是業(yè)務(wù)目標 （Business Goals） ；一部分是行為標準（ Behavior Standard ）；這兩部分就組成了員工的全年的績效目標，兩部分相輔相成，互為補充，

52、共同為員工的績效提高和組織的績效目標的實現(xiàn)服務(wù)。 　　二、持續(xù)不斷的績效溝通 　　溝通應(yīng)該貫穿在績效管理的整個過程，不是僅僅年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也是違背績效管理原則的，因此，摩托羅拉強調(diào)全年的溝通和全通道的溝通，這一點在摩托羅拉手機的廣告詞也有體現(xiàn)：溝通無極限。 　　它主要包括如下幾個方面：1. 溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息；2. 防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題（前瞻性）；3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話； 　　在這個過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經(jīng)主管和員工雙方簽字認可； 　　三、事實的

53、收集、觀察和記錄 　　為年終的考核做準備，主管需要在平時注意收集事實，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點：1. 收集與績效有關(guān)的信息；2. 記錄好的以及不好的行為； 　　收集信息應(yīng)該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書面文件，必要的要經(jīng)主管與員工簽字認可。 　　以上兩個過程一般在二、三季度完成。 　　進入四季度，也就進入了績效管理的收關(guān)階段，到了檢驗一年績效的時候了。 　　四、績效評估會議 　　摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時間，所有的主管集中在一起進行全年的績效評估。它主要包括以下四個方面：1. 做好準備工作（員工自我評估）；2. 對員工的績效達成共識

54、，根據(jù)事實而不是印象；3. 評出績效的級別；4. 不僅是評估員工，而且是解決問題的機會； 　　最終形成書面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員工。 　　考核結(jié)束，不是說績效管理就到此為止，還有一個非常重要的診斷過程。 　　五、績效診斷和提高 　　這個過程是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進和提高員工績效，主要包括以下四個方面：1. 確定績效缺陷及原因；2. 通過指導(dǎo)解決問題；3. 績效不只是員工的責(zé)任；4. 應(yīng)該不斷進行。 　　關(guān)于這一點，摩托羅拉也有一個非常實際有效的工具衡量，包括以下 10 個方面：1. 我有針對我工作的具體、明確的目標；2. 這些目標具有挑戰(zhàn)性，但合理

55、（不太難，也不太容易）；3. 我認為這些目標，它對我有意義；4. 我明白我的績效（達到目標是如何評估的）；5. 我覺得那些績效標準是恰當?shù)?，因為它們測量的是我應(yīng)該做的事情；6. 在達到目標方面我做的如何，我能得到及時的反饋；7. 我覺得我得到足夠的培訓(xùn)，使我能得到及時準確的反饋；8. 公司給我提供了足夠的資源（例如：錢、儀器、幫手等），使我達到目標成為可能；9. 當我達到目標時，我得到贊賞和認可；10. 獎勵體系是公平的，我因為自己的成功而得到獎勵。 　　每一項有 5 個評分標準，這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補缺，改進和提高績效管理的水平。 　　此外，摩托羅拉的績效考核表里沒有分數(shù)，而是運用等級法，實行強制分布，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。 　　在與薪酬管理掛鉤上了，摩托羅拉也采取了簡單的強制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯(lián)系，因為這樣既耗費時間，也偏離了績效管理的方向，績效管理致力的是員工績效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務(wù)。 　　以上簡單論述了摩托羅拉績效管理的一些理念和做法，希望能給我們的管理者一些啟示，從而改進和提高自己的管理水平。 FGKJG LLKGLGJH J GKJGJ JG JG HJGJGJK