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1、工業(yè)工程讓生活與工作高質(zhì)量 2 什么是IE ? 3 為什么使用IE ? 3 IE如何幫助企業(yè)？ 4 IE如何幫助你？ 5 何時(shí)實(shí)施？ 5 名言 6 質(zhì)量 6 2.關(guān)于六西格瑪管理的五大真相 8 管理信息系統(tǒng) 11 工程管理原理與方法 12 1 .工程管理中的 ABC分類法 13 2 .工程管理與工程監(jiān)理比擬 14 讓60分走開：企業(yè)解決執(zhí)行力問題的八個(gè)關(guān)鍵 17 一是管理者沒有常抓不懈。 17 三是制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行 18 四是在執(zhí)行的過程中，流程過于繁瑣，不合理 18 五是在作業(yè)的

2、過程中缺少良好的方法。 19 六是工作中缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制。 19 七是培訓(xùn)中的浪費(fèi)。 19 八是公司的企業(yè)文化沒有形成凝聚力， 20 可視管理三:5M 20 工業(yè)工程讓生活與工作井然有序 清華大學(xué)工業(yè)工程系副教授饒培倫博士 工業(yè)工程能幫助我們享受輕松自在、秩序井然的生活，與先進(jìn)興旺國家一樣。北京市某機(jī)構(gòu)的辦 事人潮不斷，要辦事有排不完的隊(duì)；領(lǐng)表要排隊(duì)、申辦要排隊(duì)、照相要排隊(duì)、繳費(fèi)要排隊(duì)、領(lǐng)證要排 隊(duì)。由于排隊(duì)設(shè)施的設(shè)計(jì)當(dāng)時(shí)并未考慮到現(xiàn)在的人潮，而現(xiàn)在的需求已經(jīng)遠(yuǎn)超過幾年的情況，所以排 隊(duì)的空間、設(shè)施、及規(guī)那么都已經(jīng)不適用。在過時(shí)的排隊(duì)設(shè)計(jì)中，讓有禮貌的北京市

3、民排得心煩意舌L , 讓急著辦事的北京市民直跺腳，讓不守規(guī)矩的人拼命鉆空子；甚至因排隊(duì)起的爭吵與沖突此起彼落。 其實(shí)只要運(yùn)用工業(yè)工程的小手法，排隊(duì)的問題便迎刃而解。 第一、運(yùn)用排隊(duì)隔離設(shè)備。運(yùn)用可移動(dòng)柱及伸縮繩帶，隔離開不同的隊(duì)列，防止因人多而使各個(gè) 隊(duì)伍混在一起。同時(shí)可規(guī)劃出排隊(duì)的動(dòng)線，不管左進(jìn)右出或右進(jìn)左出，只要固定移動(dòng)的方向，自然井 然有序。 第二、一條隊(duì)伍多窗口。看到自己排的窗口完全不動(dòng)，別 人排的窗口快速的前進(jìn)，再有耐心的人 也按捺不住。其實(shí)只要用排隊(duì)設(shè)備讓所有人都排一支隊(duì)伍，依照順序輪到下一個(gè)效勞的窗口，就輕松 解決這個(gè)問題。 第三、使用號碼機(jī)。其實(shí)抽號機(jī)已經(jīng)時(shí)常可見了，不過

4、還有很多地方應(yīng)該使用，如公家機(jī)關(guān)、醫(yī) 院、郵局等公共效勞地點(diǎn)。 第四、設(shè)立特別窗口。有的民眾有特殊的需要，或是緊急或是繁復(fù)手續(xù)，不應(yīng)讓有特殊需要者與 一般人一起排隊(duì)。 以上手法看似簡單，提供效勞者卻未必能靈活使用，不然為何你我生活中總有不愉快的排隊(duì)經(jīng)驗(yàn) 呢？其實(shí)在要求效率與速度的制造業(yè)更需要這些工業(yè)工程的手法，幫助企業(yè)追求卓越。 TOP 清華大學(xué)工業(yè)工程系副教授饒培倫博士 中國進(jìn)入小康，中國人要的不只是溫飽的生活，還要高品位的生活。吃得健康與衛(wèi)生 是生活質(zhì)量的根本要求，許多西式快餐在中國便一直以整齊清潔、快速效率、美味為訴求。 然而即使是世界第一的連鎖快餐餐廳，到了中

5、國也會(huì)水土不服，圖中便是兩例，一個(gè)是食 物托盤上遺留著未清潔的炸雞皮，另一個(gè)有未清潔的油污。雖然漢堡炸雞不會(huì)直接接觸到 托盤，但假設(shè)不能前一位食客的托盤上剩余清理干凈，能夠保證漢堡炸雞的制作過程也符 合質(zhì)量要求標(biāo)準(zhǔn)？不僅如此，明亮、整齊的用餐環(huán)境也一直是快餐餐廳所標(biāo)榜的。但是如 圖示，連世界知名的連鎖快餐餐廳，也會(huì)出現(xiàn)一整排電燈故障，讓用餐顧客不能在光亮的 空間中用餐，明顯出了質(zhì)量問題，讓人為中國消費(fèi)者捏一把冷汗。其實(shí)國際級的連鎖餐廳 都有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程與質(zhì)量要求，只要用工業(yè)工程的改善手法，質(zhì)量一定能夠恢復(fù)水平。 第一、找出問題原因。針對托盤的清潔過程進(jìn)行分析，找到問題所在。 第二、改善個(gè)人

6、工作方法。改善托盤的清潔、搬運(yùn)人員的工作方法，讓他們更準(zhǔn)確、 更有效率。 第三、改善標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。如果電燈或電路的壽命比原來預(yù)計(jì)的短，那么應(yīng)該修改檢 查照明設(shè)備的頻率，或者固定時(shí)間一到便全面檢修更換燈泡。 第四、重新培訓(xùn)。一方面加強(qiáng)個(gè)人工作方法與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程的培訓(xùn)，一方面讓所有員 工深刻體會(huì)為什么要培訓(xùn)。 如果以上手法實(shí)施之后問題仍出現(xiàn)，就需要作更深入的問題分析與診斷，然后提出解 決方案。質(zhì)量的問題一直困擾著中國的制造業(yè)與效勞業(yè)，其實(shí)工業(yè)工程好似企業(yè)的醫(yī)生一 樣，解決任何生產(chǎn)效勞與運(yùn)作流程的毛病，幫助企業(yè)成功，也讓企業(yè)的顧客享受高質(zhì)量的 產(chǎn)品或效勞。 什么是IE ? 什么是IE ?

7、〔 Industrial Engineering ］。我們能看到很多說法，有人說"IE 是 診斷工廠、改善企業(yè)體質(zhì)的醫(yī)生"；有人說，“如果技術(shù)與管理分別是兩個(gè)車輪，那么IE 就是車輪之間的那根軸"；有人說：“IE就是不花錢或少花錢來提高企業(yè)的效率或效 益”……有人說： “IE是質(zhì)量和生產(chǎn)率的技術(shù)和人文狀態(tài)。"；還有人說：“IE是 用軟科學(xué)的方法獲得最高的效率和效益"。 連環(huán)漫畫中有兩只背對背被綁在一塊兒的小狗，它倆的前方各有一根骨頭，兩只狗都 急著向前去啃骨頭，卻因背道而馳的拉力，寸步難移，誰也吃不著骨頭。幾番掙扎，兩只 狗終于想出了一個(gè)妙法；兩只狗先一齊轉(zhuǎn)向一方，把一邊的骨頭咬住，然后再轉(zhuǎn)

8、向另一方 啃另一邊的骨頭，這樣一來，兩只狗各有骨頭可啃了。漫畫的下方寫著："There is always a better way " 。 這句話是IE的精髓 —— 它意味著“永遠(yuǎn)有個(gè)更好的方法！”在工作當(dāng)中，不斷尋 求更容易、更有效率、更經(jīng)濟(jì)而且能令心情更愉快的工作方法，就是IE的精神所在。 工業(yè)工程師學(xué)會(huì)〔IIE〕的最新定義是：IE是研究由人、物料、信息、設(shè)備和能源 構(gòu)成的集成系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、改良和實(shí)施的。它應(yīng)用數(shù)學(xué)、物理學(xué)和社會(huì)科學(xué)的知識和技能， 結(jié)合工程分析和設(shè)計(jì)的原理與方法，去說明、預(yù)測和評價(jià)由這樣系統(tǒng)得到的結(jié)果。IE是 這樣一種活動(dòng)，它以科學(xué)的方法，有效地利用人、財(cái)、物、信息、時(shí)

9、間等經(jīng)營資源，優(yōu)質(zhì)、 廉價(jià)并及時(shí)地提供市場所需要的商品和效勞，同時(shí)探求各種方法給從事這些工作的人們帶 來滿足和幸福。 現(xiàn)在，您對IE 有所了解了嗎？ IE帶來了企業(yè)與員工雙贏的美好狀況，您是否已經(jīng) 準(zhǔn)備進(jìn)入工業(yè)工程領(lǐng)域？ TOP 為什么使用IE ? 近年來，由于市場需求的多樣化、個(gè)性化、快捷化和競爭國際化趨勢，信息技術(shù)的迅 猛開展，促使全球制造業(yè)進(jìn)入了一個(gè)全新變革的關(guān)鍵時(shí)期，傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式面臨日趨 嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 20世紀(jì)90年代是處于世紀(jì)交替充滿變革的時(shí)代，以微電子技術(shù)、信息技術(shù)、自動(dòng)化 技術(shù)、新材料技術(shù)和現(xiàn)代制造技術(shù)與現(xiàn)代化管理為核心的新一代工程技術(shù)的飛速開展，使 制造業(yè)進(jìn)入了

10、信息化、集成化、自動(dòng)化、智能化、敏捷化的全新時(shí)期。 參加WTO以后，是否提高技術(shù)水平與產(chǎn)品質(zhì)量就可以高枕無憂了 ？除了技術(shù)和產(chǎn)品 是否還有其他差異？舉例來講，日本有一個(gè)生產(chǎn)醫(yī)療儀器公司，在80年代它的產(chǎn)品 很受市場歡送，產(chǎn)品供不應(yīng)求，在 90年代卻突然倒閉了，經(jīng)過專家會(huì)診，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部管理， IE方面沒有做好。國外有這種例子，我國今后也許也會(huì)有很多。 目前國內(nèi)許多外資/合資企業(yè)均設(shè)有工業(yè)工程師崗位，國有大中型企業(yè)應(yīng)用IE 勢頭 日趨旺盛，并已取得了顯著經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效應(yīng)〔如邯鋼，寶鋼等〕。隨著中國參加 WTO , 越來越多的企業(yè)家認(rèn)識到，實(shí)施IE是與國際接軌的一條有效途徑。 面對來臨的新紀(jì)元

11、，IE的根本使命是適應(yīng)當(dāng)代生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的變遷，迎接新世紀(jì)的 挑戰(zhàn)，進(jìn)一步贏得效率、效益與可持續(xù)開展。 TOP IE如何幫助企業(yè)？ IE專業(yè)在國外尤其是在西方工業(yè)興旺國家是較為成熟、標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)科體系。北美已有上 百年歷史，日本也已有數(shù)十年的歷史。 IE專業(yè)結(jié)構(gòu)用一句很通俗的話就是“技術(shù)加管理"。IE的使命簡單說就是提 高工作效率和生產(chǎn)率，提高質(zhì)量，降低本錢，把技術(shù)和管理有機(jī)地結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)提高生 產(chǎn)率目標(biāo)和增強(qiáng)企業(yè)競爭力。 從歷史開展看，目前應(yīng)用IE 最成功的行業(yè)是汽車行業(yè)，最成功的國家是日本，水平 最高地區(qū)是北美。應(yīng)用IE與不應(yīng)用IE究竟有多大差異？回想一下，上上世紀(jì)汽車己能 生產(chǎn)，但

12、是汽車只能作為貴族的奢侈品，可是到二次大戰(zhàn)之前，汽車已可以成為群眾消費(fèi) 品。是什么原因造成如此之大的飛躍呢？實(shí)際上是生產(chǎn)效率的提高，從管理角度講，本錢 從什么角度降低有一個(gè)規(guī)模效率，沒有一定的生產(chǎn)效率，本錢肯定下不來，價(jià)格也降不下 來，普通老百姓也消費(fèi)不起。 現(xiàn)代IE已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是只在汽車行業(yè)，現(xiàn)代IE在所有的其它的行業(yè)：效勞性行業(yè)，社 會(huì)系統(tǒng)、政府部門都有非常廣泛的應(yīng)用，像美國的亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)的交通體系規(guī)劃就是請 某大學(xué)的工業(yè)工程系的專家來做的，IE目前在西方先進(jìn)國家是較標(biāo)準(zhǔn)、成熟的學(xué)科，給 這些國家工業(yè)的開展、國民經(jīng)濟(jì)開展做了巨大的奉獻(xiàn)。 IE的實(shí)施不但為創(chuàng)造成功企業(yè)打下堅(jiān)實(shí)的根底，同時(shí)亦

13、為完美工作創(chuàng)造條件。IE使 人的工作變得更加有效率、有意義，引導(dǎo)企業(yè)與員工在正確的時(shí)間正確的場合用正確的方 法做正確的事。 當(dāng)工作變成興趣與享受時(shí)，員工焉能不敬業(yè)？企業(yè)焉能不成功？ TOP IE如何幫助你？ 很多企業(yè)的管理層都是專業(yè)技術(shù)人員出身，在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭，但是作為企業(yè) 的高層管理者似乎總不如在技術(shù)領(lǐng)域那樣如魚得水。很多人在這時(shí)選擇了學(xué)習(xí)管理。但其 并沒有到達(dá)預(yù)期的效果。令人茫然！ 此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者需要的不僅僅是技術(shù)與管理領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)與知識，更需要能將其融會(huì)貫穿的 方法與知識。IE在此時(shí)恰能幫助我們，正如上面所說“ IE 就是提高工作效率和生產(chǎn) 率，提高質(zhì)量，降低本錢，把技術(shù)和管

14、理有機(jī)地結(jié)合起來"。IE幫助專家向卓越領(lǐng)導(dǎo)人 轉(zhuǎn)變，運(yùn)用工業(yè)工程知識與方法，創(chuàng)造最具競爭力的企業(yè)。 TOP 何時(shí)實(shí)施? 你是否有這樣的困惑？ 1 .我的團(tuán)隊(duì)為何競爭力不強(qiáng)？企業(yè)為何效率低下？ 2 .為什么我們的企業(yè)無法象 GE那樣實(shí)行六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，連 2個(gè)西格瑪都那么難？ 3 .花重金引進(jìn)ERP ,為何難以實(shí)施，失敗的例子比比皆是？ 4 .我們的產(chǎn)品為什么總有質(zhì)量問題？ 5 .為什么我們的存貨管理總有問題？ 6 .工作為什么總也標(biāo)準(zhǔn)不起來？ 7 .平安問題每天都懸在頭上，何時(shí)才能高枕無憂？ 同時(shí)，你所在的企業(yè)是否存在這樣的問題？ (1) 每位專業(yè)工程師專司其職，但似乎沒

15、有人溝通這些不同的專業(yè)工程師？ (2) 作為老板，關(guān)心一件事：賺錢與產(chǎn)量；作為員工，關(guān)心另一件事：薪水與勞力的 付出；誰來做老板和員工的橋梁？ (3) 大家都很關(guān)心出貨時(shí)間及品質(zhì)，是否有人關(guān)心今天比昨天做得更好，明天比今天 做得又更好？〔如果有，那你的企業(yè)真的很幸運(yùn)，可這種改善的工作誰在做？〕 (4) 大家都關(guān)心機(jī)器、物料、……，誰來關(guān)心最重要的“人”？如何使這些人做得 更舒服、做得更多、賺得更多，而且受到尊重？ (5) 產(chǎn)量提高大家都很快樂，有人考慮過總本錢問題嗎？ (6) 各個(gè)小單位往往都有本位主義，誰來考慮整個(gè)工廠的最適點(diǎn)〔optimization 〕? 當(dāng)這些企業(yè)病出現(xiàn)，正

16、是需要IE 為之會(huì)診、治療之時(shí)。了解IE ，實(shí)施IE ，使企 業(yè)健康成長！ 名言 “美國值得向全世界夸耀的東西就是工業(yè)工程，美國之所以能夠打贏第一次世界大戰(zhàn)， 又有打勝第二次世界大戰(zhàn)的力量，就是因?yàn)橛泄I(yè)工程?！? 美國著名質(zhì)量管理大師 朱蘭〔J.M.Juran 〕 “20 世紀(jì)的工業(yè)取得的重大成就，在管理技術(shù)上奉獻(xiàn)最大的莫過于工業(yè)工程技術(shù)， 這是一個(gè)由美國人創(chuàng)造，被世界接受并產(chǎn)生重大影響的思想，不管什么時(shí)候它被應(yīng)用，生 產(chǎn)率就會(huì)提高。" 20世紀(jì)美國管理學(xué)界泰斗 彼得. 杜拉克〔Peter.Drucker 質(zhì)量 定義： 為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進(jìn)

17、行市場研究、設(shè)計(jì)、 制造和售后效勞，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一種 有效的體系。 意義： ? 提高產(chǎn)品質(zhì)量 ? 改善產(chǎn)品設(shè)計(jì) ? 加速生產(chǎn)流程 ? 鼓舞員工的士氣和增強(qiáng)質(zhì)量意識 ? 改良產(chǎn)品售后效勞 ? 提高市場的接受程度 ? 降低經(jīng)營質(zhì)量本錢 ? 減少經(jīng)營虧損 ? 降低現(xiàn)場維修本錢 ? 減少責(zé)任事故 全面質(zhì)量管理的根本原理與其他概念的根本差異在于，它強(qiáng)調(diào)為了取得真正的經(jīng)濟(jì)效益， 管理必須始于識別顧客的質(zhì)量要求，終于顧客對他手中的產(chǎn)品感到滿意。全面質(zhì)量管理就是為 了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而指導(dǎo)人、機(jī)器、信息的協(xié)調(diào)活動(dòng)。 TQM的根底： ?

18、系統(tǒng)工程與管理〔系統(tǒng)工程〕 ? 完善的技術(shù)方法〔控制工程〕 ? 有效的人際關(guān)系〔行為工程〕 TQM的演變： 】9曾 博引 1蜘o 1舞o TQM的工作內(nèi)容： ? 新設(shè)計(jì)的控制 ? 進(jìn)廠材料的控制 ? 產(chǎn)品的控制 ? 專題研究 全面質(zhì)量管理原理概述： 在“質(zhì)量控制"〔Quality Control 〕這一短語中， "質(zhì)量”一詞并不具有絕對意 義上的“最好”的一般含義。質(zhì)量是指“最適合于一定顧客的要求"。這些要求是： a.產(chǎn)品的實(shí)際用途；b.產(chǎn)品的售價(jià)。 在“質(zhì)量控制”這一短語中，“控制”一詞表示一種管理手段，包括四個(gè)步驟：a. 制訂質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；b.評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況

19、；c.偏離標(biāo)準(zhǔn)時(shí)采了糾正措施；d.安排改善 標(biāo)準(zhǔn)的方案。 ? 影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素可以劃分為兩大類：a.技術(shù)方面的，即機(jī)器、材料和工藝；b.人 方面的，即操作者、班組長和公司的其他人員。在這兩類因素中，人的因素重要得多。 ? 全面質(zhì)量管理是提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品所永遠(yuǎn)需要的優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，加工方法以及認(rèn)真的產(chǎn)品 維修效勞等活動(dòng)的一種重要手段。 ? 質(zhì)量管理的根本原理適用于任何制造過程，由于企業(yè)行業(yè)、規(guī)模的不同，方法的使用上 略有不同，但根本原理仍然是相同的。方法上的差異可概括為：在大量生產(chǎn)中，質(zhì)量管 理的重點(diǎn)在產(chǎn)品，在單件小批生產(chǎn)中，重點(diǎn)在控制工序。 ? 質(zhì)量管理貫穿在工業(yè)生產(chǎn)過程的所有階段。首先

20、是向用戶發(fā)送產(chǎn)品，并且進(jìn)行安裝和現(xiàn) 場維修效勞。 ? 要有效地控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，就必須在生產(chǎn)或效勞過程的所有主要階段加以控制。 這些控制就叫質(zhì)量管理工作〔Job of quality control 〕,按其性質(zhì)可分為四類：a. 新設(shè)計(jì)控制；b.進(jìn)廠材料控制；c.產(chǎn)品控制；d.專題研究。 ? 建立質(zhì)量體系是開展質(zhì)量管理工作的一種最有效的方法與手段。 ? 質(zhì)量本錢是衡量和優(yōu)化全面質(zhì)量管理活動(dòng)的一種手段。 ? 在組織方面，全面質(zhì)量管理是上層管理部門的工具，用來委派產(chǎn)品質(zhì)量方面的職權(quán)和職 責(zé)，以到達(dá)既可免除上層管理部門的瑣事，又可保存上層管理部門確保質(zhì)量成果令人滿 意的手段的目的。

21、 ? 原那么上，總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)成為公司質(zhì)量管理工作的 “總設(shè)計(jì)師"，同時(shí)，他和公司其他 主要職能部門還應(yīng)促進(jìn)公司在效率、現(xiàn)代化、質(zhì)量控制等方面的發(fā)揮。 ? 從人際關(guān)系的觀點(diǎn)來看，質(zhì)量管理組織包括兩個(gè)方面：a.為有關(guān)的全體人員和部門提 供產(chǎn)品的質(zhì)量信息和溝通渠道；b.為有關(guān)的雇員和部門參與整個(gè)質(zhì)量管理工作提供手 段。 ? 質(zhì)量管理工作必須有上層管理部門的全力支持。如果上層管理部門的支持不夠熱情，那 么，向公司內(nèi)其他人宣傳得再多也不可能取得真正的效果。 ? 在全面質(zhì)量管理工作中，無論何時(shí)、何處都會(huì)用到數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，但是，數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法 只是全面質(zhì)量管理中的一個(gè)內(nèi)容，它不等于全面質(zhì)量管理。 ? 應(yīng)

22、該認(rèn)真地在公司的范圍內(nèi)逐步開展全面質(zhì)量管理活動(dòng)。明智的做法是，選擇一兩個(gè)質(zhì) 量課題加以解決并取得成功，然后按這種方式一步一步地實(shí)施質(zhì)量管理方案。 ? 全面質(zhì)量管理工作的一個(gè)重要特征是，從根源處控制質(zhì)量。例如，通過由操作者自己衡 量成績來促進(jìn)和樹立他對產(chǎn)品質(zhì)量的責(zé)任感和關(guān)心，就是全面質(zhì)量管理工作的積極成果。 2 .關(guān)于六西格瑪管理的五大真相 專訪普羅維智咨詢公司總裁戈澤寧博士 六西格瑪由摩托羅拉而誕生，因通用電氣而走紅。但是，如果指望做上幾天六西格瑪，就 能變成摩托羅拉或通用電氣，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。 芝加哥大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士戈澤寧，沒有像他曾經(jīng)的同事林毅夫那樣成為一位宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)者， 而是棄"

23、理論”從"實(shí)踐”，先是參加了科爾尼參謀公司，然后又去了通用電氣（GE）,曾是 GE 總部策略小組的核心成員，肩負(fù)著向GE全球運(yùn)營部門推行公司最為重要的四大戰(zhàn)略舉措的重 任。再之后創(chuàng)辦了中國最早的六西格瑪咨詢公司——普羅維智資訊。堅(jiān)實(shí)的理論根底，GE的實(shí) 踐經(jīng)驗(yàn)，西門子、霍尼韋爾、飛利浦這樣的跨國企業(yè)，和中興通訊、彩虹集團(tuán)等中國客戶的成 功案例，使戈澤寧既有資格又有感受，來談?wù)撝袊鞲瘳數(shù)拈_展現(xiàn)狀。而他，也確實(shí)有很多 話要說。 真相一：六西格瑪不是“流行” ?中外管理?:六西格瑪近幾年已成了一個(gè)非常流行的理念…… 戈澤寧：我非常欣賞你說的“流行"。中國的一些企業(yè)這幾年確實(shí)把一些國外的管

24、理思想、 方法變成“流行”的東西了。今天說學(xué)習(xí)型組織，讓人人都讀書，讀完之后寫個(gè)心得體會(huì)就成 了學(xué)習(xí)型組織，然后從此絕口不提，又開始學(xué)六西格瑪、精益、知識管理……把整個(gè)管理都變 成了一個(gè)追逐“流行”的過程，這是我最擔(dān)憂的事情。 中國企業(yè)真正開始了解六西格瑪是在2002年年底至2003年，最大的推動(dòng)是？韋爾奇自傳？, 很多人讀了這本書之后知道了六西格瑪這種管理工具，就一下子流行起來了。這種心態(tài)可以理 解：改革開放20年來，中國企業(yè)一下子與全世界站在同一個(gè)起跑線上，想盡快與國外企業(yè)展開 競爭，于是饑不擇食，有點(diǎn)像狗熊掰棒子，學(xué)一個(gè)扔一個(gè)。 但是，每一種管理思想、管理工具都需要長期的實(shí)踐，不是用

25、三兩天時(shí)間實(shí)施了，很快就 能與世界級企業(yè)一樣了。尤其是六西格瑪，通用電氣從1996年開始做，到現(xiàn)在仍然感覺距離理 想還很遠(yuǎn)，還在不斷追求卓越。而有的中國企業(yè)這樣問我：我第一期工程用6個(gè)月時(shí)間實(shí)施后， 是不是就可以不用再做六西格瑪了？我告訴他們：不是的，你要一期一期做下去，起碼要做幾 年。 真相二：絕對是“一把手工程" ?中外管理?:中國企業(yè)現(xiàn)在是否適合實(shí)施六西格瑪？ 戈澤寧：其實(shí)，真正有條件實(shí)施六西格瑪?shù)闹袊髽I(yè)還不到一半。出現(xiàn)這種情況的主要原 因有兩個(gè)： 第一，大多數(shù)企業(yè)管理根底薄弱。六西格瑪需要企業(yè)內(nèi)部具備一些條件，從理論上對自己 的運(yùn)營有一定的認(rèn)識，特別是有ISO等流程管理的根底

26、，更要有一些好的管理人員。如果你的 企業(yè)本身是一團(tuán)亂麻、一個(gè)巨大的垃圾場，六西格瑪是不能幫你改善的。就像鍛煉身體，你要 有一定的根底。六西格瑪能夠幫助你變得強(qiáng)壯，但如果你已經(jīng)過于肥胖虛弱，你就要先通過一 些別的方法減肥瘦身，然后再進(jìn)行鍛煉。 第二，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的隨意態(tài)度。有的領(lǐng)導(dǎo)說一句“我們要推行六西格瑪"，然后就把這 些事交給下屬去做，自己去關(guān)心什么"戰(zhàn)略”、"宏觀”的問題去了。六西格瑪外表上看起來 是一些業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，但長期不斷做下去就會(huì)是對企業(yè)文化的一種改變，這就需要最高領(lǐng)導(dǎo) 從頭到尾的支持，而且這種支持不能光是嘴上說，還需要關(guān)注很多具體的事情。中國有些企業(yè) 的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上并沒有做好長

27、期推廣六西格瑪?shù)男睦頊?zhǔn)備，盡管他覺得這個(gè)東西很好。 ?中外管理?:也就是說六西格瑪和ERP 一樣，也是一把手工程？ 戈澤寧：絕對是！甚至比ERP更為明顯。因?yàn)?ERP工程，最高層領(lǐng)導(dǎo)不需要親自動(dòng)手，而 六西格瑪需要他們親自動(dòng)手，比方：要參加培訓(xùn)；要改善周圍的某些東西和流程；要對工程進(jìn) 行評審和指導(dǎo)，像黑帶要解決問題，就要了解公司戰(zhàn)略開展的大方向，而這需要最高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn) 行輔導(dǎo)。所以最高層領(lǐng)導(dǎo)在推進(jìn)六西格瑪時(shí)要花很多時(shí)間，比ERP上花的時(shí)間還要多。如果最 高領(lǐng)導(dǎo)對六西格瑪沒有興趣或只是嘴巴說說而已，六西格瑪是不可能堅(jiān)持推行下去的。 真相三：成敗關(guān)鍵在于方法 ?中外管理?:實(shí)施六西格瑪成敗的關(guān)

28、鍵還有什么？ 戈澤寧：除了剛剛所說的“一把手工程"外，還有幾個(gè)因素： 內(nèi)部流程的根底。中國企業(yè)現(xiàn)在幾乎沒有按流程管理的，都是按部門來管理。這對實(shí)施六 西格瑪來說是一個(gè)不利因素，但反過來又要通過六西格瑪來推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部按流程管理、思考的 習(xí)慣。這二者是相輔相成的。 企業(yè)的人才資源。六西格瑪需要企業(yè)中有一大批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，把這些人培養(yǎng)成“黑 帶"，來進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部流程的優(yōu)化。但有些企業(yè)的一把手確實(shí)是個(gè)能干的企業(yè)家，可其他經(jīng)理 人水平不夠，勉勉強(qiáng)強(qiáng)挑出十幾個(gè)人，有限的能力使他們所能做的優(yōu)化非常有限。 推進(jìn)方法。六西格瑪非常強(qiáng)調(diào)方法。然而很多企業(yè)一缺分析方法一一例如怎樣選擇改善的 重點(diǎn)？二缺評

29、估標(biāo)準(zhǔn)——到底有什么較好的改良工程或改良時(shí)機(jī)？包括整個(gè)六西格瑪?shù)耐七M(jìn)過 程，哪個(gè)部門先做，哪個(gè)部門后做？哪個(gè)流程先優(yōu)化，哪個(gè)后優(yōu)化？ 一步一步應(yīng)該怎樣去做？ 還有，六西格瑪要進(jìn)行培訓(xùn)，而培訓(xùn)以后這些“黑帶”回去干什么？他們可能會(huì)說：“我要改 良這個(gè)"、“我要改良那個(gè)“，但改良了一大堆，有的卻與企業(yè)所關(guān)心的業(yè)務(wù)問題沒有什么聯(lián) 系。 最后一個(gè)原因，與咨詢公司有關(guān)。有些咨詢公司其實(shí)并沒有多少成功經(jīng)驗(yàn)，看到六西格瑪 有很多統(tǒng)計(jì)學(xué)的東西，于是就培訓(xùn)。結(jié)果咨詢公司成了培訓(xùn)公司，培訓(xùn)一兩年培養(yǎng)出了一大批 “統(tǒng)計(jì)專家"，而客戶根本沒有得到什么回報(bào)。而一旦實(shí)施不成功，企業(yè)和員工就會(huì)對六西格 瑪本身失去信心，對

30、以后的實(shí)施投以疑心的眼光。六西格瑪?shù)娜讓?dǎo)入絕對不是培養(yǎng)幾個(gè)“黑 帶"那么簡單，它包括：全套的導(dǎo)入方案、戰(zhàn)略、評估、有針對性的實(shí)施、長期的推進(jìn)步驟等 等。 上述原因中，推進(jìn)方法問題是目前中國企業(yè)普遍存在的問題。 真相四：不僅適合制造業(yè) ?中外管理?:是否所有制造業(yè)企業(yè)都適合實(shí)施六西格瑪？ 戈澤寧：程度有所不同。就制造業(yè)而言，連續(xù)制造企業(yè)最適合實(shí)施六西格瑪；按照工程來 生產(chǎn)的企業(yè)由于沒有一個(gè)業(yè)務(wù)流程，在工程中的某些流程可以實(shí)施六西格瑪，但全面推廣比擬 困難。 但是，六西格瑪并不是只適合于制造業(yè)。事實(shí)上現(xiàn)在國際上六西格瑪?shù)膶?shí)施重點(diǎn)已經(jīng)不在 制造業(yè)，而是零售、金融等效勞性行業(yè)。當(dāng)然，現(xiàn)階段

31、的中國效勞企業(yè)的管理重點(diǎn)還不在提升 內(nèi)部能力，而在瓜分整個(gè)市場份額、剝離不良資產(chǎn)等方面，還沒有到達(dá)需要改善效勞流程的程 度。但像中國五礦集團(tuán)這樣的企業(yè)已經(jīng)開始了實(shí)施六西格瑪?shù)膰L試，而且做得相當(dāng)成功。 真相五：未必要馬上實(shí)施 ?中外管理?:尚未實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)是否應(yīng)該馬上著手實(shí)施？ 戈澤寧：一個(gè)企業(yè)是否應(yīng)該實(shí)施六西格瑪，評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有兩點(diǎn)： 第一，企業(yè)的競爭地位。如果你處在一個(gè)競爭不是很緊迫的行業(yè)，比方說：你是行業(yè)龍頭， 第二名又與你差得很遠(yuǎn)，那么你可以不急于上，因?yàn)榱鞲瘳斣趺凑f也是對企業(yè)的一個(gè)沖擊。 第二，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程能否滿足客戶需要。如果二者差距足夠大，一旦出現(xiàn)競爭對手客

32、戶馬上離你而去，你就應(yīng)該考慮實(shí)施。 管理信息系統(tǒng) 1 MIS 的英文簡稱，在現(xiàn)代社會(huì)已 MIS 是 管理信 息系統(tǒng) (Management Information Systems) 深入到各行各業(yè)。一般來說，管理信息由信息的采集、信息的傳遞、信息的儲(chǔ)存、信息的加工、 信息的維護(hù)和信息的使用五個(gè)方面組成。隨著信息技術(shù)的迅速開展，在現(xiàn)代化的 MIS系統(tǒng)中， 計(jì)算機(jī)科學(xué)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和軟件工程技術(shù)被廣泛的應(yīng)用，因此在現(xiàn)階段我們普遍認(rèn)為管理信息系 統(tǒng)MIS是由人和計(jì)算機(jī)設(shè)備或其他信息處理手段組成并用于管理信息的系統(tǒng)。對于企業(yè)而言， MIS是以人機(jī)對話的形式，利用計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫等技術(shù)對企業(yè)的

33、信息進(jìn)行控制和集成化 管理，支持企業(yè)高層決策、中層控制、基層運(yùn)作的信息系統(tǒng)。將MIS引入企業(yè)現(xiàn)代管理，必 然會(huì)對企業(yè)管理模式、思維方式產(chǎn)生巨大的沖擊，并伴隨著組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、行為方式、運(yùn)行 機(jī)制等方面的全方位變革以適應(yīng)信息化的需要。 2系統(tǒng)建模方法與IDEF IDEF方法使在結(jié)構(gòu)化分析方法根底上開展起來的復(fù)雜系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)方法。80年代 初期，美國空軍的 ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing) 方案中首次用到 “IDEF "方法，ICAM 方案開發(fā)了一系列IDEF(ICAM DEFinition) 方法，80 年代初期以 來IDEF在國

34、內(nèi)外得到了廣泛的應(yīng)用，美國的 KBSI公司正在形成一套IDEF方發(fā)家族?，F(xiàn)在 一般常用的是 IDEF0 , IDEF3 和IDEF4 。其他的如IDEF2 已經(jīng)被自然淘汰，而 IDEF5 , IDEF8 等還沒有成熟。 IDEF0描述系統(tǒng)的功能及其聯(lián)系，用于建立系統(tǒng)的“功能模型"；IDEF1x 描述系統(tǒng)的 信息及其聯(lián)系，用來開發(fā)系統(tǒng)的“信息模型"；IDEF2用于系統(tǒng)模擬，建立“動(dòng)態(tài)模型”； IDEF3采用以過程為中心的建模思想，用以表示一個(gè)對象在多種狀態(tài)間的演進(jìn)過程；IDEF4 為 使用面向?qū)ο蟮淖兂烧Z言提供了設(shè)計(jì)方法，它直接提供了類和繼承的支持；IDEF5 是本體論的 獲取方法，對于大規(guī)

35、模的制造或工程工程中實(shí)行并行工程非常重要 3 MIS 在鐵路系統(tǒng)的應(yīng)用 TMIS 是鐵道鐵路運(yùn)輸管理信息 系統(tǒng) (Transport Management Information System) 的 英文縮寫，是鐵道部重點(diǎn)建設(shè)的工程工程之一。TMIS最主要的子系統(tǒng)有：車站綜合管理信息 系統(tǒng)(SMIS)、調(diào)度管理信息系統(tǒng)(DMIS)、車號識別系統(tǒng)(ATIS)、貨運(yùn)營銷及生產(chǎn)管理系 統(tǒng)(FMOS)、預(yù)確報(bào)系統(tǒng)、貨票制票系統(tǒng)、集裝箱和大節(jié)點(diǎn)追蹤系統(tǒng)、機(jī)車統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)、微機(jī)監(jiān) 測等信息系統(tǒng)。以及全路聯(lián)網(wǎng)的辦公網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和正在實(shí)施開發(fā)的中國列車運(yùn)行控制系統(tǒng) (CTCS)。目前鐵路自主開發(fā)應(yīng)用的TMIS

36、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)已普及全國各大小車站，TMIS系統(tǒng)正逐步 完善，各子系統(tǒng)已整合成一體。 4工作流 工作流就是一種能描述組織工作流程、支持其業(yè)務(wù)流程進(jìn)化的技術(shù)，其目的時(shí)借助 Internet/Intranet 使組織內(nèi)的工作流程更科學(xué)化和合理化，提高工作效率，改善產(chǎn)品或效勞 質(zhì)量、降低本錢、減少效勞時(shí)間延滯等采用工作流技術(shù)輔助組織工作更符合市場競爭的要求， 能極大增強(qiáng)組織的競爭力。工作流管理系統(tǒng)(WfMS)是將實(shí)際業(yè)務(wù)過程轉(zhuǎn)化成某種計(jì)算機(jī)化的 形式表示，并在它的驅(qū)動(dòng)下完成工作流的執(zhí)行和管理。 5 工作 流相關(guān)軟件： CORDYS公司的 BCP平 臺(tái) CORDYS是一家荷蘭的 軟件公司。 BCP

37、是 Business Collaboration Platform 的 縮寫。這 個(gè)開發(fā)平臺(tái)從底層到前端完全支持 Web Services ,為完全開放的集成平臺(tái)。它支持任一技術(shù) 架構(gòu)〔e.g. J2EE, .NET, COM+) ,是一個(gè)以流程驅(qū)動(dòng)為中心的快速開發(fā)和部署平臺(tái)。它擁有 功能強(qiáng)大的開發(fā)和部署組件，簡化了系統(tǒng)的開發(fā)工作，可以最大程度上提高效率。而且，以過 程為核心的開發(fā)模式，充分保證了系統(tǒng)的柔性和可擴(kuò)展性，使所開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)能夠沉著應(yīng)對 業(yè)務(wù)需求的快速變化。 工程管理原理與方法 來自：河北省工程管理協(xié)會(huì) 1.工程管理中的 ABC分類法 ABC分類法又稱帕雷托分析法，也叫主

38、次因素分析法，是工程管理中常用的一種方法。 它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地 確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、 B、 C三類，所以又稱為ABC 分析法。 在ABC分析法的分析圖中，有兩個(gè)縱坐標(biāo)，一個(gè)橫坐標(biāo)，幾個(gè)長方形，一條曲線，左邊 縱坐標(biāo)表示頻數(shù)，右邊縱坐標(biāo)表示頻率，以百分?jǐn)?shù)表示。橫坐標(biāo)表示影響質(zhì)量的各項(xiàng)因素，按 影響大小從左向右排列，曲線表示各種影響因素大小的累計(jì)百分?jǐn)?shù)。一般地，是將曲線的累計(jì) 頻率分為三級，與之相對應(yīng)的因素分為三類： A類因素，發(fā)生頻率為70%~80%,是主要影響因素。 B類因素，發(fā)生頻率為

39、10%~20%,是次要影響因素。 C類因素，發(fā)生頻率為0~10%,是一般影響因素。 這種方法有利于人們找出主次矛盾，有針對性地采取對策。 ABC分類法是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕雷托首創(chuàng)的。1879年，帕雷托在研究個(gè)人收入的分 布狀態(tài)時(shí)，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人的收入占全部人日收入的大局部，而多數(shù)人的收入?yún)s只占一小局部，他 將這一關(guān)系用圖表示出來，就是著名的帕雷托圖。該分析方法的核心思想是在決定一個(gè)事物的 眾多因素中分清主次，識別出少數(shù)的但對事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對事物影響較 小的次要因素。后來，帕雷托法被不斷應(yīng)用于管理的各個(gè)方面。1951年，管理學(xué)家戴克 [H. F. Dickie 〕將其應(yīng)用

40、于庫存管理，命 名為 ABC法。1951年— 1956年，朱蘭將 ABC 法引入質(zhì)量管理，用于質(zhì)量問題的分析，被稱為排列圖。1963年，杜拉克〔P. F . Drucker 〕 將這一方法推廣到全部社會(huì)現(xiàn)象，使ABC法成為企業(yè)提高效益的普遍應(yīng)用的管理方法。 ABC法大致可以分五個(gè)步驟。 〔1〕收集數(shù)據(jù)。針對不同的分析對象和分析內(nèi)容，收集有關(guān)數(shù)據(jù)。 〔2〕統(tǒng)計(jì)匯總。 〔3〕編制ABC分析表。 〔4〕 ABC分析圖。 〔5〕確定重點(diǎn)管理方式。 我們以庫存管理為例來說明ABC法的具體應(yīng)用。如果我們打算對庫存商品進(jìn)行年銷售額 分析，那么： 第一，收集各個(gè)品目商品的年銷售量，商品單價(jià)等

41、數(shù)據(jù)。 第二，對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行整理并按要求進(jìn)行計(jì)算，如計(jì)算銷售額、品目數(shù)、累計(jì)品目數(shù)、 累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)、累計(jì)銷售額、累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)等。 第三，作 ABC分類表。在總品數(shù)目不太多的情況下，可以用大排隊(duì)的方法將全部品目逐 個(gè)列表。按銷售額的大小，由高到低對所有品目順序排列；將必要的原始數(shù)據(jù)和經(jīng)過統(tǒng)計(jì)匯總 的數(shù)據(jù)，如銷售量、銷售額、銷售額百分?jǐn)?shù)填入；計(jì)算累計(jì)品目數(shù)、累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)、累計(jì)銷 售額、累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)；將累計(jì)銷售額為60- 80%的前假設(shè)干品目定為A類；將銷售額為 20 - 30%左右的假設(shè)干品目定為B類；將其余的品目定為 C類。如果品目數(shù)量很多，無法全 部排列在表中或沒有必要全部排列

42、出來，可以采用分層的方法，即先按銷售額進(jìn)行分層，以減 少品目欄內(nèi)的項(xiàng)數(shù)，再根據(jù)分層的結(jié)果將關(guān)鍵的A類品目逐個(gè)列出來進(jìn)行重點(diǎn)管理。 第四，以累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)為橫坐標(biāo)，累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)為縱坐標(biāo)，根據(jù) ABC分析表中的 相關(guān)數(shù)據(jù)，繪制ABC分析圖。 第五，根據(jù)ABC分析的結(jié)果，對 ABC三類商品采取不同的管理策略。 ABC分類法還可以應(yīng)用到質(zhì)量管理、本錢管理和營銷管理等管理的各個(gè)方面。 在質(zhì)量管理中，我們可以利用ABC分析法分析影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素，采取相應(yīng)的對 策。例如，我們列出影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素包括，外購件的質(zhì)量、設(shè)備的狀況、工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn) 方案變更、工人的技術(shù)水平、工人對操作規(guī)程的執(zhí)行

43、情況等。我們以縱軸表示由于前幾項(xiàng)因素 造成的不合格產(chǎn)品占不合格產(chǎn)品總數(shù)的累計(jì)百分?jǐn)?shù)，橫軸按造成不合格產(chǎn)品數(shù)量的多少，從大 到小順序排列影響產(chǎn)品質(zhì)量的各個(gè)因素。這樣，我們就可以很容易地將影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素分 為 A類、B類和 C類因素。假設(shè)通過分析發(fā)現(xiàn)外購件的質(zhì)量和設(shè)備的維修狀況是造成產(chǎn)品質(zhì) 量問題的A類因素，那么我們就應(yīng)該采取相應(yīng)措施，對外購件的采購過程嚴(yán)格控制，并加強(qiáng)對 設(shè)備的維修，解決好這兩個(gè)問題，就可以把質(zhì)量不合格產(chǎn)品的數(shù)量減少80%。 ABC分析法還可以應(yīng)用在營銷管理中。例如企業(yè)在對某一產(chǎn)品的顧客進(jìn)行分析和管理時(shí)， 可以根據(jù)用戶的購置數(shù)量將用戶分成 A類用戶、B類用戶和C類用戶。由于

44、 A類用戶數(shù)量較 少，購置量卻占公司產(chǎn)品銷售量的80 % ,企業(yè)一般會(huì)為 A類用戶建立專門的檔案，指派專門的 銷售人員負(fù)責(zé)對 A類用戶的銷售業(yè)務(wù)，提供銷售折扣，定期派人走訪用戶，采用直接銷售的渠 道方式，而對數(shù)量眾多，但購置量很小，分布分散的C類用戶那么可以采取利用中間商，間接 銷售的渠道方式。 應(yīng)當(dāng)說明的是，應(yīng)用ABC分析法，一般是將分析對象分成A、 B、 C類三類。但我們 也可以根據(jù)分析對象重要性分布的特性和對象的數(shù)量的大小分成兩類、或三類以上。 2.工程管理與工程監(jiān)理比擬 比擬之一：范圍管理 信息系統(tǒng)建設(shè)中的工程監(jiān)理十分注意抓好系統(tǒng)需求分析，弄清系統(tǒng)該做什么，不做什么； 嚴(yán)格為業(yè)

45、主把好系統(tǒng)功能模型、信息模型關(guān)，為系統(tǒng)的進(jìn)一步實(shí)施打好根底 工程范圍管理的首要任務(wù)是確定并控制哪些工作內(nèi)容應(yīng)該包含在工程范疇內(nèi)，并對其他 工程管理過程起指導(dǎo)作用。從工程管理科學(xué)來看，工程生命周期的第一階段始于識別需求、問 題或時(shí)機(jī)，終于需求建議書〔RFP〕的發(fā)布。準(zhǔn)備 RFP的目的就是從業(yè)主的角度，全面、詳細(xì) 地論述為了滿足需求需要做什么準(zhǔn)備，要清晰地定義出工程目標(biāo)，工程目標(biāo)必須明確、可行、 具體及可以度量，并與有關(guān)方面一致。IT工程中有人愛炒概念、來虛的，這有悖于現(xiàn)代工程管 理學(xué)的要求。 PMBOK將工程范圍管理分成啟動(dòng)、范圍方案、范圍界定、范圍核實(shí)、范圍變化控制五個(gè) 階段。在范圍界定過

46、程中，通過將工程目標(biāo)和工作內(nèi)容分解為易于管理的幾局部或幾個(gè)細(xì)目， 以助于確保找出完成工程工作范圍所需的所有工作要素。工作細(xì)分結(jié)構(gòu)〔Work Breakdown Structure , WBS〕可以幫助我們更加明確工程的工作內(nèi)容，它不僅定義了工作內(nèi)容，同時(shí)也定 義了工作任務(wù)之間的關(guān)系，明確了工作界面。工程的 WBS是我們對工作方案、進(jìn)度、費(fèi)用、技 術(shù)狀態(tài)進(jìn)行部署和跟蹤控制等管理活動(dòng)的根底。 在信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，人們常用數(shù)據(jù)流圖、功能層次圖、業(yè)務(wù)流程圖等表示系統(tǒng)的功 能模型，它們是從不同角度對系統(tǒng)功能模型的表達(dá)。而WBS那么可以理解為是一種以管理為導(dǎo) 向的系統(tǒng)功能模型，它有更豐富的內(nèi)涵和外延。

47、WBS是工程管理的核心工具，工程的方案、進(jìn) 度、本錢、技術(shù)狀態(tài)、資源配置、合同等方面的管理都離不開工程的 WBS,它的建立必須注意 表達(dá)工程本身的特點(diǎn)和工程組織管理方式的特色，并注意其整體性、系統(tǒng)性、層次性和可追溯 性原那么。 WBS技術(shù)有力地支持了信息系統(tǒng)建設(shè)中的工程管理，是工程團(tuán)隊(duì)中管理人員必須具 備的根本知識。 比擬之二：時(shí)間管理 時(shí)間管理是工程管理中的一個(gè)關(guān)鍵職能，也被稱為進(jìn)度管理，它對于工程進(jìn)展的控制至 關(guān)重要。在范圍管理的根底上，通過確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期，時(shí)間管理可以在 滿足工程時(shí)間要求的情況下，使資源配置和本錢到達(dá)最正確狀態(tài)。值得注意的是，進(jìn)度是方案 的時(shí)間表，

48、應(yīng)該按方案安排進(jìn)度。方案決定需要做什么、誰去做、花多長時(shí)間、本錢是多少等 問題。 PMBOK提出，工程時(shí)間管理由下述5項(xiàng)任務(wù)組成：活動(dòng)〔activity 〕定義、活動(dòng)順序、 活動(dòng)時(shí)間的估計(jì)、工程進(jìn)度編制、工程的進(jìn)度控制。 PMBOK的進(jìn)度管理與工程監(jiān)理學(xué)在工程進(jìn)度控制方面所提供的方法是根本一致的。我國 三峽工程實(shí)施了工程管理，其中進(jìn)度管理很有特點(diǎn)，使人很受啟發(fā)。據(jù)報(bào)道，針對三峽工程的 特點(diǎn)、進(jìn)度方案編制主體及進(jìn)度方案涉及內(nèi)容的范圍和時(shí)段等具體情況，確定三峽工程進(jìn)度方 案分為三個(gè)大層次進(jìn)行管理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進(jìn)度控制上 要比監(jiān)理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性

49、，三峽工程業(yè)主對進(jìn)度的控制要相對深入和細(xì)致。 這是因?yàn)槿龒{工程規(guī)模大、工期長、參與工程建設(shè)的監(jiān)理和施工承包商多，任何一家監(jiān)理和施 工承包商所監(jiān)理的工程工程及施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個(gè)階段中的一方面或一局部，而且 業(yè)主在設(shè)備、物資供給、標(biāo)段交接和協(xié)調(diào)上的介入，形成了進(jìn)度方案管理的復(fù)雜關(guān)系。為滿足 三峽工程總體進(jìn)度方案的要求，各監(jiān)理單位控制的工程進(jìn)度方案還需要協(xié)調(diào)一致，這個(gè)工作自 然要由業(yè)主來完成，這也就是三峽工程進(jìn)度方案為什么要分三大層次進(jìn)行管理的客觀原因和進(jìn) 度方案管理的特點(diǎn) 工程具有惟一性，根據(jù)不同的工程組織結(jié)構(gòu)，由業(yè)主負(fù)責(zé)，根據(jù)自己在工程團(tuán)隊(duì)中不同 的角色，相互協(xié)調(diào)、共同搞好工程工程

50、的進(jìn)度管理，這在信息系統(tǒng)建設(shè)中也不例外。 比擬之三：本錢管理 PMBOK對工程本錢管理的思路非常清晰，分以下四步進(jìn)行： ⑴ 制訂資源方案 資源方案確定了為完成工程中各活動(dòng)所需要的資源〔人、設(shè)備、材 料〕。WBS是工程資源方案最根本的輸入，需結(jié)合各種資源的使用要求，制訂出工程的資源需 求。 (2)本錢估計(jì) 利用 WBS資源需求、資源單價(jià)、活動(dòng)時(shí)間估計(jì)等本錢要素，通過有關(guān) 算法或工程管理軟件得到工程的本錢估計(jì)，即可算出完成工程所需各資源本錢的近似值。 (3)本錢預(yù)算利用本錢估計(jì)及WBS確認(rèn)的工程的細(xì)目，考慮到工程的進(jìn)度，將本錢分 配到工程的細(xì)目上，為每個(gè)工作包建立總預(yù)算本錢〔TBC〕o

51、一般當(dāng)實(shí)際本錢超過累計(jì)預(yù)算本 錢〔CBC〕時(shí)，就要注意調(diào)控了。 (4)本錢控制 工程監(jiān)理對投資控制的主要思路也是將實(shí)際支出與方案投資相比擬，結(jié)合工程進(jìn)展進(jìn)行 調(diào)控。這一根本思路與PMBOK十分類似，但是，由于管理體制不同，特別是工程財(cái)會(huì)管理水平 的差異，與其接軌尚需時(shí)間。 比擬之四：質(zhì)量管理 在信息系統(tǒng)建設(shè)中，監(jiān)理工程師把系統(tǒng)質(zhì)量控制當(dāng)做頭等大事來抓，從ISO 9000 質(zhì)量 保證體系的高度來控制和標(biāo)準(zhǔn)工程團(tuán)隊(duì)中的各方行為。PMBOK在介紹工程質(zhì)量管理中指出，這 一局部論述的質(zhì)量管理的根本方案旨在與國際標(biāo)準(zhǔn)化組織在ISO 9000 和ISO 10006 質(zhì)量體系 標(biāo)準(zhǔn)與指南中提出的方案

52、中相一致。因此，工程管理與工程監(jiān)理在質(zhì)量管理方面的指導(dǎo)思想是 完全一致的，ISO 9000 與ISO 10006 相互支持，相得益彰。 比擬結(jié)果：根本一致 在工程管理過程中，工程的范圍、時(shí)間、本錢和質(zhì)量相互間是有沖突的，工程人員對工 程的不同需求和期望也同樣有沖突，我們需在它們之間尋求一種平衡，這就是工程管理的根本 內(nèi)涵。我們對PMBOK中范圍、時(shí)間、本錢和質(zhì)量與工程監(jiān)理的主要職責(zé)做了比照分析，其結(jié)論 十清楚顯：工程管理的根本內(nèi)涵與工程監(jiān)理的工作職責(zé)是根本一致的。PMBOK提出可以用許多 方式把關(guān)于工程管理的理論知識組織起來，而工程監(jiān)理制那么是一種符合我們國情的工程管理 方式。工程管理還有

53、著更豐富的內(nèi)容，如風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、綜 合管理等方面，這些常常表達(dá)了工程的外部環(huán)境，它們與監(jiān)理工作的合同管理、信息管理、協(xié) 調(diào)工程團(tuán)隊(duì)等職責(zé)有一定的交叉，工程管理有著更全面、豐富的知識體系，而實(shí)際上，這也是 在接受業(yè)主委托的條件下，為工程監(jiān)理工作提供更豐富的工作內(nèi)容。 國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)〔FIDIC〕編制了用于工程工程管理的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)文件，其中，？ 業(yè)主/咨詢工程師標(biāo)準(zhǔn)效勞協(xié)議書？、？電氣與機(jī)械工程合同條件？是國際公認(rèn)和通用的權(quán)威文 件，非常詳細(xì)、具體規(guī)定了工程管理中的各方面，充分表達(dá)了 PMBOK對工程管理的要求?，F(xiàn)代 工程管理理論進(jìn)一步推動(dòng)了我國工程監(jiān)理制實(shí)施的

54、健康開展。按照國家技術(shù)監(jiān)督局對監(jiān)理工作 的要求，北京德瑞塔公司一直將這些標(biāo)準(zhǔn)文件作為信息系統(tǒng)建設(shè)中工程監(jiān)理的指導(dǎo)性文件，從 1997年開始，承接了一批大型信息系統(tǒng)建設(shè)的監(jiān)理和工程管理工程，取得了較好的效果。 讓60分走開：企業(yè)解決執(zhí)行力問題的八個(gè)關(guān)鍵 來源：工程管理資源網(wǎng) 東北有家大型國有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財(cái)團(tuán)收購。廠里的 人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個(gè)人 來，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動(dòng)。 制度沒變，人沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方就一個(gè)要求：把先前制定的制度堅(jiān)決不移地執(zhí) 行下去。結(jié)

55、果怎么樣？不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么？執(zhí)行力， 無條件的執(zhí)行力。 執(zhí)行力不好的原因有多方面的，以下八個(gè)方面是在企業(yè)開展過程中最經(jīng)常見的，也 是企業(yè)要解決執(zhí)行力問題必須首先要解決的問題。 一是管理者沒有常抓不懈。 大的方面是對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅(jiān) 持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時(shí)前緊后松，工作中寬以待己，嚴(yán) 于律人，自己沒有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個(gè)意思。中國 還有句俗話說“上梁不正下梁歪"。所以一個(gè)企業(yè)出了問題首先要看主要負(fù)責(zé)人。大家 在看解放戰(zhàn)爭時(shí)的電影時(shí)總會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的鏡頭：遇到難攻克的山頭時(shí)，共產(chǎn)黨這邊的指 揮官總這么

56、喊：“同志們，跟我來。‘‘國民黨的領(lǐng)導(dǎo)就這么喊：“兄弟們，給我沖?！?這就是區(qū)別，導(dǎo)致最后的執(zhí)行效果就是共產(chǎn)黨最終奪取了江山，國民黨只好退縮到臺(tái)灣。 所以企業(yè)要想強(qiáng)化執(zhí)行力，必須在每個(gè)方案出臺(tái)時(shí)引起管理者的高度重視，但凡牽扯到 管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。 作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓，王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽(yù)。 但是在市場競爭日益劇烈的今天，它已經(jīng)逐漸失去了 “中國第一店’’的風(fēng)采。1996年， 王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設(shè)計(jì)集 團(tuán)的主業(yè)連鎖經(jīng)營方案，同年，請安達(dá)信咨詢公司開發(fā)了計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，1997 年，請

57、麥肯光明廣告公司進(jìn)行了市場營銷和廣告總體籌劃。但是，這所有的一切都僅僅 是落在了紙上，沒有落到地上。耗資500萬請麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案沒有最終貫徹 下去。說與做的背離，使得王府井集團(tuán)失去了在市場上重塑第一店的時(shí)機(jī)。 執(zhí)行力不佳的第二個(gè)原因就是管理者由臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn) ，沒 有經(jīng)過認(rèn)真的論證就倉促出臺(tái)，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導(dǎo)致了真有 好的制度、規(guī)定出臺(tái)時(shí)也得不到有效的執(zhí)行。狼 喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人 了，其實(shí)是一個(gè)道理。戰(zhàn)國時(shí)秦國的商秧變法就是針對管理者因?yàn)榻?jīng)常改變政策而失信 于民的一種方法。解 決這種問題可以從正反兩個(gè)方面入手：一是選其首惡，找一個(gè)能夠 引

58、起他人警覺的人，殺雞駭猴；二是樹立正面的典型，通過范例告訴大家公司的意圖， 通常的做法是大力鼓勵(lì)表彰先進(jìn)等等，以期改變執(zhí)行者的意識。深圳華為公司老總?cè)握?非有個(gè)非常有名的理論：在 引進(jìn)新管理體系時(shí)，要 先僵化，后 優(yōu)化，再 固化。用 他在一 次公司干部會(huì)上所講的話作為解釋最適宜不過了： 5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新， 參謀們說什么，用什么方法，即使認(rèn)為他不合理，也不允許你們動(dòng)。5年以后，把人 家的系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行最局部的改動(dòng)。至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改動(dòng)，那是10年 之后的事。正是因?yàn)檫@種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。遇到 這樣的企業(yè)做客戶，遇到這樣的老總，咨詢公司除

59、了擔(dān)憂自身能力，惟恐辜負(fù)了企業(yè)的 厚望外，還有什么好擔(dān)憂的呢？ 三是制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣 不利于執(zhí)行 O經(jīng)常遇到一些企業(yè)企圖通過各種報(bào)表的填寫來約束員工的行為，或通 過各種考核制度企圖到達(dá)改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但往往是事與愿違。企業(yè)每下一個(gè)制 度就是給執(zhí)行者頭上戴了一個(gè)緊箍，也進(jìn)一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導(dǎo)致 員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。說不定連有些本來很好的規(guī)定也受到了牽連。 所以企業(yè)在設(shè)計(jì)相關(guān)的制度和規(guī)定時(shí)一定要本著這樣一個(gè)原那么，就是所有的制度和規(guī) 定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了標(biāo)準(zhǔn)其行為而 不是一種負(fù)擔(dān)

60、。制 定制度時(shí)一定要實(shí)用，有針對性。比方我們公司要建立正規(guī)的咨詢業(yè) 務(wù)的工作流程。我們在家里想能想出一套方案來，如 果通過請教其他正規(guī)的咨詢公司的 人員，可能會(huì)做出比我們自己設(shè)想的要更合理的工作流程。再通俗一點(diǎn)，要想練好健美， 必須請教專業(yè)的健美教練才行。 文學(xué)大師郭沫假設(shè)有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到制度建 設(shè)中來也很有挖苦意味。經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)把西方的所謂先進(jìn)管理制度全盤照搬，生搬 硬套，結(jié) 果導(dǎo)致了水土不服。什 么是最好的？適合自己的才是最好的。針 對性和可行性 是制定制度時(shí)必須要考慮的兩個(gè)原那么。 四是在執(zhí)行的過程中，流程過于繁瑣，不合理 O有研究顯示，處 理一

61、個(gè)文件只需要7分鐘，但耽誤在中間環(huán)節(jié)的時(shí)間卻能多達(dá)4天。有時(shí)一件事需要 各個(gè)部門進(jìn)行審批，導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。不要妄想顧 客會(huì)理解我們內(nèi)部程序的繁瑣，他們只關(guān)心從打 投訴到具體執(zhí)行完是多長時(shí)間?？s 短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，進(jìn)行科學(xué)的流程再造是制度得以有效貫 徹執(zhí)行的必要措施。曾是IT 產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂公司，創(chuàng)造了許多包括鼠標(biāo)、圖 形用戶界面、激光打印機(jī)等最具革命性的技術(shù)。但這些現(xiàn)在已經(jīng)成為了歷史，走向衰敗 的施樂公司不是因?yàn)槿狈?chuàng)新或是戰(zhàn)略決策，而是因?yàn)槠潺嫶蟮墓倭朋w制使得公司內(nèi)部 業(yè)務(wù)流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進(jìn)的技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)

62、生產(chǎn)力，從而極大 地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略執(zhí)行，最終導(dǎo)致了產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對手，從而在創(chuàng)新上 輸給了競爭對手。 一個(gè)好的例子是中國人壽保險(xiǎn)青島公司，以新單處理流程為起點(diǎn)實(shí)施流程再造，核 心內(nèi)容是對新單出單涉及到的六個(gè)部門、環(huán)節(jié)分別設(shè)置相應(yīng)的崗位，形 成流水線式的工 作控制。流程再造前，出單需要5 7天，之后，出單縮短到兩天。從而徹底改變了 效率與質(zhì)量問題。 五是在作業(yè)的過程中缺少良好的方法。 以咨詢公司為例，通常我們 遇到的公司在作業(yè)的時(shí)候會(huì)組建一個(gè)工程小組，然后把工作進(jìn)行分解，ABCD每人負(fù)責(zé) 一攤活，然后進(jìn)行匯總。這種作業(yè)方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力，而是分散了作 業(yè)的實(shí)力。1

63、+1沒有大于2 ,甚至能不能等于2都是個(gè)問號。再就是作業(yè)的時(shí)候每 次都是從頭去做，沒有形成自己的作業(yè)工具模板。遇到有這樣問題的企業(yè)我們一般建議： 一是充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，利用大家的智慧先確定思路上的原那么性的東西，先保證大 家努力的方向不會(huì)錯(cuò)。不至于本來應(yīng)該向東走，但開始的時(shí)候不進(jìn)行明確，等某人往西 走了一公里了才說錯(cuò)了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋了。方向比距離和速度 更重要。再就是在作業(yè)的過程中注意積累，建立自己的作業(yè)工具模板。比方企業(yè)在某地 要招商，如果有標(biāo)準(zhǔn)的招商手冊和程序文件的話，不用興師動(dòng)眾就可以把事情辦了。反 之如果每次都從頭開始制定就麻煩多了，無形中大大降低了作業(yè)的效率和

64、質(zhì)量。喜歡旅 游的人肯定有感覺，同樣是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比從山 腳下開始爬的人早到山頂。 六是工作中缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制。 這里面有兩種情況，一是沒 人監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對。前者是只要做了，做 的好與壞沒人管。或者是有些事沒 有明確規(guī)定該哪些部門去做，職責(zé)不明確，所以無法考核。常見的如企業(yè)中的管理真空 或者管理重疊問題，導(dǎo)致有事情的時(shí)候沒人負(fù)責(zé)。后者是監(jiān)督或考核的機(jī)制不合理。 1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進(jìn)步，采用了 一套績效評估程序：對同層次 的員工進(jìn)行橫向比擬，按績效將員工分為5個(gè)等級，這些級別將決定員工的獎(jiǎng)金和命 運(yùn)。但是，事與愿違，這

65、套系統(tǒng)實(shí)際上形成了個(gè)體重于團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化。有位老員工說： 原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什么要去幫他呢？到后來，這種壓力 拉動(dòng)型的績效評估機(jī)制也就逐步轉(zhuǎn)化為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。有些經(jīng)理開始捏造問 題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可防止了。 七是培訓(xùn)中的浪費(fèi)。 現(xiàn)在很多企業(yè)都重視員工的培訓(xùn)I,從管理到技術(shù)，從 技能到心態(tài)等等，無所不包。這一方面反映了企業(yè)對提高員工能力增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的重 視，也從一個(gè)側(cè)面反映出了企業(yè)培訓(xùn)中的形式主義。很多企業(yè)往往是培而不訓(xùn)I。人為地 減少了培訓(xùn)中的步驟。培訓(xùn)的四大步驟：講解、示范、演練、穩(wěn)固。大多數(shù)企業(yè)所謂的 培訓(xùn)可

66、能就做了第一步：講解，如此而已。具體到工作中怎么做？就沒人過問了。這也 是好多企業(yè)培訓(xùn)后覺得沒有效果的原因所在。好的培訓(xùn)不僅僅是講怎么騎馬，還要進(jìn)行 示范，最后再把你扶上馬，讓你自己去體驗(yàn)，最后再送你一程，看看行了才算結(jié)束。再 就是有時(shí)候很好的培訓(xùn)沒人愿意在工作中實(shí)踐，為什么？缺少刺激。舉個(gè)例子，如果我 們到某工廠去培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員，說每天應(yīng)該填什么報(bào)表等等。可能實(shí)行不了 一段時(shí)間就開 始流于形式了。但如果有相應(yīng)的支持系統(tǒng)，效果可能就大為改觀了。比方公司明確表示 職位空缺時(shí)都會(huì)先從公司內(nèi)部進(jìn)行招聘，而且又明確了各崗位應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力。 然后我們告訴業(yè)務(wù)人員，現(xiàn)在訓(xùn)練大家不是因?yàn)橐蠹覟榱私粓?bào)表而做報(bào)表，而是在訓(xùn) 練大家做銷售公司經(jīng)理。這是為公司在快速擴(kuò)張的市場培養(yǎng)后備人才。而且做一個(gè)銷售 公司經(jīng)理應(yīng)該具備什么素質(zhì)和能力都有明確的要求，我想業(yè)務(wù)人員就會(huì)努力去做了，而 且會(huì)很主動(dòng)。為 什么？這就像有個(gè)笑話里講的，有頭牛不出力耕地，怎 么打都不走，怎 么辦？趕牛的人想了個(gè)主意，把一束青草掛在牛頭的前面，結(jié) 果不用打牛就拼命往前走 了。這可以稱為利益刺激法。 八是公司的企業(yè)文化沒有形成凝聚力