FL公司員工績(jī)效管理優(yōu)化研究人力資源管理專業(yè)
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1、 摘要 在全球一體化以及中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“新常態(tài)”的環(huán)境下,企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,企業(yè)通過(guò)開(kāi)展多樣化人力資源管理模式,從根本角度全面提升自身所具備的綜合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力???jī)效管理作為人力資源的重要組成部分,正向運(yùn)用可以激發(fā)員工的積極性,有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),為企業(yè)提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力奠定良好基礎(chǔ)。 目前,很多物流企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)并開(kāi)展績(jī)效管理,即使各企業(yè)開(kāi)展的深度不一致,但大部分企業(yè)在績(jī)效體系都存在共同的問(wèn)題,這些問(wèn)題導(dǎo)致員工的責(zé)任和業(yè)績(jī)無(wú)法得到合理科學(xué)的評(píng)價(jià),績(jī)效管理無(wú)法達(dá)到理想效果,更無(wú)法實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)員工工作效率和營(yíng)造企業(yè)公平競(jìng)爭(zhēng)氛圍的目的。 本文通過(guò)介紹人本管理、目標(biāo)管理、員工激勵(lì)等相關(guān)
2、基礎(chǔ)理論,從理論層面科學(xué)地了解到一些績(jī)效與績(jī)效管理等基本概念。 FL物流公司成立歷史悠久,歷史背景復(fù)雜,員工績(jī)效意識(shí)淡薄。在市場(chǎng)開(kāi)放、經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的時(shí)下,F(xiàn)L物流公司面臨各種機(jī)遇和挑戰(zhàn),績(jī)效管理的滯后造成的影響愈發(fā)明顯。通過(guò)本公司大量的績(jī)效管理案例、員工績(jī)效考核滿意度問(wèn)卷調(diào)查等調(diào)研方式,掌握了FL物流公司績(jī)效管理面臨的諸多問(wèn)題,例如員工績(jī)效指標(biāo)定位不準(zhǔn)確、員工績(jī)效評(píng)價(jià)不科學(xué)不合理、員工績(jī)效管理缺失反饋環(huán)節(jié)等。 這些問(wèn)題蠶食著員工活力和FL物流公司的先進(jìn)生產(chǎn)力。為了FL物流公司中長(zhǎng)期發(fā)展,必須對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效管理體系進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)。在人本管理、目標(biāo)管理、激勵(lì)導(dǎo)向等科學(xué)理論的指導(dǎo)下,結(jié)合本公司實(shí)際發(fā)
3、展情況,提出了一套對(duì)現(xiàn)有績(jī)效管理體系的優(yōu)化方案,結(jié)合FL物流公司戰(zhàn)略目標(biāo),對(duì)員工績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行公司級(jí)-部門級(jí)-員工級(jí)的層層分解,對(duì)績(jī)效管理的計(jì)劃、過(guò)程實(shí)施、考核、應(yīng)用及評(píng)估進(jìn)行全過(guò)程循環(huán)管理,同時(shí)梳理優(yōu)化方案的內(nèi)外部的保障措施,用來(lái)保障優(yōu)化方案的順利推進(jìn),通過(guò)一段時(shí)間的試運(yùn)行,糾正偏差更好地適應(yīng)FL物流公司的實(shí)際情況。只有這樣FL物流公司才能增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力。 伴隨著大環(huán)境的變化,F(xiàn)L物流公司的實(shí)際情況也會(huì)隨之變化,績(jī)效管理方案也不會(huì)一成不變。在今后的工作中,仍然需要考證方案的實(shí)用性和成效性,只有不斷改進(jìn),才能確保推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 關(guān)鍵詞:FL物流公司 績(jī)效管理 優(yōu)化方案 Ab
4、stract 第一章 緒論 1.1研究背景 在全球一體化以及中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“新常態(tài)”的環(huán)境下,企業(yè)之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,全球經(jīng)濟(jì)融合發(fā)展,國(guó)際資源相互交換,新技術(shù)和新思路不斷壯大我國(guó)物流企業(yè),同時(shí)提出了更高的要求,只有具有更高的綜合水平,更專業(yè)的技術(shù)能力,才能有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)想要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下穩(wěn)健發(fā)展,就要找到適合自身的管理制度,降低經(jīng)營(yíng)成本,提高工作效率。企業(yè)通過(guò)開(kāi)展多樣化人力資源管理模式,從根本角度全面提升自身所具備的綜合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,在相關(guān)領(lǐng)域始終保持優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)位置。 雖然我國(guó)物流行業(yè)主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展“新常態(tài)”,較好地發(fā)揮了員工績(jī)效計(jì)劃、員工績(jī)效考核等作用,總體發(fā)
5、展情況良好;向著力結(jié)合行業(yè)、本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),科學(xué)制定員工績(jī)效管理體系,進(jìn)而起到了管理制度標(biāo)準(zhǔn)化、增加企業(yè)效益及競(jìng)爭(zhēng)力的作用。 但是,作為人力資源管理基石的績(jī)效管理卻并未得到企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的關(guān)注,我國(guó)物流企業(yè)現(xiàn)行的績(jī)效管理制度普遍存在缺陷。大部分企業(yè)的績(jī)效體系存在著以下問(wèn)題:一是員工績(jī)效目標(biāo)不合理;二是員工績(jī)效公平性不佳;三是員工績(jī)效的激勵(lì)功能與約束功能不統(tǒng)一;四是缺乏行之有效的員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系。這些績(jī)效管理方式,導(dǎo)致員工的責(zé)任和業(yè)績(jī)無(wú)法得到合理科學(xué)的評(píng)價(jià),績(jī)效管理無(wú)法達(dá)到理想效果,更無(wú)法實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)員工工作效率和營(yíng)造企業(yè)公平競(jìng)爭(zhēng)氛圍的目的。 1.2研究目的及意義 績(jī)效管理在人力
6、資源管理體系的地位舉足輕重,它在整個(gè)管理過(guò)程中發(fā)揮著重要的作用,覆蓋到企業(yè)的每一個(gè)部門,個(gè)人以及每一個(gè)管理環(huán)節(jié)。流于形式或者不適用于本企業(yè)的績(jī)效管理方法,反而會(huì)阻礙積極向上的企業(yè)發(fā)展,甚至出現(xiàn)倒退的情況,因此,建立一套適用于本企業(yè)實(shí)際情況的績(jī)效管理體系是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。 FL物流公司是一汽集團(tuán)全資的專業(yè)化5A級(jí)物流公司,績(jī)效管理有一定的基礎(chǔ),但是還需要進(jìn)一步地研究和改善。以往對(duì)汽車物流企業(yè)的研究對(duì)象的文章較少。主要集中于合資或者民營(yíng)汽車物流公司,對(duì)于中國(guó)央企大環(huán)境下的汽車物流企業(yè)研究很少,對(duì)FL物流公司的員工績(jī)效體系研究彌補(bǔ)了這方面的空白。 本文將運(yùn)用績(jī)效管理的相關(guān)理論與方法,對(duì)FL物
7、流公司歷史和現(xiàn)有員工績(jī)效管理現(xiàn)狀及問(wèn)題進(jìn)行綜合分析,并結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展愿景、經(jīng)營(yíng)理念及核心價(jià)值觀,制定企業(yè)未來(lái)的員工績(jī)效體系優(yōu)化方案,建立一套科學(xué)合理且具有長(zhǎng)期激勵(lì)效用的績(jī)效管理體系,以保障企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。從而使企業(yè)提高服務(wù)質(zhì)量、提升管理水平、創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式,增強(qiáng)盈利能力。結(jié)合FL物流公司實(shí)際特點(diǎn),優(yōu)化績(jī)效體系,使其在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的汽車物流領(lǐng)域適應(yīng)新環(huán)境的變化,不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和綜合實(shí)力。 1.3文獻(xiàn)綜述 績(jī)效從字面上看就是成績(jī)和收益。在國(guó)外學(xué)者Kane的研究指出,績(jī)效主要指企業(yè)內(nèi)的員工在通過(guò)自己的努力后產(chǎn)生了一定的效果和收益。(Murphy K J C J. Performance
8、 Appraisal: an Orgaizational Perspective[J].New York: Allyn & Bacon publishers.1991 )Cambz從員工的角度分析,員工在企業(yè)工作的過(guò)程中會(huì)受到各種因素的干擾,最終產(chǎn)生的效益效益被稱為績(jī)效,它是員工工作行為的寫(xiě)照,員工在工作過(guò)程中的效果不同,效益的結(jié)果也不盡相同。(Bredrup. Performance Management :a Business Process Benchmarking[J].London : Chapman & Hall Publishers.1995) 在國(guó)外的績(jī)效管理理論有著一定的
9、基礎(chǔ),發(fā)展也比較迅速,在企業(yè)中應(yīng)用也比較多。最早的績(jī)效管理研究可以追溯到16世紀(jì),當(dāng)時(shí)的勞動(dòng)者信奉上帝,認(rèn)為只有努力工作才能得到上帝的庇佑和保護(hù)。(楊百寅、韓冀,戰(zhàn)略人力資源管理[M].北京:清華大學(xué)出版社,2012,272-275)美國(guó)管理學(xué)家泰勒通過(guò)對(duì)工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的研究,率先提出科學(xué)管理原理,核心觀點(diǎn)在于實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)生產(chǎn)價(jià)值,必須由雇主和雇員共同完成,此時(shí)管理真正走向標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化。 20世紀(jì)40年代,以伯恩斯和塞拉來(lái)根為首的共同創(chuàng)立了關(guān)鍵事件記錄法,該方法邀請(qǐng)一批專業(yè)人員,記錄一段時(shí)間內(nèi)對(duì)關(guān)鍵事件有效和無(wú)效因素記錄,然后把這些被描述的事件以績(jī)效多維表現(xiàn)出來(lái),根據(jù)事件所表現(xiàn)的績(jī)效水平進(jìn)行
10、評(píng)分和排序,最終達(dá)到績(jī)效改善的目的。(斯蒂芬.P.羅賓斯、蒂莫西.A.賈奇,組織行為學(xué)[M].北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,2012,67-69) 20世紀(jì)50年代產(chǎn)生一些評(píng)估偏見(jiàn)、進(jìn)程和評(píng)估者動(dòng)機(jī)的理論,但是并沒(méi)有得到重視和廣泛研究。隨著時(shí)代的發(fā)展和進(jìn)步,到20世紀(jì)80年代,被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來(lái)最偉大的管理工具——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),有效地彌補(bǔ)了企業(yè)績(jī)效中目標(biāo)管理的不足。 進(jìn)入21世紀(jì)以后,績(jī)效棱鏡理論進(jìn)入人們的眼中,在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)要側(cè)重于關(guān)注利益關(guān)系人的滿意度、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、工作能力以及客戶貢獻(xiàn)等方面對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分配。 在國(guó)外,關(guān)于績(jī)效的管理側(cè)重于員工個(gè)體行為與資質(zhì)評(píng)估
11、管理,國(guó)內(nèi)研究更多是注重對(duì)績(jī)效考核方法、評(píng)價(jià)研究。 21世紀(jì)初,國(guó)內(nèi)學(xué)者提出全面的績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的系統(tǒng),它的組成部分應(yīng)該是有序科學(xué)、互相銜接的,應(yīng)該貫穿整個(gè)績(jī)效管理的始終,包括了績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)估、應(yīng)用等幾個(gè)組成部分。(劉平.傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)與系統(tǒng)的績(jī)效管理[J].重慶商學(xué)院學(xué)報(bào),2002(6)) 王忠宗認(rèn)為,目標(biāo)管理最重要的是要明確所制定的目標(biāo)是什么,目標(biāo)制定的要有清晰的系統(tǒng)性,包括企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、員工崗位目標(biāo),只有各層級(jí)的目標(biāo)努力方向一致,才能是績(jī)效發(fā)揮正向作用。(王忠宗.目標(biāo)管理與績(jī)效考核[M].廣州經(jīng)濟(jì)出版社,2002) 王志剛指出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立原則必須是實(shí)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)、
12、分級(jí)管理、分級(jí)考核的原則,一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系要包括考核的目的和意義、考核的內(nèi)容、考核的對(duì)象、時(shí)間維度等。(王志剛.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)在發(fā)電企業(yè)業(yè)績(jī)考核中的應(yīng)用[J].經(jīng)營(yíng)管理者.2014(27):165) 付亞和、徐玉林等在《績(jī)效管理》中認(rèn)為許多企業(yè)不能很好解決組織應(yīng)用問(wèn)題,主要在于績(jī)效管理沒(méi)能達(dá)到預(yù)期目標(biāo),管理制度和落實(shí)沒(méi)有很好的銜接。 相較之下,國(guó)內(nèi)關(guān)于績(jī)效管理的研究起步較晚,隨著理論的不斷深入,績(jī)效管理和績(jī)效考核的內(nèi)涵也逐漸清晰,績(jī)效管理的系統(tǒng)化、完整化觀點(diǎn)也被企業(yè)接受和應(yīng)用。 1.4研究思路及研究方法 1.4.1研究思路 傳統(tǒng)的績(jī)效管理側(cè)重于成本管控,逐漸發(fā)展到關(guān)注
13、財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶需求等維度?,F(xiàn)代的績(jī)效管理體系是一個(gè)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)容繁雜的管理體系,主要分為企業(yè)績(jī)效、流程績(jī)效和員工績(jī)效三個(gè)維度。其中員工績(jī)效是績(jī)效管理中最重要的核心部分,只有個(gè)人績(jī)效管理發(fā)揮最大的作用,才能讓員工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性,進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。 依據(jù)FL物流公司的發(fā)展概況,以及組織機(jī)構(gòu)和人員情況,回顧員工績(jī)效管理的發(fā)展歷程,從中找到員工績(jī)效管理存在的問(wèn)題。在科學(xué)理論的指導(dǎo)下,分對(duì)FL物流公司員工績(jī)效管理優(yōu)化提出目標(biāo)和方案的細(xì)化,使戰(zhàn)略目標(biāo)分解落地,員工活力增加,績(jī)效管理按照計(jì)劃、實(shí)施、考核、應(yīng)用及評(píng)估,不斷修正和改進(jìn),成為一個(gè)閉環(huán)員工績(jī)效管理體系,真正使管理體系得到優(yōu)化。 1.
14、4.2研究方法 (1)文獻(xiàn)研究法 利用學(xué)校和社會(huì)的各種數(shù)據(jù)庫(kù)資源,通過(guò)查閱相關(guān)以人本管理、目標(biāo)管理、員工激勵(lì)等為理論基礎(chǔ)的相關(guān)文獻(xiàn),總結(jié)和歸納研究現(xiàn)狀,通過(guò)針對(duì)性研究,結(jié)合FL物流公司的自身特性和企業(yè)文化,確立科學(xué)觀點(diǎn)和態(tài)度,確保課題的質(zhì)量和效果。 (2)問(wèn)卷調(diào)查法 本文通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查掌握FL物流公司員工對(duì)公司現(xiàn)有績(jī)效考核相關(guān)意見(jiàn),對(duì)公司員工進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)研,獲得了具體真實(shí)的一手資料,為FL物流公司績(jī)效管理體系提供數(shù)據(jù)資料。 (3)實(shí)證分析法 在科學(xué)理論的指導(dǎo)下,收集了大量的員工績(jī)效管理合同及《績(jī)效評(píng)價(jià)表》樣本,總結(jié)分析FL物流公司績(jī)效管理的痛點(diǎn)問(wèn)題,分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因,提出基本設(shè)想、
15、實(shí)踐計(jì)劃和保障措施。在應(yīng)用過(guò)程中不斷探索,改進(jìn)和提高方案的科學(xué)性和可操作性。 1.5研究?jī)?nèi)容及基本框架 全文分為六章。第一章介紹了本文的研究背景、目的及意義、文獻(xiàn)綜述以及研究思路和方法。第二章提出了績(jī)效、績(jī)效管理、績(jī)效考核的基本概念,以及人本管理、目標(biāo)管理、員工激勵(lì)等相關(guān)理論。第三章根據(jù)FL物流公司發(fā)展概況,員工績(jī)效管理歷程等方面,分析目前員工績(jī)效管理存在的問(wèn)題。第四章提出了在科學(xué)理論的指導(dǎo)下,結(jié)合FL物流公司實(shí)際情況和痛點(diǎn)問(wèn)題,對(duì)績(jī)效管理提出優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。第五章主要論述了外部和內(nèi)部對(duì)績(jī)效管理優(yōu)化方案執(zhí)行的保障措施。第六章得出結(jié)論及文章研究的不足。主要如下圖所示: 第二章 基本
16、概念與理論基礎(chǔ) 2.1基本概念的界定 2.1.1 績(jī)效 國(guó)外對(duì)績(jī)效與績(jī)效管理的研究開(kāi)始較早,到目前為止已經(jīng)形成了比較完善的理論體系。就像Bates和Holton指出的那樣,“績(jī)效是一個(gè)多維建構(gòu),觀察和測(cè)量角度不同,其結(jié)果也會(huì)不同”(Jozef Mihok,Jaroslava Vidova.corporate perfoemance management as a new way in directing companies. Acta Montanistica Slovaca Rocnik 11 2006,cislo 4,278-282 ) 績(jī)效,指一個(gè)組織中按在規(guī)定時(shí)間內(nèi)的工作行為及
17、結(jié)果。也可以說(shuō)是組織或者個(gè)人在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)投入一定的資源從而產(chǎn)出成效的完成情況???jī)效不是盲目的行為,是有目的,有計(jì)劃的,是組織層面和個(gè)人層面期望得到的結(jié)果,包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效應(yīng)用等環(huán)節(jié),并產(chǎn)出一定的成效。 績(jī)效有一定的特點(diǎn):多維分析、多因影響、動(dòng)態(tài)變化等。 2.1.2績(jī)效管理 績(jī)效管理就是通過(guò)對(duì)行動(dòng)過(guò)程中知識(shí)、技能和人的管理等各項(xiàng)指標(biāo)的觀察和評(píng)估,人們運(yùn)用計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等手段去實(shí)現(xiàn)人們所期望的結(jié)果的過(guò)程,保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),是讓無(wú)形資產(chǎn)有效創(chuàng)造價(jià)值。 績(jī)效管理具有以下的特征: (1)激勵(lì)性:鼓勵(lì)員工通過(guò)各種方式,更主動(dòng)地提高綜合素質(zhì)和能力,全面提升個(gè)
18、人競(jìng)爭(zhēng)力,更有效地發(fā)揮個(gè)人的最大作用,完成績(jī)效目標(biāo)效果。 (2)一致性:績(jī)效管理是為實(shí)現(xiàn)個(gè)體與組織等共贏發(fā)展的管理手段,圍繞著組織的戰(zhàn)略目標(biāo),實(shí)現(xiàn)多維度的目標(biāo)統(tǒng)一化。 (3)可執(zhí)行性:在績(jī)效管理制定和實(shí)施過(guò)程中,一定要考慮組織的實(shí)際情況,充分評(píng)估制度能否貫徹執(zhí)行,能夠被部門的員工接受和認(rèn)可。 (4)可理解性:既要關(guān)注考核結(jié)果是否達(dá)到,也要關(guān)注整個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程是否受控,因此在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí),要和部門員工充分地溝通,獲得員工的理解。 績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核與績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié),通過(guò)績(jī)效回顧和改進(jìn)成為一個(gè)循環(huán)行為。 績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理活動(dòng)的起點(diǎn),也是能否成功轉(zhuǎn)變績(jī)
19、效管理從理論到實(shí)踐的關(guān)鍵。管理學(xué)過(guò)程學(xué)派哈羅德孔茨指出,“計(jì)劃是從我們現(xiàn)有所處的位置到達(dá)將來(lái)預(yù)期目標(biāo)之間的一座橋梁,它把我們所處的此岸,和我們要去的彼岸連接起來(lái),以克服這一天塹,有了這座橋,本來(lái)不會(huì)發(fā)生的事,現(xiàn)在就可能會(huì)發(fā)生了,雖然我們很少能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái),雖然那些超出了我們控制能力的因素可能干擾了最佳計(jì)劃的產(chǎn)生,但是除非我們搞計(jì)劃,否則就全憑自然了”(趙曙明.綠色經(jīng)濟(jì)下企業(yè)人力資源管理.人力資源管理評(píng)論,2010,1(1):8-15)因此做好績(jī)效計(jì)劃,對(duì)企業(yè)后續(xù)開(kāi)展績(jī)效管理活動(dòng)有著密不可分的作用。 績(jī)效實(shí)施包括績(jī)效輔導(dǎo)和過(guò)程監(jiān)管???jī)效實(shí)施在績(jī)效管理中占據(jù)的時(shí)間最長(zhǎng),也影響到后續(xù)的績(jī)效考核的質(zhì)
20、量,關(guān)系到整個(gè)績(jī)效管理實(shí)施的效果。員工在這一階段,要按照制定的績(jī)效計(jì)劃與管理者共同開(kāi)展好工作,管理者主要對(duì)員工的工作過(guò)程、質(zhì)量等進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督,并對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)提出并解決,調(diào)整績(jī)效計(jì)劃,避免在執(zhí)行上出現(xiàn)偏差,出現(xiàn)不暢。張超.360度評(píng)估法在管理人員績(jī)效考核中的應(yīng)用對(duì)策[J].中國(guó)商論,2015(27):35-36 績(jī)效考核是對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)情況進(jìn)行評(píng)估。 績(jī)效反饋是對(duì)員工行為的一種評(píng)估和修正,不僅能指導(dǎo)員工找到自己努力的方向,還可以激發(fā)他們的工作潛能,帶動(dòng)工作氛圍。 績(jī)效改進(jìn)是針對(duì)績(jī)效反饋中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行修正完善的過(guò)程,是對(duì)下一個(gè)績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)再循環(huán)的開(kāi)端。其宗旨在于不斷提高員工的工作能力
21、,進(jìn)而改變工作績(jī)效。通過(guò)績(jī)效診斷分析、績(jī)效改進(jìn)方案、績(jī)效改進(jìn)評(píng)估等流程,給企業(yè)帶來(lái)積極的影響(官程.TG投資公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)) 2.1.3績(jī)效考核 美國(guó)管理學(xué)家斯蒂芬羅賓斯認(rèn)為,績(jī)效考核是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核以便形成客觀公正的人事決策的過(guò)程(斯蒂芬P羅賓斯(Stephen.P.Robbins)著.管理學(xué)原理(第五版)[M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2009) 績(jī)效考核是運(yùn)用一定的合理定性和定量的方式,按照實(shí)際工作取得的成效以及對(duì)組織的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造的價(jià)值做出的評(píng)價(jià)和考核。績(jī)效考核的初衷在于用考核督促的方式提高員工的工作效率,推動(dòng)企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)。 績(jī)效考核是對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行全面的評(píng)估:從內(nèi)
22、涵上講,績(jī)效考核就是對(duì)人們的行為和事情的結(jié)果進(jìn)行考核,具體講是對(duì)人和工作狀態(tài)的考核,也是對(duì)人在組織中的相對(duì)價(jià)值和貢獻(xiàn)度的考核???jī)效考核是有目的、有組織地對(duì)日常工作眾人的行為過(guò)程進(jìn)行觀察、記錄、分析和考核。(彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海.復(fù)旦大學(xué)出版社,2013,26-28) 企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核工作一般有兩個(gè)原因:用于評(píng)價(jià)工作效果,即幫助企業(yè)了解本員工的工作情況、崗位適用情況以及存在的問(wèn)題和不足;二是用于挖掘員工的工作潛力,并根據(jù)員工的潛力為其提供必要的幫助和支持,達(dá)到企業(yè)增值和員工個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的雙贏目的。 績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理的一部分,主要是為了判斷實(shí)際績(jī)效是否達(dá)到預(yù)期效果,是否滿
23、足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。 績(jī)效管理中,涉及考核主要有以下幾種:平衡記分卡、關(guān)鍵指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)考核法、目標(biāo)管理考核法、360度績(jī)效考核法。 2.2相關(guān)基礎(chǔ)理論 2.2.1 人本管理理論 人本管理是以人為本的管理制度和方式。把員工作為組織最重要的資源,以組織、員工及利益相關(guān)者的需求最大滿足與調(diào)和為切入點(diǎn),通過(guò)激勵(lì)、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)等管理手段,充分挖掘人的潛能,調(diào)動(dòng)人的積極性,創(chuàng)造出和諧、寬容、公平的文化氛圍,使大多數(shù)人從內(nèi)心中感受到激勵(lì),從而達(dá)到組織和個(gè)人共同發(fā)展的最終目標(biāo)。(陸雄文.管理學(xué)大辭典:上海辭書(shū)出版社,2013年) 人本管理理論包括以下幾層含義: (1)尊重人——組織管理活動(dòng)的宗旨。在
24、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中,要貫徹尊重每一位員工的企業(yè)文化,擁護(hù)每一位員工的尊嚴(yán),只有在明確自己是被尊重的時(shí)候,人才會(huì)散發(fā)正能量和熱情,才能從根本上提高自己對(duì)工作的負(fù)責(zé)程度。 (2)依靠人——企業(yè)發(fā)展壯大的發(fā)展關(guān)鍵。任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都離不開(kāi)人類的參與,如果企業(yè)只注重眼前利益,不顧員工利益,造成人才流失和匱乏,企業(yè)的利益也會(huì)流失。 (3)開(kāi)發(fā)人的潛能——最主要的管理任務(wù)。企業(yè)能否開(kāi)發(fā)出員工的潛能,是企業(yè)的責(zé)任和能力。 (4)全面發(fā)展人才——組織管理目標(biāo)。對(duì)尖端人才和綜合性人才,加以培養(yǎng)和重視,持續(xù)學(xué)習(xí),儲(chǔ)備技能,實(shí)現(xiàn)自身的全面發(fā)展,保持競(jìng)爭(zhēng)力。 (5)人才凝聚力——組織發(fā)展的保障。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)全
25、體員工的協(xié)作配合,全面提高團(tuán)隊(duì)綜合能力,是企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展的保障力量。(王方 基于人本理論的X私立學(xué)校內(nèi)部控制優(yōu)化研究) 2.2.2 目標(biāo)管理理論 美國(guó)管理學(xué)家彼得德魯克首次提出了目標(biāo)管理的概念。他認(rèn)為目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)就是組織進(jìn)行管理的目標(biāo),就是將組織的最終目標(biāo)作為組織實(shí)施管理的基礎(chǔ)。彼得認(rèn)為先有目標(biāo)然后開(kāi)展管理工作才是正確的管理方式,而不是本末倒置的有了管理才能確定發(fā)展目標(biāo)。從目標(biāo)管理視角來(lái)看,企業(yè)一定要先明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo),根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)審定每年階段性的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),再把年度目標(biāo)細(xì)化到各部門各員工身上。這樣讓每個(gè)員工都明確自己的目標(biāo)任務(wù),以此為基礎(chǔ)根據(jù)員工完成目標(biāo)任務(wù)情況對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。(
26、王春林 基于目標(biāo)管理的X礦業(yè)公司績(jī)效考核研究) 目標(biāo)管理是由組織的員工共同參與制定具體的、可行的且能夠客官衡量效果的目標(biāo),在工作中進(jìn)行自我控制,努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。如果一個(gè)組織領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo),這個(gè)領(lǐng)域很容易被忽視,管理者要對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)估,最后評(píng)估和獎(jiǎng)懲目標(biāo)點(diǎn)的情況進(jìn)行管理。 通過(guò)實(shí)施者參與的結(jié)果,每個(gè)人都在單位時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。目標(biāo)具有激勵(lì)作用,目標(biāo)的動(dòng)機(jī)是滿足現(xiàn)實(shí),得到組織成員的認(rèn)可。目標(biāo)管理具有修正性、科學(xué)性、參與性等特點(diǎn),由于其方法操作性較強(qiáng),已被廣泛應(yīng)用。但是它也存在一定的弊端,過(guò)分地關(guān)注主要目標(biāo)的完成情況,忽視了管理過(guò)程,沒(méi)有考慮外部影響因素,眼光集中在短期目標(biāo),不利于長(zhǎng)期目標(biāo)的事
27、件和發(fā)展。(解宏偉,王雅婷,王俊虹.某軍校衛(wèi)生隊(duì)長(zhǎng)對(duì)衛(wèi)生勤務(wù)學(xué)課程的滿意度調(diào)查分析與對(duì)策探討[J].數(shù)理醫(yī)藥學(xué)雜志。2013(01):50-52)) 2.2.3 員工激勵(lì)理論 在管理工作上,激勵(lì)可以定義為調(diào)動(dòng)人們積極性的過(guò)程。 激勵(lì)是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī),使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力,朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)和行為過(guò)程。(李穎.A公司85后員工激勵(lì)案例研究[D].大連:大連理工大學(xué).2015.)人的行為都有一定的目的和目標(biāo),而這種動(dòng)機(jī)來(lái)源于人的需求欲望。當(dāng)需求未被滿足時(shí)就會(huì)產(chǎn)生緊張,造成人的生理或者心理失衡而感到不舒服,進(jìn)而激發(fā)個(gè)體的內(nèi)驅(qū)力,這種內(nèi)驅(qū)力將導(dǎo)致尋求特定目標(biāo)的行為。當(dāng)目標(biāo)達(dá)成之后,原
28、有的需求和動(dòng)機(jī)消失。因此,激勵(lì)過(guò)程就是人的需求滿足的過(guò)程,它以未能得到滿足的需求開(kāi)始,以需求得到滿足而告終。(陳樹(shù)文,喬坤。人力資源管理[M].北京:清華大學(xué)出版社,2010.)它對(duì)調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性,完成組織目標(biāo)有著重要的意義。 國(guó)外的激勵(lì)管理機(jī)制主要從激勵(lì)影響因素作為切入點(diǎn)。企業(yè)的良好發(fā)展愿景、個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、優(yōu)越的工作環(huán)境、全面的薪酬制度,都是重要的影響因素。不同的影響因素對(duì)員工激勵(lì)效果有一定的差別,只有在各個(gè)方面都能起到正向引導(dǎo)作用,才能充分發(fā)揮企業(yè)激勵(lì)管理的作用和效果。 該理論中最具有影響的理論主要有馬斯洛的“需求層次理論”,該理論是根據(jù)人們尋求滿足的順利,將需求層次劃分為“生
29、理、安全保障、歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)”五個(gè)層次。還有赫茨伯格的“雙因素理論”,該理論認(rèn)為人們對(duì)待事物的滿意度和不滿意度呈現(xiàn)兩端集中的特點(diǎn),激勵(lì)員工的影響因素也會(huì)存在在兩端。只有同時(shí)關(guān)注員工低層次和高層次的需求,才能發(fā)揮激勵(lì)的最大效能。其中,美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的“公平理論”影響最為深遠(yuǎn),這一理論認(rèn)為員工心理上的付出和所得的公平性,是影響員工激勵(lì)效果的重要影響因素。主要影響公平性的因素主要包含薪酬、晉升、人際關(guān)系等幾個(gè)方面的所得,以及工作時(shí)間、努力程度、知識(shí)水平等付出。員工內(nèi)心對(duì)公平性認(rèn)知較高,心理平衡度就會(huì)較高,工作積極性和主動(dòng)性就會(huì)更強(qiáng),反之則會(huì)降低。 第三章 FL物流公司員工績(jī)效管理現(xiàn)
30、狀分析 就FL物流公司目前的員工績(jī)效管理狀況來(lái)說(shuō),還存在著很多問(wèn)題,例如績(jī)效管理與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)缺乏一致性、績(jī)效管理工作反饋環(huán)節(jié)欠缺、未起到合理的激勵(lì)作用、考核評(píng)價(jià)缺乏標(biāo)準(zhǔn)等。要想達(dá)到理想的績(jī)效管理目標(biāo),改變現(xiàn)有狀態(tài),就必須先解決存在的問(wèn)題,下面我們來(lái)分析一下FL物流公司現(xiàn)有的實(shí)際情況和存在的問(wèn)題。 3.1企業(yè)概況 3.1.1 FL物流公司發(fā)展概況 FL物流公司歷史悠久,前身是1952年“第一汽車制造廠”籌備組運(yùn)輸科;通過(guò)歷時(shí)六十年的合并和改革,在2010年1月,公司成為一汽集團(tuán)全資子公司,更名為FL物流有限公司。2017年5月,在一汽集團(tuán)資源整合的干預(yù)下,集團(tuán)下屬的四個(gè)主要經(jīng)營(yíng)零部件產(chǎn)
31、前、產(chǎn)中物流的子公司,并入FL物流公司。自此,F(xiàn)L物流公司正式成為中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司物流總包方。 FL公司是一家5A級(jí)物流企業(yè),以“服務(wù)至上、管理領(lǐng)先、務(wù)實(shí)進(jìn)取、和諧共贏”的經(jīng)營(yíng)理念及“勇?lián)?zé)、共拼搏、愛(ài)員工、謀發(fā)展”的核心價(jià)值觀為引領(lǐng),建設(shè)質(zhì)量效益型企業(yè)為目標(biāo),做大物流事業(yè)、做優(yōu)物流服務(wù)、做強(qiáng)物流品牌,實(shí)現(xiàn)合作伙伴服務(wù)品質(zhì)提升,自身競(jìng)爭(zhēng)力提升,客戶滿意度提升的三大提升。 公司主要客戶為一汽-大眾、一汽豐田、一汽解放、一汽轎車、一汽吉林、一汽夏利等。汽車物流服務(wù)能力與經(jīng)營(yíng)實(shí)力均處于汽車物流行業(yè)領(lǐng)先水平。 FL物流公司長(zhǎng)春零部件物流園區(qū)是東北最大的集裝箱內(nèi)陸港之一,擁有東北最大的零部件拆
32、散中心(DC)、零部件倉(cāng)儲(chǔ)中心、筐式配送中心(BC);自有鐵路專用線61公里,國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的專業(yè)鐵路站臺(tái)3萬(wàn)平米、鐵路機(jī)車4臺(tái)、鐵路貨車57列;有轎車運(yùn)輸車、叉車、集裝箱車及封閉式零部件運(yùn)輸車等專業(yè)物流設(shè)備3000多臺(tái);整車在網(wǎng)運(yùn)力10000多臺(tái),零部件在網(wǎng)運(yùn)力2000多臺(tái)。年發(fā)運(yùn)整車300多萬(wàn)臺(tái)、產(chǎn)中配送整車200多萬(wàn)臺(tái);管理整車倉(cāng)儲(chǔ)面積500多萬(wàn)平方米、零備件倉(cāng)儲(chǔ)面積90多萬(wàn)平方米。公司是全國(guó)智能物流倉(cāng)儲(chǔ)示范基地;是國(guó)家交通運(yùn)輸部甩掛運(yùn)輸試點(diǎn)單位;是中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)常務(wù)理事單位和汽車物流分會(huì)常務(wù)會(huì)長(zhǎng)單位;榮獲汽車物流行業(yè)科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)、二等獎(jiǎng),3次汽車物流行業(yè)突出貢獻(xiàn)企業(yè)獎(jiǎng),12次行業(yè)創(chuàng)新
33、獎(jiǎng)。連續(xù)多年獲評(píng)一汽-大眾、一汽轎車等核心客戶“最佳服務(wù)商”“優(yōu)秀供應(yīng)商”“最佳倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)商”。 FL物流公司管理方法卓越,以ISO9001/VDA6.2質(zhì)量體系、一汽-大眾VDA6.3標(biāo)準(zhǔn)、豐田管理方法為基礎(chǔ),強(qiáng)化質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量改善。不斷把FL物流公司打造成為國(guó)內(nèi)頂級(jí)、世界一流的汽車物流綜合解決方案提供者。 3.1.2 FL物流公司組織機(jī)構(gòu)及人員情況 3.1.2.1管理機(jī)制及組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀 FL物流公司本部位于長(zhǎng)春市汽車經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)。公司領(lǐng)導(dǎo)層(處級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)干部)有董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記、副總經(jīng)理、專務(wù)高級(jí)經(jīng)理等,設(shè)立綜合管理部、黨群工作部、紀(jì)檢監(jiān)察部、人力資源部、財(cái)務(wù)
34、控制部、采購(gòu)部、技術(shù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、合規(guī)部、運(yùn)營(yíng)部(安全部)等10個(gè)職能部;下屬事業(yè)部按照業(yè)務(wù)體系劃分為整車物流事業(yè)部(1個(gè)在長(zhǎng)春的分公司)、零部件物流事業(yè)部(兩個(gè)在長(zhǎng)春的子公司);分別在天津、青島、成都、佛山設(shè)有4個(gè)外埠全資子公司;在長(zhǎng)春、大連、上海有3個(gè)參股公司;在河北、北京、山東等地設(shè)有13個(gè)整車分撥中心;在吉林、北京、濟(jì)南等地設(shè)有11個(gè)零備件辦事處。 3.1.2.2人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 截止2019年2月末,體系內(nèi)員工15000多人,其中在冊(cè)(正式)員工5581人。在冊(cè)員工男性4626人,占83%;女性955人,占17%。 在冊(cè)員工分為管理崗和操作崗,管理崗1122人,占20%,管理人員
35、包括處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部9人,未上崗管理人員(見(jiàn)習(xí)大學(xué)生)17人,在崗管理人員1073人。其中處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部平均年齡52歲,其他管理人員平均年齡38歲。 操作崗4459人,占80%,平均年齡37歲。主要是近幾年在各地成立分子公司,人員招聘要求操作崗年輕化、技術(shù)化和學(xué)歷化。 圖:FL物流公司在冊(cè)員工男女?dāng)?shù)量 圖:FL物流公司在冊(cè)員工最高學(xué)歷分布情況 整體來(lái)看,F(xiàn)L物流公司員工學(xué)歷水平不高,大學(xué)本科以下學(xué)歷占在冊(cè)員工76%,這符合FL物流公司作為一個(gè)勞動(dòng)密集型企業(yè)的特點(diǎn)。 大學(xué)本科以上學(xué)歷1350人,占在冊(cè)員工24%,其中博士學(xué)歷3人,研究生學(xué)歷134人,大學(xué)本科學(xué)歷1213人。近幾年由于
36、成本控制和選人用人謹(jǐn)慎,新入職大學(xué)生數(shù)量逐年降低,社會(huì)招聘對(duì)學(xué)歷要求不高,F(xiàn)L物流公司學(xué)歷水平?jīng)]有顯著提高。 3.1.2.3深化改革前后崗位設(shè)置 2017年末,按照一汽集團(tuán)公司要求,F(xiàn)L物流公司結(jié)合自身情況,進(jìn)行深化改革。 深化改革前,處級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)干部由集團(tuán)任命委派,一般管理崗分為二級(jí)經(jīng)理和一般管理人員。二級(jí)經(jīng)理細(xì)化為正科級(jí)、副科級(jí)、科長(zhǎng)助理級(jí),崗級(jí)從26級(jí)到18級(jí);一般管理人員中,未上崗管理人員(見(jiàn)習(xí)大學(xué)生)7級(jí),轉(zhuǎn)正后為12級(jí),其他在崗管理人員崗級(jí)從12級(jí)到16級(jí);技術(shù)專家崗級(jí)為19級(jí)。 處級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)干部(L級(jí))由集團(tuán)任命委派,一般管理崗設(shè)置M1-M7,其中M1-M2為各分子公司總
37、經(jīng)理或黨總支書(shū)記,M3為各分子公司副總經(jīng)理,M4為各部門負(fù)責(zé)人,部分部門設(shè)置M5作為副部長(zhǎng)分管業(yè)務(wù),M6為主管,M7為管理人員。 截至2019年2月,管理人員崗位數(shù)量設(shè)置情況: 類別 L級(jí) M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 見(jiàn)習(xí) E1 E2 E3 E4 人數(shù) 9 0 18 10 84 14 216 732 17 0 0 2 21 合計(jì) 9 1073 17 23 總計(jì) 1122 下圖是M1-M7人數(shù)占在崗管理人數(shù)比例: 圖:M1-M7人數(shù)占在崗管理人數(shù)比例分布 根據(jù)業(yè)務(wù)板塊的工作需要,設(shè)置E1-E4的專
38、家主任崗。目前FL物流公司設(shè)置E3崗2人,E4崗21人,共計(jì)23人。 操作崗劃分為1-6級(jí),改革前后崗級(jí)及名稱暫時(shí)沒(méi)有變化。 3.2企業(yè)員工績(jī)效管理發(fā)展現(xiàn)狀 3.2.1 FL物流公司員工績(jī)效管理的歷史 公司經(jīng)過(guò)不同歷史階段的整合,因受到各業(yè)務(wù)版塊地域分散、員工體系龐大、管理水平不一致和人事管理經(jīng)驗(yàn)欠缺等因素的制約,人力資源工作重點(diǎn)更多的是勞資結(jié)算,績(jī)效管理意識(shí)和制度根本無(wú)從談起。 2010年1月,公司成為一汽集團(tuán)全資子公司,更名為FL物流有限公司。從組織機(jī)構(gòu)到管理體系,受到集團(tuán)公司的影響,逐步開(kāi)始搭建績(jī)效制度。但是,集團(tuán)公司在當(dāng)時(shí)本身的績(jī)效體系并不算完善,對(duì)下級(jí)子公司的管理并不嚴(yán)格,
39、更多的僅是人力資源部門的培訓(xùn)和宣貫。FL物流公司人力資源部,決定對(duì)核心員工率先實(shí)行試點(diǎn)工程——對(duì)管理人員中的二級(jí)經(jīng)理崗采取績(jī)效合同和履職評(píng)價(jià)相結(jié)合的績(jī)效管理方法。 3.2.1.1績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效合同包括指標(biāo)名稱、指標(biāo)解釋或計(jì)算說(shuō)明、數(shù)據(jù)復(fù)核部門、數(shù)據(jù)采集周期、權(quán)重以及年度目標(biāo)值。指標(biāo)一般不超過(guò)8個(gè),績(jī)效指標(biāo)總權(quán)重為100%,每個(gè)指標(biāo)權(quán)重為5%的整數(shù)倍,單項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重一般不低于5%,不高于30%,可以設(shè)置觀察項(xiàng),觀察項(xiàng)不占權(quán)重。 每年第一季度,二級(jí)經(jīng)理通過(guò)部門承接的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI),分解部門的工作計(jì)劃,制定本人的績(jī)效合同,通過(guò)與主管處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部、指標(biāo)相關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通確認(rèn),最終達(dá)成共識(shí)。
40、但在實(shí)際過(guò)程中,基本上都是二級(jí)經(jīng)理提出自己承接的指標(biāo),主管處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部、指標(biāo)相關(guān)部門負(fù)責(zé)人對(duì)指標(biāo)復(fù)核和溝通情況較少。 指標(biāo)結(jié)構(gòu) 人員類別 主要內(nèi)容 個(gè)人KPI 各績(jī)效單元正職 完全承接單元KPI 其他二級(jí)經(jīng)理 單元KPI中相關(guān)指標(biāo)及個(gè)人分管領(lǐng)域重點(diǎn)工作 黨建KPI 依據(jù)《FL物流公司黨委黨建KPI考核方案》要求制定 沒(méi)有單獨(dú)意義上的組織績(jī)效合同,二級(jí)經(jīng)理簽訂的個(gè)人績(jī)效合同,就相當(dāng)于本部門的組織績(jī)效合同。 合同簽訂后,報(bào)送公司人力資源部。人力資源部會(huì)對(duì)績(jī)效合同進(jìn)行收集和管理。 3.2.1.2績(jī)效實(shí)施 績(jī)效合同一旦簽訂,原則上不做調(diào)整。 每半年進(jìn)行一次績(jī)效合同反饋,6
41、月、12月各一次。 業(yè)務(wù)部門二級(jí)經(jīng)理的績(jī)效合同都多以部門經(jīng)營(yíng)核心指標(biāo)為主,每個(gè)月由經(jīng)營(yíng)管理部以經(jīng)營(yíng)例會(huì)的形式點(diǎn)檢完成情況。職能部門二級(jí)經(jīng)理只點(diǎn)檢里程碑事件或者其績(jī)效指標(biāo),不參與排名。點(diǎn)檢情況只在二級(jí)經(jīng)理月例會(huì)上公布,排名情況不公布。 3.2.1.3績(jī)效考核及反饋 12月初,二級(jí)經(jīng)理按照指標(biāo)完成情況,填寫(xiě)本人績(jī)效合同中本年度實(shí)際完成值。自行填報(bào)合同后在規(guī)定時(shí)間請(qǐng)復(fù)核部門簽字確認(rèn),將績(jī)效合同上報(bào)人力資源部。人力資源部根據(jù)績(jī)效合同完成情況,形成《績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果表》。 績(jī)效結(jié)果中,雖然簽訂績(jī)效合同,但是按照履職評(píng)價(jià)評(píng)分進(jìn)行排名。 人力資源部每年12月初編制二級(jí)經(jīng)理人員履職考評(píng)計(jì)劃及方案,并實(shí)
42、施履職考評(píng)。全體二級(jí)經(jīng)理通過(guò)民主測(cè)評(píng)考核的方式進(jìn)行年度工作回顧。二級(jí)經(jīng)理按照工作領(lǐng)域分為職能部、整車體系(含外阜)、零部件體系,分別組織各自體系二級(jí)經(jīng)理進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)述職。 履職測(cè)評(píng)要素主要包括:政治素養(yǎng),占比12%;群眾意識(shí),占比10%;廉潔自律,占比10%;工作主動(dòng)性,占比8%;問(wèn)題解決,占比12%;計(jì)劃管理,占比8%;溝通協(xié)調(diào),占比10%;合作能力,占比8%;團(tuán)隊(duì)建設(shè),占比12%、專業(yè)能力,占比10%。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)1-10分,分?jǐn)?shù)越高趨近于優(yōu)秀,反之趨近于較差;同一被評(píng)價(jià)人分?jǐn)?shù)全部一致的表格作廢。 評(píng)分按照評(píng)委范圍和占比,加權(quán)平均。其中處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部,打分占比30%;本業(yè)務(wù)單元平級(jí)(包括自己),
43、打分占比60%;由本業(yè)務(wù)單元下屬科室抽取的職工代表組成的代表團(tuán),打分占比10%。處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部署名,其他人員無(wú)記名填寫(xiě)。 按照人力資源部要求,發(fā)約人應(yīng)與受約人的履職情況有所反饋,但是因排名保密、績(jī)效觀念淡薄等原因,幾乎沒(méi)有反饋的行為。人力資源部也沒(méi)有相關(guān)管理文件參照?qǐng)?zhí)行。 3.2.1.4績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 (1)績(jī)效合同完成情況影響績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)。 當(dāng)年7月兌現(xiàn)半年績(jī)效獎(jiǎng)金,次年3月份兌現(xiàn)年度績(jī)效獎(jiǎng)金。 按照《績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果表》完成情況兌現(xiàn),完成100%,績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)1%;超額完成績(jī)效合同,績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)1.05%;沒(méi)有完成績(jī)效合同,績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)0.95%。所在部門的員工均按此績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)發(fā)放年終
44、績(jī)效獎(jiǎng)金。 (2)履職排名等于績(jī)效排名。 二級(jí)經(jīng)理按照履職評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù),進(jìn)行排名。FL物流公司各體系二級(jí)經(jīng)理雖然分別述職,但是排名是按照整體二級(jí)經(jīng)理范圍進(jìn)行成績(jī)排名。排名結(jié)果保密,后5名經(jīng)理人員需要由人力資源部組織上級(jí)、本人、下屬進(jìn)行談話了解。 (3)晉升通道要求 二級(jí)經(jīng)理在選人晉升、專家測(cè)評(píng)等工作的申報(bào),要求排名在前50%。 績(jī)效結(jié)果屬于對(duì)本人公開(kāi)、對(duì)他人保密的原則???jī)效合同由本人申報(bào),履職評(píng)價(jià)結(jié)果和整體排名不公開(kāi)。 3.2.2 FL物流公司員工績(jī)效管理的現(xiàn)狀 2014年開(kāi)始,集團(tuán)公司和FL物流公司都開(kāi)始完善績(jī)效管理體系的建設(shè),F(xiàn)L物流公司設(shè)置專職從事績(jī)效管理崗位的管理人員。全面
45、實(shí)施全體管理人員的績(jī)效管理。為了激發(fā)員工工作積極性,在支撐單元績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)員工能力提升和個(gè)人發(fā)展。 擴(kuò)大績(jī)效管理覆蓋的范圍,管理崗中上崗人員均進(jìn)行績(jī)效合同和履職測(cè)評(píng)相結(jié)合的績(jī)效考核方式???jī)效合同補(bǔ)充核心行為特征、非專業(yè)能力、專業(yè)能力等考查項(xiàng),例如愛(ài)崗敬業(yè)、核心價(jià)值觀、溝通能力、辦公軟件掌握能力等。 3.2.2.1績(jī)效計(jì)劃 12月份,公司提出次年的戰(zhàn)略地圖及關(guān)鍵成功要素,依據(jù)集團(tuán)下發(fā)的績(jī)效指標(biāo)及公司戰(zhàn)略目標(biāo),設(shè)定公司績(jī)效合同。每年1月份,經(jīng)營(yíng)管理部組織各單元編制年度績(jī)效合同。每年第一季度,二級(jí)經(jīng)理完成績(jī)效合同簽訂后,普通員工根據(jù)部門二級(jí)經(jīng)理簽訂的績(jī)效合同、本崗位職責(zé)等因素設(shè)置關(guān)
46、鍵性KPI指標(biāo),本部門二級(jí)經(jīng)理復(fù)核績(jī)效合同合理性。但實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中,仍存在發(fā)約人和受約人沒(méi)有溝通的情況,直接由受約人指定本人的指標(biāo)和目標(biāo)值。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)涉及公司戰(zhàn)略與當(dāng)期經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)難點(diǎn)的指標(biāo),權(quán)重應(yīng)適度加大;指標(biāo)數(shù)量一般不少于4項(xiàng),不多于6項(xiàng),單項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重為5%的整數(shù)倍,上限不超過(guò)30%,各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重總計(jì)為100% 。 3.2.2.2績(jī)效實(shí)施 經(jīng)營(yíng)管理部對(duì)二級(jí)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)值,開(kāi)展月度監(jiān)控、季度回顧及年度績(jī)效評(píng)估工作及反饋工作。 人力資源部組織半年進(jìn)行一次績(jī)效合同目標(biāo)值點(diǎn)檢工作。 3.2.2.3績(jī)效考核及反饋 每年12月,人力資源部組織完成全體管理人員形成《績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果表》,二級(jí)
47、經(jīng)理由人力資源部管理,其他管理人員《績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果表》紙質(zhì)版由本部門自行保管,電子版匯總至人力資源部。 二級(jí)經(jīng)理和一般管理人員在各自領(lǐng)域進(jìn)行履職述職以及評(píng)價(jià)排名。二級(jí)經(jīng)理履職評(píng)價(jià)規(guī)則不變,評(píng)級(jí)分檔標(biāo)準(zhǔn)如下: 評(píng)級(jí) A檔 B檔 C檔 D檔 E檔 比例 [0,15%] (15%,50%] (50%,90%] (90%,100%] 一般管理人員只在本部門進(jìn)行履職評(píng)分。評(píng)分范圍分為上級(jí)和平級(jí),按照各自的評(píng)分權(quán)重,加權(quán)平均計(jì)算排名。其中本部門直系主管領(lǐng)導(dǎo),打分占比70%,本部門員工(包括自己)互評(píng),打分占比30%。 履職評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)由人力資源部匯總,分?jǐn)?shù)排名結(jié)果向主管二級(jí)經(jīng)理反饋,
48、但員工之間互相保密。但是實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中,反饋效果一般。根據(jù)調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果,對(duì)于“是否開(kāi)展了績(jī)效反饋工作”的問(wèn)題,其中23%表示“簡(jiǎn)單進(jìn)行了談話,只告知了結(jié)果,沒(méi)有進(jìn)行深度反饋”,13%表示“未開(kāi)展”;對(duì)于“本人對(duì)近兩年本人的績(jī)效結(jié)果”的問(wèn)題,不知曉占比22%。 3.2.2.4績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 (1)半年、年終績(jī)效工資系數(shù)受到組織和個(gè)人的雙重績(jī)效影響。 一般管理人員的評(píng)價(jià)結(jié)果分布按照本部門管理崗上崗人數(shù)進(jìn)行正態(tài)分布,評(píng)級(jí)A占本部門人數(shù)的10%,年底績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)1.05%,評(píng)級(jí)B占本部門人數(shù)的80%,年底績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)1%,評(píng)級(jí)C占本部門人數(shù)的10%,年底績(jī)效工資0.95%。 二級(jí)經(jīng)理績(jī)效合同仍相
49、當(dāng)于組織績(jī)效合同,本部門員工績(jī)效工資系數(shù)仍受此完成情況影響;個(gè)人績(jī)效受履職測(cè)評(píng)評(píng)級(jí)影響。例如,經(jīng)營(yíng)管理部規(guī)劃發(fā)展科科長(zhǎng)績(jī)效完成情況大于100%,部門所屬系數(shù)1.05%,甲在規(guī)劃科履職評(píng)級(jí)為A,個(gè)人績(jī)效系數(shù)1.05%,則年終績(jī)效系數(shù)為1.05%1.05%。 (2)晉升通道要求 二級(jí)經(jīng)理在選人用人方面績(jī)效要求不變,一般管理人員在選人用人等晉升通道,要求連續(xù)兩年績(jī)效在B級(jí)以上,或者一年是A級(jí)。 從此員工個(gè)人績(jī)效不完全受部門二級(jí)經(jīng)理績(jī)效完成情況的制約???jī)效工資仍受所制約,但是在個(gè)人晉升的機(jī)會(huì)上,不再受上級(jí)績(jī)效的管制。一般管理人員在一定程度上,會(huì)更加地公平地競(jìng)爭(zhēng)。 3.2.1.5績(jī)效考核滿意度調(diào)
50、查 2018年組織開(kāi)展了績(jī)效考核滿意度的調(diào)查問(wèn)卷,在有效的1400份問(wèn)卷中 ,可以深入地了解到大家對(duì)績(jī)效考核的看法。 問(wèn)卷包括所在業(yè)務(wù)單元、入職年限、崗位層級(jí)等基本情況,還調(diào)查了對(duì)績(jī)效考核的了解情況、績(jī)效考核必要性、績(jī)效反饋渠道等多方面的問(wèn)題。 對(duì)于“公司績(jī)效考核體系存在的最大問(wèn)題”中, “沒(méi)有結(jié)合部門特殊情況” 46%, “評(píng)估流于形式”占總選項(xiàng)的34%, “評(píng)估內(nèi)容不全面” 占總選項(xiàng)的30%。 圖:公司績(jī)效考核體系存在的最大問(wèn)題(最多選三項(xiàng)) 在“公司績(jī)效考核體系需要加強(qiáng)的方面”中,“考核評(píng)分的公正性” 占總選項(xiàng)的53%, “考核結(jié)果要公示” 占總選項(xiàng)的45%, “考核申訴渠
51、道的暢通” 占總選項(xiàng)的37%。 圖:公司績(jī)效考核體系需要加強(qiáng)的方面(最多選三項(xiàng)) 2017年FL物流公司整合了四家子公司,各業(yè)務(wù)單元績(jī)效管理按照原公司績(jī)效管理規(guī)定執(zhí)行。2018年試運(yùn)行了FL物流公司績(jī)效管理規(guī)定,但是因各分子公司接受程度、實(shí)際情況、管理能力不同,績(jī)效成果可參考性和準(zhǔn)確性有待研究。 從總體來(lái)說(shuō),F(xiàn)L物流公司的績(jī)效管理體系還存在很多不足,例如操作崗績(jī)效管理體系欠缺,雖然2017年年末,首次完成對(duì)操作崗人員的履職評(píng)價(jià),但是該年度并沒(méi)有績(jī)效合同、績(jī)效評(píng)估準(zhǔn)則,評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)由直系二級(jí)經(jīng)理單獨(dú)決定。 3.3物流公司員工績(jī)效管理存在的問(wèn)題 為了能夠全面、充分、深入的了解FL公司績(jī)
52、效考核方面的實(shí)際情況,抽查并收集了2017年各業(yè)務(wù)單元部分部門及其下屬科室、全體員工的績(jī)效評(píng)價(jià)信息,包括:部門(部長(zhǎng))績(jī)效合同與部門(部長(zhǎng))《績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果表》、科室(科長(zhǎng))績(jī)效合同與科室(科長(zhǎng))《績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果表》、員工績(jī)效合同與員工《績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果表》。 雖然各分子公司在2017年的年度績(jī)效管理還是按照原公司執(zhí)行方案進(jìn)行,但總體在集團(tuán)績(jī)效管理體系的框架下,執(zhí)行的績(jī)效管理方案雖略有出入,但總體方向差別不大。 A分公司是FL物流公司的前身,是集團(tuán)的全資子公司,績(jī)效管理受集團(tuán)影響較大,體系相對(duì)完善;B子公司成立時(shí)間較長(zhǎng),在冊(cè)員工基數(shù)較大,部門及員工崗級(jí)設(shè)置復(fù)雜,雖然采取的360度評(píng)價(jià)法,但是為了減
53、少工作難度,評(píng)價(jià)維度和方法,比較簡(jiǎn)單;C子公司、D子公司分別位于成都和佛山,受集團(tuán)管理幅度較少,在冊(cè)員工相對(duì)較少且年輕,績(jī)效管理認(rèn)可度和靈活性更高。 樣本按照分子公司為單位,各抽取了2個(gè)職能部門和1個(gè)業(yè)務(wù)部門,以下為收集的范圍: 部門范圍 A分公司 B子公司 C子公司 D子公司 職能部門 業(yè)務(wù)部門 職能部門 業(yè)務(wù)部門 職能部門 業(yè)務(wù)部門 職能部門 業(yè)務(wù)部門 控制部 零部件事業(yè)部 市場(chǎng)部 一廠物流管理部 規(guī)劃技術(shù)部 生產(chǎn)管理部 質(zhì)量管理部 運(yùn)輸業(yè)務(wù)部 安全部 財(cái)控部 營(yíng)銷發(fā)展部 園區(qū)管理部 表:信息收集對(duì)象清單 共抽取了4個(gè)分子公司的績(jī)
54、效合同,包含了12名部長(zhǎng)、29名科長(zhǎng)、112名員工的績(jī)效合同與《績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果表》。通過(guò)這153份績(jī)效合同與《績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果表》,發(fā)現(xiàn)以下幾個(gè)相對(duì)重要且各業(yè)務(wù)單元共同的問(wèn)題: 3.3.1 員工績(jī)效指標(biāo)定位不準(zhǔn)確 3.3.1.1部長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)分解與公司績(jī)效指標(biāo)不符 當(dāng)公司指標(biāo)分解至部門(部長(zhǎng))時(shí),指標(biāo)與部門(部長(zhǎng))價(jià)值定位不符,以B子公司為例: 序號(hào) 指標(biāo)名稱 周期 歸口部門 整體目標(biāo) 財(cái)控部 規(guī)劃部 人事部 商務(wù)部 黨群部 計(jì)調(diào)中心 物流部 1 利潤(rùn)總額(萬(wàn)元) 年 財(cái)控部 16005 √ √ √ √ √ √ √ 2 經(jīng)濟(jì)增加值(萬(wàn)元) 年
55、 商務(wù)部 900 √ 3 應(yīng)收賬款占用額(萬(wàn)元) 年 財(cái)控部 √ 4 庫(kù)存占用額(萬(wàn)元) 年 商務(wù)部 √ 5 勞動(dòng)生產(chǎn)率(萬(wàn)元/人) 年 財(cái)控部 √ √ √ 6 顧客滿意度 年 規(guī)劃部 90% √ 7 員工滿意度(%) 年 計(jì)調(diào)中心 90% √ 8 客戶KPI指標(biāo)符合率 季 計(jì)調(diào)中心 93% √ √ 9 質(zhì)量外審體系 年 計(jì)調(diào)中心 通過(guò)
56、 √ 10 約束指標(biāo) 年 計(jì)調(diào)中心 0 √ √ √ √ √ √ √ 11 黨建工作 年 黨群部 100% √ √ √ √ √ √ √ B子公司所屬的部門績(jī)效合同(節(jié)選) 從績(jī)效合同,可以看出其中一些指標(biāo)作為考核項(xiàng),承接部門(部長(zhǎng))并不準(zhǔn)確: 經(jīng)濟(jì)增加值:是稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部資本成本之間的差額,應(yīng)該作為B子公司整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的系統(tǒng)性指標(biāo)。而財(cái)控部定位為職能部門,無(wú)法對(duì)整個(gè)公司的EVA負(fù)責(zé),應(yīng)該讓利潤(rùn)業(yè)務(wù)單元承接,財(cái)控部只能作為投資、籌資和經(jīng)營(yíng)中現(xiàn)金流量管理,利潤(rùn)分配的管理的部門。 庫(kù)存占用額:是衡量庫(kù)存變現(xiàn)或庫(kù)存占用的指
57、標(biāo),體現(xiàn)庫(kù)存管理效率。通??己松a(chǎn)運(yùn)營(yíng)類部門,并非財(cái)控部,應(yīng)該讓物流部這種可以實(shí)際定量考核的單位承接。 勞動(dòng)生產(chǎn)率:勞產(chǎn)率是衡量勞動(dòng)效率的指標(biāo),往往與勞動(dòng)者能力、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)水平、生產(chǎn)計(jì)劃與調(diào)度、現(xiàn)場(chǎng)管理水平相關(guān),與商務(wù)營(yíng)銷無(wú)關(guān)。同時(shí)各物流部應(yīng)該作為重要績(jī)效指標(biāo)承接,以達(dá)到提效降本的效果。 顧客滿意度:通常會(huì)分為內(nèi)部客戶滿意度、外部客戶滿意度;對(duì)于外部客戶滿意度而言,主要衡量生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠在多大程度上滿足客戶對(duì)于時(shí)間性、質(zhì)量性等方面的要求;計(jì)調(diào)中心的質(zhì)量室僅僅是顧客滿意的價(jià)值要素之一,商務(wù)部市場(chǎng)開(kāi)拓室工作職責(zé)包括對(duì)外部客戶的滿意度回訪,也需要承接該指標(biāo)。 員工滿意度:屬于內(nèi)部客戶滿意
58、度,員工滿意并非人事部的專有職責(zé),黨群部具有員工合理化建議、員工思想動(dòng)態(tài)收集、反饋等工會(huì)職責(zé),從某種程度上也在承接該指標(biāo);此外,為了增加企業(yè)活力,各個(gè)部門通常需要負(fù)責(zé)本部門的員工滿意度提升。 3.3.1.2部門崗位指標(biāo)分解與部門(科長(zhǎng))指標(biāo)不符 當(dāng)部門(科長(zhǎng))指標(biāo)分解至崗位時(shí),部分指標(biāo)無(wú)承接,部分指標(biāo)與崗位價(jià)值定位不符,以B子公司財(cái)控部財(cái)務(wù)室為例。 財(cái)控部績(jī)效合同按照部門職責(zé)表述,將下表的年度重點(diǎn)實(shí)施事項(xiàng),劃分給財(cái)務(wù)室。其中: 指標(biāo)層面 年度重點(diǎn)實(shí)施事項(xiàng) 年度目標(biāo) 具體內(nèi)容 財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)會(huì)計(jì) 稅務(wù)會(huì)計(jì) 成本會(huì)計(jì) 出納 財(cái)務(wù)層面KPI 利潤(rùn)總額(萬(wàn)元) 16005 確保
59、年度利潤(rùn)指標(biāo)完成 √ √ √ √ 強(qiáng)化財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化 >95% 提升會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作 部門費(fèi)用完成率 <100% 成本控制、降本增效 √ √ √ 資金計(jì)劃完成率 <100% 資金安全、資金風(fēng)險(xiǎn)防控…… √ 客戶層面KPI 審計(jì)人員滿意度 >92% 提升審計(jì)效率、效果 √ 持續(xù)改進(jìn) 財(cái)務(wù)管理制度 100% 建立健全財(cái)務(wù)管理制度 √ √ √ √ 表:B子公司財(cái)控部財(cái)務(wù)室績(jī)效合同(節(jié)選) 從績(jī)效合同的指標(biāo)內(nèi)容所對(duì)應(yīng)的承接崗位,可以看出一些問(wèn)題: 利潤(rùn)總額:財(cái)務(wù)室承接確保年度利潤(rùn)指標(biāo)完成,所屬全員
60、承接該指標(biāo),其中財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)會(huì)計(jì)、出納離成本控制的職責(zé)較遠(yuǎn),特別是出納,該指標(biāo)明顯與其崗位價(jià)值定位不符。 強(qiáng)化財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化:該指標(biāo),無(wú)崗位承接。 資金計(jì)劃完成率:該指標(biāo)與稅務(wù)會(huì)計(jì)崗位價(jià)值定位不符,其他分子公司由資金管理崗承接,B子公司財(cái)務(wù)室沒(méi)有對(duì)應(yīng)崗位,應(yīng)該梳理本部門崗位說(shuō)明書(shū)或者增添崗位; 審計(jì)人員滿意度:該指標(biāo)與出納崗位價(jià)值定位不符,本部門無(wú)對(duì)應(yīng)崗位承接,應(yīng)該由財(cái)控部審計(jì)組對(duì)應(yīng)的審計(jì)員崗,承接該指標(biāo)。 同時(shí),部門績(jī)效指標(biāo)未能準(zhǔn)確體現(xiàn)部門價(jià)值創(chuàng)造要求,以B子公司財(cái)控部財(cái)務(wù)管理室為例。以下是部門(科長(zhǎng))績(jī)效合同的部門總體職責(zé)描述。 財(cái)控部承接公司中長(zhǎng)期目標(biāo),為了圓滿完成公司利潤(rùn)指標(biāo);財(cái)
61、務(wù)管理室承接財(cái)務(wù)控制部的年度目標(biāo),做好稅收籌劃、合理避稅,制定的具體措施包括: 1.積極開(kāi)展新項(xiàng)目/業(yè)務(wù),增加營(yíng)業(yè)收入; 2.各物流部進(jìn)行人員優(yōu)化,在不增加或少增加人員的情況下,為客戶提供優(yōu)質(zhì)物流服務(wù),降低人工成本;制定各類生產(chǎn)消耗品的定額管理; 3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控,推動(dòng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè),Sun系統(tǒng)的正式啟用,將擁有3大模塊,多項(xiàng)功用以滿足財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)核算同步進(jìn)行,提高財(cái)務(wù)信息化水平,為財(cái)務(wù)工作的方方面面打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 但是: 1、財(cái)務(wù)管理室作為職能部門,自身定位是成本中心,并非利潤(rùn)中心,不應(yīng)以此作為部門中長(zhǎng)期方針; 2、稅收籌劃是財(cái)務(wù)管理室的核心職責(zé)之一,但在其績(jī)效指標(biāo)中并無(wú)體現(xiàn);
62、 3、財(cái)務(wù)管理室作為職能部門,無(wú)法履行新業(yè)務(wù)拓展、人員優(yōu)化、成產(chǎn)消耗品定額管理等職責(zé)與措施; 4、財(cái)務(wù)信息化作為財(cái)務(wù)管理室需要履行的重要職責(zé),并未在績(jī)效指標(biāo)中體現(xiàn); 5、財(cái)務(wù)管理室的首要服務(wù)對(duì)象是內(nèi)部客戶,并非審計(jì)人員,此指標(biāo)很可能會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理工作形成誤導(dǎo)。 3.3.1.3崗位指標(biāo)未能準(zhǔn)確體現(xiàn)崗位價(jià)值創(chuàng)造 崗位績(jī)效指標(biāo)未能準(zhǔn)確體現(xiàn)崗位價(jià)值創(chuàng)造要求,以B子公司財(cái)控部財(cái)務(wù)室出納崗為例。下表為出納崗的崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū): 序號(hào) 崗位職責(zé) 1 月初提供各個(gè)銀行賬戶余額表及在資金管理部取回工行上收資金回單并交予會(huì)計(jì)做賬 2 發(fā)放工資 3 每日按記賬憑證進(jìn)行網(wǎng)銀的付款,付款后去銀行取
63、回回單粘貼到相應(yīng)的付款憑證上 4 每日收取各類獎(jiǎng)金(如辦入場(chǎng)證押金、保險(xiǎn)補(bǔ)扣款、備用金返款)并相應(yīng)開(kāi)具收款收據(jù) 5 公積金業(yè)務(wù)辦理 6 每日進(jìn)行先進(jìn)盤點(diǎn)并填寫(xiě)現(xiàn)金盤點(diǎn)表 7 按會(huì)計(jì)做帳后的記賬憑證開(kāi)具先進(jìn)支票,定期盤點(diǎn)庫(kù)存支票 8 各行取回回款回單,復(fù)印,將原件交予會(huì)計(jì)做賬 9 每月末對(duì)賬,查詢賬實(shí)不符原因 10 承兌匯票業(yè)務(wù) 11 超庫(kù)存現(xiàn)金及時(shí)去銀行存儲(chǔ),對(duì)現(xiàn)金管理制度不定期修改與維護(hù) 12 迎接上級(jí)檢查并提供相應(yīng)的資料與信息 13 按資金計(jì)劃定期向進(jìn)出口要款 14 年末12月份之前辦理開(kāi)戶銀行的銀行年檢工作 下表為出納崗績(jī)效合同內(nèi)容: 序號(hào)
64、 考核項(xiàng)目 考核占比 1 公積金業(yè)務(wù) 20% 2 成本費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比重 20% 3 資金計(jì)劃完成率 20% 4 人才培養(yǎng),學(xué)習(xí)注冊(cè)會(huì)計(jì)師 20% 5 資金支付0失誤 20% 出納崗位的最核心職責(zé)是現(xiàn)金收付、銀行結(jié)算及有關(guān)賬務(wù)、庫(kù)存現(xiàn)金、有價(jià)證券、財(cái)務(wù)印章及有關(guān)票據(jù)管理。 而出納崗的績(jī)效合同中,績(jī)效指標(biāo)權(quán)重不分主次,成本費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比重、資金計(jì)劃完成率這兩個(gè)指標(biāo),權(quán)重占比共計(jì)40%,與出納的職責(zé)基本沒(méi)有關(guān)系,且比例很大。 3.3.2 員工績(jī)效管理環(huán)節(jié)缺失 績(jī)效體系需要不管地調(diào)整,達(dá)到循環(huán)狀態(tài)。但是在實(shí)際運(yùn)行中缺少績(jī)效檢查、溝通和輔導(dǎo),導(dǎo)致績(jī)
65、效管理未形成閉環(huán),直接影響績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單或缺失,沒(méi)有達(dá)到績(jī)效的真正效果,績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用就打了折扣,更沒(méi)能起到正面激勵(lì)的作用。 圖:績(jī)效管理PDCA循環(huán) 以B子公司現(xiàn)狀為例,通過(guò)承接FL物流公司戰(zhàn)略目標(biāo),分解形成B子公司的目標(biāo)和計(jì)劃,但是績(jī)效實(shí)施過(guò)程中 3.3.2.1履職指引與目標(biāo)執(zhí)行牽引失效 以B子公司計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)調(diào)度中心質(zhì)量保證室“主查”崗位為例: 圖:績(jī)效合同 圖:《績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果表》 從中可以看出: (1)考核指標(biāo)的設(shè)置并未完全體現(xiàn)崗位核心職責(zé)和價(jià)值創(chuàng)造的要求。 質(zhì)量保證室的“主查”崗核心職責(zé)應(yīng)該是負(fù)責(zé)公司的全面質(zhì)量管理,組織開(kāi)展公司精益物流立項(xiàng);組織QES
66、管理體系建設(shè)及三體系一體化審核,負(fù)責(zé)體系審核過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題項(xiàng)的整改及跟蹤驗(yàn)證。績(jī)效合同中C1、C2兩個(gè)核心指標(biāo)總占比僅20%,且VDA6.3過(guò)程審核只是QES管理體系建設(shè)的一部分。 (2)目標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性。 績(jī)效合同中8個(gè)定量目標(biāo)值最高值設(shè)置為95%,績(jī)效考核要求也偏低,學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度L1“外培轉(zhuǎn)內(nèi)培完成率”指標(biāo),完成度達(dá)到90%以上,即算作“完全達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)”; (3)權(quán)重設(shè)置較為平均,工作重點(diǎn)體現(xiàn)不突出。 共設(shè)立10個(gè)考核指標(biāo),每個(gè)指標(biāo)權(quán)重相同,都是10%,無(wú)法體現(xiàn)核心指標(biāo)重要性。 (4)年初指標(biāo)/目標(biāo)值與年終的指標(biāo)/目標(biāo)值不符。 C2-VDA6.3過(guò)程審核整改完成率在考核前后發(fā)生調(diào)整,目標(biāo)值從95%更改為90%;C1-VDA6.3過(guò)程審核完成率指標(biāo),目標(biāo)值從90%更改為93%。 3.3.2.2績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺乏標(biāo)準(zhǔn) 以B子公司計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)調(diào)度中心質(zhì)量保證室“主查”崗位為例: (1)定性指標(biāo)缺乏相對(duì)明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 內(nèi)部流程維度中P1是建立班組建設(shè)管理體制,P2是開(kāi)展班組評(píng)比,目標(biāo)值都是“完善并通過(guò)”,無(wú)里程碑或者階段目標(biāo)值點(diǎn)檢。P1、P2目
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