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1、第六章組織設計 （-）判斷題 1 .組織設計的實質(zhì)是對管理人員的管理活動進行橫向和縱向的分工。（） 2 .專業(yè)化分工原則要求每位下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之 間形 成一條清晰的指揮鏈。（） 3 .組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的，使工作任務得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。 4 .直線制組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化水平低且對管理人員的要求不高。（） 5 .矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是項目系統(tǒng); 橫 向的是為完成某項專門任務（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的職能系統(tǒng)。（） 6 .組織層級的多少受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。（） 7 . 一般來說，機械式組織

2、適用于外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情況，而有機式組織則適用 于外 部環(huán)境不穩(wěn)定的情況。（） 8 .參謀人員向直線管理者提出建議，并承擔決策結(jié)果的責任。（） （二）填空題 1 .組織設計涉及兩個方面的工作內(nèi)容：一是靜態(tài)的;二是動態(tài)的 2 .工作任務的分解包括 兩個方面?？v向分解是根據(jù) 的限制， 確定組織系統(tǒng)的人級關(guān)系，并根據(jù)組織層級確定管理人員的權(quán)責。 3 .組織協(xié)調(diào)的具體內(nèi)容涉及職權(quán)分配、確定管理幅度、o 4 .影響組織結(jié)構(gòu)的環(huán)境因素可以分為 和 其中是與組織活動直 接相關(guān)的環(huán)境。 5 .組織層級組織幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：一種是 ； 另一種是 O 6 .職權(quán)分為

3、三種形式、、o 7 .非正式組織是以 為導向，以非理性為行為邏輯，受潛在的不成文規(guī)定 影響 的個體組成的集合體。 8 .有效門管理幅度需要總管理者和被管理者的 工作內(nèi)容及性質(zhì)， （三）選擇題 1 .知識經(jīng)濟、全球化給現(xiàn)代組織管理提供了新的機遇，也帶來了新的挑戰(zhàn)。企業(yè) 在不斷o 對組織結(jié)構(gòu)進行動態(tài)調(diào)整，下列不屬于組織結(jié)構(gòu)演進趨勢的 是 A.扁平化 B.柔性化 C.邊界化 D.虛擬化 2?隨著環(huán)境不確定性的增加，組織需要增加柔性以應對環(huán)境變化。增強組織結(jié) 構(gòu)的柔性通常有兩種方式：一是充分發(fā)揮非正式組織的作用；二是 o A.加強縱向溝通 B,增加管理幅度 C增強成員的自我

4、管理能力 D.加強橫向溝通 3 . 一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機構(gòu)，該公司的組織 結(jié)構(gòu)應考慮按什么因素來劃分部門？ o A.職能 B.產(chǎn)品 C.地區(qū) D.矩陣結(jié)構(gòu) 4 .矩陣制組織的主要缺點是 o A.分權(quán)不充分 B.組織穩(wěn)定性差 C.對項目經(jīng)理要求高 D.協(xié)調(diào)難度大 5 .某企業(yè)的員工在工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至是相互沖突的命令, 以下哪種說法指出了導致這種現(xiàn)象的本質(zhì)原因 o A.該公司在組織設計上采取了職能結(jié)構(gòu) B.該公司在組織運作中出現(xiàn)了越權(quán)指揮的問題 C.該公司的組織層次設計過多 D.該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)

5、一指揮的原則 6 .企業(yè)中管理干部的管理幅度，是指他 o A.直接管理的下屬數(shù)量 所管理的部門數(shù)量B. C.所管理的全部下屬數(shù)量C和。7,下列不屬于影響組織分權(quán)程度的因素是 組織成員的決策參與度A.政策的統(tǒng)一性B.成員的自我管理能力C. 組織的可控性D.人，1003人增加到8,某公司隨著經(jīng)營范圍的擴大，其由總經(jīng)理 直轄的營銷隊伍人員也從最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷隊伍似乎有點松散，對公司的一此 做法也有異議，但又找不到確切o你認為出現(xiàn)這種情況的重要原因最大可能在 于 原因、從管理的角度看.A.營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況B. 總經(jīng)理投人的管理時間不夠，致使營銷人員產(chǎn)生了看法C總經(jīng)理的管理

6、幅度太 寬，以致無法對營銷隊伍進行有效的管理D.營銷隊伍的管理層次太多，使得總 經(jīng)理無法與營銷人員有效溝通名詞解釋四）（ 激勵設計1.有機式組織2.柔性經(jīng)濟原則3.權(quán)責對等原則4.參謀職權(quán)5. 6. 授權(quán)7.正式組織層級整合8.論述題）（五 1.組織的生命周期的各階段都有哪些特點？ 2.闡述直線職能制組織結(jié)構(gòu)和事 業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)分別有哪些優(yōu)缺點。組織中存在直線管理人員和參謀人員，二 者之間的關(guān)系如何？ 3.案例分析六0案例一 鄭義近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學工商管理碩士學位后， 在畢業(yè)生人才交流會上憑著他的滿腹經(jīng)綸和出眾的口才，他力挫群芳，有幸地成 為某大公司的高管理職員

7、。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以 重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當時，公司總經(jīng)理及董 事會希望鄭義能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證鄭義擁有完成這些工作所 需的權(quán)力?？紤]到鄭義年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問一 一張高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長）為其出謀劃策。 然而，在擔任廠長半年后，鄭義開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高 主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責、 目標和工作程序，而張高工卻認為，管理固然重要但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、 開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些 經(jīng)集

8、體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。 有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨 后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變J 資料來源：改編自劉哈波：《企業(yè)管理職能》，MBA智庫網(wǎng)，2016年4月18 日。 結(jié)合材料，運用所學的組織設計的知識，回答下列問題： 1 ,鄭義和張高工的權(quán)力各來源于何處？ 2.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案 例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？ 案例二 尊敬的王院長： 您好!我叫李玲，是醫(yī)院婦產(chǎn)科的護士長，我在護士長這個崗

9、位上已經(jīng)工作 半年了，但我再也無法忍受這種工作，我有兩三個上司，每個人都有不同的要求， 都要求優(yōu)先處理。要知道,我只是一個凡人，我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作， 但看來這是不可能的。 讓我給您舉個例子吧。請相信我，這是一件平常的事，像這樣的事情，每天 都在發(fā)生。昨天早上7： 45,我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)辦公桌上留了一張紙條，是主 任給我的。她點鐘需要一份床位利用情況統(tǒng)計報告，以供她下午在向董事會作匯 10告訴我，她上午. 報時用。我知道這樣一份報告至少要花費一個半小時的時間才能寫出來。30分 鐘以后，直接主管基層護士監(jiān)督員金華走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班 上。我告訴她，外科主任從我這要

10、走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手, 需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但外科主任堅持說只能這么辦。你猜直 接主管說什么？她叫我立即讓這些護士回到婦產(chǎn)科。她還說，一個小時后，她會 回來檢查我是否把這事辦好了。我跟你說,院長，這種事情每天都要發(fā)生好幾次。 一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？這份工作我無法勝任，特提交此申請，請批準。 資料來源：改端自百分網(wǎng)：《一封辭職信案例分析》，2014年8月17日。 結(jié)合材料，運用所學的組織設計的知識，回答下列問題： 1 .案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運行上合理嗎？為什么？ 2 .要避免案例中的這種結(jié)局，談談你的建議。 3 4