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1、我們受采購員約束太大無法實現(xiàn)藝術上的創(chuàng)新與完美那我們在市區(qū)中心再設個市場部吧，專門負責分析市場需求和挖掘市場潛力，并向采購員提出建議浦東中心市區(qū)中心市場部成立之前市場部成立之前市場部多余采購員和設計員墨守成規(guī)，缺乏遠見，無法溝通市場部干涉我們的工作市場部成立之后市場部成立之后浦東中心市區(qū)中心市場部多余這該怎么辦?問題究竟出在什么地方？結論：結論：管理管理組織組織管理是一切組織的基本活動，組織離不開管理；脫離組織的管理活動也無法開展凱迪公司出現(xiàn)的問題其根源是：沒有很好的認識到，設計企業(yè)組織結構重要性問題：問題：理解理解組織和組織環(huán)境組織和組織環(huán)境掌握掌握組織設計的六個關鍵要素組織設計的六個關鍵要

2、素了解了解組織設計的影響因素和基組織設計的影響因素和基本步驟本步驟掌握掌握組織結構的一般類型的優(yōu)組織結構的一般類型的優(yōu)缺點及其適用條件缺點及其適用條件理解理解組織變革的動因及變革的組織變革的動因及變革的阻力阻力理解理解組織文化的概念，掌握組組織文化的概念，掌握組織文化的構成與類型織文化的構成與類型5.2 組織結構設計組織結構設計5.1 理解組織理解組織5.3 組織變革組織變革5.4 組織文化組織文化5.1 理解組織理解組織5.1.1 什么什么是組織是組織5.1.2 組織環(huán)境組織環(huán)境organize動詞動詞organization名詞名詞5.1 理解組織理解組織5.1.1 什么是組織什么是組織實

3、現(xiàn)組織的總體目標而把基本物質資源和實現(xiàn)組織的總體目標而把基本物質資源和人力資源組合在一起的有序方法的過程，人力資源組合在一起的有序方法的過程，也可以稱其為組織工作也可以稱其為組織工作為了實現(xiàn)目標，使群體或團隊能夠比個人為了實現(xiàn)目標，使群體或團隊能夠比個人更有效地工作而組建的社會實體更有效地工作而組建的社會實體組織成立條件 能夠互相進行信息交流的人 這些人愿意做出貢獻，具有協(xié)作的意愿 實現(xiàn)一個共同目的組織的構成要素 信息交流 協(xié)作意愿 共同目的組織理論的代表人物切斯特巴納德認為：組織是一個有意識地對人的活動或力量進行協(xié)調(diào)的關系，是兩個以上的人自覺協(xié)作的活動或力量所組成的一個體系5.1 理解組織理

4、解組織5.1.1 什么是組織什么是組織按組織目標的不同 營利性組織目標：利潤最大化 非營利性組織目標：向社會提供服務5.1 理解組織理解組織5.1.2 組織環(huán)境組織環(huán)境組織環(huán)境組織環(huán)境包括所有組織邊界之包括所有組織邊界之外的因素，主要有產(chǎn)外的因素，主要有產(chǎn)業(yè)、政府、顧客、供業(yè)、政府、顧客、供應商和金融機構等應商和金融機構等內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境外部環(huán)境是指對組織績效起著是指對組織績效起著潛在影響的外部因素潛在影響的外部因素的總和的總和一般環(huán)境一般環(huán)境亦稱宏觀環(huán)境或社會亦稱宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境，是指對某一大環(huán)境，是指對某一特定社會中所有組織特定社會中所有組織或其他組織都會產(chǎn)生或其他組織都會產(chǎn)生

5、影響的環(huán)境因素，包影響的環(huán)境因素，包括組織外的一切因素括組織外的一切因素具體環(huán)境具體環(huán)境亦稱微觀環(huán)境或任務亦稱微觀環(huán)境或任務環(huán)境，是指與特定組環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的那織直接發(fā)生聯(lián)系的那些環(huán)境因素些環(huán)境因素5.2 組織結構設計組織結構設計5.2.2 組織設計的六個關鍵要素組織設計的六個關鍵要素5.2.5 組織結構的一般類型組織結構的一般類型5.2.3 組織設計的影響因素組織設計的影響因素5.2.6 企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)5.2.4 組織設計的基本步驟組織設計的基本步驟5.2.1 什么是組織結構什么是組織結構5.2 組織結構設計組織結構設計5.2.1 什么是組

6、織結構什么是組織結構組織結構圖組織結構圖組織結構組織結構 Organization Structure組織內(nèi)關于職務及權力關系的一套形式化組織內(nèi)關于職務及權力關系的一套形式化系統(tǒng)，闡明各項工作如何分配，誰向誰負系統(tǒng)，闡明各項工作如何分配，誰向誰負責及內(nèi)部協(xié)調(diào)機制責及內(nèi)部協(xié)調(diào)機制5.2 組織結構設計組織結構設計5.2.2 組織設計的六個關鍵要素組織設計的六個關鍵要素把人物分解到各自獨把人物分解到各自獨立的工作需要細化到立的工作需要細化到什么程度？什么程度？工作專門化工作專門化組織設計對工作進行分類的對工作進行分類的基礎是什么？基礎是什么？部門化部門化命令鏈命令鏈員工個人和工作員工個人和工作群體向

7、誰匯報工群體向誰匯報工作？作？管理跨度管理跨度一個管理者可以一個管理者可以有效地指導多少有效地指導多少個員工？個員工？集權與分權集權與分權決策權放在哪決策權放在哪一級？一級？應該在多大程度上應該在多大程度上利用規(guī)章制度利用規(guī)章制度 ？正規(guī)化正規(guī)化工作專門化部門化命令鏈控制跨度集權與分權正規(guī)化5.2 組織結構設計組織結構設計5.2.2 組織設計的六個關鍵要素組織設計的六個關鍵要素一個歐洲觀光團來到非洲一個叫亞美尼亞的原始部落部落里有一位老者，安靜地在一棵大材下做草帽。草帽非常精致，吸引了一位法國商人。他想：要是將這些草帽運到法國,巴黎的女人戴著它，將是多么風情多么時尚啊!想到這里，商人激動地問：

8、“這些草帽多少錢一件?” “10塊錢!”老者微笑著回答?！疤彀。@么便宜，這會讓我發(fā)大財?shù)?！”商人心喜若狂。他問：假如我買1 0 萬 頂 這 樣 的 草 帽 ， 你 能 夠 優(yōu) 惠 多少？”“那樣的話，就得要20元一頂。” “什么?”商人簡直不敢相信自己的耳朵，他幾乎大喊道：“為什么？”老人也生氣了。“做10萬頂一模一樣的帽子，我都煩死了!”工作專門化利弊趨勢:工作擴大化與豐富化部門化主要方法:職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、流程、利潤中心等趨勢：顧客部門化 、多功能型團隊命令鏈傳統(tǒng)：職權和命令統(tǒng)一性趨勢：增加柔性和靈活性5.2 組織結構設計組織結構設計5.2.2 組織設計的六個關鍵要素組織設計的六個

9、關鍵要素14166425610244096管理幅度4人管理層次7層一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)1365人116256 4096管理幅度16人管理層次4層一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)273人管理層次與管理跨度管理層次：縱向管理等級管理跨度：直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)管理跨度影響因素管理者的能力；下屬的成熟程度；工作的標準化程度；工作條件；工作環(huán)境；溝通的有效性；監(jiān)管手段趨勢：扁平化5.2 組織結構設計組織結構設計5.2.2 組織設計的六個關鍵要素組織設計的六個關鍵要素集權與分權集權：決策權集中于某一點的程度影響集權與分權的因素組織的規(guī)模環(huán)境穩(wěn)定性決策重要性控制技術發(fā)展的程度企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)

10、略組織的成長人才的素質技術業(yè)務特征授權的原則 從管理的方法來講，一個是集權式的管理，一個是分權式的管理 從管理的幅度來講，一個是分層式的授權，一個是高度的集權 從管理的導向來講，一個是以顧客為導向，一個是以自己的規(guī)劃為導向 從組織的架構角度來講，一個是彈性的層級結構，上下既有規(guī)范，也有變通；一個是從上至下單一的職能結構 從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通“閑可釣魚”的王業(yè)震“無暇吃魚”的步鑫生 主要原因在于：授權的問題5.2 組織結構設計組織結構設計5.2.3 組織設計的影響因素組織設計的影響因素組織戰(zhàn)略組織壯大、公司戰(zhàn)略轉變，就要求采用相對復雜、嚴格的結構形式，以適應變化了

11、的組織戰(zhàn)略組織規(guī)模組織的規(guī)模對其結構具有明顯的影響技術因素按“工藝技術連續(xù)性”的程度分為三種類型：單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)組織的環(huán)境在穩(wěn)定的環(huán)境中運作有效的組織結構，一旦處于動態(tài)、不確定的環(huán)境中將不能適應，從而使組織效率降低人力資源的特點組織的勞動力技術含量越高，需要團結成集體或團隊來執(zhí)行任務的人越多，組織就越可能使用彈性分權制結構5.2 組織結構設計組織結構設計5.2.4 組織設計的基本步驟組織設計的基本步驟1. 明確組織目標依據(jù)組織宗旨確定組織的基本目標2. 確定基本職能必須解決三個重要問題：a.組織應該具備哪些基本職能？b.各種職能之間相互聯(lián)系和相互制約的關系是怎樣的？c.各種職能中的關

12、鍵職能是什么？3. 分析職能，設置機構對組織的基本職能給予細分和歸類，確定各職能的縱向層次和橫向跨度，確定組織的部門機構4. 分解職能目標，設置職位根據(jù)組織機構各部門的職能特征和目標任務進行目標分解，根據(jù)目標任務的相似性、差異性和工作量設置具體的職位5. 職務分析，建立規(guī)范對每一個職位進行職務分析，形成該職位的職務說明書6. 管理控制為了保證整個組織結構按照設計要求正常運行所進行的過程控制a.對于組織設計過程的管理控制必須以組織目標為導向b.建立組織的標準工作規(guī)程c.制定采取糾正行動的程序5.2 組織結構設計組織結構設計5.2.5 組織結構的一般類型組織結構的一般類型直線型組織結構優(yōu)點命令直線

13、傳遞，權力集中，決策迅速權責明確，不易產(chǎn)生目標不清的情況易維持組織紀律，確保組織秩序靈活管理費用低缺點要求最高管理者要通曉多種專業(yè)知識權力完全集中于一人，容易發(fā)生失誤只關心本部門工作，橫向協(xié)調(diào)差適用小型組織或是現(xiàn)場的作業(yè)管理所處環(huán)境簡單并且易變組織突然面臨困難環(huán)境5.2 組織結構設計組織結構設計5.2.5 組織結構的一般類型組織結構的一般類型職能型組織結構優(yōu)點充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，使經(jīng)理人擺脫經(jīng)濟技術分析工作信息的溝通渠道較多，便于不同部門之間的協(xié)調(diào)能夠適應復雜的環(huán)境缺點多頭領導，不利于統(tǒng)一的管理直線人員和職能科室權責不清，易造成管理的混亂職能部門各自為政，橫向協(xié)調(diào)困難管理人員增加，

14、機構較龐大，管理費用較高適用任務較復雜的社會管理組織生產(chǎn)技術復雜、各項管理需有專門知識的企業(yè)管理組織5.2 組織結構設計組織結構設計5.2.5 組織結構的一般類型組織結構的一般類型直線職能組織結構優(yōu)點既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用權責清晰，效率較高組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率缺點部門間缺乏信息交流直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標不易統(tǒng)一職能部門之間橫向聯(lián)系較差，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才系統(tǒng)剛性大，適應性差適用一種普遍適用的組織形式主要適用于環(huán)境簡單穩(wěn)定，用標準化技術進行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的組織5.2 組織

15、結構設計組織結構設計5.2.5 組織結構的一般類型組織結構的一般類型事業(yè)部制組織結構事業(yè)部 “M”型結構、“斯隆模型”具備獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責任或市場責任單位具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利益責任單位，即利潤中心具有足夠的權力，能自主經(jīng)營，是一個分權單位關鍵最高層和下級經(jīng)營機構之間的集權和分權關系適用產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織面臨市場環(huán)境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)5.2 組織結構設計組織結構設計5.2.5 組織結構的一般類型組織結構的一般類型矩陣制組織結構矩陣 縱 (職能) 橫 (事業(yè)部 項目組 )職能式結構強調(diào)縱向的信息溝通事業(yè)部式結構強調(diào)橫向的信息流動矩陣式是將

16、這兩種信息流動在企業(yè)內(nèi)部同時實現(xiàn)優(yōu)點使人力、設備等資源在不同的產(chǎn)品服務之間靈活分配提高了組織的靈活性，能適應不斷變化的外界要求問題如何控制下屬：多頭領導？適用科研、設計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性任務較多、生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變的組織跨國公司里普遍使用IBM：“活著的活著的”立體網(wǎng)絡立體網(wǎng)絡多維矩陣多維矩陣5.2 組織結構設計組織結構設計5.2.5 組織結構的一般類型組織結構的一般類型模擬分權制組織結構優(yōu)點能集思廣益，提高決策的質量可防止個人濫用權力，也可避免忽視某個層次、某個方面人士的意見和利益有助于部門間及有關人員間的溝通和協(xié)調(diào)增加參與決策的范圍，提高決策可接受性和執(zhí)行效果缺點決策遲緩，費時費錢折衷調(diào)和，

17、富有新意的主張和方案因而容易被封殺個人責任不清。適用一些生產(chǎn)規(guī)模大且生產(chǎn)過程連續(xù)性和整體性強的企業(yè)5.2 組織結構設計組織結構設計5.2.6 企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)網(wǎng)絡型結構特點：利用現(xiàn)代信息技術以契約關系為基礎有精干的中心機構職能“外購”優(yōu)點：職能“外購” 大大減少管理層次，提高靈活性，利于有效發(fā)揮中心組織的核心業(yè)務專長缺點：缺乏緊密的控制協(xié)調(diào)困難設計創(chuàng)新易被竊取5.2 組織結構設計組織結構設計5.2.6 企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)控股型結構特點：基于持股關系實現(xiàn)控制或是關聯(lián)關系的集團企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟特點：因各自目標中的共同利益而建立起來的正式的合

18、作關系每個組織分享管理權威、社會聯(lián)系并共同擁有所有權聯(lián)盟通常是實現(xiàn)目標更快、更經(jīng)濟的方法戰(zhàn)略聯(lián)盟得到的不僅只是這一次合作的回報，它還能開創(chuàng)新的、未曾預料到的機會5.3 組織變革組織變革5.3.2 組織變革的動因組織變革的動因5.3.3 組織變革的阻力及對策組織變革的阻力及對策5.3.1 什么是組織變革什么是組織變革5.3 組織變革組織變革5.3.1 什么是組織變革什么是組織變革組織變革 Change組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進行改變，以適應內(nèi)外部環(huán)境的變化，更好地實現(xiàn)組織目標的活動當今一些組織變革舉措使組織變“扁”：扁平化 層次的減少使組織變“瘦”：大規(guī)模裁員使組織變“柔”：團隊 結構

19、快速應變使企業(yè)變“小”：內(nèi)部市場化大企業(yè)內(nèi)部“小企業(yè)化經(jīng)營” 哈默和錢皮在公司再造一書中把三“C”力量，即顧客（customers）、競爭（competition）、變革（change）看成是影響市場競爭最重要的三種力量，并認為三種力量中尤以變革最為重要，“變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)”5.3 組織變革組織變革5.3.2 組織變革的動因組織變革的動因組織外部環(huán)境的變化1. 科學技術的進步2. 國家有關法律、法規(guī)的頒布與修訂3. 國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控手段的改變4. 國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結構的優(yōu)化5. 國際、國內(nèi)經(jīng)濟形勢的變化6. 國內(nèi)政治形勢及政治制度的變化7. 國際外交形勢及

20、本國外交政策的變化8. 國際、國內(nèi)市場需要的變化及市場競爭激烈程度的加劇組織內(nèi)部條件的變化1. 管理技術條件的改變2. 管理人員的調(diào)整與管理水平的提高3. 組織運行政策與目標的改變4. 組織規(guī)模的擴張與業(yè)務的迅速發(fā)展5. 組織內(nèi)部運行機制的優(yōu)化6. 組織成員對工作的期望與個人價值觀念的變化5.3 組織變革組織變革5.3.2 組織變革的動因組織變革的動因組織成員的期望與實際情況的差異1. 成員希望得到富有挑戰(zhàn)性并能促進個人成長的工作，但組織仍然傾向于工作簡化以及專業(yè)化，因而限制了成員的成長與發(fā)展2. 成員逐漸傾向于能夠相互影響的管理模式，他們希望公平、平等地相待，但組織仍然以等級層次、地位差別和

21、指揮鏈為其特性3. 成員對組織的承諾逐漸表現(xiàn)為工作本身能產(chǎn)生的內(nèi)在利益、人性的尊嚴和對組織的責任，而實際上組織仍在強調(diào)物質報酬、成員的安全，忽略了成員的其他需要4. 成員希望從組織的職位中獲得的是目前即刻的滿足，但組織當前所設計的職位階層及職位升遷系統(tǒng)，仍然是假設成員同以前一樣，期望獲得事后的滿足5. 成員更關注組織生活的感情面，然而組織仍強調(diào)理性，不注重組織的情緒方面6. 成員正逐漸缺少競爭的動力，但經(jīng)理人員卻仍然以成員過去所習慣的高度競爭的方法來設計職位、組織工作以及制定報酬制度等5.3 組織變革組織變革5.3.3 組織變革的阻力及對策組織變革的阻力及對策阻力個體層面不確定性和不安全感選擇

22、性知覺和記憶習慣群體層面群體規(guī)范群體向心力群體迷思和承諾升高組織層面權力和沖突功能性導向的差異機械式結構組織文化外部環(huán)境層面缺乏競爭業(yè)績評價不合理整個社會或民族的文化特征很多年前，一個小地區(qū)的居民說起話來沒有一個不口吃的，走起路來沒有一個不瘸腿的，更奇怪的是，這兩種缺點竟然被視為才能。一個外地人看到了這種弊端，一心以為這兒的居民必定羨慕他走路的方式。于是他按照人類通常走路的方式不瘸不拐，走來走去。當?shù)厝硕纪Ｏ履_步來看他，誰看了都笑起來，并大聲說：“教教這個外地人該怎么走路吧?！边@位外地人認為有責任駁斥他們，于是大聲的說：“是你們又瘸又拐，不是我！”他高呼：“你們必須戒掉這種這種不雅的習慣！”當

23、地人一聽他這樣說話，就更加起哄。因為他說話居然不口吃！這就夠使他丟臉了。在這個地區(qū)，無論他走到哪里，都受到人們的嘲笑。5.4 組織文化組織文化5.4.2 組織文化的構成組織文化的構成5.4.3 組織文化的類型組織文化的類型5.4.4 組織文化的形成與培養(yǎng)組織文化的形成與培養(yǎng)5.4.1 什么是組織文化什么是組織文化5.4 組織文化組織文化5.4.1 什么是組織文化什么是組織文化組織文化 Organization Culture組織在長期的實踐活動中所形成的并且為全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意識的總稱文化是一種知覺文化是一種知覺組織

24、文化是描述性術語組織文化是描述性術語1963年，利用5000美元的積蓄，50歲的玫琳凱女士創(chuàng)立了玫琳凱化妝品公司。這是第一家致力于讓女性的生活變得更加美好的公司。今天，在全球擁有三十多家子公司，凈資產(chǎn)利潤率達到40%以上。“玫琳凱化妝品公司所獲取的成功遠遠不是金錢、一幢幢高樓和企業(yè)資產(chǎn)所能概括的。玫琳凱化妝品公司真正的成功之處在于它能夠改變女性的生活，讓她們對自己的生活充滿希望?！?“你能做到！”這句話是玫琳凱女士以及玫琳凱公司的精髓所在。培育了一種鼓勵和獎賞員工的公司文化5.4 組織文化組織文化5.4.2 組織文化的構成組織文化的構成精神層：核心和靈魂組織的經(jīng)營哲學、價值體系、組織風氣等制度

25、層：規(guī)范性和約束性包括工作制度、責任制度、特殊制度和特殊風俗等物質層：外顯部分主要包括產(chǎn)品外觀、包裝和服務，廠房、設施、機械、裝備等技術工藝設備特征、紀念物等5.4 組織文化組織文化5.4.3 組織文化的類型組織文化的類型硬漢式硬漢式組織文化組織文化努力工作努力工作盡情享受文盡情享受文化化攻堅文化攻堅文化過程文化過程文化形成于高風險、快反饋的組織，信條是要么一舉成功，要么一無所獲組織文化組織文化類型類型形成于風險極小、反饋極快的組織，要求是：精力充沛、拼勁十足，干的時候拼命干，玩的時候盡情玩；對人友好，善于交際，樹立“發(fā)現(xiàn)需要并滿足它”的牢固信念形成于風險大、反饋慢的組織。要求是：凡事應該仔細

26、權衡和深思熟慮，一旦下定決心，就不要輕易改變初衷，而且要堅定并善于自我導向，即使在沒有或幾乎沒有反饋的情況下也具有實現(xiàn)遠大志向的精神和韌性形成于風險小、反饋慢的組織，要求是：遵紀守時，謹慎周到。在這些組織中，等級森嚴，人們看重地位、禮節(jié)甚于工薪，有一種鍥而不舍的精神5.4 組織文化組織文化5.4.4 組織文化的形成與培養(yǎng)組織文化的形成與培養(yǎng)1. 分析與診斷全面收集資料，對組織現(xiàn)存的文化進行系統(tǒng)分析，自我診斷2. 條理化歸納總結，把組織最優(yōu)秀的東西加以完善和條理化，用富于哲理的語言表達出來，形成制度、規(guī)范、口號、守則3. 自我設計根據(jù)本組織的特色，發(fā)動組織全體成員參與組織文化的設計，設計出具有特色的組織文化4. 倡導與強化通過各種途徑大力倡導新文化，使新觀念深入人心。組織管理中，通過各種手段強化新的價值觀，使之得到廣大成員的接受和認可5. 實踐與提高用新的價值觀指導實踐，不斷提高組織文化的層次6. 適時發(fā)展應當根據(jù)形勢的發(fā)展和需要，使組織文化不斷更新、整合、優(yōu)化