組織設(shè)計(jì)與部門化培訓(xùn)
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1、組織設(shè)計(jì)與部門化培訓(xùn)組織設(shè)計(jì)與部門化培訓(xùn) 第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織設(shè)計(jì)組織與組織設(shè)計(jì)第二節(jié)第二節(jié) 組織的部門化組織的部門化案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入三九企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與變革三九企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與變革 三九企業(yè)是中國目前五大制藥工業(yè)企業(yè)之一,是一家特 殊形式的國家所有制軍隊(duì)所有制企業(yè)。作為一家軍隊(duì)開 辦的、經(jīng)營有方的藥品生產(chǎn)企業(yè),它從1987年建成投產(chǎn),截止到1994年底,共為國家上繳2.541億元的所有權(quán)收益,產(chǎn) 值和利稅在7年時間內(nèi)各自增長了60倍和52倍。在規(guī)模不斷 壯大、發(fā)展的過程中,其管理組織結(jié)構(gòu)也在不斷地調(diào)整和變化之中。概括起來,它經(jīng)歷了如下幾個階段: 第一,創(chuàng)業(yè)階段。從1985年開始籌建到投產(chǎn)
2、前的那一段時間,三九企業(yè)面臨的中心任務(wù)是,盡快把科技成果轉(zhuǎn)化為 生產(chǎn)力,形成藥品的批量生產(chǎn)能力。趙新先廠長帶領(lǐng)5個年 輕人在艱苦的創(chuàng)業(yè)過程中,不但沒有給自己配副手。趙新先發(fā)現(xiàn)這種辦法用人少、矛盾少、責(zé)任明確、效率很高,所以 將之歸納為“各級領(lǐng)導(dǎo)個人負(fù)責(zé)制”,并視為一條基本組織原 則,在企業(yè)發(fā)展壯大后的多次組織變革中都給予了堅(jiān)持。案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化習(xí)題習(xí)題案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入 第二,投產(chǎn)階段。三九企業(yè)于1987年9月建成投產(chǎn)以后,開始形成正式的直線職能制。這種組織形式的特點(diǎn)是,企業(yè)設(shè)立
3、兩套組織系統(tǒng):一套是按統(tǒng)一指揮原則設(shè)立的直線管理系統(tǒng);另一套是按專業(yè)化分工原則設(shè)立的參謀職能系統(tǒng)。 第三,強(qiáng)化經(jīng)營階段。鑒于全國醫(yī)藥市場從1991年底開始出現(xiàn)不利的變化及藥廠的拳頭產(chǎn)品出現(xiàn)了斷層的現(xiàn)象,為加強(qiáng)經(jīng)營工作,三九企業(yè)在原貿(mào)易部基礎(chǔ)上組建了三九貿(mào)易公司(隸屬于三九藥業(yè)有限公司)。貿(mào)易公司著力進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè),在全國各大城市建立了62個分支機(jī)構(gòu),銷售網(wǎng)絡(luò)共達(dá)3000多個。 第四,以藥品生產(chǎn)為主,實(shí)行多元化經(jīng)營,開拓國際市場階段。這一階段的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整是伴隨著三九企業(yè)集團(tuán)的成立與發(fā)展進(jìn)行的。案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入思考:思考: 1、你認(rèn)為,三九企業(yè)是一個集權(quán)的企業(yè)還是分權(quán)的企業(yè)?為什么? 2、試結(jié)
4、合本案例說明組織結(jié)構(gòu)是如何跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的?第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織設(shè)計(jì)組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)的影響因素組織設(shè)計(jì)的影響因素案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化思考題思考題案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化習(xí)題習(xí)題一、組織設(shè)計(jì)的必要性分析一、組織設(shè)計(jì)的必要性分析 1.概念:組織設(shè)計(jì)就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)
5、。 2.必要性: 組織規(guī)模變大,直接管理不再能滿足管理的需要。 二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則 (一)組織設(shè)計(jì)的任務(wù): 設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)。 確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。典型的組織系統(tǒng)示意圖典型的組織系統(tǒng)示意圖總經(jīng)理副總經(jīng)理(主管營銷)副總經(jīng)理(主管生產(chǎn))營銷部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理分銷經(jīng)理(主管儀器類)分銷經(jīng)理(主管電器類)產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理采購主管制造主管運(yùn)輸主管(二)組織設(shè)計(jì)的原則(二)組織設(shè)計(jì)的原則 1、專業(yè)化分工的原則 2、統(tǒng)一指揮原則 3、控制幅度原則 4、權(quán)責(zé)對等
6、原則 5、柔性經(jīng)濟(jì)原則 三、組織設(shè)計(jì)的影響因素三、組織設(shè)計(jì)的影響因素 (一)環(huán)境因素:一般環(huán)境和特定環(huán)境。 一般環(huán)境:對組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的環(huán)境條件,諸如經(jīng)濟(jì)、政治、社會文化以及技術(shù)等。 特定環(huán)境:對組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的具體環(huán)境條件,諸如政府、顧客、競爭對手、供應(yīng)商等。(二)戰(zhàn)略的影響(二)戰(zhàn)略的影響 梅爾斯和斯諾總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型: 1、防御者型 2、探險者型 3、分析者型 4、反應(yīng)者型 (三)技術(shù)的影響(三)技術(shù)的影響 伍德沃德等人把技術(shù)劃分為三類: 1.單件小批量生產(chǎn)技術(shù) 2.大批量生產(chǎn)技術(shù) 3.流程生產(chǎn)技術(shù) 結(jié)論:隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)提高,管理
7、層級數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。 佩羅:組織中每一個部門都是由專門技術(shù)組成的集合體。 影響技術(shù)的兩個方面:工作的多變性、可分析性。 技術(shù)的四種類型: 1、常規(guī)型技術(shù) 2、工藝型技術(shù) 3、工程型技術(shù) 4、非常規(guī)型技術(shù)(三)技術(shù)的影響(三)技術(shù)的影響(四)組織規(guī)模與生命周期的影響(四)組織規(guī)模與生命周期的影響 布勞:組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素,即 大規(guī)模會提高組織復(fù)雜性程度,并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范 化的程度。 大型組織與小型組織的區(qū)別: 1、規(guī)范化程度 2、集權(quán)化程度 3、復(fù)雜化程度 4、人員結(jié)構(gòu)比率第二節(jié)第二節(jié) 組織的部門化組織的部門化組織部門化的基
8、本原則組織部門化的基本形式與特征比較案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化思考題思考題案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化習(xí)題習(xí)題第二節(jié)第二節(jié) 組織的部門化組織的部門化 一、組織部門化的基本原則 (一)因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則 (二)分工與協(xié)作相結(jié)合的原則 (三)精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則二、組織部門化的基本形式與特征比較二、組織部門化的基本形式與特征比較(一)職能部門化(一)職能部門化優(yōu)點(diǎn):1、能夠
9、突出業(yè)務(wù)活動的重點(diǎn),確保高層主管的權(quán)威性并使之能 有效地管理組織的基本活動; 2、符合活動專業(yè)化的分工要求,能夠充分有效地發(fā)揮員工的才 能,調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性,并且簡化了培訓(xùn),強(qiáng)化了控 制,避免了重疊,最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn):1、由于人、財(cái)、物等資源的過分集中,不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或 按照目標(biāo)顧客的需求組織分工; 2、可能會助長部門主義風(fēng)氣,使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。 3、部門主管雖容易得到鍛煉,卻不利于高級管理人員的全面培 養(yǎng)和提高,也不利于“多面手”式的人才。按職能劃分的部門組織圖按職能劃分的部門組織圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)經(jīng)理法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采購經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理(二)
10、產(chǎn)品或服務(wù)部門化(二)產(chǎn)品或服務(wù)部門化優(yōu)點(diǎn):1、有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭; 2、有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn); 3、有助于決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和 調(diào)整。缺點(diǎn):1、企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn) 品部門; 2、各個部門可能存在本位主義傾向,從而影響到企 業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn); 3、部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重整會導(dǎo)致管理費(fèi)用 的增加,同時也增加了總部對“多面手”級人才的 監(jiān)督成本。按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室人事部法律事務(wù)部財(cái)務(wù)部研發(fā)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)
11、理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理(三)地域部門化(三)地域部門化優(yōu)點(diǎn):1、組織可以把責(zé)權(quán)下放到地方,鼓勵地方參與決策和經(jīng)營; 2、地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策; 3、通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員,既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓 力,又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場開拓,同時減 少了許多外派成本,減小了許多不確定性風(fēng)險。缺點(diǎn):1、企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺,且比較 難控制; 2、各地區(qū)可能會因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。按地域劃分的部門化組織圖按地域劃分的部門化組織圖總經(jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財(cái)務(wù)部(四)
12、顧客部門化(四)顧客部門化 優(yōu)點(diǎn):1、可以滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求,有效獲得用戶 真誠的意見反饋,這有利于企業(yè)改進(jìn)自己的工作; 2、企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長,不斷創(chuàng)造顧 客的需求,從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢。 缺點(diǎn):1、增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突; 2、需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系問題的管理人員 和一般人員; 3、顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移,可能使企業(yè)無法時時刻刻都能明 確顧客的需求分類,造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理,影 響對顧客需求的滿足。按顧客劃分的部門化組織圖市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部(五)流程部門化(五)流程部門化優(yōu)點(diǎn):1、組織能夠充分發(fā)揮
13、人員集中的技術(shù)優(yōu)勢,易于 協(xié)調(diào)管理; 2、對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應(yīng),容 易取得較明顯的集合優(yōu)勢; 3、簡化了培訓(xùn),容易在組織內(nèi)部形成良好的相互 學(xué)習(xí)氛圍,會產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。缺點(diǎn):1、部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹,會產(chǎn)生 部門間的利益沖突; 2、權(quán)責(zé)相對集中,不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理 人才。按流程劃分的部門化組織圖按流程劃分的部門化組織圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部(六)矩陣型結(jié)構(gòu)(六)矩陣型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):1、可以取得專業(yè)化分工的好處; 2、可以跨越各職能部門獲取他們所需的各種支持活動; 3、資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活
14、分配; 4、可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn),易于發(fā)揮 事業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn)。缺點(diǎn):1、組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享,項(xiàng)目經(jīng)理與職 能經(jīng)理之間勢必會為爭取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā) 生矛盾,處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力,并 付出更多的組織成本。 2、項(xiàng)目成員要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能。矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財(cái)務(wù)部人事部(七)動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)(七)動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):1、組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性,以項(xiàng)目為中 心的合作可以更好的結(jié)合市場需求來整合各項(xiàng)資 源,而且容
15、易操作; 2、組織結(jié)構(gòu)簡單、精煉,由于組織中的大多數(shù)活動 都實(shí)現(xiàn)了外包,組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化,效 率也更高。缺點(diǎn):1、可控性太差; 2、外部合作組織都是臨時的,如果網(wǎng)絡(luò)中的某一合 作單位因故退出且不可替代,組織將面臨解體的 危險。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)示意圖網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管理小組獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)制造廠商廣告代理商代理營銷商第三節(jié)第三節(jié) 組織的層級化組織的層級化組織的層級化與管理幅度層級設(shè)計(jì)需要解決的主要問題:集權(quán)與分權(quán)組織層級設(shè)計(jì)中的授權(quán)案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化思考題思考題案例導(dǎo)
16、入案例導(dǎo)入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化習(xí)題習(xí)題一、組織的層級化與管理幅度(一)管理幅度與組織層級的互動性 組織層級受組織規(guī)模和組織幅度的影響: 1.與組織規(guī)模呈正比 組織規(guī)模越大,組織工作也越復(fù)雜,則層級也就越多。 2.與組織幅度呈反比 上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多,組織層級也就越少,反 之則越多。(二)管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素1、工作能力2、工作內(nèi)容和性質(zhì) (1)主管所處的管理層次 (2)下屬工作的相似性 (3)計(jì)劃的完善程度 (4)非管理事務(wù)多少3、工作條件 (1)助手的配備情況 (2)信息手段的配備情況 (
17、3)工作地點(diǎn)的相近性4、工作環(huán)境二、層級設(shè)計(jì)需要解決的主要問題:集權(quán)與分權(quán)(一)權(quán)力的性質(zhì)與特征 傳統(tǒng)觀念認(rèn)為職權(quán)來源于組織的頂層,即職權(quán)的發(fā)展是由上至下,然后貫穿整個組織的。 巴納德認(rèn)為職權(quán)的發(fā)展是由下至上的,否則,下屬有權(quán)否定這種職權(quán)。(一)權(quán)力的性質(zhì)與特征職權(quán)在被接受之前必須具備四個條件:職權(quán)在被接受之前必須具備四個條件:(1)在做決定時,下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容;(2)在做決定時,下屬必須深信他的要求和組織的宗旨是 一致的;(3)在做決定時,下屬必須深信他的要求跟他本人的興趣 是一致的;(4)在做決定時,下屬在體力和精力上應(yīng)能予以配合,職 權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍。職權(quán)分
18、為三種形式:職權(quán)分為三種形式:(1)直線職權(quán)(2)參謀職權(quán)(3)職能職權(quán)(二)組織層級化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)組織層級化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)力分配方式:集權(quán)和分權(quán)集權(quán):決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中,也 就是說下級部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、命令和 指示辦事,一切行動必須服從上級指揮。分權(quán):決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。三、組織層級化設(shè)計(jì)中的授權(quán)三、組織層級化設(shè)計(jì)中的授權(quán) (一)授權(quán)的含義及其有效性 孔茨:分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面。授權(quán)的含義略大于分權(quán),授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級,分權(quán)是上級把決策權(quán)力分配給下級機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人。 授權(quán)的含義: (1)分派任務(wù) (2)授
19、予權(quán)力或職權(quán) (3)明確責(zé)任 (二)有效授權(quán)的要素 (1)共享的信息 (2)提高授權(quán)對象的知識與技能 (3)充分放權(quán) (4)獎勵績效(三)授權(quán)原則 (1)重要性原則 (2)適度性原則 (3)權(quán)責(zé)一致原則 (4)級差授權(quán)原則三、組織層級化設(shè)計(jì)中的授權(quán)三、組織層級化設(shè)計(jì)中的授權(quán)習(xí)習(xí) 題題1、組織設(shè)計(jì)受哪些因素的影響?2、部門化的形式有哪些?這些不同的形 式有何特征?3、如何確定合理的管理幅度?4、組織層級設(shè)計(jì)中影響分權(quán)的因素有哪 些?案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化思考題思考題案例導(dǎo)入案例導(dǎo)入第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)第二節(jié)第二節(jié) 組織的組織的部門化部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的組織的層級化層級化習(xí)題習(xí)題
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