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本科生畢業(yè)論文（設(shè)計）題目： 淺談格蘭仕降低成本的方法和途徑 系 部 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 學(xué)科門類 經(jīng)濟(jì)學(xué) 專 業(yè) 經(jīng)濟(jì)學(xué) 學(xué) 號 姓 名 指導(dǎo)教師 年 05 月 20 日裝訂線淺談格蘭仕降低成本的方法和途徑摘 要隨著“微利時代”的到來，我國企業(yè)呈現(xiàn)出“一不小心就賺不到錢”的現(xiàn)象。在我國以買方市場為主流的環(huán)境下，企業(yè)很難通過提高產(chǎn)品價格來獲取更高的收入進(jìn)而獲得更高的利潤。企業(yè)唯有降低企業(yè)成本拉大收入與成本的差額才能獲得更高的利潤，那么如何降低企業(yè)成本便成為企業(yè)研究的重要課題。本文首先論述企業(yè)走向低成本之路的時代背景以及企業(yè)降低企業(yè)成本的意義；其次以格蘭仕為例，從它的企業(yè)戰(zhàn)略、成本管理方法和企業(yè)文化三個方面淺析格蘭仕降低成本的主要方法和途徑；接著探討格蘭仕存在的問題以及未來的努力方向；最后闡明格蘭仕降低成本的方法和途徑對我國制造企業(yè)的啟示。關(guān)鍵詞：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本管理 企業(yè)文化 格蘭仕ABSTRACTWith the arrival of the “small profit era“, our country enterprise show “can earn money“ phenomenon. In our country to the buyer for the mainstream market environment, the enterprise is hard to improve product prices through to obtain higher incomes and higher profits. Enterprise only decreases the cost widening income and the difference between the cost to obtain more profits, so how to reduce the cost of enterprise becomes an important subject in the research of enterprises. This paper first discusses enterprise to low cost of the way background and enterprise decreases the cost of meaning; Next to glanze, for example, from its business strategy, cost management methods and enterprise culture three aspects analyses glanze lower the cost of main method and way; This paper discusses the existing problems and future glanze effort; Finallly glanze cost reduction methods and means of Chinese manufacturing enterprise enlightenment.Keywords: Overall cost leadership Cost management Enterprise culture Glanze目 錄前言 .1（一）企業(yè)走向低成本之路的時代背景 .1（二）企業(yè)降低企業(yè)成本的意義 .1一、格蘭仕降低成本的主要方法和途徑 .3（一）簡介格蘭仕 .3（二）降低成本的企業(yè)戰(zhàn)略 .3（三）降低成本的成本管理方法 .5（四）降低成本的企業(yè)文化 .6二、格蘭仕存在的問題及努力方向 .8（一）格蘭仕存在的問題 .8（二）格蘭仕未來努力方向 .9三、格蘭仕對中國制造企業(yè)的啟示 10參考文獻(xiàn) 11合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計）0前言（一）企業(yè)走向低成本之路的時代背景微利時代低成本企業(yè)大行其道 [1]。自我國加入 WTO 以來，世界成熟產(chǎn)業(yè)不斷地向我國轉(zhuǎn)移，國內(nèi)企業(yè)面臨著巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在激烈的市場競爭中，市場供過于求，我國形成了以買方市場為主流的市場。加之我國的產(chǎn)能過剩，原材料價格上漲、勞動力成本提高、國際貿(mào)易環(huán)境變化等等因素，讓國內(nèi)企業(yè)感到一不小心就賺不到錢。微利時代悄然而至?！拔⒗麜r代”是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，不同的只是產(chǎn)業(yè)的不同，或早或晚“微利時代”產(chǎn)生的原因主要有以下幾個方面:其一，全球生產(chǎn)力極大提高和市場經(jīng)濟(jì)下盲目生產(chǎn)；其二，技術(shù)革命與競爭全球化；其三，運(yùn)營成本普遍上漲。在“微利”的時代背景下，我國企業(yè)的利潤率普遍較低。在我國以買方市場為主流的環(huán)境下，企業(yè)很難通過提高價格來獲取更高的利潤率，那么企業(yè)如何才能降低企業(yè)成本便具有了重要意義。（二）企業(yè)降低企業(yè)成本的意義企業(yè)采用一定措施來降低成本，是同利潤的增加密切相關(guān)的，降低成本意味著利潤的增加。雖然降低成本能引起利潤增加，但兩者并不是同比例增加的。一般情況，成本降低的幅度，要比利潤增加的幅度小，即成本降低 10% ，利潤可能增加 20%甚至更多。所以，在成本管理工作中不斷降低產(chǎn)品成本，對于提高成本管理水平和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益等方面，都具有十分重要的作用 [2]。1、降低企業(yè)成本是增加利潤的有效途徑之一現(xiàn)代企業(yè)的主要目標(biāo)是獲得最大利潤，使企業(yè)價值最大化。因此，企業(yè)在運(yùn)營中應(yīng)重視成本管理，建立成本管理戰(zhàn)略，在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下最大限度降低企業(yè)成本。成本控制措施得當(dāng)，企業(yè)的利潤就有可能成倍增加。利潤上去了，企業(yè)就能大刀闊斧地利用資金進(jìn)行再生產(chǎn)、再投資，使企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，并進(jìn)入一個良性循環(huán)發(fā)展系統(tǒng)。在員工福利方面，利潤增加也會使員工福利待遇提高，從而有效地調(diào)動員工工作的積極性，為企業(yè)帶來更多利潤。2、降低企業(yè)成本可以節(jié)約資源并增加收入目前，我國企業(yè)普遍存在著對現(xiàn)有資源沒能充分利用、資源浪費(fèi)較嚴(yán)重的現(xiàn)象。企業(yè)可以通過采取有效措施，制定成本控制目標(biāo)管理，準(zhǔn)確測算生產(chǎn)加工定額，使物料消耗控制在定額以內(nèi)，從而降低企業(yè)成本，同時把剩余材料資源經(jīng)過加工銷售，增加企業(yè)收入。這不僅降低了企業(yè)成本，還遏制了資源浪費(fèi)。3、降低企業(yè)成本能夠提高市場的競爭力合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計）1成本在整個企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中發(fā)揮著重要作用。成本水平的高低，直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，也影響企業(yè)的生存和發(fā)展。一個成本水平較高的企業(yè)，將會因?yàn)槌杀驹蚨鴨适袌龅母偁幜?，出現(xiàn)虧損，甚至倒閉。因此，降低成本能夠提高企業(yè)競爭力，也被多數(shù)企業(yè)用作擊敗競爭對手的重要工具。綜上所述，企業(yè)降低成本勢在必行又具有特殊意義，那么企業(yè)如何降低企業(yè)成本？這就不得不談到在成本管理方面表現(xiàn)非常出色的格蘭仕了。合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計）2一、格蘭仕降低成本的主要方法和途徑（一）簡介格蘭仕格蘭仕前身是一家生產(chǎn)羽絨制品的廠家，93 年開始投產(chǎn)微波爐，在短短三四年間，成為了中國微波爐行業(yè)的龍頭企業(yè)，擁有年產(chǎn)達(dá) 1200 萬臺的超大微波爐專業(yè)生產(chǎn)基地。格蘭仕已連續(xù)數(shù)年蟬聯(lián)了中國微波爐市場銷量及占有率第一的雙項(xiàng)桂冠，市場份額節(jié)節(jié)上升。2000 年，格蘭仕國內(nèi)的市場占有率已達(dá) 70%，全球市場占有率超過 30%，成為全球最大的微波爐專業(yè)制造商。格蘭仕在行業(yè)中絕對領(lǐng)先的地位使其逐漸壟斷了整個市場，是僅居海爾之后的第二大家電出口企業(yè)，中國出口 200 強(qiáng)之一。格蘭仕驚人的發(fā)展軌跡被經(jīng)濟(jì)專家稱之為“格蘭仕現(xiàn)象”“格蘭仕模式”。通過與世界 100 多個國家和地區(qū)的廣泛經(jīng)貿(mào)交流，2009 年格蘭仕集團(tuán)的總產(chǎn)值約為300 億元。5 萬多名格蘭仕人正在致力于推動微波爐、空調(diào)、小家電、冰箱和洗衣機(jī)及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)的全球化發(fā)展。作為中國制造和中國民營企業(yè)的杰出代表之一，格蘭仕過去30 多年實(shí)踐中穩(wěn)健成長、發(fā)展和壯大的歷史，是中國改革開放成功推進(jìn)的一個企業(yè)標(biāo)簽：在第一個 10 年里，格蘭仕荒灘創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出了一個過億元的輕紡工業(yè)區(qū)；在第二個 10 年里，格蘭仕從輕紡業(yè)轉(zhuǎn)入微波爐業(yè)，成為中國首批轉(zhuǎn)制成功、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一，并迅猛贏得微波爐世界冠軍；在第三個 10 年至今，格蘭仕開始打造一個以微波爐、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、生活電器為核心的跨國白色家電集團(tuán) [3]。海爾總裁張瑞敏曾說：“在中國家電行業(yè)里，格蘭仕在成本管理方面是非常優(yōu)秀的?！币字泄舅涡掠畈┦恳卜Q贊格蘭仕“企業(yè)應(yīng)該像格蘭仕那樣，把成本做得低到無人企及。”一時間“北學(xué)海爾，南學(xué)格蘭仕”成為一種風(fēng)氣。（二）降低成本的企業(yè)戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略之一。是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在較長時間內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平，并以低成本作為競爭的主要手段，使自己在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，獲取高于平均水平的利潤。它是企業(yè)為了成為行業(yè)中的低成本生產(chǎn)者，以期在競爭中居于有利地位而采取的戰(zhàn)略決策 [4]。以下是格蘭仕實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑 [3]。（1）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。根據(jù)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，在達(dá)到一定規(guī)模之前，產(chǎn)量越大，單位平均成本越低，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。企業(yè)在低成本制造的產(chǎn)品質(zhì)量不低于競爭者的前提下，企業(yè)以低于對手的價格銷售產(chǎn)品,將可以以低價沖擊市場,獲得更高的市場占有率,進(jìn)而促進(jìn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張,從而對競爭者構(gòu)成進(jìn)入障礙。如當(dāng)規(guī)模達(dá)到四百萬臺時,就將出廠價下調(diào)到規(guī)模為三百萬臺的企業(yè)成本以下,規(guī)模在三百萬臺的企業(yè)以及那些沒有明顯技術(shù)及營銷優(yōu)勢的企業(yè)將陷入虧本的泥淖,格蘭仕通過規(guī)模優(yōu)勢構(gòu)筑了成本壁壘,保住了其行業(yè)合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計）3霸主的地位。（2）做好供應(yīng)商營銷。所謂供應(yīng)商營銷，就是與上游供應(yīng)商如原材料、能源、零配件等協(xié)作廠家建立起穩(wěn)定的聰明關(guān)系，以便獲得廉價、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對競爭者建立起資源性壁壘。格蘭仕從供應(yīng)鏈的開始就加大力度控制成本,以第一品牌的形象迫使供應(yīng)商以超低的價格供貨。并順應(yīng)“全球化”潮流，在全球范圍內(nèi)比較和挑選供應(yīng)商也帶來了供貨的經(jīng)濟(jì)性。（3）塑企業(yè)成本文化。一般來說，追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本；不但要講企業(yè)成本，更不能忽視顧客成本。在格蘭仕的使命和價值觀中強(qiáng)調(diào)了低成本的重要性以及浪費(fèi)、無效是企業(yè)發(fā)展的天敵,格蘭仕的“苦行僧”的精神文化滲透了企業(yè)的各方面,不論是管理層還是普通員工都奉行先工作后生活、艱苦奮斗、深入骨髓的節(jié)儉行為,做任何事都首先想到低成本,董事長和執(zhí)行總裁帶頭執(zhí)行。（4）生產(chǎn)能力的高效率。生產(chǎn)能力的高效率帶來大批量生產(chǎn)，把現(xiàn)有的廠房、設(shè)備以及人員的固定成本分?jǐn)偟竭m度的大批量生產(chǎn)上,降低單位產(chǎn)品的固定成本，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。它的產(chǎn)能相當(dāng)于法國的 6 到 8 倍,同樣的生產(chǎn)線在格蘭仕的產(chǎn)能也就要高出 6 倍左右,因?yàn)榉▏艘惶旃ぷ?6 小時,一周工作 4 天,而格蘭仕一天三班倒,一天的產(chǎn)量就相當(dāng)于法國一周的產(chǎn)量。（5）以超低價格終端市場，并通過“價格戰(zhàn)” “清理門戶” 。如當(dāng)其生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125 萬臺的時，就將出廠價定在規(guī)模為 80 萬臺的企業(yè)的成本價以下，這樣，80 萬臺以下的企業(yè)生產(chǎn)越多，虧損越多；同樣地，當(dāng)規(guī)模達(dá)到 300 萬臺時，又將出廠價定在規(guī)模為200 萬臺的企業(yè)的成本線以下。首先，格蘭仕的價格戰(zhàn)是建立在成本基礎(chǔ)上的，雖然價格低，但有利潤。其次，自覺地控制利潤率水平。過高的利潤率水平無疑是給潛在進(jìn)入者發(fā)了一個邀請函，降低潛在進(jìn)入者的預(yù)期有利于減少進(jìn)入者。其三，格蘭仕的定價策略極富殺傷力。由于競爭者在微波爐這種技術(shù)含量不是很高的產(chǎn)品上難以獲得差異化優(yōu)勢，只能走價格競爭這步棋，新進(jìn)入者往往在襁褓期、磨合期、適應(yīng)期即被扼殺。其四，將成本領(lǐng)先優(yōu)勢全球化，立足于全球的大生產(chǎn)、大流通，定位于“全球最大的微波爐生產(chǎn)基地” 。隨著全球化進(jìn)程的加快，國內(nèi)競爭的分界線日益模糊，在很多行業(yè)已經(jīng)融為一體。格蘭仕的成本領(lǐng)先優(yōu)勢全球化延伸可以降低國內(nèi)市場風(fēng)險，避免像彩電企業(yè)那樣在單一國內(nèi)市場相互傾軋。2、國際化戰(zhàn)略格蘭仕降低企業(yè)成本的國際化戰(zhàn)略即 OEM(Original Equipment Manufacturer)就是代工生產(chǎn)，指由外國的企業(yè)提供生產(chǎn)線、牌子或者原材料, 由本國企業(yè)進(jìn)行加工生產(chǎn),以低價交付產(chǎn)品。在這個過程中, 委托企業(yè)通過合同訂購的方式以更低價格買斷,貼上自己的商標(biāo)實(shí)現(xiàn)較高利潤率銷售;對于被委托企業(yè)可以省去很多初始投資,利用過剩的生產(chǎn)能合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計）4力通過將產(chǎn)品稍作改動貼上自己的商標(biāo)便可實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷或出口 [6]。格蘭仕把國際知名家電企業(yè)的成套、最先進(jìn)的生產(chǎn)線拿過來, 利用中國低廉的原料及勞動力成本達(dá)到國外企業(yè)無法企及的低成本。格蘭仕通過這種方式以低成本取得了國際先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù),避免了高價投資固定資產(chǎn)帶來的風(fēng)險，保證了企業(yè)的充分開工，避免了設(shè)備和員工閑置的問題,很輕松就取得了國外現(xiàn)成的市場份額,企業(yè)進(jìn)入和退出市場的壁壘較低，一定程度上規(guī)避了風(fēng)險;巧妙的避開了反傾銷和反壟斷的嫌疑。格蘭仕通過采取 OEM 生產(chǎn)方式起步，依靠低成本在市場上占得一席之地后，提升自己的研發(fā)能力找準(zhǔn)自己的核心競爭力，增加產(chǎn)品的技術(shù)含量，最終成為微波爐市場上的“龍頭老大” 。（三）降低成本的成本管理方法格蘭仕人根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出適合自身發(fā)展的八大成本管理方法。這八大成本管理方法具體是指：降低采購成本；降低技術(shù)成本；降低質(zhì)量成本；降低消耗成本；降低能源成本；降低工資成本；降低資金成本；降低管理成本。由于本文篇幅有限，不可能一一闡明格蘭仕的八大成本管理方法，下面僅從降低采購成本方面來看格蘭仕的成本管理方法。采購部門不僅僅是一個采購原材料的部門，同時也是企業(yè)的利潤中心之一。在收人不變的情況下，降低采購成本就意味著增加利潤。所以，完全有理由認(rèn)為采購部門也是企業(yè)的利潤中心。格蘭仕的原材料成本占總成本的 60%—70%，因此采購成本是格蘭仕最重要的成本，也是每年降低成本的重點(diǎn)部門。以下是在降低采購成本方面格蘭仕的一些成本管理經(jīng)驗(yàn) [7]。1、向供貨商要利潤格蘭仕總裁梁慶德認(rèn)為，采購人員與對方談判時最有效的一種武器是了解供貨方的合理成本水平。為了培養(yǎng)采購人員的這種能力，格蘭仕物資供應(yīng)部把市場上各種同類產(chǎn)品都找來，分析最低多少成本能做出這個產(chǎn)品。采購人員對供貨商的成本極為清楚，因此供貨商的利潤率被壓在一個較低的水平上。2、對供貨商的開發(fā)與管理供貨商的開發(fā)與管理應(yīng)該是動態(tài)的。較理想的狀態(tài)是采用鯰魚效應(yīng)，不斷開發(fā)新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供貨商之間營造彼此競爭的氛圍。格蘭仕發(fā)展供貨商的方式是：先粗選，在眾多供貨商中根據(jù)其硬件設(shè)施、技術(shù)力量、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)等指標(biāo)，排除肯定不合格的一部分。通過粗選的企業(yè)可以參加格蘭仕采購的正式招標(biāo)，中標(biāo)者并不總是報價最低的，主要標(biāo)準(zhǔn)是報價的可行性。供貨商中標(biāo)后，按照格蘭仕的要求進(jìn)行供貨。每次招標(biāo)，都經(jīng)常有新面孔出現(xiàn)。格蘭仕規(guī)定主要商品、材料的供貨商應(yīng)有三家以上，而且每年應(yīng)至少再發(fā)展一家。合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計）53、與供貨商共贏與供貨商合作謀取共贏是有遠(yuǎn)見的企業(yè)堅持不懈的工作。如果只顧自己的利益，將被供貨商拋棄。格蘭仕注重誠信，在付款條件方面堅決遵守 45 天付款期的規(guī)定，到期自動付款，不會像業(yè)內(nèi)其他一些企業(yè)那樣，找出各種借口拖欠，然后等著供應(yīng)商來“做工作” 。因?yàn)檫@些，很多供應(yīng)商都愿意與格蘭仕合作。格蘭仕的物資供應(yīng)部門與供應(yīng)商一直對降低零部件成本的方案進(jìn)行探討，積極幫助供應(yīng)商降低成本。格蘭仕非常重視與供應(yīng)商達(dá)成長期合作的共識，朝著更高品質(zhì)、更低成本的目標(biāo)共同努力。4、招標(biāo)比價技巧格蘭仕規(guī)定：所有采購都要通過招標(biāo)進(jìn)行，3000 元以上的采購必須由 3 家以上的競標(biāo)，5000 元以上的采購必須有 5 家以上的競標(biāo)，招標(biāo)比價之后，采購人員可以初步定價，但采購員沒有最終決定權(quán)，還得經(jīng)過公司內(nèi)的專家審計。審計專家日常建有采購成本的數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫中包括眾多廠商的同類產(chǎn)品的市場價、成本構(gòu)成等數(shù)據(jù)。審計專家認(rèn)為采購員的報價合理時，簽字后采購才有效，即使是總經(jīng)理也要服從專家的意見。5、對采購人員的管理采購人員拿回扣等腐敗現(xiàn)象，在格蘭仕沒有生存的空間。格蘭仕的經(jīng)理會在雙方合作開始前就直接拜訪對方高層，向供應(yīng)商的高層表明“陽光交易”的決心。由于高層已經(jīng)溝通了這種理念，供應(yīng)商就不會再動這種心思。如果對方私下里搞這種活動的話，格蘭仕可能會終止與該供應(yīng)商的合作。格蘭仕對采購人員的素質(zhì)要求是：讓對方充分地感到你的誠意；對非常有把握的事情不要承諾；少說多聽，以靜制動；多問多聽對方陳述和要求，然后再尋求突破。格蘭仕在員工教育方面也特別強(qiáng)調(diào)真誠和誠信，并輔以制度上的嚴(yán)格要求。由于格蘭仕是一個有長遠(yuǎn)發(fā)展前途的企業(yè)，包括采購業(yè)務(wù)人員在內(nèi)的員工在企業(yè)里也容易有長遠(yuǎn)的計劃，通常不會希望因?yàn)樽觥澳没乜邸敝惖亩唐谛袨槎チ嗽谄髽I(yè)長期的發(fā)展機(jī)會。（四）降低成本的企業(yè)文化企業(yè)文化就是一個公司里面所有人的行為。在格蘭仕的使命和價值觀中強(qiáng)調(diào)了低成本的重要性以及浪費(fèi)、無效是企業(yè)發(fā)展的天敵,格蘭仕的“苦行僧”的精神文化滲透了企業(yè)的各方面,不論是管理層還是普通員工都奉行先工作后生活、艱苦奮斗、深入骨髓的節(jié)儉行為,做任何事都首先想到低成本,董事長和執(zhí)行總裁帶頭執(zhí)行。格蘭仕總裁梁慶德說，要學(xué)會從長遠(yuǎn)的理念上去考慮問題。既然做的是千家萬戶都要用的消費(fèi)品，市場容量會較大，量大而且人人都能做，微利就會是必然的。在這種壓力下，所有參與的制造企業(yè)合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計）6都要想辦法去改造、改進(jìn)、提升。這種努力永遠(yuǎn)都會存在的。這就決定在這樣的產(chǎn)業(yè)里，你永遠(yuǎn)都要苦心修為，永遠(yuǎn)都是一個苦行僧，沒有盡頭可言。執(zhí)行總裁梁昭賢言：我個人認(rèn)為，今后在一些傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化微利產(chǎn)業(yè)中，跨國公司要與中國企業(yè)斗“苦行僧”精神的可能性越來越小?！翱嘈猩本竦谋憩F(xiàn)為：在格蘭仕集團(tuán)，如果晚上加班，空調(diào)是關(guān)著的，窗戶是打開的，沒有人加班的地方燈也是關(guān)的，只有加班的員工頭頂上的燈是開著的。即便是公司高層管理人員，如果下班時不超過 5 個人，那么他們必定是從樓梯上走下來的。這一切，都是沒有人監(jiān)督的，是大家為了降低公司成本的自覺行為。在這里，公司高層面對著獵頭 800 萬年薪的誘惑毫不動搖；在這里，全體人員同心協(xié)力降低成本，使企業(yè)在競爭非常激烈的商場，能夠順利地進(jìn)行價格戰(zhàn)——擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)?！档统杀尽祪r；再擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)?！俳档统杀尽俳祪r。即便是格蘭仕總裁梁慶德，也是與人合用一個辦公室。每年春節(jié)，梁慶德夫婦都會給員工發(fā)獎金，并給員工家屬寫信表示慰問。物質(zhì)是有限的，而感情是無限的。一個小企業(yè)的成功是看老板，一個中型企業(yè)的成功是靠制度，而一個大型企業(yè)的成功是靠文化。格蘭仕正是因?yàn)閺睦峡偟絾T工都團(tuán)結(jié)一致，為一個共同的目標(biāo)而不懈努力，因而執(zhí)行力很強(qiáng) [8]。合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計）7二、格蘭仕存在的問題及努力方向（一）格蘭仕存在的問題1、勞動力成本優(yōu)勢不會持久長期以來,廉價的勞動力是格蘭仕保證其世界工廠地位的核心因素,然而隨著物價上漲和國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人們對自己的生活水平有了更高的要求,同時政府對農(nóng)業(yè)加大補(bǔ)貼力度提高糧食價格,使得很多人不愿再外出打工,再加上曾曝光過的格蘭仕的高勞動強(qiáng)度問題使其近兩年都遭遇了“用工荒” 。格蘭仕要想長期發(fā)展,除了成本優(yōu)勢關(guān)鍵還要提升生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新和管理水平。2、專注于低成本制造，忽視了品牌和銷售渠道的建設(shè)在 2009 年之前，格蘭仕沒有在央視做過廣告；格蘭仕產(chǎn)品的銷售一直是依賴經(jīng)銷商來完成,為節(jié)儉成本費(fèi)用沒有建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò),自身的銷售人員很少。格蘭仕沒有給自己建立有效的品牌形象和銷售渠道,僅靠價格優(yōu)勢很容易被競爭者破解。格蘭仕通過其低成本戰(zhàn)略形成了“兩頭小、中間大”的局面,沒有自己的核心競爭力。格蘭仕目前的格局是品牌小、銷售網(wǎng)絡(luò)小、注重制造,這和一個國際大牌的格局正好是相反的,要想成為國際大牌,最好的格局該是品牌大、銷售網(wǎng)絡(luò)大、更多的采用代工制造、貼牌銷售的方式,格蘭仕要成為國際大牌還有很長的路要走,急需改變自己制造工廠的定位 [9]。3、對同行殘酷的價格屠殺格蘭仕在同行業(yè)中有價格屠夫的稱號，對同行的趕盡殺絕、毫不留情的做法，被同行痛斥為惡性價格競爭者，屠殺同行業(yè)締結(jié)者的劊子手。格蘭仕的形象在業(yè)內(nèi)因?yàn)閮r格戰(zhàn)的挑起者而受到影響。由于消費(fèi)者需求的多層次性，微波爐市場如此大，格蘭仕想壟斷市場絕非易事。頻頻大幅度降價，不但使作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的格蘭仕損失了大量的利潤，而且不可避免地給消費(fèi)者者帶來一些負(fù)面印象，即經(jīng)常性的降價行為使得格蘭仕陷入了“價格陷阱” ，一些消費(fèi)者主為格蘭仕頻頻降價是清空存貨或產(chǎn)品本身存在某些問題，也使得一些消費(fèi)者持幣觀望態(tài)度，推遲對格蘭仕微波爐的購買。而且對培養(yǎng)品牌忠誠度不利，提高了消費(fèi)者的價格敏感度。降價促銷期間，格蘭仕的銷量會上升，但一旦停止促銷，價格回升銷量就會回落。伴隨著行業(yè)的整體成熟和市場的變遷，依靠對成本的控制、價格惡戰(zhàn)、提高銷售的“土壤”逐漸不復(fù)存在。自 2002 年以后，格蘭仕的成本優(yōu)勢越來越少，反對低價策略的聲音在內(nèi)部開始響起 [10]。（二）格蘭仕未來努力方向選擇合理的產(chǎn)品組合，注意不同產(chǎn)品之間的協(xié)調(diào)性與互補(bǔ)性，最有效地利用企業(yè)生產(chǎn)制造的資源。如淡旺季不同產(chǎn)品可以互補(bǔ)搭配、核心技術(shù)或關(guān)鍵部件相同或相近的產(chǎn)品相互協(xié)調(diào)生產(chǎn)等。合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計）8實(shí)施企業(yè)資源計劃（ERP） ，竭力提高企業(yè)的管理水平，向管理要效益。如達(dá)到零庫存、按定單生產(chǎn)等等。建立高效運(yùn)作的供應(yīng)鏈管理（SCM）體系。有效地整合供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)， 如零部件供應(yīng)商、物流商、分銷商等，建立分布合理的區(qū)域配送中心。在全球范圍內(nèi)尋找最有效的資源配置。利用兼并收購等手段，在全球范圍內(nèi)合理地選點(diǎn)布局，做到產(chǎn)品在銷地裝配，最大限度降低配送和運(yùn)輸成本。做到投資和收益的最大化。在全球范圍內(nèi)，與具備完善的營銷網(wǎng)絡(luò)的分銷商、大型的連鎖零售商、采購集團(tuán)等建立戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，使產(chǎn)品能夠快速有效的滲透到各地市場里去。合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計）9三、格蘭仕對中國制造企業(yè)的啟示“低成本、高質(zhì)量、按期交貨、周到服務(wù)”就是企業(yè)的核心競爭力。雖然很多人對格蘭仕的產(chǎn)品單一、OEM 出口等提出了很多質(zhì)疑,但格蘭仕確實(shí)是公認(rèn)的、極少數(shù)真正能把產(chǎn)品做到既高品質(zhì)、又低價格的企業(yè)之一。作為一家沒有任何特殊背景的民營企業(yè),格蘭仕所擁有的競爭資源有限。在中國制造業(yè)發(fā)展尤其是在全球化的過程中,所謂的“機(jī)會”是轉(zhuǎn)瞬即逝,即使抓住了也不能吃一輩子。產(chǎn)品質(zhì)量最好,價格最合理,“交貨最及時” 、“最講求信譽(yù)”等。要做到其中一兩點(diǎn)已經(jīng)非常困難,而要把這些優(yōu)點(diǎn)集于一身更是難于上青天。這就難怪那么多家跨國公司都選擇格蘭仕作為合作伙伴。例如,在法國,經(jīng)銷商從經(jīng)銷格蘭仕制造的跨國公司品牌微波爐開始,發(fā)展到要求直接地經(jīng)銷格蘭仕品牌的微波爐。試想如果不是對格蘭仕的產(chǎn)品競爭力有充分信心,這些外國經(jīng)銷商怎么會主動要求推廣一個在本地默默無聞的來自中國的品牌呢?過去成本管理的研究主要從管理會計學(xué)和戰(zhàn)術(shù)層面上進(jìn)行的,對核心競爭力的研究也往往和高科技、品牌等很玄的詞聯(lián)系在一起。但高科技和知識是什么？或許可以從“技術(shù)進(jìn)步”的幾個表現(xiàn)形式認(rèn)識一下——生產(chǎn)出原來不能生產(chǎn)的新產(chǎn)品;生產(chǎn)出質(zhì)量更好的產(chǎn)品;以更少的投入生產(chǎn)出同樣多的產(chǎn)品。品牌意味著顧客認(rèn)同的往往是“價廉物美” 的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。所以,低成本就是競爭力,或者完整地說,“低成本、高質(zhì)量、按期交貨、周到服務(wù)”就是企業(yè)最可靠的核心競爭力。企業(yè)必須注重生產(chǎn)與服務(wù)過程的管理。近幾年,國內(nèi)企業(yè)在企業(yè)戰(zhàn)略的管理、資本的運(yùn)營、品牌的管理、市場的營銷等方面認(rèn)識有了很大的提高,反而在最基本的業(yè)務(wù)運(yùn)營管理,也就是生產(chǎn)與服務(wù)過程的管理方面重視不夠。一些企業(yè)高級管理人員不愿意去生產(chǎn)與服務(wù)現(xiàn)場,認(rèn)為那是低級管理人員和一線員工干的事情,這是一個極大誤區(qū)。在以成本管理為突出表現(xiàn)的運(yùn)營管理方面,格蘭仕所做的相對于業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)都很優(yōu)秀,但并不意味著它們已經(jīng)無懈可擊了。比如在生產(chǎn)的現(xiàn)場管理方面,格蘭仕也還存在廠內(nèi)運(yùn)輸?shù)缆飞嫌袩o關(guān)車輛停放、車間辦公室有人抽煙等不良現(xiàn)象。梁慶德等高級管理人員在訪問供應(yīng)商之一的廣州松下空調(diào)壓縮機(jī)公司時,特別地感慨松下的現(xiàn)場管理的水平,表示“為自己捏了一把汗” 。縱觀中國制造業(yè)的現(xiàn)狀,再比較日本制造業(yè)戰(zhàn)后的崛起,只有“中國制造”這四個字的含義從“低成本、低質(zhì)量、服務(wù)差、低利潤”,真正轉(zhuǎn)變成“低成本、高質(zhì)量、按期交貨、周到服務(wù)”,我國才能真正實(shí)現(xiàn)偉大復(fù)興 [11]。合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計）10參考文獻(xiàn)[1] 鄒泉根.“微利時代”[J].江南論壇，1998 年 03 期:5-7.[2] 孫曉敏.企業(yè)降低成本的意義及途徑[J].中國商界(上半月)，2010 年 12 期：31-32.[3] 格蘭仕集團(tuán)簡介[J].日用電器，2009 年 12 期：29.[4] 邁克爾·波特.競爭戰(zhàn)略[M].北京:華夏出版社，1997：3-5.[5] 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