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1、第五篇 薪酬管理 案例分析題及答案 第五篇薪酬管理案例分析題及答案 一、A 煤礦是有2000 余人的年產(chǎn)120萬噸原煤的中型煤礦2006 年上級主管部門特?fù)芟? 15 萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大員工。在這15 萬元獎金的分配過程中，該礦礦長召集下屬五位副礦長和工資科長、財務(wù)科長、人事科長和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個分配安全獎金的會議。這些高層管理者認(rèn)為，工人只必需確保自身安全而主管們不但要確保自身安全還要負(fù)責(zé)一個班組、區(qū)、隊或一個礦的安全工作：尤其是礦領(lǐng)導(dǎo)，不但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，還要負(fù)法律責(zé)任。因此，會議決定，將獎金依據(jù)責(zé)任的大小分為五個檔次．礦長3000 元，副礦

2、長2500 元，科長800 元，一般管理人員500 元，工人一律50 元，獎金剛好發(fā)完。獎金下發(fā)后全礦顯得風(fēng)平浪靜．但幾天后礦里的安全事故就接連發(fā)生。當(dāng)?shù)V長親自帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因時，礦工們說：我們拿的安全獎少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎金多，讓他們干吧! 還有一些工人說：老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎。 請結(jié)合本案例回答以下問題： (1)請剖析A 煤礦的獎金分配方案．并說明它產(chǎn)生負(fù)激勵作用的原因。 (2)本次獎金分配方案的制定應(yīng)重點合計哪些因素? (3)如你是該礦負(fù)責(zé)人會如何分配這批獎金?并說明理由。 (1)A 煤礦的獎金分配方案．并說明它產(chǎn)生負(fù)

3、激勵作用的原因： ①安全獎金的分配按行政級別，得不到廣大基層礦工的認(rèn)同。 ②對同一行政級別的員工搞平均主義，對內(nèi)缺乏公平性。 ③A煤礦的員工人數(shù)多，每個員工得到的獎金不多，尤其是基層員工。每個人才50元，員工對激勵的感受度弱，很難起到激勵作用。 (2)本次獎金分配方案的制定應(yīng)重點合計的因素： 安全責(zé)任 ①區(qū)分負(fù)有直接安全責(zé)任和負(fù)有間接安全責(zé)任的員工。 ②區(qū)分安全意識淡泊和安全責(zé)任意識強的員工。 ③借此機會完善安全責(zé)任制。 分配方式 ①不同分配方式的激勵力度不同。 ②不同分配方式激勵繼續(xù)的時間不同。 (3)獎金分配方案：

4、 A煤礦員工人數(shù)多，如果將15萬元分發(fā)下去，每個員工得到的金額很少起不到激勵作用，因此建議采用團(tuán)隊激勵的方式分配獎金。這種激勵方式的優(yōu)點如下：使員工能更好的渡過業(yè)余時間；通過俱樂部進(jìn)一步宣揚安全生產(chǎn)知識；為企業(yè)員工的溝通提供新的平臺；激勵力度大；激勵繼續(xù)時間長。 二、A公司是一家知名的家電生產(chǎn)企業(yè)，該公司為了打破論資排輩現(xiàn)象，進(jìn)一步體現(xiàn)對內(nèi)公平的原則，自2002年起推行薪資制度改革，開始實施崗位工資制。其內(nèi)容是:以市場、行業(yè)差別確定公司各類崗位的工資差別和標(biāo)準(zhǔn)，通過工作崗位評價，確定各崗位的薪點數(shù)。同時，每個月按照所屬單位的經(jīng)濟(jì)效益，折算出各個崗位的績效薪點值。該公司所推行的這種崗位加

5、績效的彈性等級薪點薪資制度，避免了公司原來執(zhí)行的薪資制度的種種不夠。 改革初期，成效是龐大的，然而，隨著時間的推移，尤其是當(dāng)公司規(guī)模迅速擴展，管理機構(gòu)和管理人員急劇增加時，該工資制度的弊端便暴露出來。員工工資連續(xù)一年甚至更長時間沒有調(diào)整，獎金沒有發(fā)放，這對任何一個有上進(jìn)心的員工來說都是一件十分沮喪的事情，因為他不清楚公司對自己工作狀況的評價如何。慢慢地，越來越多的優(yōu)秀人才相繼離開公司，而繼續(xù)留在公司的員工也議論紛紛。面對人才流失，士氣低落，以及公司競爭力的削弱，公司高層專門召開了一次薪資問題專題會，雖然大家一致認(rèn)為，公司的薪資制度改革勢在必行，但對“應(yīng)該如何對薪資制度進(jìn)行改革？〞“改革從

6、何處下手？〞“最終應(yīng)該建立怎樣的薪資管理體系？〞等問題爭議很大，沒有形成一致的看法。 請依據(jù)本案例，回答以下問題： 〔1〕該公司的薪資制度主要存在哪些問題？ 〔2〕一個科學(xué)合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)哪些基本要求才干發(fā)揮激勵員工的作用。 〔1〕存在的問題： ①首先，沒有認(rèn)真地落實執(zhí)行現(xiàn)行的薪資制度，一年多沒有兌現(xiàn)獎金即績效工資，未實現(xiàn)崗位工資與績效工資的聯(lián)動。 ②從該公司薪資制度適用性上看，應(yīng)用范圍具有一定的局限性，主要適用于一線生產(chǎn)人員，對市場營銷、經(jīng)營管理、產(chǎn)品研發(fā)等其他崗位的人員不一定適用。 ③從該公司薪資制度的結(jié)構(gòu)上看，雖然崗位薪點值能夠體現(xiàn)各崗位員工

7、的勞作差別，但按崗位薪點數(shù)折算出的績效薪點值并沒有真正體現(xiàn)出員工個人的實際貢獻(xiàn)程度。 ④沒有保持薪資對外公平性的原則，及時掌握勞作力市場價位變動狀況，適時地調(diào)整企業(yè)員工薪資水平。 〔2〕科學(xué)合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)的基本要求： ①員工的薪資分配必需體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，成為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐點。 ②員工的薪資分配必需強化企業(yè)的核心價值觀，只有公司的核心價值觀被全體員工所認(rèn)同，企業(yè)內(nèi)部才干創(chuàng)造一種共同語言，才干從思想和行動上形成一股合力。 ③員工的薪資分配必需解決好價值分配中的三對矛盾，即現(xiàn)在與將來的矛盾、老員工與新員工的矛盾、個體與團(tuán)體的矛盾，

8、才干促進(jìn)企業(yè)可繼續(xù)發(fā)展。 ④員工的薪資分配必需有利于培養(yǎng)和加強企業(yè)的核心能力。 ⑤企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步完善薪資管理的基礎(chǔ)工作，如確立薪資的市場調(diào)查機制，健全工作崗位分析評價以及績效考評制度，實現(xiàn)薪資制度的整體性和配套性。 三、HS 是一家具有60 多年歷史的大型國有制造企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為工程機械產(chǎn)品制造，人員規(guī)模2000余人，主要面對華北和西北市場。由于中國工程機械市場在2001年突發(fā)性增長，企業(yè)銷售規(guī)模增長迅速，在2002 到2005年之間，銷售收入從16億增長到30億左右，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先品牌。然而，在風(fēng)光的銷售業(yè)績的背后，是企業(yè)內(nèi)部的管理問題，其中最特別的就是薪酬問題。該企業(yè)目前有

9、幾種適用于不同類型崗位的工資制度。例如，(1)職能部門采納的是以崗位工資為主導(dǎo)的工資制度，即在每月發(fā)放的工資中，崗位工資約占80%，績效工資占20%左右；(2)技術(shù)部門執(zhí)行的是組合工資制，它由基本工資、崗位工資和項目獎金三部分組成；(3)車間工人采納的是計件工資加獎金的工資制度。 隨著企業(yè)發(fā)展，高學(xué)歷、高素養(yǎng)的員工越來越多，企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售人員以及一線的生產(chǎn)工人的操作技能和專業(yè)能力要求越來越高。于是，分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理張彬先生開始關(guān)注工資制度的改革問題，并合計在企業(yè)推行技能工資制度的可能性，試圖通過構(gòu)建技能和能力工資體系，調(diào)動員工提升個人能力素養(yǎng)的主動性，從而促進(jìn)學(xué)習(xí)

10、型組織的建立。 請結(jié)合本案例，說明企業(yè)推行技能工資制應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？ 〔1〕首先，應(yīng)當(dāng)明確技能工資制的特點、種類及其適用范圍： ①技能工資制度是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。它強調(diào)據(jù)員工的個人能力提供工資。而且，只有確定員工達(dá)到了某種技術(shù)能力標(biāo)準(zhǔn)以后，才干對員工提供與這種能力相對應(yīng)的工資。 ②它可以區(qū)分以下兩種具體的工資制度： A.技術(shù)工資制。以應(yīng)用知識和操作技能水平為基礎(chǔ)的工資，主要應(yīng)用于生產(chǎn)制造性質(zhì)的企業(yè)中的“藍(lán)領(lǐng)〞員工。 B.能力工資制。包括以基礎(chǔ)能力和特別能力為基礎(chǔ)的兩部分工資。它主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，屬于“白領(lǐng)〞工資。

11、 ③技能工資制在激勵員工掌握各項新知識、新技能，提升業(yè)績表現(xiàn)，加強參加意識，尤其適用于那些提倡員工參加管理的企業(yè)，具有顯然的優(yōu)勢；但是，這種工資方式給企業(yè)帶來技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率提升等好的變化的同時，可能會使工資費用日益增加。 〔2〕推行技能工資制必需具備以下前提： ①企業(yè)在推行技能工資制時，必需視察自身的生產(chǎn)經(jīng)營的狀況、管理體制的環(huán)境。尤其是企業(yè)文化這一因素，技能工資制要求企業(yè)要有一種比較開放的、有利于員工參加的企業(yè)文化，這樣才干確保企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識。 ②必需建立健全相關(guān)工作崗位的技能要求和能力標(biāo)準(zhǔn)體系。 ③必需制定實施與技能工資制度配套的員工技能考

12、核評估體系。 ④必需構(gòu)建完整的員工培訓(xùn)開發(fā)體系，將工資計劃與員工培訓(xùn)計劃有機地結(jié)合起來，為員工提升技能等方面素養(yǎng)提供機會，創(chuàng)造條件。 〔3〕必需關(guān)注企業(yè)人力資源成本的核算，推行技能工資制會引起人力資源成本增長。 〔4 〕必需注意工資制度自身的配套性。我國機械制造企業(yè)工資改革的長期施行證實，如果執(zhí)行單一的技能工資制，往往弊大利小，難以全面體現(xiàn)效率與公平的薪酬原則，因此，應(yīng)采納以技能工資制為主體的組合工資制更為合適。 四、某公司成立于1999年，主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)銷售各式服裝，目前公司有員工300余人，大多數(shù)為生產(chǎn)工人，企業(yè)的發(fā)展策略是以過硬的質(zhì)量占領(lǐng)市場，因此企業(yè)的價值觀強調(diào)

13、質(zhì)量第一。 公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較特別，而且企業(yè)支付能力不是很高。在早期，公司人員較少，領(lǐng)導(dǎo)單憑一雙眼、一支筆都可以分清楚給誰多少工資，但隨著人員數(shù)量的增加，現(xiàn)在靠過去的老辦法顯然不行了，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。 請結(jié)合本案例說明應(yīng)當(dāng)掌握哪些基本依據(jù)，才干制定出合理的薪酬管理制度？ ①薪酬調(diào)查。選擇本行業(yè)、本地區(qū)及競爭對手企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，因該企業(yè)支付能力不高，因此應(yīng)關(guān)注25％點處的薪酬水平。 ②對企業(yè)的所有崗位進(jìn)行深入的崗位分析和崗位評價。 ③明確

14、掌握企業(yè)勞作力供給與必需求關(guān)系。 ④明確掌握競爭對手的人工成本的狀況。 ⑤明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求。企業(yè)薪酬管理的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了使薪酬管理成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，薪酬管理原則的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為轉(zhuǎn)移。 ⑥明確企業(yè)的使命、價值觀和經(jīng)營理念。從該企業(yè)的價值觀出發(fā)，正確確立薪酬管理的原則。該企業(yè)的價值觀是重視質(zhì)量，因此在考核中要將每個員工生產(chǎn)的產(chǎn)品的合格率同其薪酬緊密聯(lián)系起。 ⑦掌握企業(yè)的財力狀況。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的總方針和總要求，從企業(yè)的財務(wù)實力的狀況出發(fā)，切實合理地確定企業(yè)員工薪酬水平。 ⑧掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點。以便從企業(yè)

15、生產(chǎn)經(jīng)營的實際條件和環(huán)境出發(fā)，選擇并制定合適的企業(yè)員工工資制度。 ⑨明確薪酬管理的基本策略。如：工資水平略低于市場平均工資；用量化指標(biāo)考核員工生產(chǎn)業(yè)績，建立崗位績效工資制度；依據(jù)每個員工產(chǎn)品合格率有額外的獎罰措施。 五、F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務(wù)收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)顯然感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。 F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思索和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一

16、些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提升了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡‘高效率、高薪資’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標(biāo)，而是借助提升薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達(dá)到高效率的目的。〞黃先生想，公司發(fā)展了，確實應(yīng)該合計提升員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報。另一方面也是吸引高素養(yǎng)人才加盟公司的必需要。為此，F(xiàn)公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新制定了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提升了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進(jìn)行了全面整修，改善了各級員

17、工勞作環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有繼續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。 公司的高薪?jīng)]有換來員工繼續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢? 請依據(jù)本案例，回答以下問題： (1) 該公司應(yīng)采用哪些措施對員工的薪酬制度進(jìn)行再制定、再改善? (2) 為了繼續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采用哪些配套的激勵措施? 〔1〕該公司應(yīng)依據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標(biāo)，

18、保持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性〞的基本原則。采用以下步驟，對公司的薪酬制度進(jìn)行再制定、再改善： 1)對全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎(chǔ)工作。 2)對各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以確保薪酬對內(nèi)的公平公正性。 3)建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情 況，以提升公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。 4)依據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務(wù)實力，對各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再制定，采納合適崗 位性質(zhì)與工作特點的工資和獎勵制度。 5)定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運

19、用多種激勵方式和手段，最大限度 地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 6)注重于員工薪酬制度相關(guān)制度的落實落實，提升其互相配套性和支撐性。 〔2〕 1)公司領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本〞的經(jīng)營管理思想，針對F公司的現(xiàn)狀，其重點 應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵機制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益〞 良性循環(huán)。 2)強調(diào)外在激勵的同時，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵。 3)引入適度的競爭機制。 4)創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。 5)加大對團(tuán)隊績效獎勵的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊的合作精神。 6)制定合適員工必需要的福利項目。 7)在依據(jù)充分，公

20、平公正的前提下進(jìn)一步強化獎懲制度。 8)將公司長遠(yuǎn)發(fā)展計劃與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī) 劃。 六、A企業(yè)是一個制藥公司，銷售業(yè)績一直不好，為了提升銷售量，銷售人員的薪酬水平是公司里級別最高的。但是，銷售人員的高工資并沒有帶來好的銷售業(yè)績，其他部門的員工看法很大。因此，公司決策層提出要對薪酬進(jìn)行調(diào)整，使得薪酬更富有激勵性。 如果您是A公司的人力資源部經(jīng)理，承當(dāng)了進(jìn)行薪酬體系調(diào)整的重任，那么，如何操作才干夠使A公司達(dá)到薪酬調(diào)整的目標(biāo)并走出困境？ 1．策略 A公司新的薪酬制度應(yīng)以提升公司產(chǎn)品市場競爭力，擴展公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充分

21、體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。 2．具體方案和操作程序 〔1〕基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻(xiàn)掛鉤，執(zhí)行浮動考核、動態(tài)管理。 (2)為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導(dǎo)實施“市場化工資分配制度〞。 (3)公司對市場部、銷售部各職位采用平等競爭、擇優(yōu)上崗。 (4)公司一線部門〔研發(fā)部、市場部、銷售部〕人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場工資+提成工資+津貼。 ①市場部和銷售部人員工資構(gòu)成： 市場工資：〔本地區(qū)〕同類人員平均工資水平的75%； 提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后

22、按公司確定的比例提成； 津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼〔津貼依據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為3∶1，基數(shù)由公司確定〕。 ②研發(fā)部人員工資構(gòu)成： 市場工資：〔本行業(yè)〕同類人員平均工資水平的80%。 提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，采用遞增方式計提，1～6月為銷售額的8‰‰。 〔5〕以上三部門負(fù)責(zé)人不參加內(nèi)部分配，公司對其采用年金分配方式。 3．可能出現(xiàn)的問題及對策 〔1〕市場工資不能準(zhǔn)確了解，定位不準(zhǔn)。方案不能得到廣大職工的理解和認(rèn)可，可采用職工代表大會協(xié)商的辦法確定。 〔2〕研發(fā)部、市場部、銷售部可能

23、就薪酬水平問題互相扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。對策：強化各部門的互相溝通，工資方案制定要靈活、可控，以便依據(jù)狀況隨時調(diào)整。 〔3〕改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜愛以前“大鍋飯〞形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對這類員工進(jìn)行教育培訓(xùn)，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經(jīng)驗，共同提升；最后，裁減培訓(xùn)后仍無法適應(yīng)新工資形式的員工。 七、某公司是中國目前最重要的特別玻璃生產(chǎn)銷售廠商之一?，F(xiàn)有員工500余人，在全 國有21個辦事處。隨著銷售

24、額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴展，公司整體管理水平 也必需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的 體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較特別。公司成立初期人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙 眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但隨著人員的激增，只靠過去的老辦法顯然 不靈，這樣做帶有很大的個人色彩。 經(jīng)調(diào)查公司目前存在產(chǎn)品老化、工作流程過于繁雜、市場反應(yīng)速度慢等不夠之處。員工對目前公司的薪酬水平、員工之間的薪酬差距也不甚滿意。由于其他人力資源管理職能不健全，所以目前公司薪酬分配的依據(jù)不夠，難以反映員工之間真正的能力差別、崗位價值差別和貢獻(xiàn)差別。

25、 現(xiàn)在，該公司要重新制定工資方案，你認(rèn)為怎樣才干正確地確定員工薪酬，并制定 出一個合理的薪酬管理制度？如何衡量薪酬管理制度的合理性？ 1．企業(yè)薪酬制度制定的基本要求： (1)體現(xiàn)確保、激勵和調(diào)節(jié)三大職能； (2)體現(xiàn)勞作的三種形態(tài)：潛在形態(tài)、流動形態(tài)和凝固形態(tài)； (3)體現(xiàn)崗位的差別：技能、責(zé)任、強度和條件〔環(huán)境〕； (4)建立勞作力市場的決定機制； (5)合理確定薪資水平，處理好工資關(guān)系； (6)確立科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，對人工成本進(jìn)行有效的控制； (7)構(gòu)建相應(yīng)的支持系統(tǒng)，如機動靈活的用工系統(tǒng)，嚴(yán)格有效的績效考核系統(tǒng)，學(xué)以 致用

26、的技能開發(fā)系統(tǒng)，動靜結(jié)合的晉升調(diào)配系統(tǒng)。 2．制定企業(yè)薪酬管理制度的基本依據(jù) (1)對該行業(yè)、地區(qū)進(jìn)行薪酬調(diào)查。確定員工薪酬原則時要做到保持一個合理的度， 薪酬水平高的企業(yè)應(yīng)注意75%點處甚至是90%點的薪酬水平，薪酬水平低的企業(yè)應(yīng)注意25 %點處的薪酬水平，一般的企業(yè)應(yīng)注意中點薪酬水平。 (2)對該企業(yè)的所有崗位進(jìn)行深入的工作分析與評價。 (3)了解行業(yè)勞作力供求關(guān)系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如果供小于求，薪酬水平可以高一些。 (4)掌握競爭對手的人工成本的狀況，以此為基礎(chǔ)決定本企業(yè)的薪酬水平。 (5)碉確該企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求

27、。 (6)明確該企業(yè)的使命、價值觀和經(jīng)營理念。 (7)掌握該企業(yè)的財力狀況，切實合理地確定企業(yè)員工的薪酬水平。 (8)掌握該企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點。 總之，制定薪酬管理原則是：合理確定工資水平；員工之間的工資差距體現(xiàn)能力、崗位、績效的差別；薪酬與崗位評價、能力評價與績效考核掛鉤；獎勵創(chuàng)造新產(chǎn)品和改善工作流程的員工等。 3．制定企業(yè)薪酬管理制度的基本步驟： (1)單項工資管理制度制定的基本程序 1)準(zhǔn)確標(biāo)明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構(gòu)成制度、獎金制度、勞作分紅制度、長期激勵制度等； 2)明確界定單項工資制度的作用對象和范圍；

28、 3)明確工資支付與計算標(biāo)準(zhǔn)； 4)涵蓋該項工資管理的所有工作內(nèi)容，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。 (2)崗位工資或能力工資的制定程序 1)依據(jù)員工工資結(jié)構(gòu)中崗位工資或能力工資所占比例，依據(jù)工資總額，確定崗位工資 總額或能力工資總額； 2)依據(jù)該企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則； 3)崗位分析與評價或?qū)T工進(jìn)行能力評價； 4)依據(jù)崗位〔能力〕評價結(jié)果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級； 5)工資調(diào)查與結(jié)果分析； 6)了解該企業(yè)財務(wù)支付銫力； 7)依據(jù)該企業(yè)工資策略確定各工資等級的等中點，即確定每個工資等級在所有工資標(biāo)準(zhǔn)的中點

29、所對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)； 8)確定每個工資等級之間的工資差距； 9)確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應(yīng)多個工資標(biāo)準(zhǔn)，工資幅度是指各等級的最高工資標(biāo)準(zhǔn)與最低工資標(biāo)準(zhǔn)之間的幅度； 10)確定工資等級之間的堆疊部分大??； 11)確定具體計算辦法。 (3)獎金制度的制定程序 1)按照企業(yè)經(jīng)營計劃的實際完成狀況確定獎金總額； 2)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎金分配原則； 3)確定獎金發(fā)放對象及范圍； 4)確定個人獎金計算辦法。 4．衡量薪酬制度的三項標(biāo)準(zhǔn)： (1)員工的認(rèn)同度。體現(xiàn)多數(shù)的原則，90%以上員工能以接受； (2)員工

30、的感知度。明確簡化的原則，一分鐘可講明白說清楚； (3)員工的滿足度。等價交換的原則，及時支付兌現(xiàn)員工報酬。 八、A公司近年來產(chǎn)銷兩旺，公司高速發(fā)展，但公司員工仍有不少人辭職。公司人力資 源部認(rèn)為導(dǎo)致員工離職的主要原因可能是薪酬不合理，為此，人力資源部擬在員工中進(jìn)行一次薪酬滿意度調(diào)查。 請你為A公司人力資源部制定一份員工薪酬滿意度調(diào)查薪酬滿意度調(diào)查表 說明：請您選擇一個最符合您看法的答案。我們將對您的答案保密，請您務(wù)必表達(dá)真實的想法。 例如：我對目前獲得的收入感到滿意 如果您對上述的問題感到“非常同意〞，請您在“非常同意〞的“□〞中打了“√〞，

31、其余的選項則不必填寫。注意：每一題只能有一個選擇。 〔1〕我對目前獲得的收入感到滿意 〔2〕我的收入與本地區(qū)同行業(yè)其他企業(yè)相比我感到滿意 〔3〕我認(rèn)為企業(yè)的獎金分配很公平 〔4〕我對企業(yè)提供的福利、補貼感到滿意 〔5〕我的收入充分地反映了我的業(yè)績表現(xiàn) 〔6〕我的收入充分地反映了我的崗位使命 〔7〕我的收入充分反映了我的工作能力 〔8〕我的收入各項目之間的比例是合理的 〔9〕我認(rèn)為我的年收入應(yīng)該是元。 〔10〕我認(rèn)為在總收入中浮動工資部分應(yīng)占 %。 回收的調(diào)查問卷要進(jìn)行統(tǒng)計分析，可以利用統(tǒng)計軟件進(jìn)行分析，如頻率分析、排序分析、相關(guān)關(guān)系分析等。