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1、服裝集團公司中高層管理人員薪酬方案 某服裝集團公司中高層管理人員薪酬方案 某服裝集團公司通過多年的發(fā)展，事業(yè)有了質(zhì)的飛躍。但是，原有的薪酬制度已越發(fā)顯示它與集團發(fā)展不相適應(yīng)的狀態(tài)。特別是中高層人員的薪酬制度，年薪概念模糊，操作不夠規(guī)范，一個優(yōu)良的薪酬方案要對外有競爭力，對內(nèi)有公平性、合理性，能起到優(yōu)良的激勵和約束力。為了更好地為公司發(fā)展提供動力，必需對原薪酬制度進行改革，具體改革看法如下。 一、管理原則：激勵、比較、三公〔公正、公平、公開〕、三從〔職務(wù)、技能、績效〕、 二、薪資體系：本薪、月度考核獎金、年度貢獻獎 三、職等、職級設(shè)定標準 ⑴、總經(jīng)理分兩級：總經(jīng)理

2、一級、總經(jīng)理二級 ⑵、副總特級：主管集團關(guān)鍵部門工作，長期為集團作出卓越貢獻，任勞任怨。 ⑶、副總一級：主管集團公司最重要部門的工作，而且分管范圍廣，工作出色，為集團作出重要貢獻。 ⑷、副總二級：主管集團公司重要部門的工作，分管一定范圍的工作，工作較好，對集團某方面工作有所推動。 ⑸、副總?cè)墸褐鞴芗瘓F公司一般部門的工作，分管范圍單一，工作較好，對主管或分管部門能推展工作。 ⑹、部門經(jīng)理〔正廠長〕特級：掌管主要部門，任職年數(shù)較久，為集團公司之發(fā)展作出特別貢獻。 ⑺、部門經(jīng)理〔正廠長〕一級：掌管集團最重要的部門，所在部門規(guī)模比較大，工作范圍很寬，工作十分出色，

3、有創(chuàng)造性發(fā)展，為集團作出重要貢獻。工廠廠長：工廠規(guī)模在300人以上，具有基層生產(chǎn)管理的施行經(jīng)驗，具有專業(yè)能力、計劃能力、組織能力，既能關(guān)懷職工，又能服從上級領(lǐng)導(dǎo)安排。 ⑻、部門經(jīng)理〔正廠長〕二級：掌管集團重要部門，工作比較出色，所在部門規(guī)模一般，工作范圍較寬。生產(chǎn)廠長：生產(chǎn)規(guī)模100人以上，300人以下，具有基層生產(chǎn)管理的施行經(jīng)驗，具有專業(yè)能力、計劃能力、組織能力，既能關(guān)懷職工，又能服從上級領(lǐng)導(dǎo)安排。 ⑼、部門經(jīng)理〔正廠長〕三級：掌管集團公司一般部門，部門規(guī)模較小，工作范圍不寬，能正常運轉(zhuǎn)部門工作。生產(chǎn)廠長：任職二年以下，生產(chǎn)規(guī)模100人以下，專業(yè)、計劃、組織能力欠缺，但敬業(yè)態(tài)度尚

4、好，且有上進心。． ⑽、部門副經(jīng)理〔副廠長〕特級：司職重要部，任職較久，貢獻重大。 ⑾、部門副經(jīng)理〔副廠長〕一級：司職于集團公司最重要部門，管理范圍單一，但很專一，擅長一定專業(yè)，工作有創(chuàng)造性，能很好地協(xié)助部經(jīng)理展開工作。 ⑿、部門副經(jīng)理〔副廠長〕二級：司職于集團重要部門，管理范圍一般，工作較好，能較好地協(xié)助部經(jīng)理展開部門管理工作。 ⒀、部門副經(jīng)理〔副廠長〕三級：司職于集團公司一般部門，管理范圍較小，能做好本職工作，并協(xié)助部門經(jīng)理展開部門管理工作。 注：董事、董秘、監(jiān)事會主席、黨支部副書記相當于副總職務(wù)，其薪酬級別應(yīng)作相應(yīng)對比 。 四、職等、職級的調(diào)整

5、職等職級的薪資標準一般狀況每二年調(diào)整一次，各別狀況例外，如果在年中調(diào)整職務(wù)，則提職不提薪，降職則原標準薪資發(fā)至調(diào)整日止，以后按所降之職標準給薪，職務(wù)任職依據(jù)集團的任職文件為準。 五、中高層月度薪酬基本標準 〔一〕、月度本薪標準+月度考核獎標準 級別本薪額度總經(jīng)理副總部經(jīng)理副經(jīng)理 1 10000 一級 2 8000 二級特級 3 7000 一級 4 6500 二級 5 6000 三級特級 6 5500 一級 7 5000 二級 8 4500 三級特級 9 4000 一級 10 3500 二級 11 3000 三級

6、 〔二〕、月度獎金標準 總經(jīng)理副總部經(jīng)理副經(jīng)理 0-2000 0-1500 0-1000 〔三〕、月度考核獎金的發(fā)放 1、由集團相關(guān)部門在年初對被考核對象設(shè)定考核標準，半年修改一次，實現(xiàn)分級考核，原則上每月考核一次，每月發(fā)放考核獎金． 2、具體考核與被考核對象安排如下： ⑴董事長考核總經(jīng)理、副總經(jīng)理 ⑵總經(jīng)理考核產(chǎn)品部、職能部經(jīng)理及工廠廠長 ⑶副總考核分管部門正副職及該部門〔工廠〕科室主管 六、年度貢獻獎 年終依據(jù)集團公司的整體效益及各實體效益指標完成狀況分派一定的貢獻獎金。年度貢獻獎也依考核為標準，執(zhí)行分級考核。年終貢獻獎分配

7、到單位，單位一把手由上級部門協(xié)商，其余人員由單位一把手為首的領(lǐng)導(dǎo)班子考核到人。 〔一〕、年度貢獻獎的依據(jù) 年度貢獻獎是依據(jù)集團及各實體實現(xiàn)的年度效益來測算，是對相關(guān)人員的年度工作的進一步肯定及相應(yīng)的回報。 〔二〕、年度貢獻獎享有的對象 凡是副部經(jīng)理級人員都可以享有一定的年度貢獻獎。 各經(jīng)濟實體的科長、車間主任、技術(shù)骨干年度績效獎由各實體領(lǐng)導(dǎo)提出方案，報告總經(jīng)理批準實施。 〔三〕、年度貢獻獎的額度 1、職能部門的人員的年度貢獻獎另行發(fā)文。 2、實體部門〔三內(nèi)、三外、五獨立工廠〕則按實際貢獻額的一定比例結(jié)算。 〔1〕全資實體年度貢獻獎的測算

8、 a、貢獻額為折舊加利潤加管理費減總資本性支出的20% b、提取比例的測算 由銷售額增長率和貢獻額增長率相加得出總增長率，來確定提取比例 總增長率 0 0~10 10~20 20 提取比例 1% 3% 5% 7% 〔2〕控股公司年度貢獻獎的測算 a、貢獻額為稅后利潤 b、提取比例由投資回報率確定 投資回報率 7 7~12 12~20 20 提取比例 5% 7% 10% 15% 〔四〕、年終貢獻獎包括兩部分，一部分為當年度兌現(xiàn)的年度貢獻獎，另一部分則進入經(jīng)營者基金，具體分割比例由董事會與經(jīng)營者協(xié)商確定。 七、經(jīng)營者基金

9、 〔一〕、設(shè)立經(jīng)營者基金的目的 2000年底，公司完成了改制，成功實現(xiàn)管理層收購，解決了日益加深的管理層激勵問題。但公司所從事的是服裝業(yè)，屬勞作密型行業(yè)，為了規(guī)避風險，靈活機動地運作，集團必定由小規(guī)模的公司群體組成。為了使經(jīng)營者個人利益與集團利益一致，必定會有持股所在公司的要求。因此，集團公司必需進行第二次管理層持股的改革，以充分激發(fā)公司經(jīng)營者的積極性和責任心。為了過渡，集團公司決定先設(shè)立經(jīng)營者基金，然后再轉(zhuǎn)為經(jīng)營者持股。 〔二〕、經(jīng)營者基金的享有人 經(jīng)營者基金由以經(jīng)理為首的經(jīng)營班子，以經(jīng)理〔廠長〕為主要。 〔三〕、經(jīng)營者基金的來源 經(jīng)營者基金由年度貢獻獎中提取

10、，年度貢獻獎按《年度貢獻獎測算辦法》計算，年度貢獻獎中進入經(jīng)營者基金的比例由董事會決定。 〔四〕、基金的使用 1、經(jīng)營者基金可以用來報支經(jīng)營者的特別費用〔如交際費、公關(guān)費〕。 2、經(jīng)營者基金可以轉(zhuǎn)換成所在公司或?qū)嶓w的股份，但必需把個人的廉政確保金及當年度薪酬的60%一并投入，經(jīng)營者的股份不得高于總股本的40%。如果經(jīng)營者股權(quán)超過40%，經(jīng)營者基金不再轉(zhuǎn)股，同時也不再提留，剩余經(jīng)營者基金用來報支經(jīng)營者的特別費用。 3、如果經(jīng)營者非正常離開〔如跳槽、開除等〕，則經(jīng)營者基金充入子公司的公積金，如果經(jīng)營者因集團公司正常調(diào)用，并經(jīng)離任審計，沒有問題的，則基金可以隨人轉(zhuǎn)移到新的部門，享受以前的同等權(quán)利。 4、如果所在部門發(fā)生虧損，則將用50%的經(jīng)營者基金來彌補虧損。如果發(fā)生虧損后調(diào)離，則基金將全部用于彌補虧損，如果彌補虧損后仍有剩余，則剩余基金可以隨人轉(zhuǎn)移到新的部門，享受以前的同等權(quán)利。如果彌補后，仍有虧損缺口，則用廉政確保金彌補，仍有虧損的，則按虧損額的20%減滅相等數(shù)字的集團公司股權(quán)，或者由經(jīng)營者想辦法全額補償虧損。 5、不設(shè)立經(jīng)營者基金的公司，每年年終可以依據(jù)部門業(yè)績合計適當加薪。 〔五〕、經(jīng)營者基金的管理 經(jīng)營者基金由集團公司財務(wù)部統(tǒng)一核算、管理。具體的基金管理辦法由財務(wù)部制定。 〔此薪酬方案不包括其他相關(guān)的福利項目〕