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1、本資料由三茅招聘軟件 整理 三茅招聘軟件，讓招聘省時10倍！ 金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：背景陳述 第四章 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 第一節(jié) 拯救夜幕中垂死的金鼎街 ——金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)? 背景陳述 金鼎街是一條布滿了大公司和大部委的街道，按理說，應(yīng)是一條日夜通明的星光大道。可是每當夜幕降臨，華燈初上之時，伴隨著上班一族的匆匆離去，這條街也逐漸空落下來。等到夜幕深垂的午夜時分，街道兩旁一改白天的喧鬧繁華，儼然變成了一座毫無生氣的死城。 金鼎街上有一家日本料理餐廳，取名為“津津”，不禁讓人聯(lián)想起津津樂道之美意，只是“津津”是如何“料理”顧客的呢？這里不但飯

2、菜的味道差強人意，而且價錢更是貴得離譜?？删褪沁@樣一家餐廳卻日日爆滿，一個“飯點”翻幾次臺、換幾撥客人是太平常的事情了。為什么？因為整條街只有這么一家“看上去很美”的餐廳，顧客沒有選擇。 我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它金鼎公司好了。這是一個典型的國有企業(yè)，企業(yè)老總是政府官員出身，80年代下海經(jīng)商，背靠強大的政府資源開發(fā)了幾塊黃金寶地，其中，最重要的就是掌握了壟斷性資源——金鼎街。在這條街上，他們連續(xù)開發(fā)了好幾座寫字樓，雖然有些是典型的處女作——不但樓的外觀土氣，而且內(nèi)部格局也并不科學(xué)，可是照樣租售得火。 20年來，伴隨著中國房地產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末發(fā)展成

3、為當?shù)亟鹑诿芗瘏^(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)商。在面對房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)群雄紛紛涉足網(wǎng)絡(luò)、高科技、文化、金融等行業(yè)，走上多元化經(jīng)營道路時，金鼎公司也坐不住了，跟風似的創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等等，總之，是聽說什么賺錢他們就做什么。 結(jié)果幾年下來，錢是砸進去不少，卻始終沒有預(yù)期的財源滾滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成了雞肋，留著是累贅，扔了又可惜。另外，他們發(fā)家的主業(yè)房地產(chǎn)也逐漸顯出后勁不足、“老本”不夠的問題。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷史機遇過去了，單純靠資源、憑關(guān)系發(fā)展的時代過去了。 提出問題 此時，金鼎公司希望管理咨詢公司回答這一系列的問題： 1. 我們的核心優(yōu)勢在哪里？ 2. 形成什么樣的核

4、心競爭力才能使其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)并迅速增長？ 3. 房地產(chǎn)主業(yè)是否應(yīng)該向其它城區(qū)或城市擴張？ 4. 如何通過房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)樹立起公司品牌，并將品牌效應(yīng)向其它業(yè)務(wù)延伸？ 5. 金鼎公司目前的文化、金融、商業(yè)等眾多多元化業(yè)務(wù)中并未發(fā)展建設(shè)成為另一可能的長期核心業(yè)務(wù)，是否應(yīng)該選擇一個“黑馬”品種集中打造？ 6. 金鼎公司目前的幾十個分公司應(yīng)該如何整合，如何做加減法？ 7. 對于需要剝離的業(yè)務(wù)應(yīng)該采取什么樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進？ 8. 公司集團層面和各分公司層面應(yīng)該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要？ 金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：澄清戰(zhàn)略 顧問團隊進駐

5、企業(yè)后，為了迅速了解企業(yè)，顧問團隊訪談了金鼎集團公司和下屬二級公司中近50名中高層管理人員。為了全面掌握情況，顧問團隊的訪談內(nèi)容涉及戰(zhàn)略目標、職能戰(zhàn)略（品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略）、組織結(jié)構(gòu)等諸多方面，訪問對象和問題設(shè)計的廣泛和深入，均保證了顧問團隊獲取信息的全面和準確。 通過對內(nèi)部訪談的結(jié)果進行整理和歸納，顧問團隊將金鼎公司的成功因素歸結(jié)為“天時、地利、人和”三大要素。 天時。正逢房地產(chǎn)業(yè)走出低谷，寫字樓及住宅市場需求旺盛，金鼎公司抓住了市重點工程開發(fā)的契機。其控股子公司成功的上市融資，進一步促進了集團公司的迅速發(fā)展。 地利。金鼎公司屬于當?shù)卣墓歉善髽I(yè)，出身“名門望族”。作

6、為“大家閨秀”，能以較低成本獲取土地，加之良好的政府關(guān)系和社會資源使它在土地開發(fā)上運作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒有生存競爭壓力。 人和。這是最關(guān)鍵的。金鼎公司管理團隊風氣正，凝聚力強，在發(fā)展過程中又培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的年輕隊伍。員工有強烈的歸屬感和自豪感，公司上下一派務(wù)實敬業(yè)的工作作風。 回顧歷史，顧問團隊團隊對金鼎公司已經(jīng)取得的成績作了這樣的評價：利用自己的區(qū)位優(yōu)勢，抓住了歷史機遇，擴大了規(guī)模，鍛煉了隊伍，已具備較強的區(qū)域開發(fā)能力，并積累了一定的品牌效應(yīng)。但是，作為成功經(jīng)驗，“天時、地利、人和”在新環(huán)境下并不具備較高的繼承性。 發(fā)展至今天，金鼎公司面臨著新的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，見

7、圖4-1。 在這樣一個轉(zhuǎn)型的特殊歷史時期，不能否認的是：金鼎公司對自己下一步如何發(fā)展作了非常鄭重的考慮，也提出了非常明確的戰(zhàn)略目標，概括而言，就是“M年做大，N年做強”。毫無疑問，這句口號足以讓公司上下每個員工為之歡欣鼓舞，如果，它真的可以實現(xiàn)的話。然而，如果我們仔細琢磨一下這八個字，恐怕一連串的疑問就會讓人覺得這口號喊起來底氣不足：為什么說M年做大？憑什么N年做強？怎樣叫大？怎樣算強？如何實現(xiàn)這個戰(zhàn)略？還有一層更深的顧慮是：金鼎公司畢竟是一個國有企業(yè)，畢竟還要完成很多政府和國家交予的任務(wù)，這一頂“紅帽子”下難免會承擔許多其他完全市場型企業(yè)不需承擔的壓力……總而言之，這是一個不切實際的

8、戰(zhàn)略目標。 一個清晰明確的戰(zhàn)略目標必須滿足四個標準，即： 1. 涉及最重要的議題 2. 精確可衡量 3. 有挑戰(zhàn)性，但是可以實現(xiàn) 4. 有具體的時間限制 通過實際分析，顧問團隊將得出這一空洞戰(zhàn)略的原因歸納為三點： 1. 戰(zhàn)略的提出是政府的指導(dǎo)因素、自身的經(jīng)驗和一時的感覺這三個方面，缺乏科學(xué)的論證過程和評估標準； 2. 金鼎公司總部缺乏強有力的參謀團隊，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的機制； 3. 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通，很難得到來自基層員工的認同。 在對金鼎公司有了較為透徹的認識后，顧問團隊提出了適合金鼎公司的戰(zhàn)略制定方法。圖4-2展示了金鼎公司制定科學(xué)戰(zhàn)略的

9、分解過程。 金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：環(huán)境分析 在戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，顧問團隊將關(guān)注的范圍放大到了整個房地產(chǎn)行業(yè)。通過對國內(nèi)房地產(chǎn)標桿企業(yè)的分析以及對中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，顧問團隊提出了房地產(chǎn)業(yè)“做強”至少應(yīng)該達到的五大指標。分別是： 1. 資本雄厚?？傎Y產(chǎn)規(guī)模至少達到100億元； 2. 房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)市場地位突出。房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少達到80億元； 3. 企業(yè)盈利能力強。凈資產(chǎn)收益率至少達到10%； 4. 不靠關(guān)系吃飯。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場； 5. 體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢突出。公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽度

10、以及一定的顧客忠誠度。 需要闡明的是，此處的五大指標是立足于中國房地產(chǎn)行業(yè)整體，并結(jié)合顧問團隊所服務(wù)的客戶企業(yè)實際情況而制定的，它兼?zhèn)湫袠I(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部兩方面的支持依據(jù)。 表4-1就展示了顧問團隊將金鼎公司與某標桿企業(yè)進行對比后，二者間的異同。在將金鼎公司與這五大指標及標桿企業(yè)的對比過程中，顧問團隊認為，面對強大的市場競爭，金鼎公司現(xiàn)有能力還沒有形成強大的競爭優(yōu)勢。 顧問團隊還結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)自身的運營特點，將金鼎公司的內(nèi)部運作劃分為六大環(huán)節(jié)，即投資規(guī)劃、土地獲取、土地開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計、施工管理和銷售管理。這六大環(huán)節(jié)形成了企業(yè)的價值鏈，在對這條價值鏈進行解剖式的分析后，顧問團隊得出金

11、鼎公司部分環(huán)節(jié)具備明顯優(yōu)勢、但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢的結(jié)論。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢分析見圖4-3。 從圖4-3可以看出，金鼎公司在價值鏈前端環(huán)節(jié)呈較弱狀態(tài)，價值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強狀態(tài)，部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險，將導(dǎo)致未來總利潤的下降。另外，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更多可復(fù)制的能力都體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)。如果我們從為企業(yè)貢獻利潤程度大小的角度來分析這條價值鏈，會發(fā)現(xiàn)，價值鏈中各環(huán)節(jié)對利潤的貢獻率從前端到后端逐級遞減。即越靠近價值鏈前端，企業(yè)就要承擔越大的風險，同時也會獲得越大的利潤回報。那么，如何增強金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應(yīng)著重考慮的關(guān)鍵。借助對企業(yè)價值鏈進行剝離式分析方法，顧問團隊從

12、看似紛繁無序的現(xiàn)狀中逐漸找出了問題的癥結(jié)。 另外，顧問團隊從對業(yè)務(wù)收入和利潤構(gòu)成的分析中發(fā)現(xiàn)，過去幾年中，業(yè)務(wù)收入組合結(jié)構(gòu)并沒有明顯變化，公司業(yè)績存在高度依賴單一行業(yè)和單一市場的風險。雖然金鼎公司也曾在生物、微電子等領(lǐng)域開展了多元化業(yè)務(wù)，但在這些新業(yè)務(wù)上的收入與成為第二主業(yè)的標準——新業(yè)務(wù)收入占總收入的15%——還相距甚遠，所以，金鼎公司目前仍沒有第二主業(yè)?？傊?，金鼎公司目前只是一個房地產(chǎn)公司，而不是一個投資控股公司。雖然在社會資源、專業(yè)人才、品牌積累等方面具備一定潛在的、形成核心競爭力的優(yōu)勢，但作為投資控股公司的核心競爭力仍待培養(yǎng)。 金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：制定戰(zhàn)略 阿基

13、米德曾說過，如果給他一個支點，他就能撬起整個地球。核心競爭力恰好就是這個支點，它能撐起整個公司。核心競爭力不僅能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本，同時與競爭對手相比，它具有難以模仿的獨特性。從這個意義上說，能否正確認識企業(yè)的核心競爭力是制定出目標清晰、具備可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。 一個企業(yè)的核心競爭力可以表現(xiàn)在企業(yè)精神、專有人才、專利技術(shù)、戰(zhàn)略資源儲備、融資能力、社會資源和品牌等七個方面，如果結(jié)合目前中國企業(yè)現(xiàn)狀和競爭環(huán)境而言，企業(yè)核心競爭力的要素主要集中在公司治理結(jié)構(gòu)競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三大層面。涉及股東會、董事會和高管層的治理結(jié)構(gòu)是否合理，決定了一個企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否具

14、有競爭力；從員工到中層管理人員到高管層的管理模式是否科學(xué)，決定了公司管理競爭力的強弱；而面對來自競爭對手的挑戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)好客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商和合作伙伴等各個關(guān)鍵市場環(huán)節(jié)，則反映了企業(yè)的市場競爭力的強弱。 可以說，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對企業(yè)的核心競爭力做出準確而客觀的判斷，將從本質(zhì)上決定戰(zhàn)略的成敗。因此，在制定發(fā)展戰(zhàn)略之前，戰(zhàn)略管理者們必須直接回答的問題是：企業(yè)目前是否具備核心競爭力？如果具備，那么具體表現(xiàn)在哪些方面？如果不具備，那么有哪些潛質(zhì)是可以通過有效引導(dǎo)和培育，發(fā)展成為企業(yè)的核心競爭力？另外，審視企業(yè)現(xiàn)狀，有哪些因素正在破壞或?qū)魅跗浜诵母偁幜Γ? 或許很多答案令人沮喪，也正因

15、為這些我們不愿意面對的問題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無意的試圖繞過“解剖自我”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而導(dǎo)致所制定的發(fā)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實的根基。通過對金鼎公司前兩階段的診斷，顧問團隊認為金鼎的核心業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)業(yè)還處于有限競爭階段，現(xiàn)在開始培養(yǎng)核心競爭力，一切還來得及。 對中國多數(shù)企業(yè)而言，需要從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新三個層面上系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的核心競爭力。圖4-4反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競爭力之間的對應(yīng)關(guān)系。 制度創(chuàng)新作為培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。其強弱程度集中表現(xiàn)在從股東會、董事會到高管層從上到下形成的公司治理結(jié)構(gòu)的競爭力強弱。具體而言，它指董事會決策機制是否科學(xué)，高管層考核激勵約束機

16、制是否有效，以及管理模式是否真正適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的需要。制度創(chuàng)新形成的競爭力可以保證企業(yè)未來五年左右的競爭優(yōu)勢。 管理創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素。管理競爭力需要從員工培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程設(shè)計以及規(guī)章制度的完善等環(huán)節(jié)逐漸加強。通過管理創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)在未來三年內(nèi)的競爭優(yōu)勢。 技術(shù)創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的外在結(jié)果。它涉及到客戶資源的整合、市場的細分、新技術(shù)的研發(fā)以及新產(chǎn)品的營銷策劃等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。技術(shù)創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)未來一年左右的競爭優(yōu)勢。 結(jié)合該企業(yè)的實際情況，顧問團隊建議金鼎公司將核心競爭力的培養(yǎng)分解成對“三個競爭力”的提高。就是要使企業(yè)實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變，

17、即從“政府任務(wù)型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變和從“資源優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)勢型”轉(zhuǎn)變。圖4-5從治理結(jié)構(gòu)競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三個層面具體闡述了兩個轉(zhuǎn)變的過程。 在明確了企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)方向及方法后，顧問團隊將工作重心放到了協(xié)助金鼎公司建立清晰的愿景、使命和價值觀上。作為企業(yè)文化的核心、企業(yè)戰(zhàn)略的總綱，這三個環(huán)節(jié)因為和企業(yè)的經(jīng)營管理沒有直接聯(lián)系，不能產(chǎn)生直接效益，而往往無法得到來自企業(yè)高層的重視。對于這三個環(huán)節(jié)認識的缺失，將使企業(yè)對未來的發(fā)展失去方向感。特別是正處于轉(zhuǎn)型階段的中國企業(yè)，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景、使命和價值觀是企業(yè)統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長期戰(zhàn)

18、略規(guī)劃的當務(wù)之急。相應(yīng)地，一個合格的發(fā)展戰(zhàn)略也一定能夠很好地回答企業(yè)的愿景、使命和價值觀等問題，并且明確地指出了實現(xiàn)這些目標的途徑，詳見圖4-6。 具體而言，愿景是企業(yè)未來要達到的圖景，它不是短期的期望，而是在一定時間段內(nèi)可以變化的企業(yè)長遠目標。準確的愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投入工作的作用。使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)（可以從客戶、產(chǎn)品、市場、價值、核心能力五大方面考慮）和未來想要經(jīng)營的業(yè)務(wù)的描述。它指出了員工集體努力的重點和方向。價值觀則指企業(yè)追求目標時所遵循的準則，是公司面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點。正確的價值觀可以指導(dǎo)員工的日常行為，并且改善企業(yè)

19、對外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)。表4-2詳細描述了三者的概念及內(nèi)容關(guān)鍵點。 另外，從金鼎公司目前所涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來看，也存在著缺乏層次性、管理不均衡的問題，這也反映了金鼎公司的發(fā)展戰(zhàn)略缺少清晰的近期計劃和長遠規(guī)劃。于是，顧問團隊針對企業(yè)現(xiàn)存的其他業(yè)務(wù)和潛在業(yè)務(wù)作了評估，除了考慮諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，主要將焦點集中在現(xiàn)實資源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風險關(guān)聯(lián)度這四個方面： 1. 現(xiàn)實資源。金鼎公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略的制定、新業(yè)務(wù)的選擇要受到公司現(xiàn)實資源狀況的約束。金鼎公司的資源包括人、財、物三個主要方面，如果脫離企業(yè)的現(xiàn)實資源制定多元化戰(zhàn)略，無疑是紙上談兵。 2. 核心

20、能力。主要指金鼎公司的核心競爭力。核心競爭力作為一種組織能力，是能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素。金鼎公司在選擇新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，應(yīng)謹慎考慮主業(yè)已形成的核心競爭力能否最大可能地移植到這塊新的業(yè)務(wù)上。 3. 現(xiàn)存市場。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營風險的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力。這里需要特別指出的是，許多企業(yè)在進行多元化戰(zhàn)略時往往僅考慮到新業(yè)務(wù)在成本上與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，如設(shè)備可以通用、原有領(lǐng)導(dǎo)班子和大量員工可以直接涉足新領(lǐng)域等等，而忽略了更重要的一點：客戶資源的共享性。即原有的客戶是

21、否有成為新產(chǎn)品的客戶的可能。 4. 風險關(guān)聯(lián)度。在制定企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮業(yè)務(wù)與所在產(chǎn)業(yè)的風險關(guān)聯(lián)度，而不是僅僅憧憬著新業(yè)務(wù)能夠帶來的豐厚回報。一般情況下，我們總能找出足夠的理由讓企業(yè)選擇一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以此時應(yīng)該反復(fù)權(quán)衡的是，以企業(yè)目前的實力能否承受多元化戰(zhàn)略失敗的后果以及過程中的風險。 評估結(jié)果發(fā)現(xiàn)，金鼎公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)在現(xiàn)實資源、核心能力和市場關(guān)聯(lián)度上相關(guān)度均較大，風險關(guān)聯(lián)度較小。其他業(yè)務(wù)的發(fā)展則均沒有幫助建立房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的核心能力，因此應(yīng)當對其進行戰(zhàn)略性調(diào)整。顧問團隊為金鼎公司在今后十年內(nèi)發(fā)展的不同階段分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標，見圖4-7。 如圖4-7所

22、示，金鼎公司應(yīng)爭取在未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做強，以增加盈利能力為目標，在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競爭力；隨后，借助金鼎公司目前在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實力，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配上適當傾斜，建立以銷售收入增長為主和盈利能力為輔的目標，爭取在三到五年內(nèi)使新業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源；在第三層面上，金鼎公司應(yīng)依托前兩個階段所積累的資金、儲備的人才對新業(yè)務(wù)機會進行評估，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時機成熟時和政策許可時進入新領(lǐng)域。 應(yīng)該說明的是，戰(zhàn)略目標并不單純指效益目標，一個系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標還應(yīng)該包括企業(yè)的成長目標和管理層的管理目標。以第一層面的三年期

23、戰(zhàn)略目標為例，效益目標主要從年凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤和凈資產(chǎn)四個方面制定。成長目標結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資源和潛力，主要通過以下三點來衡量： 1. 確立全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。 2. 形成核心競爭力，有強的投資策劃能力和市場營銷能力，形成從投資策劃到市場營銷縱貫價值鏈的綜合能力。企業(yè)完成從政府任務(wù)型向市場主導(dǎo)型、由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉(zhuǎn)變。 3. 具備走出所在地區(qū)，實現(xiàn)跨地區(qū)擴張的整體開發(fā)能力。 在管理目標上，依據(jù)金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問團隊也提出了三點要求： 1. 形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機制； 2. 有

24、健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化； 3. 有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲備。 在戰(zhàn)略制定這一階段，顧問團隊和金鼎公司高層共同制定了業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略、經(jīng)營地域戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等各局部戰(zhàn)略方案，這些戰(zhàn)略共同構(gòu)建了金鼎公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略。見圖4-8。 金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：實施戰(zhàn)略 區(qū)別于人力資源、渠道營銷等項目的是，企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項目在實施階段，主要的工作是強化公司高層對新戰(zhàn)略的認同和理解。在此基礎(chǔ)上，協(xié)助客戶解決在戰(zhàn)略澄清階段發(fā)現(xiàn)的問題，圍繞新的戰(zhàn)略，調(diào)整或重建組織架構(gòu)，修正或完

25、善各類管理制度，并幫助各職能部門在新戰(zhàn)略指導(dǎo)下重新定位等等。 對于金鼎公司而言，顧問團隊給出的戰(zhàn)略實施計劃整體建議為：以培養(yǎng)金鼎公司核心競爭力為目標，在未來X年內(nèi)做強核心主業(yè)——房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的同時，實現(xiàn)經(jīng)營模式從以開發(fā)為主到開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營服務(wù)并重的轉(zhuǎn)變，保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。 如何培養(yǎng)金鼎公司的核心競爭力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心競爭力體現(xiàn)在管理競爭力、市場競爭力和治理結(jié)構(gòu)競爭力三方面，因此，應(yīng)從提升這三種競爭力入手。 市場競爭力：從投資策劃、品牌建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，通過組織統(tǒng)一，人才培養(yǎng)，市場實踐等綜合手段強化金鼎公司整體的市場競爭力。 管理競爭力：從提高金鼎公司總

26、體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵和考核制度、關(guān)鍵管理制度和流程入手，通過新設(shè)立的關(guān)鍵職能部門，突出管理重心和重點工作，增強管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。 治理結(jié)構(gòu)競爭力：從金鼎公司未來的治理結(jié)構(gòu)著手，管理模式在現(xiàn)階段形成“強總部”的集權(quán)操作型管理模式，強化職能部門的能力和權(quán)力。通過對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成總部對人、財、物等關(guān)鍵要素的統(tǒng)一管理。接下來，顧問團隊協(xié)助金鼎公司制定了具體的操作方案，主要從改善企業(yè)內(nèi)組織流程、財務(wù)管理和人力資源三個環(huán)節(jié)開始，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)伴隨公司發(fā)展有階段性地推進和深入的特點，將工作任務(wù)細化為不同時間段內(nèi)應(yīng)完成的相應(yīng)指標。這樣一來，就將原本龐大得讓人不知如何下手的戰(zhàn)略實施問題，分解

27、成一件件分得清輕重緩急的具體工作。讓金鼎公司高管人員一目了然，用他們自己的話說，就是“每一腳踩下去都是實的”。 例如針對原集團公司“弱總部”的突出問題，將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心集中在強化總部職能管理的任務(wù)上來，通過成立總經(jīng)理辦公室等舉措，將企業(yè)現(xiàn)在較弱的職能和一些涉及整個集團系統(tǒng)的關(guān)鍵要素的管理集中在高層。通過總部的集權(quán)管理，可以較快地改變?nèi)?、散的現(xiàn)狀，樹立集團職能的權(quán)威，實現(xiàn)集團高層的戰(zhàn)略意圖。而在解決總部人才問題上，顧問團隊建議以業(yè)務(wù)骨干為重點培養(yǎng)對象，通過短期內(nèi)幾個成功項目的運作，有針對性地提升總部職能部門相關(guān)能力。 不過話說回來，說歸說，做歸做。咨詢就是咨詢，它永遠替代不了企業(yè)自身

28、的努力。顧問團隊能夠提供的僅僅是一套完全針對目標客戶、百分百個性化的建議式方案，除了盡可能地幫助企業(yè)做些諸如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、高級人才獵頭的工作外，最多也就是提供完善的培訓(xùn)，或暫時充當客戶企業(yè)的研究部門，完成一系列他們需要的調(diào)查研究，幫助企業(yè)舉一反三。所以，夜幕下的金鼎街，未來的命運究竟如何？依然是一個未知數(shù)。 為什么要做戰(zhàn)略咨詢 企業(yè)戰(zhàn)略不是對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境短時間內(nèi)的、表層變化的消極應(yīng)對措施，而是對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中長期的、根本性變化的積極應(yīng)變策略。企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是一組未來要達到的經(jīng)濟指標或以企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的邏輯推理的產(chǎn)物，其制定不僅要借助理性的思維和邏輯的推理，有時候甚至需要企業(yè)戰(zhàn)略制定者長期

29、的經(jīng)驗和準確的直覺。 既然如此，企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略咨詢？幸福的企業(yè)都是一樣的，不幸的企業(yè)卻各有各的不幸。如果世界上存在任何一種有效的戰(zhàn)略框架，人們肯定早已將其發(fā)現(xiàn)并大為推廣了。最新和最老的企業(yè)戰(zhàn)略概念雖然都存在一定的正確性，但真正適合一個具體公司的戰(zhàn)略一定是一種創(chuàng)造性行為，沒有任何一本描寫戰(zhàn)略管理的工具書中可以給出所有公司戰(zhàn)略制定及實施的具體步驟。 有企業(yè)老總?cè)缡钦f：“企業(yè)到底怎么發(fā)展？我想了很久，也沒有一個明確的思路。請咨詢公司來集中精力思考幾個月，只要最后告訴我該怎么辦就行了?！惫芾碜稍児酒鋵嵕褪窃趨f(xié)助企業(yè)完成這個創(chuàng)造性的行為。 “國家隊”VS世界級對手 天通集團，國內(nèi)通

30、信行業(yè)運營商巨頭。經(jīng)營全球頂尖級的通訊技術(shù)，覆蓋全球最密集的客戶人群，竭盡“通天”之能事。不論從公司規(guī)模還是營業(yè)收入來看，都處于同行業(yè)中的領(lǐng)先地位。旗下?lián)碛邪ㄉ鲜泄驹趦?nèi)的幾十家子公司，員工總數(shù)超過六位數(shù)。天通集團處于朝陽產(chǎn)業(yè)——通信行業(yè)中，盈利能力和發(fā)展情景都非?？春?。 不過，就是這樣一家占據(jù)業(yè)內(nèi)壟斷地位的企業(yè)，在發(fā)展的過程中也同樣遇到來自管理上的諸多問題。比如在公司整體戰(zhàn)略上，天通集團始終缺乏一個明確的戰(zhàn)略定位。隨著國內(nèi)通信行業(yè)壟斷格局的打破，以及中國2001年加入世界貿(mào)易組織（WTO），我國通信市場的競爭格局將發(fā)生重大變化。在這種情況下，戰(zhàn)略不清，企業(yè)在競爭中將處于被動的地位；戰(zhàn)略

31、錯誤，等待企業(yè)的可能是滅頂之災(zāi)。 另外，天通集團從傳統(tǒng)的超大型國有企業(yè)走出來，面對競爭經(jīng)驗豐富、管理理念先進的國外運營商，應(yīng)該如何衡量自身的差距？如何參與國際競爭？如何提高核心競爭力？需要哪些資源對戰(zhàn)略進行支持，才能達到戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的？ 區(qū)別于普通戰(zhàn)略咨詢項目，為了解決天通集團這樣一支“國家隊”如何面對來自世界級對手的挑戰(zhàn)，顧問團隊必須將關(guān)注的范圍擴展到全球，將分析的重點集中到國際級電信運營商。通過研究這些企業(yè)的戰(zhàn)略、管理和技術(shù)等環(huán)節(jié)，找出它們成功的管理模式，進一步提煉出能夠?qū)@些企業(yè)進行綜合比較的體系。 其實在集團內(nèi)部，一直有一種信念，就是要讓天通集團成為世界一流的電信企業(yè)。世界一

32、流！不僅說來容易做來難，就連如何理解這四個字的內(nèi)涵，恐怕在集團內(nèi)部也難有一個統(tǒng)一的認識。那么，顧問團隊的工作就從定義“世界一流”這四個字開始。 “世界一流企業(yè)”是一個主觀的概念，那就必須從大家公認的角度開始選擇。顧問團隊從權(quán)威性雜志發(fā)表的全球排名和行業(yè)排名入手，充分考慮天通集團高層內(nèi)部認可的“公認”標桿企業(yè)特點，再結(jié)合經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍和地域范圍兩個維度，將全球的運營商分成N組，從各組中選擇出一個標桿企業(yè)，以保證它們能夠全面代表一流企業(yè)。然后，顧問團隊通過對天通集團從總部到基層進行了全面的調(diào)查、了解和診斷，分析了集團目前的競爭優(yōu)劣勢，并將它與國外標桿企業(yè)進行差距對比，以明確現(xiàn)存的薄弱環(huán)節(jié)。通過與

33、相關(guān)部門的密切合作，顧問團隊幫助天通集團制定了中長期發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略提出了完善的目標體系，并從人力資源、營銷和技術(shù)等不同方面向天通集團提出了建設(shè)性的建議，以支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 生存期中的初創(chuàng)公司 湘輝科技無疑是一個幸運兒。憑借核心基因技術(shù)，擁有強大的研發(fā)能力。仰仗多方投資人的青睞，從創(chuàng)立伊始就成為省重點扶植的高新技術(shù)企業(yè)。湘輝科技的老總——朱一鳴，此項基因技術(shù)研究團隊的核心人員，年方二八，留美歸來。朱一鳴，人如其名，一心只想憑借湘輝科技一鳴驚人?？梢哉f，湘輝科技從誕生之日起，就承載著代表不同利益的各方人士的重托。 不過，這對于一個搞科研出身的書呆子來說，卻未必是件好事。此時此刻

34、，他已經(jīng)不能單純地只關(guān)心他的基因技術(shù)了，千頭萬緒的事情壓得他都有些喘不過氣來。比如由于技術(shù)商品化的時間很長，在基因技術(shù)臨床試驗成功之前，企業(yè)應(yīng)如何利用其核心能力實現(xiàn)良好的經(jīng)營運作，產(chǎn)生現(xiàn)金流支持生物技術(shù)的研發(fā)及轉(zhuǎn)換？更讓他頭痛的是：公司成立不久，百業(yè)待興，可他的高管層空有大展拳腳之志，卻無落在實處之章法，對近期的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏清楚的認識。 俗話說，有危機感的人無危機，無危機感的人有危機。強烈的危機意識讓朱一鳴想到了管理咨詢。平心而論，這樣的優(yōu)質(zhì)企業(yè)求助于管理咨詢公司，足見以朱一鳴為首的湘輝科技高管層已經(jīng)對咨詢有了非常到位的認識。這保證了顧問團隊進駐企業(yè)后能夠盡快開展實質(zhì)性工作，免去了很多在其

35、他客戶端似乎都成了例行公事般的說服教育。 顧問團隊從醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈出發(fā)，對湘輝科技的核心能力進行了深入分析，認為這個公司應(yīng)定位于高科技生物公司，以基因產(chǎn)品作為長期戰(zhàn)略方向，以目前的項目維持公司運作，并注意“平滑過渡”。 對于中短期項目的選擇，顧問團隊根據(jù)湘輝科技的核心能力，基于長期相關(guān)性及短期盈利性的原則提出了可以選擇的幾個項目組合，以及進入每個組合的可行性方案（如持股或者收購等）。在分析了各個方案優(yōu)、劣勢和投資回報率的基礎(chǔ)上，顧問團隊給出了推薦方案。在明確未來3年的業(yè)務(wù)組合及行動方案后，顧問團隊綜合評估了此方案下湘輝科技未來的財務(wù)狀況（如現(xiàn)金流等），并對該公司基于基因技術(shù)的長期戰(zhàn)略

36、提出了建議。 為幫助湘輝科技盡快實施中短期戰(zhàn)略并為長期戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)，顧問團隊為其建立了合理的法人治理結(jié)構(gòu)，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，明確了工作流程、崗位職責，并制定了一系列企業(yè)管理制度，包括：人力資源管理、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)組合管理、品牌管理、市場營銷管理等。 對于這樣一個投資方眾多、股東關(guān)系復(fù)雜的初創(chuàng)高科技生物公司，管理顧問團隊和湘輝科技高管層共同制定了一套覆蓋初創(chuàng)公司核心問題的整體解決方案，使公司在一個明確的戰(zhàn)略定位下、一個高效規(guī)范的管理平臺上運作。按照朱一鳴的話說是：真正做到了幫助我們“立大法，明方向，定行動，搭框架，選隊伍，建制度”。 多元化中的“雞肋”產(chǎn)業(yè) 銀河集團是一家典型的多元

37、化、綜合性上市公司，所從事的領(lǐng)域涉及七大行業(yè)板塊、十四項業(yè)務(wù)。作為省重點企業(yè)，銀河集團的關(guān)鍵問題在于：公司業(yè)務(wù)多而雜，主業(yè)不強。公司管理層為此也是仁者見仁、智者見智，始終無法明確公司未來的發(fā)展方向，更談不上具體到這七大板塊、十四項業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略了。 其實也真是難為了這樣的領(lǐng)導(dǎo)班子。說到怎么弄出這么多毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)來，銀河集團的現(xiàn)任老總們也是一言難盡。幾年前省里某廳得了這樣一個上市指標，為了上市，廳里領(lǐng)導(dǎo)就把手里的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)全部攢到一起，組成了這么一個上市公司。上市之初，其主業(yè)就不明顯，業(yè)務(wù)繁多而松散。后來又應(yīng)政府要求，投資了許多不相干的產(chǎn)業(yè)。結(jié)果短短幾年下來，攤子越鋪越大，利潤卻越做越薄。

38、 銀河集團另一個關(guān)鍵問題是：由于歷史的原因，集團內(nèi)部的管理模式和組織結(jié)構(gòu)并不協(xié)調(diào)，企業(yè)文化建設(shè)也相當薄弱。正是強扭的瓜不甜，靠一紙組織安排的命令書，生拉硬拽地把毫無關(guān)系的人擰在一起。最關(guān)鍵的，是當初并沒有認真考慮如何保證這些人的利益最大化問題，這就構(gòu)成了偌大的銀河集團內(nèi)部是一只懶散之軍。 另外，對于采取多元化戰(zhàn)略的企業(yè)而言，往往會忽視不同產(chǎn)業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點而采取同一種管理模式。銀河就是如此，最初為了上市，裝到銀河集團里面的，都是名副其實的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，可為什么強強聯(lián)手后，反而成了強弩之末？一個核心問題在于：銀河集團簡單地將其中一個業(yè)務(wù)的成功運營經(jīng)驗復(fù)制到其他領(lǐng)域內(nèi)，甚至出現(xiàn)了一套人馬同時負責

39、幾塊業(yè)務(wù)的事情，而這些業(yè)務(wù)彼此間卻是風馬牛不相及。這種看似“以不變應(yīng)萬變”的做法，實際上很有可能造成對每個業(yè)務(wù)都無法高效管理的結(jié)果。 面對這樣扭曲的多元化經(jīng)營企業(yè)，銀河集團現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子并不是無能為力。只是出于“只緣身在此山中”、“手心手背都是肉”的重重顧慮，難免有心無力、有口難開。此時，管理咨詢對于他們而言，其第三方的獨立客觀性就顯得尤為可貴了。 顧問團隊從詳細深入的內(nèi)部訪談、調(diào)研入手，對銀河集團的業(yè)務(wù)、資源、人員、財務(wù)等方面進行了內(nèi)部能力的考察，并進行了管理問題的診斷，明確了集團的發(fā)展現(xiàn)狀、潛力以及優(yōu)劣勢；同時，結(jié)合宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，分析了集團所涉足的七大領(lǐng)域、十四項業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀、趨

40、勢、關(guān)鍵成功因素，并分別找出了銀河集團在該領(lǐng)域的標桿企業(yè)。 在此基礎(chǔ)上，顧問團隊與銀河集團內(nèi)部進行了充分的交流溝通，協(xié)助他們突破了原有觀念的束縛，明確了誰是主業(yè)，要加強誰、培育誰，要退出誰，并統(tǒng)一了管理層的思想。顧問團隊組織了多次相關(guān)管理理念、知識和技能以及企業(yè)文化的培訓(xùn)，通過管理模式與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，為銀河集團打下了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的堅實基礎(chǔ)。 像經(jīng)營企業(yè)一樣搞區(qū)域建設(shè) 這是一個國家級經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，地處山高水遠、人煙稀少的大西北。雖然是國家級的，可在眾多國家級開發(fā)區(qū)中，它的各項經(jīng)濟指標都排名居后。與其他開發(fā)區(qū)相比，這里缺乏明顯的競爭優(yōu)勢，從資源、服務(wù)、交通等關(guān)鍵因素上看，都明顯弱于就近

41、的開發(fā)區(qū)。與沿海開發(fā)區(qū)相比，則更無優(yōu)勢可言。 國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實施給這里帶來了新的發(fā)展機遇，可是如何進行招商引資？以怎樣的管理體系支持招商引資？靠什么樣的優(yōu)惠政策來彌補開發(fā)區(qū)現(xiàn)存的不足？這些問題成了擺在開發(fā)區(qū)管理委員會新任領(lǐng)導(dǎo)面前的難題。我們不得不佩服管理這樣一個劣勢開發(fā)區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)班子，佩服他們的觀念、勇氣和執(zhí)著的精神！就像當年王震將軍硬是在這一片黃土地上用雙手建造了這座豐腴的小城一樣，軍墾文化孕育了這里的人們與生俱來的堅強。此刻，他們面對這片空曠的開發(fā)區(qū)土地，同樣充滿了信心！ 顧問團隊進駐后發(fā)現(xiàn)，這里的人雖有滿腔的熱情，可是在發(fā)展方向上，卻缺乏明確的定位。在招商引資的思路上，開發(fā)區(qū)

42、也沒有從投資者的角度分析自身的能力，而是一味地著眼于自身的資源特點，造成招商引資至今不夠活躍。對此，顧問團隊提出，首先要讓開發(fā)區(qū)管委會的領(lǐng)導(dǎo)們轉(zhuǎn)變思路：要像經(jīng)營企業(yè)一樣來經(jīng)營開發(fā)區(qū)。 于是，咨詢小組站在企業(yè)的角度，從企業(yè)價值鏈入手，開始分析企業(yè)投資所看重的各項因素、投資決策的過程，以及影響投資決策的因素。結(jié)合開發(fā)區(qū)自身的地理特點及物資資源，明確了開發(fā)區(qū)重點吸引的投資行業(yè)，基于此提出了開發(fā)區(qū)鮮明的定位，并對潛在投資者的偏好進行了系統(tǒng)的研究。用開發(fā)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)通俗的話來解釋咨詢小組這一工作的意義，就是“我們要在家里制造遠程導(dǎo)彈，鎖定目標，精確制導(dǎo)。” 第二步，顧問團隊將工作一分為二，外部營銷和內(nèi)

43、部管理雙管齊下。對外，顧問團隊提出了招商行動方案，包括媒體宣傳計劃及預(yù)算、當年招商活動計劃及預(yù)算、成立綠色產(chǎn)業(yè)基金方案等建議；對內(nèi)，在管理體系方面，顧問團隊提出了機構(gòu)改革的幾套方案及過渡行動計劃，并配合當?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)設(shè)置了相應(yīng)的部門，明確了崗位職責及工作流程。同時，著手分析開發(fā)區(qū)現(xiàn)有的投資項目，設(shè)計了開發(fā)區(qū)投資項目處理方案及投資管理業(yè)務(wù)控制方案。最重要的，是顧問團隊從制度上對招商引資的方案和配套的管理措施進行了創(chuàng)新與修訂，幫助開發(fā)區(qū)邁出了政企分開的重要一步，從而從根本上做到了招商引資、全員動員。 此外，考慮到開發(fā)區(qū)工作人員整體素質(zhì)仍落后于其他國家級開發(fā)區(qū)的現(xiàn)實，咨詢小組結(jié)合實際情況，為開發(fā)區(qū)管理

44、人員和招商引資人員進行了一系列的培訓(xùn)，為項目方案的有效實施提供了充分的保證。作為方案實施的一部分，顧問團隊在撤離后還堅持進行跟蹤服務(wù)，幫助他們及時調(diào)整實施過程中遇到的問題。 發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的效果研究 ——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績相關(guān)性研究”系列報告之一 從1998年開始，國內(nèi)企業(yè)邀請咨詢公司幫自己制定發(fā)展戰(zhàn)略的案例逐漸增多。2000年更是出現(xiàn)跳躍性發(fā)展的勢頭。對發(fā)展戰(zhàn)略越來越重視也是國內(nèi)企業(yè)逐步走向成熟的表現(xiàn)。這在客觀上刺激了企業(yè)對咨詢公司提供的戰(zhàn)略咨詢需求的提升。那么，發(fā)展戰(zhàn)略咨詢到底給企業(yè)帶來多大的效果呢？ 在研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)，的確有相當一部分沒有接觸過咨詢公司的上市

45、公司高層管理人員認為：找咨詢公司為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略是一件不可思議的事情。在他們看來，咨詢公司不可能比他們自己對企業(yè)的了解更深入。所以制定出來的發(fā)展戰(zhàn)略很可能和企業(yè)的實際情況不符。但是實際情況是怎么樣的呢？ 數(shù)據(jù)來源及分析方法 關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和顧問團隊數(shù)據(jù)。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢的企業(yè)群對應(yīng)的數(shù)據(jù)。顧問團隊數(shù)據(jù)主要包括112家在1998年到2001年間曾經(jīng)做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢，并且在此期間實施的企業(yè)數(shù)據(jù)。分為財務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。財務(wù)數(shù)據(jù)主要是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率的行業(yè)排序情況。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于

46、行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。咨詢狀況數(shù)據(jù)則是指這些企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案的時間。圖4-9是各年實施的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案占112家樣本的比例。 分析方法主要采用有參照的全局動態(tài)分析法。分別從靜態(tài)、動態(tài)兩個角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三個財務(wù)指標分析顧問團隊和參照組的企業(yè)構(gòu)成之間的差異，從而得出相關(guān)結(jié)論。 數(shù)據(jù)分析過程 讓我們先來做靜態(tài)全局分析。參照組和顧問團隊在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖4-10、圖4-11所示。 從上面的分析可以明顯的看出，2001年做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群中，上游

47、企業(yè)比例則比參考組高，從圖4-10可見，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三種財務(wù)指標分別上升的比例幅度為4.4%、10%和2.6%。但是這樣的結(jié)果并不足以說明做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群的較好表現(xiàn)是由于做發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)致的；下游企業(yè)的比例明顯比參照組要低，從圖4-11可見，三種財務(wù)指標分別下降的比例幅度為14.8%、15.3%和5.6%。 下面我們再從動態(tài)全局的角度，分析1999年和2001年做發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群三項財務(wù)指標的變化，見圖4-12、圖4-13。 發(fā)展戰(zhàn)略顧問團隊企業(yè)群構(gòu)成從1999年到2001年動態(tài)的來看：上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖4-12可見，總資產(chǎn)收益

48、率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三種財務(wù)指標分別上升的比例幅度為2.6%、8.5%和2.6%。下游企業(yè)比例降低比較顯著。從圖4-13可見，三種財務(wù)指標分別下降的比例幅度為9.8%、12.1%和2.6%； 從以上兩方面的分析可以看出：從1999年到2001年間發(fā)展戰(zhàn)略咨詢對上市公司起到了一定的效果，特別是改變下游企業(yè)的處境方面更加突出，無論從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率還是主營業(yè)務(wù)利潤率看，還是從靜態(tài)、動態(tài)角度看都比較顯著；而對上游企業(yè)的作用在這種分析方法中體現(xiàn)的并不十分顯著。 結(jié)論與分析 從上文的分析中，我們可以回答一些企業(yè)高層管理人員的疑問。在戰(zhàn)略咨詢建議實施之后的一至三年時間內(nèi)

49、，咨詢對于改善下游企業(yè)的處境作用明顯；而在短期內(nèi)對上游企業(yè)的促進作用呈現(xiàn)微弱正相關(guān)關(guān)系。 發(fā)展戰(zhàn)略咨詢在短期內(nèi)對于上游企業(yè)貢獻不明顯，原因可能有以下的三個方面： 1. 發(fā)展戰(zhàn)略咨詢一般是為企業(yè)制定中長期的發(fā)展戰(zhàn)略。理論上從實施咨詢方案到產(chǎn)生效果就需要兩年以上的時間，因此短期內(nèi)沒有產(chǎn)生明顯的效果在情理之中。 2. 由于市場環(huán)境變化等方面的原因使得制定發(fā)展戰(zhàn)略的風險就比較大，因此咨詢建議實施的難度也較大。 3. 邊際收益遞減的效應(yīng)。一個企業(yè)在相對較弱的時候是容易做到發(fā)展速度更快的，但是到了一定的程度，發(fā)展速度自然會放慢，于是就可能出現(xiàn)一些已有一定實力的企業(yè)在實施發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中

50、見效相對趨緩，或不能在短期內(nèi)看到效果的現(xiàn)象。 而對于本身處于行業(yè)下游的企業(yè)來說，產(chǎn)生效果的原因有可能不僅僅是發(fā)展戰(zhàn)略咨詢本身，更多的原因可能在于管理咨詢公司在咨詢過程中給企業(yè)帶去了新的管理思想和方法，這些會讓下游企業(yè)在短期內(nèi)享受到咨詢的益處。同時，由于下游企業(yè)本身基數(shù)相對較小，發(fā)展的空間就大，前進的速度相對較快，從而可以很快從行業(yè)下游排名中跳出。 戰(zhàn)略咨詢工具模型 圖4-14描述了戰(zhàn)略咨詢項目的總體思路。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設(shè)計到管理實施的七個階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。 圖4-15給出了戰(zhàn)略咨詢項目的框架結(jié)構(gòu)。一個標準的戰(zhàn)略咨詢項目需要從

51、內(nèi)外部環(huán)境的分析入手，在戰(zhàn)略方案制定的過程中，將其分解成業(yè)務(wù)組合與發(fā)展、資本運營、資源整合、IT、品牌和人力資源等局部戰(zhàn)略。 圖4-16描述了戰(zhàn)略咨詢項目的詳細步驟?？傮w來說，戰(zhàn)略咨詢分為內(nèi)部能力分析、外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標制定和戰(zhàn)略方案制定四大步驟。 圖4-17展示了一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系。在這里，戰(zhàn)略從制定到實施的每一個環(huán)節(jié)均得以完整地體現(xiàn)。值得注意的是，一個科學(xué)、合理的戰(zhàn)略管理體系必須具備完善的溝通、反饋機制，以保證戰(zhàn)略目標準確到位的貫徹與執(zhí)行。 圖4-18描繪了企業(yè)進行戰(zhàn)略決策的三個層面：既定方針、重點需做出的決策和可推遲的決策。位于這三個層面中的企業(yè)戰(zhàn)略決策

52、構(gòu)成了一個決策階梯。通過階梯的形式，讀者可以清晰地看到不同戰(zhàn)略對企業(yè)而言的重要性與緊迫性程度。 圖4-19給出了一張根據(jù)決策階梯制定的戰(zhàn)略決策表。從決策表中可以看出，企業(yè)的真實戰(zhàn)略往往就是市場決策的有機組合。 圖4-20說明，一個企業(yè)的最終戰(zhàn)略，極有可能是各種草案的綜合體。通過最大化地吸收各種方案的優(yōu)勢，盡可能地規(guī)避其各自的風險，保證最終實施方案的完備性與可操作性。 圖4-21展現(xiàn)了戰(zhàn)略從制定到實施的整體流程。從中可見，一個科學(xué)的戰(zhàn)略需要評估者、實施者和制定者三方共同的努力，也只有從這三方角度出發(fā)而出臺的戰(zhàn)略方案，在執(zhí)行的過程中，才能保證將推行的阻力降到最低，方案的成功

53、幾率也就相對較高。 圖4-22說明，一個戰(zhàn)略實施的基本思路就是要形成從實施到結(jié)果反饋的循環(huán)。 圖4-23描述了戰(zhàn)略實施的四個基本步驟。這是一個從詮釋戰(zhàn)略和規(guī)劃、反饋調(diào)整、建立各級規(guī)劃到交流和掛鉤的過程。同樣也是一個循環(huán)的過程。 圖4-24是產(chǎn)業(yè)生命周期模型。一個產(chǎn)業(yè)的興衰跨越了從引入到衰退的四個階段。對某產(chǎn)業(yè)處于哪一階段的判斷，可由圖中給出的九個條件推算出來。 圖4-25是重要性-迫切性模型（PQM）。根據(jù)此模型，企業(yè)可以將擺在面前的工作分為四大類：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型。 圖4-26描繪了企業(yè)風險評估模型。以風險發(fā)生概率

54、和風險暴露概率為兩軸，可將各種風險劃歸入風險暴露區(qū)和風險控制區(qū)內(nèi)。在風險暴露區(qū)內(nèi)的風險不易控制，在風險控制區(qū)內(nèi)的風險則易控制。 圖4-27給出了選擇標桿企業(yè)的二維模型。通俗而言，標桿企業(yè)對本企業(yè)而言，就是那個“跳起來就能夠得著”的榜樣。一般而言，標桿企業(yè)的選擇應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際，從地域范圍和業(yè)務(wù)范圍兩個方面縮小選擇的范圍。 漫話咨詢：變革是唯一的永恒 第四節(jié) 變革是唯一的永恒 咨詢業(yè)因創(chuàng)新而生，隨后，作為管理科學(xué)的領(lǐng)航者、實踐者、修正者，自主型變革就成了咨詢業(yè)的靈魂。 在刀尖上跳舞 歷史上，咨詢業(yè)似乎始終充當著各行業(yè)的領(lǐng)航人。不論前面是地雷陣，還是刀山火海，總是一副鞠躬盡

55、瘁、死而后已的姿態(tài)。雖然咨詢業(yè)自己的歲數(shù)也不大，和許多行業(yè)比起來，是絕對的小子輩，但是誰讓它就是吃咨詢這碗飯的呢，所以咨詢公司必須兩手準備。一方面把別人的功過得失盡快地歸納、吸收，然后轉(zhuǎn)存進自己的案例庫；另一方面，面對新生事物，它只能先行一步，把自己當實驗田。好比是在刀尖上跳舞，美妙的舞姿是為了別人欣賞，而刀刃上的鋒利和危險，只能自己承受著。這就是變革的代價，成功足夠令人艷羨，風險也同樣觸目驚心。 大約19世紀末期和20世紀上半葉，管理咨詢顧問以“工程師”的角色粉墨登場。他們的任務(wù)大多是提高工效和工藝水平，主要在鋼鐵、電力、紡織等“爺爺輩”的行業(yè)里發(fā)揮作用。難以想象這些管理咨詢的先驅(qū)們是如何

56、邁出從外行到內(nèi)行這艱難的一步，他們的舞姿想來一定非常笨拙，然而腳下的刀刃卻鋒利無比。 20世紀50至60年代，出現(xiàn)了行為科學(xué)。尤其是組織理論的出現(xiàn)，讓人們開始關(guān)注組織和組織中的人。咨詢的領(lǐng)域隨之得以拓展，從對部分行業(yè)的服務(wù)發(fā)展到人力資源和公共管理的功能模塊上。更重要的是，咨詢不再顯得那么孤苦無依了，管理學(xué)作為一門學(xué)科的確立，大大地撐起了咨詢業(yè)的腰桿。從這時起，一大批專家、學(xué)者開始專注于管理科學(xué)的研究，這其中有如今已譽滿全球的產(chǎn)業(yè)競爭泰斗邁克爾波特、現(xiàn)代管理學(xué)宗師彼得德魯克和營銷學(xué)之父菲利普科特勒。更可貴的是，管理學(xué)是一門實踐性超強的學(xué)科，所以這些大師大都是一邊治學(xué)、一邊從事咨詢事業(yè)，以檢驗和

57、修正自己的理論。 20世紀70至80年代，石油危機給管理學(xué)的古典假設(shè)（管理的機械論者）以致命的打擊，財務(wù)業(yè)績成了這場危機中的一大興奮點，顯得格外引人注目。于是，會計師作為咨詢師的形象正式出現(xiàn)了。安達信、德勤、安永、普華永道、畢馬威這“五大事務(wù)所”就是由此起步?？梢?，這次的危機又讓管理咨詢業(yè)抓住了飛速發(fā)展的機會，刀尖上的舞蹈，舞出了這個行業(yè)的魂——自主型變革。咨詢業(yè)似乎就是在這一次次的滌蕩中，變得更加堅不可摧。 IT咨詢從變革到顛覆 不過，如果與20世紀80至90年代，因為IT技術(shù)的成熟而引發(fā)的管理革命比起來，以上這幾次變革和發(fā)展其實根本不算什么。IT技術(shù)幾乎顛覆了整個世界，一向鐘情于變革

58、的咨詢業(yè)怎可能不趁勢而為？由于IT的技術(shù)復(fù)雜性，咨詢顧問介入實施過程，不知不覺中成為一種潮流。另一方面，許多具有IT技術(shù)背景的企業(yè)也大量涌入咨詢行業(yè)，成功的范例是IBM向咨詢服務(wù)方向的轉(zhuǎn)型。這一蜂擁而上，致使90年代這十年，IT咨詢市場年均增長率達到50%。 我們可以用圖1-1來表示當前全球IT咨詢行業(yè)的格局。像IBM、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)集團（EDS）和HP這樣的系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)向咨詢，雖然各自采取的手段不一，卻殊途同歸。EDS早在1995年就通過與科爾尼合并獲得了咨詢的專業(yè)能力，如今EDS已成為全球IT服務(wù)的第一大鱷；而IBM則是采取IT硬件加軟件再加服務(wù)的模式。 管理軟件提供商進入IT咨詢業(yè)

59、似乎有一些障礙，因為作為硬件產(chǎn)品的提供者在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)時，很難保證其產(chǎn)品選擇的客觀性和公正性。但是通過把咨詢業(yè)務(wù)分立出去，保持咨詢部門的獨立性，這個問題也可以解決。 談到IT咨詢我們不得不提到埃森哲咨詢公司。在1989年脫離了其母公司安達信會計行后，該公司以驚人的速度發(fā)展起來。在1989年至1996年間，該公司的全球收入從10億美元增長到了53億美元，年均增長率高達27%，2000年該公司營業(yè)額達103億美元，成為當之無愧的IT咨詢行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。《經(jīng)濟學(xué)家》曾經(jīng)給出的評價是：為安達信（現(xiàn)在的埃森哲）帶來如此成功的是“該公司近乎機器般的可靠性”。 IT技術(shù)的突飛猛進，再造了整個商業(yè)環(huán)境：

60、企業(yè)現(xiàn)在需要的不再是單一的戰(zhàn)略咨詢和單一的技術(shù)，而是融合了管理思想、商業(yè)模式和技術(shù)應(yīng)用的新派管理咨詢。中國本土IT咨詢先行人——漢普公司的張后啟博士也于90年代末提出電子咨詢（iConsulting）的概念，即面向電子商務(wù)，面向信息管理和企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)實施應(yīng)用的現(xiàn)代咨詢。 于是有人曾經(jīng)大膽預(yù)言：IT咨詢將會收編傳統(tǒng)咨詢。 咨詢公司組織結(jié)構(gòu)跟著變 咨詢業(yè)說到底是一種服務(wù)產(chǎn)業(yè)。所以，當它所服務(wù)的主體發(fā)生變化時，咨詢業(yè)本身必須及時做出相應(yīng)調(diào)整。當傳統(tǒng)的公司管理從直線職能型結(jié)構(gòu)向矩陣式管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變時，咨詢公司也應(yīng)順勢而為。 一些國際知名的咨詢公司原先是以專業(yè)分工為主，粗略地分為戰(zhàn)略

61、、組織、流程和信息技術(shù)，然后才是按照行業(yè)劃分。但是，在20世紀末人們發(fā)現(xiàn)：未來的企業(yè)要么是全球化的企業(yè)，要么就成為一個正在消失的企業(yè)。而按照專業(yè)分工，就不利于對一個分布在不同地方的客戶提供服務(wù)。咨詢公司意識到：專業(yè)劃分是一種以內(nèi)部為導(dǎo)向的劃分，作為服務(wù)行業(yè)的一份子，我們應(yīng)當以市場為導(dǎo)向。 因此，很多咨詢公司對組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整。調(diào)整后，基本上是以行業(yè)劃分為主，專業(yè)分工為次。行業(yè)是利潤中心，公司下達指標的時候，不是下達給美國或者中國什么公司，也不是下達給策略、信息技術(shù)等等，而是下達給行業(yè)。 以埃森哲咨詢公司為例：目前，埃森哲基本上是按五個行業(yè)來劃分——資源（如礦產(chǎn)、石油、化工、電力、金屬等）

62、、金融服務(wù)（如銀行、保險等）、政府類（社會保障系統(tǒng)、社會福利系統(tǒng)、稅收、國防等）、高科技和通信以及產(chǎn)品類（如汽車、電子、家用電器等，不包括在其他四個行業(yè)的都在這一類）。 為了適應(yīng)全球化的要求，目前全球性的咨詢公司一般都采取矩陣式、三維制結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)有三個體系：即區(qū)域行政體系（如歐、美、亞國家地區(qū)等）；行業(yè)／產(chǎn)業(yè)體系（如交通、運輸、鋼鐵、能源、金融等）；功能中心／專業(yè)體系（如企業(yè)管理、會計、審計、技術(shù)、戰(zhàn)略等）。一般情況下，一個項目小組的成員由這三個體系的顧問組成。 現(xiàn)在按“成功”收費 管理學(xué)之所以被稱為軟科學(xué)，正是因為對其投入產(chǎn)出比難以準確量化。管理咨詢也是如此，如果客戶動輒花費上

63、百萬美元的費用購買咨詢，卻在短時間內(nèi)看不出明顯效果，有的甚至今后也難于見效，客戶就會覺得很不值。另外，雙方承擔的風險似乎也不對等。因為項目的失敗，咨詢公司損失的最多也就是幾百萬元的咨詢費用，而企業(yè)搞不好，麻煩就大了。 于是，從90年代開始，國際咨詢界就出現(xiàn)了采用價值為基礎(chǔ)的收費方法。按照這種方法，咨詢費由為客戶創(chuàng)造的經(jīng)濟效益來決定。比如咨詢公司與客戶簽訂合同承諾所做的項目能夠為企業(yè)產(chǎn)生具體的效果。在項目運作過程中，客戶只付給咨詢公司基本咨詢費，這部分就相當于“苦勞費”，而更大部分的咨詢費是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益――即為企業(yè)所提供的切實成果——來決定，也才是真正的“功勞費”。 美國某縣級法院檔案

64、中的一個合同副本，或許最能說明什么是以成果為導(dǎo)向的咨詢收費方式了。該合同讓人閱讀和思考起來總覺得不自在，因為它是一份幫助客戶裁員的咨詢協(xié)議。按照合同規(guī)定，如果客戶所保留的職位越少，咨詢公司的獎金就越多；而客戶保留的職位越多，咨詢公司的收入就越少，甚至會遭到罰款。這份合同中的咨詢公司就是當今著名的埃森哲咨詢公司（即當時的安達信咨詢公司），客戶是奧尼爾鋼鐵公司。合同具體規(guī)定見表1-4。 當然，這個例子有點極端。不過，追求為客戶提供可見的成果現(xiàn)在已經(jīng)成為咨詢業(yè)發(fā)展的一個明顯趨勢。通俗地說就是：咨詢公司除了能“診”之外，還要能“治”。但是，如何對咨詢產(chǎn)品和實施結(jié)果進行“質(zhì)量認證”，讓咨詢公司的產(chǎn)品價格更加接近其價值，倒是常常公說公有理、婆說婆有理。 漫話咨詢：咨詢顧問的“身份” 第三節(jié) 咨詢顧問的“身份” 要想說清楚咨詢顧問是什么，得先搞明白咨詢顧問不是什么。 都是“身份不明”惹的禍 表1-2是根據(jù)1998年的新華信管理咨詢公司的培訓(xùn)教材整理出來的，可以想象，這是他們碰了多少次壁之后總結(jié)出來的。當初，這些咨詢顧問混跡于各路游俠當中，同樣是舉著咨詢的牌子，同樣是拎著皮包走