《R制藥有限公司營銷渠道設計優(yōu)化案例研究市場營銷專業(yè)》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《R制藥有限公司營銷渠道設計優(yōu)化案例研究市場營銷專業(yè)（36頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、 R制藥有限公司營銷渠道設計優(yōu)化案例研究 摘要 中國是一個制藥大國也是一個用藥大國。過去十年間，我國七大類醫(yī)藥工業(yè) (包括化學原料藥、化學藥品制劑、生物制劑、醫(yī)療器械、衛(wèi)生材料、中成藥、中藥飲片)總產(chǎn)值和藥品市場的總規(guī)模都在高速增長。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展給我國的制藥企業(yè)帶來了巨大的機會。但是隨著國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷推進和深入，醫(yī)藥分銷市場的進一步開放，政府基本藥物招標政策的進一步推廣，我國的藥品生產(chǎn)企業(yè)同樣正在面臨著前所未有的競爭和挑戰(zhàn)。制藥企業(yè)特別是普藥生產(chǎn)企業(yè)如何能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，如何能快速適應市場和政策的變化，如何能抓住醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的契機，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展呢?

2、 面對市場政策變化快和新藥報批周期長的矛盾，越來越多的制藥企業(yè)已經(jīng)把 工作重點放在營銷渠道的建設上。渠道建設己成為醫(yī)藥企業(yè)生存發(fā)展的重要因素。如何建立與醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)品特點、自身資源和未來發(fā)展規(guī)劃相匹配的靈活、有效的營銷渠道模式，已成為擺在每個制藥企業(yè)面前亟待解決的問題。 R制藥有限公司現(xiàn)有的營銷渠道出現(xiàn)了渠道模式混亂、渠道控制不力、銷 售人員老化、經(jīng)銷商信譽度差、渠道成員忠誠度弱和經(jīng)銷商選擇和更換標準不合理等問題，己經(jīng)不能適應市場的變化、公司資源和未來發(fā)展的要求。因此，如何根據(jù)公司資源和規(guī)劃，公司的產(chǎn)品特點，選擇和設計一個完善、暢通、髙效、控制得力的藥品營銷渠道，并有效地實施和管理，對于R

3、制藥有限公司來說是一個關乎成敗的問題。 本文以R制藥有限公司為研究對象，首先對R制藥有限公司的營銷環(huán)境 進行分析，找出問題和出現(xiàn)問題的原因，在此基礎上，運用營銷渠道設計和決策理論，根據(jù)R藥產(chǎn)品各自的特點和不同銷售區(qū)域的特點，結合R藥營銷資源的實際情況，提出R藥新的營銷渠道的管理對策，調整營銷戰(zhàn)略，完善企業(yè)營銷渠道建設，通過數(shù)據(jù)庫加強公司分銷渠道的建設和醫(yī)院直銷渠道的管理和完善，達到資源最大的利用率，形成R藥醫(yī)藥零售終端的拉動，最終達到一品一策的細化銷售策略，為R藥構建一條暢通、穩(wěn)定、高效的營銷渠道。 關鍵詞：營銷渠道；優(yōu)化；制藥 Case study on Optimization

4、 of marketing channel design of R Pharmaceutical Co., Ltd. Abstract Chinese is a country of pharmacy is a medication powers. Over the past ten years, seven kinds of pharmaceutical industry in China (including chemical raw material medicine, chemical medicine, biological agents, medical equipment,

5、 sanitary materials, proprietary Chinese medicine, Chinese medicine Yinpian) the total size of the total output value and the pharmaceutical market in the rapid growth. The development of medical industry has brought the huge opportunity for Chinas pharmaceutical enterprises. But with the national m

6、edical system reform deepened, the further opening up of pharmaceutical distribution market, further promote the government basic drug bidding policy, pharmaceutical production enterprises in our country is also facing a hitherto unknown competition and challenges. Pharmaceutical enterprises especia

7、lly how generic drugs production enterprise can gain a firm foothold in the fierce competition, how to quickly adapt to the changing market and policy, how to seize the opportunity of the medical and health system reform, the realization of the enterprises rapid development? Facing the contradictio

8、n of market policy changes quickly and new drug approval cycle long, more and more pharmaceutical enterprises have Focus on the construction of marketing channels. Channel construction has become an important factor in the development of pharmaceutical enterprises survival. How to establish and pha

9、rmaceutical enterprise product characteristics, resources and its future development planning to match the flexible, effective marketing channel mode, has become urgent to solve the problem in front of each pharmaceutical enterprises. R pharmaceutical limited company existing marketing channels cha

10、nnel mode, channel appeared chaos control ineffective, pin Sales personnel aging, dealers credibility is poor, weak and channel member loyalty distributor selection and replacement standards unreasonable problem, has been unable to adapt to market changes, the company resource and the requirement o

11、f future development. Therefore, how to according to company resources and planning, product characteristics of the company, the selection and design of a complete, smooth, high performance, control of drug marketing channel effective, and effective implementation and management, for R Pharmaceutica

12、l Co. Ltd is a vital problem. This paper takes the R pharmaceutical limited company as the research object, first to the R Pharmaceutical Co. Ltd. marketing environment Analysis, find out the problems and the reasons of the problems, on this basis, using the marketing channel design and decision t

13、heory, according to the characteristics of R drug products and the characteristics of their respective different sales regions, combined with the actual situation of R drugs marketing resources, put forward the management strategy of the marketing channel of R new drug, adjust marketing strategy, im

14、prove the enterprise marketing channel construction, strengthen the companys distribution through the database construction and hospital channel direct sales channel management and improve resource utilization, achieve maximum rate, the formation of R medicine retail terminal pull, and ultimately ac

15、hieve a product of a policy refinement sales strategy, to construct a smooth, stable, and efficient marketing channels for R medicine. Keywords: marketing channel; optimization; pharmaceutical 目 錄 第一章緒論 1 1.1研究背景與研究意義 1 1.1.1研究的背景 1 1.1.2研究意義 1 1.2國內外研究現(xiàn)狀 1 1.2.1國外研究動態(tài)

16、 1 1.2.2國內研究動態(tài) 3 1.3研究的主要內容 5 1.4研究的方法 6 第二章 營銷渠道及其相關理論分析 7 2.1 營銷渠道的概念 7 2.1.1營銷渠道概念 7 2.1.2營銷渠道的類型 7 2.2 營銷渠道的重要性 9 2.3 營銷渠道的職能 9 2.4 營銷渠道的流程 10 第三章R制藥公司經(jīng)營環(huán)境分析 11 3.1 R制藥公司介紹 11 3.2 R制藥公司分銷渠道的RWOT分析 11 3.2.1優(yōu)勢 11 3.2.2劣勢 13 3.2.3機會 14 3.2.4威脅 14 3.3 R制藥公司分銷渠道問題 16 3.3.1 渠道模式 16

17、 3.3.2 渠道層級 16 3.3.3 渠道成員 17 3.3.4 渠道費用 18 3.3.5 渠道服務品質及返利 18 3.4 R制藥公司外部環(huán)境分析 19 3.4.1 國內藥品分銷渠道的演變 19 3.4.2 藥品流通渠道政策分析 19 3.4.3 醫(yī)藥市場供求環(huán)境及發(fā)展趨勢分析 20 3.4.4 市場競爭分析 20 第四章R制藥公司分銷渠道調整與改進 21 4.1分銷渠道改進思路 21 4.2分銷渠道調整措施 22 4.2.1建立經(jīng)銷商分級管理機制 22 4.2.2經(jīng)銷商的合理選擇 23 4.3 分銷渠道調整結果與分析 23 4.3.1經(jīng)濟性評估 23

18、4.3.2 控制力評估 24 4.3.3適應性評估 24 4.4 分銷渠道調整的可持續(xù)性 25 第五章 結論與展望 26 5.1 研究結論 26 5.2本次研究的局限 27 5.3有待進一步研究的問題 27 參考文獻 29 第一章緒論 1.1研究背景與研究意義 1.1.1研究的背景 這幾年，隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，人民生活水平及物質條件穩(wěn)步提升，使得老百姓我國對醫(yī)藥的需求將持續(xù)擴大，醫(yī)藥市場將具有廣闊的發(fā)展前景。2009年，中共中央、國務院向社會公布了《關于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》和《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點實施方案(2

19、009 — 2011年)》，即本論文所稱的。新醫(yī)改。政策，目的是建立全民的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，為老百姓提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務。隨著醫(yī)藥市場的變遷和政府的改革，制藥企業(yè)如何改善現(xiàn)有營銷渠道，提高核心競爭力，成為各大制藥公司不得不考慮的問題。R制藥有限公司作為較早成立的制藥企業(yè)，其單一粗獷的營銷渠道模式已經(jīng)不能適應國內外環(huán)境的變化，營銷渠道的變革迫在眉睫。 1.1.2研究意義 本文對R制藥公司營銷渠道策略選擇的研究有以下幾個方面的意義: (1)從宏觀來講，研究R制藥公司營銷渠道策略，在R制藥公司發(fā)展的成長期，為R制藥公司的長期規(guī)劃和可持續(xù)發(fā)展、加快R制藥公司營銷渠道建設拓展思

20、路并提供有益的參考意見。 (2)從微觀來講，通過對R制藥公司營銷渠道存在的問題及原因分析，有利于R制藥公司有針對性地開展營銷活動從而取得最佳的效益。 (3)對R制藥公司的營銷人員來說，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績決定了公司的發(fā)展、薪酬體系、自我發(fā)展、晉升的機會和更高層次的需求，而營銷渠道策略決定了R制藥公司的業(yè)績，公司的營銷渠道管理的關系到R制藥公司營銷人員的切身利益。 1.2國內外研究現(xiàn)狀 1.2.1國外研究動態(tài) 營銷渠道研究的奠基人基爾基德在1916年提出渠道效率問題在產(chǎn)品同質化和競爭百熱化的今天，醫(yī)藥營銷渠道是醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)增強核心競爭力的重要手段。隨后，營銷學者利用經(jīng)濟學理論，分析渠道的產(chǎn)生

21、、結構演變、渠道建設等問題。奧德遜認為影響渠道設計和改進的主要因素是經(jīng)濟效益指標。巴爾德斯頓分析了渠道設計應注意的問題，指出企業(yè)要以經(jīng)濟效益和內部管理控制作為評價渠道手段。麥克馬蒙認為，由于資本需要不斷增加，固定成本增加，邊際利潤率和投資回報率下降，營銷過程日益復雜，協(xié)調營銷體系的潛在經(jīng)濟效益明顯不足，可以用公司型、管理型和契約型三種方式有效地協(xié)調營銷渠道體系。關于營銷渠道研究比較有代表性的觀點如下: 營銷渠道受環(huán)境因素與利益分配的制約。美國西北大學的路易斯.W.斯特恩教授是這種觀點的代表，在他與人合著的《市場營銷渠道》(第五版)進行了詳細的論述。渠道的結構是由其所處的環(huán)境決定的，渠道的每個

22、成員必須要適應環(huán)境的變化，并隨環(huán)境的變化改變其職能，調整組織結構和任務。渠道中的每一個成員的利益實現(xiàn)要依賴于其他成員，因此渠道成員之間存在利益分配的沖突與協(xié)調問題，這種沖突與協(xié)調的平衡就決定不同的營銷渠道。需求、產(chǎn)品、利潤是決定分銷組合的基本因素。勞倫斯.Cz弗里德曼和蒂莫西.R.弗瑞二人是這種觀點的代表，在他們合著的《創(chuàng)建營銷渠道優(yōu)勢》中提出客戶購買行為是影響營銷渠道選擇的重要因素之一，客戶對一個渠道的意愿和接受程度是評估渠道選擇最重要的原因。產(chǎn)品的復雜對渠道的形成有限制作用。由于企業(yè)追求利潤最大化，渠道成員都會選擇渠道成本小，銷售收益大的營銷渠道。 關于營銷渠道行為的研究主要是圍繞渠道成

23、員的權利和沖突進行研究的。斯特恩在1969提出營銷渠道是由相互依存的渠道成員組成，每一個成員的利益實現(xiàn)都要依賴于其他的成員，只有相互合作才能實現(xiàn)每個渠道成員的利益。關于渠道沖突的起因，大多數(shù)學者都有著相對一致的看法。他們普遍認為，在營銷渠道中，沖突是不可避免的這主要是因為渠道成員間的功能性相互依賴。布朗、戴指出分銷渠道中沖突是一個動態(tài)過程。衡量顯著沖突最有效的方法是觀察爭議頻率和沖突強度。 渠道結構研究的起源可追溯到韋爾德(1916)， 1954-1973年間，渠道結構理論研究達到一個高峰。它是渠道理論最早的領域，對渠道理論產(chǎn)生了重大影響。韋爾德1916年，對渠道的效率進行了闡述，他提出:職

24、能專業(yè)化產(chǎn)生經(jīng)濟效益，專業(yè)化中間商所從事的營銷因而是合理的等觀點;1923年，巴特爾也對渠道的效率提出了自己的觀點，他認為中間商為生產(chǎn)者和消費者創(chuàng)造基本效用、形式效用、地點效用和時間效用;奧德遜在1954年，就渠道設計問題提出了經(jīng)濟效率標準是影響渠道設計和演進的主要因素的觀點。以上說明，渠道結構研究首先是以營銷渠道的效率和效益為重點的，營銷學者利用經(jīng)濟學理論分析營銷渠道產(chǎn)生、結構演變、渠道設計等問題。 1969年，斯特恩在研究渠道沖突后認為:依存和承諾是理解渠道中權利關系的關鍵，成員間認為實現(xiàn)目標受阻礙，將不可避免地發(fā)生沖突。凱蘇黎世和斯培克曼(1980)認為:管理者應培育認同系統(tǒng)價值觀和目

25、標的渠道成員，并使用能夠長期合作的渠道成員。布朗、戴(1981)認為:分銷渠道中，沖突是一個動態(tài)過程，在這個過程中，沖突從不和諧的潛在狀態(tài)向可察覺的沖突、再向感覺到的沖突、到最后顯著沖突行為階段不斷發(fā)展，衡量顯著沖突最有效的方法是觀察爭議頻率和沖突強度。 以權力和沖突為研究重點的學者，將渠道看作渠道成員間既有合作又有競爭的聯(lián)合體。使用一定的權力來源將產(chǎn)生多重影響，非強制性權力來源常常降低渠道內沖突，而強制性權力來源則可能強化渠道內沖突。90年代以后，一些歐美營銷管理學家提出關系營銷理論，對營銷渠道的認識和管理逐漸深入。渠道關系理論是以關系和聯(lián)盟為重心的研究，認為由于利益之爭，組織間合作常以

26、失敗而告終，為此渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟等關系形式應運而生。 海德和米納(1992)認為:渠道成員都希望聯(lián)盟具有連續(xù)性，因為下游成員擔心上游成員奪走其商業(yè)，或與其重新談判，上游成員也擔心失去下游渠道成員的市場。假定存在連續(xù)性的期待，建立聯(lián)盟的下一步是獲得對方的忠誠。雙方進行關系專用性投資，使整個營銷渠道產(chǎn)生超乎尋常的效果，經(jīng)過一段時間，積累投資的保值、增值本身就是維持聯(lián)盟的一種目的。 奧得森(1995)針對渠道關系的生命周期，指出實際商業(yè)活動中，渠道成員通過重復的互動行為，經(jīng)歷足夠的關鍵性事件，交易關系就發(fā)展到真正的合作關系。 1.2.2國內研究動態(tài) 近年來，由于營銷研究的不斷深入，我國營銷理論

27、界和實踐界逐漸意識到營銷渠道的重要性，在對傳統(tǒng)渠道系統(tǒng)進行變革的同時，陸續(xù)開展了對營銷渠道系統(tǒng)的設計與決策等問題的研究。 李元旭、黃義志(2000)以迅速崛起的新興市場為研究范圍，以跨國公司在新興市場的營銷渠道策略的理論和實踐的最新發(fā)展為研究對象，對跨國公司在新興市場的營銷渠道策略的創(chuàng)新進行分析，以豐富營銷渠道的理論和實踐。 朱玉童(2003)認為廠商構建渠道網(wǎng)絡模式的時候，應始終堅持了以下三個原則: (1)把原有的水平網(wǎng)改造成垂直網(wǎng)，使原來為各自利益而戰(zhàn)的各個獨立的網(wǎng)絡成員形成一個利益一體化的，以戰(zhàn)略伙伴關系為基礎的聯(lián)盟。(2)加強對網(wǎng)絡的控制，尤其是要加強終端和消費者的直接了解，使網(wǎng)絡

28、的主動權始終掌握在自己手中。(3)化繁為簡，通過簡單明了的網(wǎng)絡結鉤，使產(chǎn)品在最短的時間內，通過最短的渠道到達消費者手中。 車勝(2002)針對現(xiàn)代營銷實務中竄貨現(xiàn)象，認為其本質也就在于商家及營銷人員見利忘義。由于經(jīng)銷網(wǎng)絡中的各級代理商、分公司等受利益驅動，使所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成價格混亂，從而使其他經(jīng)銷商對產(chǎn)品失去信心，消費者對品牌失去信心。 盧向虎等(2004)以我國營銷渠道的整體長度為研究對象，通過1978以來歷年的經(jīng)驗數(shù)據(jù)建立計量理論模型，對中國營銷渠道長度的演變規(guī)律和相關因素的影響進行分析。企業(yè)的外部環(huán)境和內部環(huán)境是影響渠道變化的重要因素，產(chǎn)品、市場、營銷成本、中間商、競爭環(huán)

29、境等是進行渠道構建是必須可考慮的方面(趙 曉飛，2005);楊濤和葛松林，2008)。渠道發(fā)展的趨勢是。短化。和。寬化。，營銷渠道。短化。就是減少中間環(huán)節(jié)，生產(chǎn)企業(yè)直接管理和直銷;。寬化。就是企業(yè)采用多個渠道進入多個細分市場，使渠道橫向拓寬(汪端陽和王衛(wèi)紅，2009)。 劉瓊輝等從營銷渠道一體化的角度對營銷渠道的機制、沖突行為及渠道創(chuàng)新形式和內容進行探討(劉瓊輝等，2009)。沖突分為自然沖突和惡意沖突，沖突的原因是因為目標不同、信息差異、認識差異、角色不同(劉志超和宋新華，2010)， 趙敏提出企業(yè)應從服務、經(jīng)濟利益、理念、品牌等方面來穩(wěn)定中間商，提高渠道的穩(wěn)定性(趙敏，2010)。這些

30、理論是我國學者對營銷渠道研究所作的貢獻。 我國一些專家學者對醫(yī)藥營銷渠道理論和實踐進行了專門的研究，提出了一些很好的觀點。尹錫志提出了營銷渠道的構建，他主張實行工商一體，醫(yī)藥分開，建立新的大商業(yè)流通模式(尹錫志，2009)。孫光明主張醫(yī)藥分業(yè)，將醫(yī)院藥房獨立于醫(yī)院是解決我國現(xiàn)階段醫(yī)藥營銷渠道存在弊端的根本方法之一(孫光明，2009)。朱道立提出了建立廠商聯(lián)盟的渠道模式，生產(chǎn)企業(yè)與中間商在一定時期內應共享信息、共擔風險、共同獲利(朱道立，2011)。王玉梅認為我國醫(yī)藥流通模式要進行改革，提出醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)要搞代理配送，醫(yī)藥零售企業(yè)要搞連鎖經(jīng)營(王玉梅，2010)。 程文超認為面對市場競爭日益激

31、烈，客戶管理已成為經(jīng)銷商建立競爭優(yōu)勢的一項強力武器。大客戶是經(jīng)銷商的生命之源，財富之源，如何建立大客戶戰(zhàn)略及計劃?如何有效開發(fā)和維護大客戶資源?如何提升大客戶的滿意度與忠誠度?如何強化對大客戶的有效督導?如何建立大客戶預警管理機制?提出了獨特的見解(程文超，2010) 丁興良分析了醫(yī)藥行業(yè)20%的大客戶貢獻80%的利潤，由此可見，大客戶對企業(yè)的利潤而言，可謂舉足輕重。因此，80%的資源應用于服務20%的大客戶。現(xiàn)實中大客戶業(yè)務操作起來難度很大，它有獨特的特點，需要特定的技能。針對大額產(chǎn)品行業(yè)的銷售，分析了大額產(chǎn)品為什么與快速消費品之間有差異，以及該如何銷售呢?大客戶為什么會提出許多的要求而且

32、內容非常復雜，面對非常在乎價格、附加價值、戰(zhàn)略合作的三類大客戶，我們應如何制定策略呢?大客戶銷售過程非常復雜，周期非常長，如何根據(jù)不同的階段來制定針對性強的策略呢?分享在大客戶銷售中最關鍵的九個字——找對人、說對話、做對事(丁興良，2011)。 綜上所述，我國學者從渠道的結構和渠道的行為對營銷渠道的研究進行得比較深入，不僅對決定營銷渠道的主要因素進行了系統(tǒng)分析，而且提出了營銷渠道創(chuàng)新與設計的新思想以及對銷售渠道管理的建議。而在醫(yī)藥營銷渠道領域雖然也對我國醫(yī)藥營銷渠道存在的弊端、醫(yī)藥營銷渠道的影響因素、醫(yī)藥營銷渠道的構建也有一些研究，但是很少有理論對中外醫(yī)藥營銷渠道對比分析、我國醫(yī)藥營銷渠道管

33、理問題等方面進行系統(tǒng)而深入的研究和探討，需要進一步的充實和完善。 1.3研究的主要內容 第一部分主要寫的是論文的研究背景、研究意義、國內外研究現(xiàn)狀、研究方法及研究思路與框架等等; 第二部分主要寫的是分銷渠道相關理論概述等等; 第三部分本文的重點章節(jié)，主要寫的是R制藥公司經(jīng)營環(huán)境分析，對R制藥公司的環(huán)境進行 RtrengthR(優(yōu)勢)WeakneRReR(劣勢)的綜合分析，分析內部框架流程與銷售環(huán)境和銷售技術的統(tǒng)一結合，對銷售團隊和銷售業(yè)績考核進行統(tǒng)一的分析; 第四部分寫的醫(yī)藥公司營銷渠道現(xiàn)狀，主要是寫醫(yī)藥公司渠道的基本概況、醫(yī)藥公司營銷渠道存在的主要問題及成因; 第五部分是本篇論文

34、的。靈魂。，主要是寫醫(yī)藥公司營銷渠道改善方案設計，從營銷渠道設計原則到渠道結構設計。 1.4研究的方法 (1)文獻研究法 通過圖書中心等相關資料庫對大量市場營銷文獻進行閱讀、對其中涉及到醫(yī)藥市場營銷的文獻資料進行深入細致的分析、整理。 (2)訪談法 針對R制藥有限公司營銷渠道命題，本人利用在公司的工作之便，在2013年11-12月本人對廣州、長沙個藥店、R醫(yī)藥公司的代理商及醫(yī)院進行了采訪。其中，6人是藥店經(jīng)理，占總調査人數(shù)的27. 3%; 12人是R醫(yī)藥公司的代理商，占總調查人數(shù)的54. 5%; 4人是醫(yī)院的藥品管理員，占總調查人數(shù)的18.2%。采訪對象均為多年從事藥品銷售的管理人員

35、，獲得R醫(yī)藥公司營銷渠道研究寫作的第一手資料:如R醫(yī)藥公司營銷渠道的現(xiàn)狀、R醫(yī)藥公司經(jīng)銷商及零售終端管理等等。保證了R醫(yī)藥公司醫(yī)藥營銷渠道研究的客觀性和科學性。 第二章 營銷渠道及其相關理論分析 2.1 營銷渠道的概念 2.1.1營銷渠道概念 渠道分為傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道兩種不同的含義。傳統(tǒng)的渠道一般即指分銷渠道，即產(chǎn)品從生產(chǎn)領域進入消費領域的途徑。而現(xiàn)代渠道，既包括分銷渠道又包括了供應渠道，即指從原材料的采購到生產(chǎn)領域，半成品到產(chǎn)成品、然后產(chǎn)成品從生產(chǎn)領域進入消費領域的途徑。因此，藥品營銷渠道也分為兩種不同的含義。傳統(tǒng)的藥品分銷渠道，是藥品從制藥企業(yè)到

36、消費者手中的分銷過程，而現(xiàn)代的藥品營銷渠道，不僅包括了藥品分銷渠道，還包括了藥品制造前原料的采購渠道。本文所講的渠道概念是現(xiàn)代的營銷渠道的概念。 醫(yī)藥營銷渠道的寬度是指營銷渠道的每一個層次使用同種類型中間商數(shù)目的多少,而中間商數(shù)目的多少則是由醫(yī)藥生產(chǎn)廠家的市場營銷策略來確定的。藥 品生產(chǎn)廠家的市場營銷策略一般分為三種:密集分銷、選擇分銷和獨家分銷。 密集分銷渠道,是指醫(yī)藥生產(chǎn)廠家在可能的情況下,盡可能的選擇多家藥品中間商推銷其產(chǎn)品,其優(yōu)點在于:生產(chǎn)廠家可以因此擴大其產(chǎn)品的市場覆蓋面,使消費者可以隨時隨地購買到藥品,這種分銷渠道非常適合于非處方藥的銷售。 選擇分銷渠道,是指醫(yī)藥生產(chǎn)廠家在

37、某一區(qū)域內,挑選適合自己產(chǎn)品的、實力較強的、信譽較好的藥品中間商推銷其產(chǎn)品,這樣的選擇有利于產(chǎn)品在市場上穩(wěn)定的銷售和建立競爭優(yōu)勢。獨家分銷渠道,是指藥品生產(chǎn)廠家在某一區(qū)域只選擇一家藥品中間商推銷其 產(chǎn)品,通常由雙方協(xié)商簽訂獨家營銷合同,有利于調動藥品中間商的經(jīng)營積極性,從而擴大銷售量。 2.1.2營銷渠道的類型 根據(jù)藥品營銷渠道中成員結合的緊密程度,可以將渠道分為傳統(tǒng)渠道和整合 渠道兩大類型。 1) 傳統(tǒng)渠道 在傳統(tǒng)渠道系統(tǒng)中,各成員即生產(chǎn)者、中間商和消費者之間是獨立的,因此, 這種渠道的結構比較松散。在系統(tǒng)中不存在一個主導體,成員主要為自己的利益而存在,相互之間只是簡單的買賣關

38、系。但隨著市場環(huán)境的變遷,傳統(tǒng)渠道面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。 2) 整合渠道 營銷渠道成員通過一體化整合形成的分銷渠道系統(tǒng)稱之為整合渠道。主要包 括:垂直渠道系統(tǒng)、水平渠道系統(tǒng)和多渠道系統(tǒng)。 A垂直渠道系統(tǒng)。是由藥品生產(chǎn)商、藥品批發(fā)商和零售商縱向整合組成的系 統(tǒng)。這個系統(tǒng)由具有統(tǒng)治地位的強勢渠道成員控制。在這種情況下,其成員或屬于同一家公司,或為專賣特許權授予成員,或為有足夠控制能力的企業(yè)左右,其特點是便于渠道的統(tǒng)一管理,避免出現(xiàn)成員間的利益沖突。該系統(tǒng)有三種主要形式- 一是公司式。即由一家制藥公司擁有和管理若干藥品工廠、藥品批發(fā)機構和藥品零售機構,控制藥品營銷渠道的若干層次,甚至整個分銷渠道

39、,綜合經(jīng)營生產(chǎn)、批發(fā)和零售業(yè)務。其特點是總公司可實現(xiàn)統(tǒng)一管理和控制,從而提高了營銷渠道的運轉能力。二是管理式。即通過藥品營銷渠道中某個有實力的成員來協(xié)調整個藥品產(chǎn)銷通路的渠道系統(tǒng)。由一些已具備品牌的醫(yī)藥生產(chǎn)商出面協(xié)調批發(fā)商、零售商經(jīng)營業(yè)務,并制定統(tǒng)一政策,采取一致行動。三是合約式。處于不同層次的獨立的藥品制造商和中間商,以合約為基礎建立的聯(lián)合渠道系統(tǒng)。如由藥品批發(fā)商組織的自愿連鎖系統(tǒng)、特許零售系統(tǒng)等等。 B水平渠道系統(tǒng)。是由兩家或兩家以上的制藥公司的橫向聯(lián)合,共同開發(fā)新 的產(chǎn)品分銷渠道。公司間合作的原因主要是出于減低風險的目的,當單個企業(yè)有受到資本、人力、生產(chǎn)技術、營銷資源的制約而無力自習

40、開發(fā)市場時,選擇與其他公司的合作,并共同開發(fā)市場并形成共生聯(lián)合的營銷渠道。 C多渠道系統(tǒng)。對同一或不同的藥物的細分市場,采用多條渠道的分銷體系。 主要由兩種形式:一種是藥品制造商通過兩條以上的競爭性分銷渠道銷售統(tǒng)一商標的藥物;另一種是藥品制造商通過多條分銷渠道銷售不同商標的差異性藥物。這種渠道方式有利有弊:一方面可擴大醫(yī)藥產(chǎn)品的市場覆蓋率、并降低營銷渠道成本和更好的適應消費者的要求。另一方面也容易造成營銷渠道之間的沖突,給營銷渠道管理和控制帶來較大的難度。 通過以上對傳統(tǒng)營銷渠道和整合營銷渠道的分析可以看出,傳統(tǒng)的藥品營銷 渠道由于其營銷方式的單一性,有逐漸被整合營銷渠道的方式所取代的

41、趨勢,一些醫(yī)藥生產(chǎn)者更多的選擇整合營銷渠道的方式來推銷其產(chǎn)品,通過中間商來提高產(chǎn)品在市場上的占有率,達到提升自身經(jīng)濟效益的目的。 2.2 營銷渠道的重要性 從經(jīng)濟理論的觀點來看，市場營銷渠道的基本職能在于把自然界提供的不同原料根據(jù)人類的需要轉換成有意義的產(chǎn)品組合。市場營銷渠道對產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉移到消費者所必須完成的工作加以組織，其目的在于消除產(chǎn)品（或服務）與使用者之間的分離。市場營銷渠道的主要職能有如下幾種： 1.研究。即收集制定計劃和進行交換所必需的信息；2.促銷。即進行關于所供應物品的說服性溝通；3.接洽。即尋找可能的購買者并與之進行溝通；4.配合。即使所供應的物品符合購買者需要，包括

42、分類、分等、裝配、包裝等活動；5.談判。即為了轉移所供物品的所有權而就其價格及有關條件達成最后協(xié)議；6.實體分銷。即從事產(chǎn)品的運輸、儲存；7.融資。即為補償渠道工作的成本費用而對資金的取得與支出；8.風險承擔。即承擔與渠道工作有關的全部風險。 2.3 營銷渠道的職能 營銷渠道的基本功能是實現(xiàn)產(chǎn)品從生產(chǎn)商向最終消費者的轉移。但同時也有其他方面的作用和功能。具體如下:(1)調查研究功能，渠道的部分成員收集、整理、傳遞有關消費者、競爭者、其他參與者及營銷環(huán)境其他方面的信息，實現(xiàn)渠道內的信息共享。(2)促銷功能，即設計和傳播有關商品的信息，鼓勵消費者購買。(3)接洽功能，即為生產(chǎn)商尋找、物色潛在買

43、主，并和買主進行溝通。渠道的成員之間，為了轉移貨物的所有權，而就其價格及其他有關條件，通過談判達成最后協(xié)議。(4)配合功能，即按照買主的要求調整供應的產(chǎn)品，包括分等、分類和包裝等活動;該功能是指渠道的成員按照買方要求分類整理商品。(5)談判功能，即代表買方或者賣方參加有關價格和其他交易條件的談判，以促成最終協(xié)議的簽訂，實現(xiàn)產(chǎn)品所有權的轉移。(6)實體分銷功能，產(chǎn)品從下線起，就進入了分銷過程，此時，渠道要承擔產(chǎn)品實體的運輸和儲存功能。(7)融資功能，指渠道成員收集并分配資金，用以支付渠道工作所需費用，包括:營銷渠道的建設、運轉、職工工資支付、渠道成員之間貸款劃轉、消費信貸實施等等。(8)風險承擔

44、，渠道各成員在分享利益的同時，還要共同承擔由商品銷售、市場波動等各種不可控因素所帶來的各種風險。總之，渠道在當今的市場競爭中發(fā)揮越來越多的功能，這些功能具體由哪個渠道成員來執(zhí)行，需要根據(jù)實際情況來定。當生產(chǎn)商執(zhí)行這些功能時，生產(chǎn)商的成本增加，其產(chǎn)品價格也必然上升;當中間商執(zhí)行這些功能時，生產(chǎn)商的費用和價格下降了，但中間商必須增加開支，來承擔這部分費用。 2.4 營銷渠道的流程 首先，在設計渠道之前，應該先分析影響渠道的因素有哪些，主要有:第一，產(chǎn)品特點，包括產(chǎn)品的鮮活易腐性、技術性強度、體積或重量大小、單價高低、產(chǎn)品生命周期的哪個階段、是否具有傳統(tǒng)特色等。第二，生產(chǎn)情況，包括生產(chǎn)的集中和分

45、散程度、生產(chǎn)力布局的變化、生產(chǎn)者的產(chǎn)品組合情況、生產(chǎn)者本身的規(guī)模能力和商譽等。第三，市場情況，包括市場潛量和購買力大小以及零售商規(guī)模大小、市場競爭的因素、經(jīng)濟形勢變化等。第四，國家的有關法律規(guī)定，企業(yè)必須依法使用合法的中間商采用合法的銷售手段。 其次，營銷渠道的設計內容。企業(yè)需要先確定營銷渠道模式。營銷渠道有兩個重要的概念，一是渠道的長度，即在整個供應鏈中中間環(huán)節(jié)數(shù)量的多少;二是渠道的寬度，即在某一具體的中間環(huán)節(jié)上中間商數(shù)量的多少。按照渠道的長度，在選擇營銷渠道上有直銷模式、一層渠道模式、兩層渠道模式及多層渠道模式。在寬度的設計上，即按照中間商的數(shù)目，渠道度通常有三種可供選擇的模式:密集分銷

46、、獨家分銷、選擇性分銷。在營銷渠道成員之間的相互關系方面，營銷渠道又分為垂直式營銷渠道、水平式營銷渠道和綜合式營銷渠道。確定了模式后，規(guī)定渠道成員彼此的權利和責任，如折扣、交貨和結算條件、相互提供的服務等。 再次，對渠道設計方案的評估和管理。企業(yè)設計了分銷渠道后，需要從三個方面進行評估，一是渠道的經(jīng)濟效益，二是企業(yè)對渠道的控制力，三是渠道的適應性。之后，企業(yè)還需要做好渠道管理工作，包括選擇渠道成員、激勵渠道成員、協(xié)調產(chǎn)銷關系、評估渠道成員等。 第三章R制藥公司經(jīng)營環(huán)境分析 3.1 R制藥公司介紹 上海羅氏制藥有限公司成立于1994年，總投資額6235

47、.7萬美元，致力于腫瘤學、病毒學、移植學等關鍵治療領域，努力從根本上改善人們的生活質量。隨著2004年底羅氏研發(fā)(中國)有限公司的成立和2007年羅氏藥品開發(fā)中國中心的開幕，羅氏在華建成了包含研究、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)在內的完整的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價值鏈。2008年羅氏廠區(qū)擴建項目啟動和亞洲藥品合作部在上海成立，進一步體現(xiàn)了羅氏致力于在中國發(fā)展的長期承諾。2009年9月1日起，羅氏制藥亞太地區(qū)總部落戶上海， 羅氏藥品開發(fā)中國中心也升級為羅氏藥品臨床研發(fā)亞太中心。 3.2 R制藥公司分銷渠道的RWOT分析 運用經(jīng)典的RWOT分析法，從優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等四個方面對R公司的內外部條件進行下全面分析

48、和評估。 3.2.1優(yōu)勢 (1)強大的銷售隊伍 目前R公司在中國共有7000多名員工，其中銷售隊伍占七成左右，一線銷售中大專以上學歷的占了絕大多數(shù)，員工整體素質較高且年輕化。正是有這一批高素質，年輕又有激情的銷售隊伍，才能保證公司在中國市場每年有兩位數(shù)的增長。優(yōu)秀的銷售隊伍，優(yōu)良的產(chǎn)品線，統(tǒng)一的市場策略，專業(yè)化的學術推廣，暢通的銷售渠道是公司取得成功的關鍵。面對中國這么大的市場，公司會根據(jù)各地域的差別來合理配置相應的銷售隊伍，對于北上廣，華東地區(qū)等經(jīng)濟比較發(fā)達的地方會安排比較多的銷售代表和銷售經(jīng)理。此外，針對中國廣大的基層醫(yī)療市場，公司在2011年底專門設立了獨立的基層醫(yī)療事業(yè)部，計劃發(fā)

49、展成1000人左右的銷售團隊規(guī)模，以更好地來覆蓋中國基層醫(yī)療市場。 (2)優(yōu)秀的產(chǎn)品線 在致力于自身業(yè)務發(fā)展的同時，上海羅氏積極參與并支持中國的健康事業(yè)發(fā)展，長期與國內知名科研機構聯(lián)手，開展相關疾病的基因研究項目，總投資額超過360萬美元。此外，上海羅氏還投入了超過千萬元的資金，在腫瘤、肝炎、移植等疾病領域支持中國的臨床中心參加國際性的多中心臨床研究，如2002年投資近一億人民幣使中國的8家醫(yī)院作為分中心加入了赫賽汀用于乳腺癌輔助治療的全球臨床研究。在移植方面，為了促進國內移植中心開展相關的臨床研究，加強腎移植病人的長期隨訪工作，為今后國內的器官共享奠定基礎，上海羅氏啟動了移植隨訪管理系統(tǒng)

50、，并同時建立了移植隨訪管理協(xié)作委員會，至今全國已有25家關鍵的移植中心加入其中。 (3)良好的組織架構 R公司在中國的組織架構，是按產(chǎn)品線來劃分區(qū)域，也就是事業(yè)部制，目前公司在處方藥業(yè)務領域共有四大事業(yè)部，每個事業(yè)部是相互獨立的，分別負責幾個產(chǎn)品，銷售部并不是獨立在運行的，分別由市場部及醫(yī)學部給予銷售相關的市場和產(chǎn)品相關的醫(yī)學支持。由于客戶是相同的，市場部和醫(yī)學部也是獨立出來的，這樣便于客戶的資源整合和信息的共享，同時節(jié)省了人力和物力。組織架構的扁平化，最大的好處就在于從上到下信息傳遞容易和迅速，上下級之間便于溝通和協(xié)作，提高了工作的效率。 R制藥公司針對不同的產(chǎn)品和地區(qū)采取了多種銷售模

51、式，主要有區(qū)域總代理、國有醫(yī)藥公司渠道、駐點銷售和半包制等方式： Ａ．區(qū)域總代理 公司主要采取的銷售模式為區(qū)域總代理制，也就是通常的大包制。該渠道模式市場的 開發(fā)工作和終端運作全部由代理商完成。通過這種渠道模式，康壽藥業(yè)公司可以充分利用代 理商的市場網(wǎng)絡進行銷售，企業(yè)可以降低前期市場費用和人員投入。但是，整個市場的運作 主要由代理商控制。而代理商看重的只是利潤，當代理商發(fā)現(xiàn)利益受損的時候，可能會向企 業(yè)提出更苛刻的要求，甚至放棄產(chǎn)品的代理權。因而增加了企業(yè)對區(qū)域代理商的管理難度， 由于康壽藥業(yè)現(xiàn)有渠道管理制度中主要是依據(jù)代理商的銷售量對渠道成員進行考核，使得企 業(yè)往往無法對市場渠道進行有效的

52、管理。據(jù)調查了解，目前大部分合作醫(yī)院的資料掌握在片 區(qū)經(jīng)理手中，銷售終端市場的大部分資料都掌握在片區(qū)經(jīng)理手中。康壽藥業(yè)對片區(qū)經(jīng)理的管 理存在一定難度，有些片區(qū)經(jīng)理在工作的同時還在代理其它廠家的產(chǎn)品。 Ｂ、國有醫(yī)藥公司渠道 由于企業(yè)的領導者的原因，公司擁有固定的國有渠道，該渠道是目前康壽藥業(yè)的新藥 分銷的主要渠道。這是康壽藥業(yè)公司目前公司晟主要的渠道，康壽藥業(yè)公司能夠利用國有醫(yī) 藥公司特有的銷售網(wǎng)絡，從而快速提高產(chǎn)品的市場占有率。國有醫(yī)藥公司渠道優(yōu)點是：國有醫(yī)藥公司擁有Ｉ古｜定的網(wǎng)絡包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院、農村診所等。同時生產(chǎn)企業(yè)不需要發(fā)太多的成本進 行渠道建設和管理Ｉ：作。但是這種渠道的缺點也十分明顯，

53、比如康壽藥業(yè)公司無法對渠道成 員進行綜合管理，不能及時從分銷渠道成員那里了解市場動態(tài)。同時由丁國藥醫(yī)藥公司體制 的原因，它不會發(fā)太多的時間和精力對產(chǎn)品進行宣傳，更不會發(fā)太火的投入去對渠道成員進 行管理。這無法培育渠道成員對公司的忠誠度。在對康壽藥業(yè)公司的調查中了解劍．該渠道 沒有發(fā)揮理想中的作用。Ｉ．鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農村市場計劃幾乎沒有涉及。 Ｃ、駐點銷售和半包制 駐點銷售是派銷售經(jīng)理駐點銷售，半包制則介于大包制和駐點銷售兩者之間?？祲鬯帢I(yè) 公司對這兩種銷售模式的片區(qū)管理也是采用方式也和大包制一樣．只是在回扣點上存在區(qū) 別，但對終端市場的掌握要稍微強于大包制。同時公司還采墩了大流通、招商等分銷渠道。

54、(4)規(guī)范化的管理 公司在人事、財務、R常管理等方面針對銷售代表制定了非常詳細的制度。在實際的運作過程中按照制度和流程規(guī)范辦事。這不同于人際關系復雜的國內企業(yè)。例如在人力資源部門里面，從實習生的招聘，新員工的招聘，入職的培訓，新員工的試用，以及轉為正式員工，員工的晉升和調動都是按照公司制度來辦。不同級別的員工每年都會享受到不同的培訓。 (5)良好的企業(yè)文化 作為一家歐美的企業(yè)，公司在倡導良好的企業(yè)文化方面還是可圈可點的。在當今激烈的競爭背景下，企業(yè)文化關系到企業(yè)的公眾形象，企業(yè)的品牌，企業(yè)的創(chuàng)造力，這一點對于全球化的企業(yè)來說，尤為重要。企業(yè)文化依賴于公司文化與本土文化的結合，只有適應地方

55、政府的企業(yè)文化才能長久發(fā)展。在這一點上，R公司實行積極的本土文化策略，創(chuàng)造了良好的企業(yè)文化。 (6)公司總部的重視和支持 對于R公司這樣的全球化企業(yè)來說，要想在中國市場良好發(fā)展，必須要得到公司總部的大力支持。最近幾年，R公司在中國的投資力度不斷加大。羅氏為鞏固在生物科技抗癌領域的地位，出價437億美元收購在基因科技公司未掌握的剩余44%的股份。多位投資者認為收購會成功，只不過羅氏需要稍微提高價格。 3.2.2劣勢 (1)營銷策略的不斷變化 近幾年來，公司中國區(qū)域基本上是每幾年更換一個營銷總監(jiān)，新總監(jiān)上任又是一個全新的開始，重新洗牌一次。所以公司的營銷策略幾乎每年都在發(fā)生變化，尤其是市

56、場部表現(xiàn)得尤為明顯。市場部制定的策略直接影響到一線的銷售同事，對于一線的銷售代表來說，很多人都無法適應這種變化，銷售代表又很難及時地把產(chǎn)品的關鍵信息傳遞給客戶，對產(chǎn)品的推廣和銷量造成一定的負面影響。 (2)銷售隊伍的不穩(wěn)定 R公司在中國市場的銷售團隊規(guī)模相當龐大，鑒于公司每年所要求的高速度增長所帶來的內部壓力，從一定程度上造成了銷售團隊穩(wěn)定性的缺失，員工的流失率超過了行業(yè)的平均水平，面對員工的高流動率，公司又不得不重新招人填補，還要重新進行各類培訓，用人成本在逐年增加。 (3)產(chǎn)品的價格偏貴 目前R公司在中國市場上銷售的產(chǎn)品，由于都是原研藥，考慮到巨額的研發(fā)成本，相對來說藥價普遍偏貴。

57、腫瘤藥的零售價動輒上千元，羅氏公司給發(fā)展中國家的銷售價格遠低于發(fā)達國家，75mg、45mg、30mg等3種規(guī)格的每盒“達菲”膠囊（10粒）全價分別為5到6歐元、3到3.65歐元和2到2.55歐元等。價格上的劣勢或多或少會對產(chǎn)品銷量產(chǎn)生一定的影響。 3.2.3機會 伴隨著全球經(jīng)濟的高速發(fā)展和科技進步，全球整體醫(yī)藥市場將呈現(xiàn)增長的趨勢。據(jù)IMR預計，2013年全球藥品市場將增長4%?7%，達到9750億美元，新興醫(yī)藥市場國家將以兩位數(shù)的速度增長，對全球醫(yī)藥市場增長的貢獻率接近50%。中國醫(yī)藥市場已經(jīng)成為全球第三大醫(yī)藥市場，且依舊保持高速增長態(tài)勢，預計到2020年中國的醫(yī)藥市場規(guī)模將達到1000

58、億美元，將成為僅次與美國，成為全球第二大醫(yī)藥市場。。十二五。期間，隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展和人民群眾生活水平的持續(xù)提高，在新醫(yī)藥改革政策、全民醫(yī)保政策、發(fā)展社區(qū)醫(yī)療等政策的積極引導下，我國藥品供應市場較好地滿足了人們的用藥需求，藥品的質量和安全保障水平在相關部門的監(jiān)督下有了明顯提高，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)了健康而快速的發(fā)展，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的規(guī)模逐漸的擴大，發(fā)展的基礎得到了全面的夯實，生產(chǎn)和管理水平有了顯著的提高。 3.2.4威脅 (1)仿制品的上市 進入21世紀，全球藥物研發(fā)進入了瓶頸，新分子實體藥物開發(fā)難度日益加大，延長產(chǎn)品生命周期以及進軍仿制藥和生物制藥成為企業(yè)發(fā)展的新的方向。而在國內，中國制藥產(chǎn)業(yè)升

59、級的出路就在于將仿制藥變成世界的品牌仿制藥，讓國內目前的仿制藥走向世界，對即將到期或未進入國內的產(chǎn)品進行首仿和搶仿。 (2)國家限價及降價 近年來，國家三番五次地限制單品種的價格，規(guī)定進口產(chǎn)品的價格不能夠高于國產(chǎn)品的一倍，很多地方還實施了一品雙規(guī)，所以導致很多外企的產(chǎn)品也在不斷地降價。藥品降價如同一把利劍仍然高懸在醫(yī)藥行業(yè)頭頂上。整個2012年，國家發(fā)改委就實施了兩次大范圍的藥品降價，平均降價幅度在20%左右。許多單獨定價的藥品還將大幅降價。藥品大幅度的降價對公司的銷售額和利潤都造成很大的影響。 (3)各外企加大在中國的投入 近年來，各個外資企業(yè)紛紛在中國設立辦事處，成立研發(fā)部門，大的

60、外資企業(yè)都在逐步地實施本地研發(fā)、本地生產(chǎn)、擴張人員，加大市場投入來謀求其更大的市場份額，參與并購、攜手中國企業(yè)成為行業(yè)的大趨勢。例如2012年，大型外資藥企默沙東與在紐約證交所上市的民營企業(yè)先聲藥業(yè)，建立新合資公司——先聲默沙東(上海)藥業(yè)有限公司，新公司以糖尿病等慢性病治療領域為重點。同年6月，全球龍頭企業(yè)輝瑞與海正藥業(yè)成立合資公司，總投資額為2. 95億美元，新公司定位于開發(fā)專利到期藥物。因此各外資企業(yè)在中國的市場競爭F1益激烈。 R公司的絕大部分產(chǎn)品均為原研專利產(chǎn)品，一般來講藥品都是發(fā)明專利，保護期限是20年。醫(yī)藥產(chǎn)品都有自己的生命發(fā)展周期，這個周期就是醫(yī)藥產(chǎn)品從進入市場到最后被淘汰退

61、出市場的全過程。一般包括導入期、成長期、成熟期和衰退期。在導入期，新藥剛剛進入市場，銷售量低且增長緩慢，各項促銷費用較高，利潤微薄，競爭對手較少。在這一時期，重要的是使醫(yī)生、患者了解新藥，采取選擇性分銷和方式，派醫(yī)藥代表到醫(yī)院，通過學術活動及科室會使醫(yī)師和患者認識新藥。同時，也可以選擇有經(jīng)驗的經(jīng)銷商進行協(xié)助銷售。在成長階段，藥品的銷售量上升，利潤上升，競爭對手急劇增加。此時應當擴大市場份額，采用渠道覆蓋寬、多的商業(yè)，進行密集廣泛分銷。在產(chǎn)品的衰退階段，產(chǎn)品銷售下降，價格下降，利潤降低。此時應考慮縮減銷售隊伍，退出微利渠道和虧損渠道，可采取代理制的渠道模式進行二次營銷對于R公司而言，其產(chǎn)品大多處

62、于成長期和成熟期，對于經(jīng)銷商的選擇有著共性的需求，就是要選擇渠道覆蓋能力強的商業(yè)公司。想通過密集型的分銷來達到延長生命周期、擴大市場已經(jīng)變得十分困難。此時應當繼續(xù)保持寬渠道，并釆用增加銷量，確保產(chǎn)品的利潤水平。若原本選擇的商業(yè)公司的渠道無論是寬度還是深度，都無法滿足目前產(chǎn)品對市場的需求時，就有必要考慮重新選擇新的經(jīng)銷商。 3.3 R制藥公司分銷渠道問題 3.3.1 渠道模式 多年來在營銷渠道模式上，R公司重視與國藥控股、華潤北藥、上藥、九州通等區(qū)域或全國強勢企業(yè)的良好合作，重點區(qū)域渠道建設取得了令人滿意的效果。但在渠道模式上，重視一級商的同時，卻輕視了數(shù)量更多的二三級經(jīng)銷商。這主要是一種

63、觀念上的誤區(qū)，這種觀念需要及時改變，目前的中國醫(yī)藥市場，第三終端將是一個極具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?，二三級?jīng)銷商可能在企業(yè)的規(guī)模上相對較小，但對于當?shù)亓闶劢K端、特別是第三終端的渠道覆蓋是部分一級經(jīng)銷商所欠缺的。而從R公司的產(chǎn)品特征和消費群體來看，部分Rx產(chǎn)品和OTC產(chǎn)品在第三終端應該是有廣闊市場前景的。就目前而言，在第三終端的產(chǎn)品覆蓋上R公司還有很大的缺陷。R公司的基礎醫(yī)療事業(yè)部還處于起步階段，人力和物力資源還不足，這就勢必要加強同二三級經(jīng)銷商的合作，打通第三終端的網(wǎng)絡渠道，實現(xiàn)深度分銷。 3.3.2 渠道層級 R公司自進入中國發(fā)展至今，已擁有一級經(jīng)銷商近200家，二級和三級經(jīng)銷商合計500多家

64、，這對于醫(yī)藥企業(yè)而言，是一個相當龐大的經(jīng)銷商規(guī)模。但R公司目前在選擇區(qū)域經(jīng)銷商的過程中，大多一味求大求全，只是以經(jīng)銷商整體的銷售額和規(guī)模大小為衡量標準。這種選擇有其片面性，規(guī)模大的經(jīng)銷商不一定就是適合R公司的產(chǎn)品分銷的，可以參考其與公司發(fā)生的業(yè)務占其整體業(yè)務量的比例大小為衡量標準。還應當參考其終端分銷能力，公司的信譽、口碑、資金狀況等因素。這些綜合因素的考慮可以盡可能保證產(chǎn)品的分銷渠道順暢，盡量避免出現(xiàn)壞賬風險等。而在渠道成員的撤換和增減時，R公司也沒有很明確的考核標準和程序，這就需要制定系統(tǒng)的客戶管理機制。 3.3.3 渠道成員 渠道成員管理在渠道管理中起著舉足輕重的作用。R公司對部分經(jīng)

65、銷商缺乏深入接觸與溝通，沒有充分了解渠道成員的需求，未確立渠道的領導地位，導致管控不力。這集中體現(xiàn)在渠道權利結構失衡、渠道利益分配不合理等方面。 3.3.3.1渠道權力結構失衡 企業(yè)近年來為了實現(xiàn)銷售的快速增長，更多關注的是銷量的增長，放松和忽略了對渠道的管控。R公司的產(chǎn)品絕大多數(shù)都是原研藥，具有良好的品牌形象和較高的市場份額，這往往成了渠道各成員間進行價格戰(zhàn)，搶奪市場份額的籌碼。而部分經(jīng)銷商為了追求自身利益，提高市場份額，加快資金回籠，完成與R公司簽訂的協(xié)議銷售量，不遵守協(xié)議的規(guī)定，跨區(qū)域進行竄貨、沖貨、換貨、低價倒貨，嚴重擾亂了醫(yī)藥市場的正常秩序。而這一部分經(jīng)銷商有些是公司的重點客戶，

66、其銷量占公司總體銷量的比重比較大， 而且與公司各層的關系較好，公司在執(zhí)行對其的違規(guī)處罰時一時難以下手。由于公司對一級商的回款政策大多都是釆取給予其一定資信額度和回款賬期的方式，應收賬款的存在使得公司在對違規(guī)經(jīng)銷商進行處罰時往往陷于被動地位。某些時候R公司確實想更換掉經(jīng)銷商，但又因為渠道資料收集不全，擔心更換后導致銷量下降，所以只能接受該經(jīng)銷商的不合理要求。這些因素都使得企業(yè)的渠道權力弱化，對營銷渠道的掌控力不從心。 3.3.3.2渠道利益分配不合理 為了搶市場、搶銷量，部分經(jīng)銷商以低于購銷協(xié)議中規(guī)定銷售價格出貨的現(xiàn)象時有發(fā)生，產(chǎn)生市場竄貨、沖貨、低價倒貨等現(xiàn)象，導致部分區(qū)域市場價格混亂，分銷渠道和零售終端的價格戰(zhàn)此起彼伏，而所簽訂的銷售返利難以起到應有的監(jiān)督作用。這種違規(guī)的操作，勢必導致部分符合規(guī)范的經(jīng)銷商的渠道利益得不到應有的保障，使得這些忠誠度較高的經(jīng)銷商銷售R公司產(chǎn)品的積極性嚴重受挫。渠道利益分配的不合理還將導致其忠誠度的下降，影響到產(chǎn)品的市場開發(fā)和渠道的維護。長此以往下去，對R公司的營銷渠道管理，區(qū)域分銷渠道的拓展，對各級經(jīng)銷商的維護和管理將會帶來不利影響。 3.3