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1、ERP的管理思想--MRP是ERP的核心功能 只要是"制造業(yè)"，就必然要從供應(yīng)方買(mǎi)來(lái)原材料，經(jīng)過(guò)加工或裝配，制造出產(chǎn)品，銷(xiāo)售給需求方，這也是制造業(yè)區(qū)別于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦產(chǎn)）、服務(wù)業(yè)的主要特點(diǎn)。任何制造業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)都是圍繞其產(chǎn)品開(kāi)展的，制造業(yè)的信息系統(tǒng)也不例外，MRP就是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單（對(duì)食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為"配方"）出發(fā)，實(shí)現(xiàn)了物料信息的集成——一個(gè)上小下寬的錐狀產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：其頂層是出廠產(chǎn)品，是屬于企業(yè)市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)務(wù);底層是采購(gòu)的原材料或配套件，是企業(yè)物資供應(yīng)部門(mén)的業(yè)務(wù);介乎其間的是制造件，是生產(chǎn)部門(mén)的業(yè)務(wù)。如果要根據(jù)需求的優(yōu)先順序，在統(tǒng)一的計(jì)劃指導(dǎo)下，把企業(yè)

2、的"銷(xiāo)產(chǎn)供"信息集成起來(lái)，就離不開(kāi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（或物料清單）這個(gè)基礎(chǔ)文件。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，反映了各個(gè)物料之間的從屬關(guān)系和數(shù)量關(guān)系，它們之間的連線反映了工藝流程和時(shí)間周期;換句話(huà)說(shuō)，通過(guò)一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就能夠說(shuō)明制造業(yè)生產(chǎn)管理常用的"期量標(biāo)準(zhǔn)"。MRP主要用于生產(chǎn)"組裝"型產(chǎn)品的制造業(yè)，如果把工藝流程（工序、設(shè)備或裝置）同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)集成在一起， 就可以把流程工業(yè)的特點(diǎn)融合進(jìn)來(lái)。通俗地說(shuō)，MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫(kù)存的計(jì)劃方法，解決了制造業(yè)所關(guān)心的缺件與超儲(chǔ)的矛盾。所有ERP軟件都把MRP作為其生產(chǎn)計(jì)劃與控制模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。 MRPⅡ是ERP的重要組成 MRP解決

3、了企業(yè)物料供需信息集成，但是還沒(méi)有說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。MRPⅡ 同MRP的主要區(qū)別就是它運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的概念，用貨幣形式說(shuō)明了執(zhí)行企業(yè)"物料計(jì)劃"帶來(lái)的效益，實(shí)現(xiàn)物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益首先要計(jì)算產(chǎn)品成本，產(chǎn)品成本的實(shí)際發(fā)生過(guò)程，還要以MRP系統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，從最底層采購(gòu)件的材料費(fèi)開(kāi)始，逐層向上將每一件物料的材料費(fèi)、人工費(fèi)和制造費(fèi)（間接成本）累積，得出每一層零部件直至最終產(chǎn)品的成本。再進(jìn)一步結(jié)合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，分析各類(lèi)產(chǎn)品的獲利性。MRPⅡ把傳統(tǒng)的帳務(wù)處理同發(fā)生帳務(wù)的事務(wù)結(jié)合起來(lái)，不僅說(shuō)明帳務(wù)的資金現(xiàn)狀，而且追溯資金的來(lái)龍去脈——例如將體現(xiàn)債務(wù)債權(quán)關(guān)系的應(yīng)付帳、應(yīng)收帳同采購(gòu)業(yè)務(wù)和銷(xiāo)

4、售業(yè)務(wù)集成起來(lái)、同供應(yīng)商或客戶(hù)的業(yè)績(jī)或信譽(yù)集成起來(lái)、同銷(xiāo)售和生產(chǎn)計(jì)劃集成起來(lái)等，按照物料位置、數(shù)量或價(jià)值變化，定義"事務(wù)處理（Transaction）"，使與生產(chǎn)相關(guān)的財(cái)務(wù)信息直接由生產(chǎn)活動(dòng)生成。在定義事務(wù)處理相關(guān)的會(huì)計(jì)科目之間，按設(shè)定的借貸關(guān)系，自動(dòng)轉(zhuǎn)帳登錄，保證了"資金流（財(cái)務(wù)帳）"同"物流（實(shí)物帳）"的同步和一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實(shí)時(shí)做出決策。 ERP是一個(gè)高度集成的信息系統(tǒng)，它必然體現(xiàn)物流信息同資金流信息的集成。傳統(tǒng)的MRPⅡ系統(tǒng)主要包括的制造、供銷(xiāo)和財(cái)務(wù)三大部分依然是ERP系統(tǒng)不可跨越的重要組成。所以，MRPⅡ的信息集成內(nèi)容既然已經(jīng)包括在ERP系統(tǒng)之中，就沒(méi)

5、有必要再突出MRPⅡ。形象地說(shuō)，MRPⅡ已經(jīng)"融化"在ERP之中，而不是"不再存在"。 總之，從管理信息集成的角度來(lái)看，從MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴(kuò)展和深化，每一次進(jìn)展都是一次重大質(zhì)的飛躍，然而，又是一脈相成的。 那么，ERP同MRPⅡ的區(qū)別是什么呢? 世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、管理思想和信息技術(shù)都是在不斷發(fā)展的。隨著全球化經(jīng)濟(jì)的形成，以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRPⅡ系統(tǒng)已不能滿(mǎn)足企業(yè)多元化（多行業(yè)）、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷(xiāo)售渠道的全球化經(jīng)營(yíng)管理模式的要求。進(jìn)入90年代，隨著網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，一些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的制造企業(yè)開(kāi)始朝著更高的管理信息系統(tǒng)層次——ERP邁

6、進(jìn)。需要再次指出的是——MRPⅡ不是"過(guò)時(shí)了"，而是"不夠了"，不能滿(mǎn)足新形勢(shì)的需求了。 ERP是由美國(guó)加特納公司（Gartner Group Inc.）在90年代初首先提出的，那時(shí)的ERP概念的報(bào)告，還只是根據(jù)計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和供需鏈管理，推論各類(lèi)制造業(yè)在信息時(shí)代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)和變革;當(dāng)時(shí)，Internet的應(yīng)用還沒(méi)有廣泛普及。隨著實(shí)踐和發(fā)展，E RP至今已有了更深的內(nèi)涵，概括起來(lái)主要有三方面特點(diǎn)，也是ERP同MRPⅡ的主要區(qū)別： 1.　ERP是一個(gè)面向供需鏈管理（Supply Chain Management）的管理信息集成。ERP除了傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)的制造、供銷(xiāo)、財(cái)務(wù)功能外，

7、在功能上還增加了支持物料流通體系的運(yùn)輸管理、倉(cāng)庫(kù)管理（供需鏈上供、產(chǎn)、需各個(gè)環(huán)節(jié)之間都有運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的管理問(wèn)題）;支持在線分析處理（Online Analytical Processing，OLAP）、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，實(shí)時(shí)準(zhǔn)確地掌握市場(chǎng)需求的脈搏;支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修和備品備件管理;支持跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的多國(guó)家地區(qū)、多工廠、多語(yǔ)種、多幣制需求;支持多種生產(chǎn)類(lèi)型或混合型制造企業(yè)，匯合了離散型生產(chǎn)、流水作業(yè)生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點(diǎn);支持遠(yuǎn)程通信、Web / Internet / Intranet / Extranet、電子商務(wù)（E-commerce、E-business）、電子

8、數(shù)據(jù)交換（EDI）;支持工作流（業(yè)務(wù)流程）動(dòng)態(tài)模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還支持企業(yè)資本運(yùn)行和投資管理、各種法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)管理等。事實(shí)上，當(dāng)前一些ERP軟件的功能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了制造業(yè)的應(yīng)用范圍，成為一種適應(yīng)性強(qiáng)、具有廣泛應(yīng)用意義的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。但是，制造業(yè)仍然是ERP系統(tǒng)的基本應(yīng)用對(duì)象。 2. 采用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用是ERP同MRPⅡ的又一個(gè)主要區(qū)別。ERP系統(tǒng)除了已經(jīng)普遍采用的諸如圖形用戶(hù)界面技術(shù)（GUI）、SQL結(jié)構(gòu)化查詢(xún)語(yǔ)言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)（RDBMS）、面向?qū)ο蠹夹g(shù)（OOT）、第四代語(yǔ)言/計(jì)算機(jī)輔助軟件工程、客戶(hù)機(jī)/服務(wù)器和分布式數(shù)據(jù)處

9、理系統(tǒng)等等技術(shù)之外，還要實(shí)現(xiàn)更為開(kāi)放的不同平臺(tái)互操作，采用適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件，加強(qiáng)了用戶(hù)自定義的靈活性和可配置性功能，以適應(yīng)不同行業(yè)用戶(hù)的需要。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)供需鏈管理的信息集成。 3. ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱(chēng)BPR）是密切相關(guān)的。信息技術(shù)的發(fā)展加快了信息傳遞速度和實(shí)時(shí)性，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)的覆蓋面和信息的交換量，為企業(yè)進(jìn)行信息的實(shí)時(shí)處理、作出相應(yīng)的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預(yù)見(jiàn)并響應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)是不可

10、能實(shí)時(shí)掌握瞬息萬(wàn)變的全球市場(chǎng)動(dòng)態(tài)一樣，多層次臃腫的組織機(jī)構(gòu)也必然無(wú)法迅速實(shí)時(shí)地對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化做出有效的反應(yīng)。因此，為了提高企業(yè)供需鏈管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必然會(huì)帶來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程和組織機(jī)構(gòu)的改革。這個(gè)改革，已不限于企業(yè)內(nèi)部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進(jìn)來(lái)，系統(tǒng)考慮整個(gè)供需鏈的業(yè)務(wù)流程。ERP系統(tǒng)應(yīng)用程序使用的技術(shù)和操作必須能夠隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變化而相應(yīng)地調(diào)整。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)對(duì)環(huán)境變化的"應(yīng)變性（Active）"上升為ERP系統(tǒng)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的"能動(dòng)性（Proactive）"。BPR的概念和應(yīng)用已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)與需求市場(chǎng)和供應(yīng)市場(chǎng)整個(gè)供需鏈的業(yè)

11、務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)的重組。 ERP側(cè)重于各種管理信息的集成，而CIMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)）側(cè)重于技術(shù)信息的集成，它們之間在內(nèi)容上有重疊但又是互補(bǔ)的關(guān)系。制造業(yè)是否實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)，什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)，取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及發(fā)展和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要。但是不論如何，都應(yīng)從ERP的高度來(lái)進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。作為制造業(yè)信息化建設(shè)的第一步，從實(shí)施MRPⅡ入手，仍然是絕大多數(shù)企業(yè)必要和可行的方案。 ERP的核心管理思想 ERP的核心管理思想是供需鏈管理。供需鏈按原文Supply Chain直譯是"供應(yīng)鏈"，但實(shí)質(zhì)上鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都含有"供"與"需"兩方面的雙重含義，"供"與"需"總是相對(duì)而言、相

12、伴而生的;國(guó)外也稱(chēng)Demand/Supply Chain。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，供應(yīng)總是因?yàn)橛辛诵枨蟛虐l(fā)生的，沒(méi)有需求，何談供應(yīng)?因此，譯為供需鏈更為確切。作為供應(yīng)系統(tǒng)，通常是指Logistics（后勤體系）的內(nèi)容，后勤體系是"從采購(gòu)到銷(xiāo)售"，而供需鏈?zhǔn)?從需求市場(chǎng)到供應(yīng)市場(chǎng)"。 以集成管理技術(shù)和信息技術(shù)著稱(chēng)的美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì)（APICS）從1997年起，將生產(chǎn)與庫(kù)存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內(nèi)容，并在7個(gè)主題中列為第一（其余主題依次為：庫(kù)存管理，JIT，主計(jì)劃，物料需求計(jì)劃，生產(chǎn)作業(yè)控制，系統(tǒng)與技術(shù)），說(shuō)明其重要性。供需鏈管理的考試內(nèi)容有四個(gè)方面： 1. 經(jīng)營(yíng)范圍的概念：供

13、需鏈的要素;運(yùn)作環(huán)境;財(cái)務(wù)基礎(chǔ);制造資源計(jì)劃（MRPⅡ）;準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）;全面質(zhì)量管理（TQM）;MRPⅡ、JIT及TQM之間的關(guān)系。 2. 需求計(jì)劃：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng);客戶(hù)期望與價(jià)值的定義;客戶(hù)關(guān)系;需求管理。 3. 需求與供應(yīng)的轉(zhuǎn)換：設(shè)計(jì);能力管理;計(jì)劃;執(zhí)行與控制;業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 4. 供應(yīng)：庫(kù)存;采購(gòu);物資分銷(xiāo)配送系統(tǒng)。 從以上考試內(nèi)容可以看出供需鏈管理思想的重點(diǎn)，它兼顧"供"與"需"兩方面的環(huán)境。 企業(yè)為了保持和擴(kuò)大市場(chǎng)份額，先要有相對(duì)穩(wěn)定的銷(xiāo)售渠道和客戶(hù)，為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量，必須有相對(duì)穩(wěn)定的原材料和配套件以及協(xié)作件的供應(yīng)商。企業(yè)同其銷(xiāo)售代理、客戶(hù)和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡(jiǎn)

14、單地是業(yè)務(wù)往來(lái)對(duì)象，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這是現(xiàn)代管理觀念的重大轉(zhuǎn)變。這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供需鏈，是"精益生產(chǎn)（Lean Production）"的核心思想。當(dāng)遇到有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿(mǎn)足這類(lèi)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)和銷(xiāo)售渠道組成的短期或一次性的供需鏈，形成"動(dòng)態(tài)聯(lián)盟"（或稱(chēng)"虛擬工廠"），把供應(yīng)和協(xié)作單位（包括產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)）看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用"同步工程"，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，這是"敏捷制造（Agile Manufacturing）"的核心思想。當(dāng)前，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是一個(gè)企業(yè)對(duì)一個(gè)企業(yè)的

15、競(jìng)爭(zhēng)，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)企業(yè)的供需鏈同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供需鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。ERP系統(tǒng)正是適應(yīng)這種競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的需求發(fā)展起來(lái)的。 在供需鏈上除了人們已經(jīng)熟悉的"物流""資金流""信息流"外，還有容易為人們所忽略的"增值流"和"工作流"。就是說(shuō)，供需鏈上有5種基本"流"在流動(dòng)。從形式上看，客戶(hù)是在購(gòu)買(mǎi)商品或服務(wù)，但實(shí)質(zhì)上，客戶(hù)是在購(gòu)買(mǎi)商品或服務(wù)提供能帶來(lái)效益的價(jià)值。各種物料在供需鏈上移動(dòng)，是一個(gè)不斷增加其技術(shù)含量或附加值的增值過(guò)程，在此過(guò)程中，還要注意消除一切無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)。因此，供需鏈還有增值鏈（Value-Ad ded Chain）的含義。不言而喻，只有當(dāng)產(chǎn)品能夠售出，增值才有意義。企業(yè)單靠成本、生產(chǎn)

16、率或生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)打價(jià)格戰(zhàn)是不夠的，要靠?jī)r(jià)值的優(yōu)勢(shì)打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的真正出路，而ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過(guò)程的功能。 信息、物料、資金都不會(huì)自己流動(dòng)，物料的價(jià)值也不會(huì)自動(dòng)增值，要靠人的勞動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，要靠企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)──工作流（Work Flow）或業(yè)務(wù)流程（Business Process），它們才能流動(dòng)起來(lái)。工作流決定了各種流的流速和流量，是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）研究的對(duì)象。ERP系統(tǒng)提供各種行業(yè)的行之有效的業(yè)務(wù)流程，而且可以按照競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的發(fā)展，隨著企業(yè)工作流（業(yè)務(wù)流程）的改革在應(yīng)用程序的操作上作出相應(yīng)的調(diào)整。 總之，ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進(jìn)

17、的管理思想之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，又同信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用分不開(kāi)。ERP不僅面向供需鏈，體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要結(jié)合全面質(zhì)量管理（TQM）以保證質(zhì)量和客戶(hù)滿(mǎn)意度;結(jié)合準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）以消除一切無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)、降低庫(kù)存和縮短交貨期;它還要結(jié)合約束理論（TOC，Theory of Constraint，是優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)OPT的發(fā)展）來(lái)定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來(lái)擴(kuò)大企業(yè)供需鏈的有效產(chǎn)出。 業(yè)務(wù)流程重組 企業(yè)管理現(xiàn)代化是現(xiàn)代管理思想、現(xiàn)代化組織管理方法和手段的結(jié)合體。ERP這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)的實(shí)施，必然要求有相應(yīng)的管理組織和方法與之相適應(yīng)。因此，ERP與

18、業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)合是必然趨勢(shì)。 流程重組的類(lèi)型 1990年，美國(guó)MIT的Hammer教授首先提出業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。但Hammer在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒(méi)有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來(lái)選擇實(shí)施不同類(lèi)型的BPR。 根據(jù)流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類(lèi)： 1. 功能內(nèi)的BPR 通常是指對(duì)職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。在舊體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一

19、些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級(jí)倉(cāng)庫(kù);財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成，變多級(jí)核算為一級(jí)核算等。 寶鋼實(shí)行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種體現(xiàn)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級(jí)廠、分廠、車(chē)間、作業(yè)區(qū)五個(gè)層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專(zhuān)業(yè)管理集中到總廠，二級(jí)廠及以下層次取消全部職能機(jī)構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。 2. 功能間的BPR 是指在企業(yè)范圍內(nèi)

20、，跨越多個(gè)職能部門(mén)邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開(kāi)發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)人員為一體的承包組，打破部門(mén)的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，以及將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門(mén)人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期。 又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實(shí)行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當(dāng)簡(jiǎn)化專(zhuān)業(yè)分工，實(shí)行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個(gè)部門(mén)或一個(gè)人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門(mén)或多個(gè)人去管;在管理方式上實(shí)現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來(lái)的全過(guò)程

21、管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過(guò)細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。 3. 組織間的BPR 這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車(chē)公司（GM）與SATURN轎車(chē)配件供應(yīng)商之間的購(gòu)銷(xiāo)協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫(kù)、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與配件供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連接起來(lái)。配件供應(yīng)商通過(guò)GM的數(shù)據(jù)庫(kù)了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過(guò)計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過(guò)EDI自動(dòng)向供應(yīng)商付款。這樣，使GM與其零部件供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了

22、生產(chǎn)周期、銷(xiāo)售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡(jiǎn)化了工作流程。這類(lèi)BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。 由以上三種類(lèi)型的業(yè)務(wù)流程重組可以看出，各種重組過(guò)程都需要數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的支持。ERP的核心管理思想是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，與ERP相適應(yīng)而發(fā)展起來(lái)的組織間的BPR創(chuàng)造了全部BPR的概念，是全球經(jīng)濟(jì)一體化和Internet廣泛應(yīng)用環(huán)境下的BPR模式。 流程重組的原則 BPR是對(duì)現(xiàn)行業(yè)務(wù)運(yùn)行方式的再思考和再設(shè)計(jì)，應(yīng)遵循以下基本原則： 1. 以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 在傳統(tǒng)管理模式下，勞動(dòng)分工使各部門(mén)具有特定的職能，同一時(shí)間只能由一個(gè)部門(mén)

23、完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的一部分。而B(niǎo)PR打破了職能部門(mén)的界限，由一個(gè)人或一個(gè)工作組來(lái)完成業(yè)務(wù)的所有步驟。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)需要通過(guò)重組為顧客提供更好的服務(wù)，并將BPR作為發(fā)展業(yè)務(wù)和拓寬市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。 2. 讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力 在ERP系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán)，可消除信息傳輸過(guò)程中的延時(shí)和誤差，并對(duì)執(zhí)行者有激勵(lì)作用。 3. 取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持 高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。因?yàn)锽PR是一項(xiàng)跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對(duì)員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，有時(shí)會(huì)引起一些人，尤其

24、是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制，如果沒(méi)有高層管理者的明確支持，則很難推行。 4. 選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組 在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，一次性重組所有業(yè)務(wù)會(huì)導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。所以，在實(shí)施BPR之前，要選擇好重組的對(duì)象。應(yīng)該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對(duì)象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營(yíng)造樂(lè)觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進(jìn)BPR在企業(yè)中的推廣。 5. 建立通暢的交流渠道 從企業(yè)決定實(shí)施BPR開(kāi)始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進(jìn)行交流。要向職工宣傳BPR帶來(lái)的機(jī)會(huì)，如實(shí)說(shuō)明BPR對(duì)組織機(jī)構(gòu)和工作方式的影響，特別是對(duì)他

25、們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施，盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動(dòng)蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實(shí)。 BPR思想是一種著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局，突出發(fā)展與合作的變革理念。歸納起來(lái)有如下原則： *組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說(shuō)應(yīng)該由一個(gè)人或一個(gè)小組來(lái)完成流程中的所有步驟。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)人員的工作。 *讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過(guò)去由于專(zhuān)業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個(gè)專(zhuān)業(yè)化部門(mén)只做一項(xiàng)工作，同時(shí)又是其它部門(mén)的顧客。例如會(huì)計(jì)部就只做會(huì)計(jì)工作，如果該部門(mén)需要一些新鉛筆就只能求助于采購(gòu)部，于是采購(gòu)部

26、需要尋找供貨商，討價(jià)還價(jià)，發(fā)出訂單，驗(yàn)收貨物然后付款，最后會(huì)計(jì)部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，并且對(duì)于采購(gòu)貴重貨物的確能顯示出專(zhuān)業(yè)化采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)于鉛筆這類(lèi)廉價(jià)的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購(gòu)的各項(xiàng)間接費(fèi)用竟會(huì)超過(guò)所購(gòu)產(chǎn)品的成本。 現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)和專(zhuān)家系統(tǒng)，會(huì)計(jì)部可以在保持專(zhuān)業(yè)化采購(gòu)所具優(yōu)勢(shì)的條件下，自己作出采購(gòu)計(jì)劃。 當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時(shí)，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費(fèi)用，但是這并不意味著要取消所有的專(zhuān)業(yè)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)職能，例如對(duì)于企業(yè)主要設(shè)備和原材料，還是需要由采購(gòu)部門(mén)來(lái)專(zhuān)門(mén)完

27、成的。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。 *將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。過(guò)去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門(mén)，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門(mén)產(chǎn)生的信息。 這種安排反映了一種舊思想，即認(rèn)為低層組織的員工沒(méi)有能力處理自己產(chǎn)生的信息。而今伴隨著IT的運(yùn)用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。 福特公司就是個(gè)很好的例子。在舊流程中，驗(yàn)收部門(mén)雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達(dá)的信息，但卻無(wú)權(quán)處理它，而需將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告交至應(yīng)付款部門(mén)。在新流程下，由于福特公司采用了新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息的收集、儲(chǔ)存和分享，使得驗(yàn)收部門(mén)自己就能夠獨(dú)立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極

28、大地提高了流程效率， 使得精簡(jiǎn)75%員工的目標(biāo)成為可能。 *將各地分散的資源視為一體。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長(zhǎng)期困擾企業(yè)的問(wèn)題。集權(quán)的優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模效益，而缺點(diǎn)是缺乏靈活性。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開(kāi)來(lái)，能夠滿(mǎn)足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來(lái)冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫(kù)，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為"魚(yú)和熊掌不可兼得"而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時(shí)，獲得規(guī)模效益?？偣九c各制造單位使用一個(gè)共同的采購(gòu)軟件系統(tǒng)，各部門(mén)依然是訂自己的貨，但必須使用標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)。總部據(jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購(gòu)部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時(shí)，各單位根據(jù)

29、數(shù)據(jù)庫(kù)，向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。 *將并行工作聯(lián)系起來(lái)，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著兩種形式的并行，一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作;另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開(kāi)發(fā)工作分割成一個(gè)個(gè)任務(wù)，同時(shí)進(jìn)行，可以縮短開(kāi)發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門(mén)間的協(xié)作，因此，在組裝和測(cè)試階段往往就會(huì)暴露出各種問(wèn)題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市?，F(xiàn)在配合各項(xiàng)信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫(kù)和遠(yuǎn)程會(huì)議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨(dú)立團(tuán)體的活動(dòng)，而不是在最后才進(jìn)行簡(jiǎn)單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，減少不必要的浪費(fèi)。 *使決策點(diǎn)位于工

30、作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開(kāi)的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認(rèn)為一線工人既沒(méi)有時(shí)間也沒(méi)有意愿去監(jiān)控流程，同時(shí)他們也沒(méi)有足夠的知識(shí)和眼界去做出決策。這種假設(shè)就構(gòu)成了整個(gè)金字塔式管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專(zhuān)家系統(tǒng)又拓展了人們的知識(shí)，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實(shí)現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時(shí)候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會(huì)消失。 *從信息來(lái)源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時(shí)代，人們往往會(huì)重復(fù)采集信息。但是，由于不

31、同人、不同部門(mén)和組織對(duì)于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯(cuò)誤和額外費(fèi)用。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，可以將它儲(chǔ)存于在線數(shù)據(jù)庫(kù)中，與所有需要的人實(shí)現(xiàn)共享。 面向企業(yè)流程——BPR的要點(diǎn)之一 作業(yè)流程是指這樣一系列活動(dòng)：即進(jìn)行一項(xiàng)或多項(xiàng)投入，以創(chuàng)造出顧客所認(rèn)同的有價(jià)值的產(chǎn)出。 在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽略了最終目標(biāo)，即滿(mǎn)足顧客的需求。而實(shí)施BPR，就是要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。如圖1，企業(yè)的作業(yè)流程可分為： ·核心作業(yè)流程 1、各項(xiàng)作業(yè)活

32、動(dòng)：包括識(shí)別顧客需求、滿(mǎn)足這些需求、接受訂單、評(píng)估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購(gòu)物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。 2、管理活動(dòng)：包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。 3、信息系統(tǒng)：通過(guò)提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。 ·支持作業(yè)流程 包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。 面向顧客與信息技術(shù)——BPR的要點(diǎn)之二 除前面已經(jīng)論述的面向企業(yè)流程之外，實(shí)施BPR，還必須面向顧客，并合理運(yùn)用信息技術(shù)。 面向顧客 BPR誕生在美國(guó)，而不是日本，是有其必然性的。長(zhǎng)期以來(lái)，美國(guó)企業(yè)以技術(shù)為推動(dòng)，忽

33、視了顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境?；仡櫄v史，戰(zhàn)后美國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)格局中舉足輕重，長(zhǎng)期缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使之將精力大量投入學(xué)院式基礎(chǔ)研究，走上了一條技術(shù)推動(dòng)型道路。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，因此到了80年代，日本的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)大大加強(qiáng)，并在機(jī)械、鋼鐵、汽車(chē)、化工等美國(guó)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入9 0年代，美國(guó)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場(chǎng)、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢(shì)。 正如前文所說(shuō)，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿(mǎn)足客戶(hù)需求，解決"個(gè)性化（ Customization）提高"和"交貨期（Responsiveness）縮短"之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問(wèn)題。

34、實(shí)施BPR如同"白紙上作畫(huà)"，這張白紙應(yīng)是為顧客準(zhǔn)備的，首先應(yīng)當(dāng)由顧客根據(jù)自己的意思填滿(mǎn)，其中包括產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價(jià)格、辦事程序、售后服務(wù)等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開(kāi)展重建工作。這是成功的關(guān)鍵，因此必須投入大量的精力。例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場(chǎng)，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，作為一個(gè)整體開(kāi)展工作。通過(guò)這些顧客反饋信息，企業(yè)可以及時(shí)調(diào)整重建方向，以避免BPR的結(jié)果與意愿相違背。 合理運(yùn)用信息技術(shù) 在BPR的原則中，我們已經(jīng)看出BPR與信息技術(shù)（IT）的緊密關(guān)系，但是兩者決非是等同的。它們的關(guān)系可以歸納如下： 1、BPR是一種思想，而 IT是一種技術(shù); 2、

35、BPR可以獨(dú)立于IT而存在; 3、這種獨(dú)立是相對(duì)的，在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。 實(shí)施BPR不是單純的技術(shù)問(wèn)題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，他們想的是 "如何運(yùn)用IT來(lái)改善現(xiàn)有流程"，卻沒(méi)有從根本上考慮 "我們要不要沿用現(xiàn)有的流程?"而后者才是BPR的觀點(diǎn)，它不是單純地搞自動(dòng)化，不是單純地用技術(shù)來(lái)解決問(wèn)題，而是一種管理創(chuàng)新。 那么，有沒(méi)有不需要IT的BPR項(xiàng)目呢?理論上應(yīng)該是可以的，但由于： 1、全球范圍看，隨著國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)（Internet）、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）和電子商務(wù)（E lectronic B

36、usiness）的飛速發(fā)展，信息技術(shù)正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是不可能的; 2、若把BPR比作一種化學(xué)反應(yīng)，那么IT就是催化劑，離開(kāi)了它，反應(yīng)雖可進(jìn)行，但卻難以達(dá)到理想的結(jié)果。正因?yàn)榇?，合理運(yùn)用信息技術(shù)成為BPR的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。 BPR失敗的原因 在BPR短短的幾年歷史中，其應(yīng)用狀況始終喜憂(yōu)摻半。正如Rosenthal和Wade所說(shuō)："伴隨著巨大的成功與巨大的失敗"。 一方面，從一開(kāi)始BPR就以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。資料表明，約有7

37、0-75%的歐美企業(yè)正計(jì)劃實(shí)施BPR，更有許多企業(yè)通過(guò)BPR已取得了喜人的成績(jī)。例如Ford汽車(chē)公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國(guó)西門(mén)子公司的Nixdorf Service等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國(guó)的泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。有人預(yù)言，它將成為未來(lái)企業(yè)管理的主流。然而，另一方面，BPR失敗的實(shí)例也屢見(jiàn)不鮮，據(jù)統(tǒng)計(jì)70%的BPR項(xiàng)目五年后均歸于失敗。面對(duì)這么高的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其原因了。 如何衡量BPR的成敗，在實(shí)踐中是件復(fù)雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒(méi)有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象：

38、 ·生產(chǎn)不穩(wěn)定 ·產(chǎn)量下將 ·員工士氣消沉 ·人力資源管理成本上升 ·企業(yè)的近期利潤(rùn)不足 那么企業(yè)就不得不提高警覺(jué)，反思其重建的全部過(guò)程，尋找失敗的原因，對(duì)癥下藥。 BPR失敗的原因和忠告 1、誤擇重建的時(shí)機(jī)和條件 企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重建。實(shí)施BPR雖是高收益的項(xiàng)目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此必須明確企業(yè)重建的動(dòng)機(jī)，選擇好企業(yè)重建的最佳時(shí)機(jī)。通常有如下三種情況： ·企業(yè)陷入困境，營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī)，這時(shí)，員工配合意愿強(qiáng)，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。 ·趁主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行重建之際，進(jìn)

39、行本企業(yè)重建，以超過(guò)對(duì)手成為標(biāo)竿。 ·企業(yè)預(yù)感到某項(xiàng)新科技的產(chǎn)生足以改變市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則時(shí)，運(yùn)用此項(xiàng)新規(guī)則，進(jìn)行流程重建，以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2、誤擇流程重建的環(huán)節(jié) 流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問(wèn)題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時(shí)，必須考慮如下問(wèn)題： ·這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的"瓶頸"? ·這項(xiàng)流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)? ·這項(xiàng)流程重建成功的概率有多大? ·這項(xiàng)流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重? 3、忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革 企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)有自上而下的責(zé)任;

40、而同時(shí)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動(dòng)的、創(chuàng)造性的合作。 4、錯(cuò)誤理解IT在BPR中的角色 將BPR等同于IT是錯(cuò)誤的，而忽視IT的作用也是錯(cuò)誤的。信息技術(shù)的真正價(jià)值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來(lái)活力。 5、BPR的不成熟 至今，BPR只是一種思想，而不能稱(chēng)之為理論。因?yàn)樽鳛橐环N革新理論，BPR還遠(yuǎn)未成熟，對(duì)BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立。而且，先進(jìn)的理論，革命性的思想并不足以帶來(lái)實(shí)踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實(shí)踐中取得成效的因素。因此

41、，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實(shí)施策略，包括開(kāi)發(fā)B PR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)BPR項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成熟的需要。 BPR固有的缺陷 BPR最大的特點(diǎn)是"根本性"和"徹底性"，同時(shí)也構(gòu)成了它自身無(wú)法克服的缺陷。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會(huì)失敗。 即時(shí)管理（JIT，Just in time），其實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫(kù)存，縮短工時(shí)，降低成本，提高生產(chǎn)效率。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，JIT

42、 主要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：其一，消除所有浪費(fèi)。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來(lái)附加價(jià)值的各種因素，如生產(chǎn)過(guò)剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長(zhǎng)等。JIT 認(rèn)為只有在必要的時(shí)候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種浪費(fèi)。其二，強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強(qiáng)化與深化 ，不斷地進(jìn)行質(zhì)量保持和質(zhì)量改進(jìn)工作，逐步實(shí)現(xiàn)不良品為零、庫(kù)存為零、浪費(fèi)為零的目標(biāo)。盡管絕對(duì)為零是不可能達(dá)到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。 其實(shí)，BPR和 JIT的目的都是為使企業(yè)獲得全面質(zhì)量提高。它們的關(guān)系如下： 一方面，企業(yè)不能單純地實(shí)施 JIT，因?yàn)樵诮o定的時(shí)點(diǎn)上，當(dāng)量變達(dá)到一定的數(shù)量級(jí)時(shí)，

43、再進(jìn)一步的持續(xù)性改進(jìn)所花費(fèi)的成本將是巨大的。這時(shí)，企業(yè)就必須實(shí)施徹底的流程重組。 另一方面，企業(yè)在實(shí)施BPR的同時(shí)也必須注意持續(xù)性改進(jìn)，因?yàn)椋? 1. 流程重組之后，必須經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調(diào)整與改進(jìn)，才能達(dá)到和諧統(tǒng)一。實(shí)施BPR企業(yè)猶如完成一次質(zhì)的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積累。 2. JIT的作用不可低估。 盡管在一個(gè)特定的時(shí)間內(nèi)，持續(xù)性的改進(jìn)只能獲得5%-10%的提高，但正是由于它的"持續(xù)性"，這種看似不起眼的改進(jìn)，經(jīng)過(guò)一次次的積累，其結(jié)果將是驚人的。 3. 一個(gè)企業(yè)中有不同層次的雇員，他們的素質(zhì)和位置不同，對(duì)他們的要求也有所不同。對(duì)于處于企業(yè)決策層的高級(jí)職員，BPR的思

44、想將帶來(lái)大規(guī)模的重新設(shè)計(jì)（Large-scale R edesign），而對(duì)于企業(yè)的多數(shù)員工而言，BPR思想則轉(zhuǎn)化為小規(guī)模的逐步改進(jìn)（Small-scal e Improvement）。 總之，以上六點(diǎn)是導(dǎo)致BPR失敗的主要原因，前四點(diǎn)固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐漸引起人們的重視，目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究，希望建立起一套系統(tǒng)、實(shí)用的方法體系來(lái)促成BPR由理論到實(shí)際的轉(zhuǎn)變。 采購(gòu)管理 走進(jìn)一家企業(yè)的供應(yīng)科，在幾張拼成一行的桌子上放著一張長(zhǎng)長(zhǎng)的像“哈達(dá)”一樣的大表。表的左方是各種產(chǎn)品名稱(chēng)，上方是供應(yīng)科負(fù)責(zé)采購(gòu)的各種材料名稱(chēng)。電話(huà)鈴不時(shí)地響著，傳來(lái)市場(chǎng)和生產(chǎn)變動(dòng)

45、的消息，幾位苦命的采購(gòu)計(jì)劃員在桌旁疲憊地奔忙，對(duì)繁星般的表格數(shù)據(jù)，進(jìn)行不厭其煩地計(jì)算和修改。年復(fù)一年，做著同樣枯燥的工作。但即使再怎樣賣(mài)力，也還是跟不上客觀環(huán)境的變化。 要效率，更要效益 實(shí)施了MRP，通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料清單，定義了每個(gè)物料的期量標(biāo)準(zhǔn)，把銷(xiāo)產(chǎn)供這企業(yè)的三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)信息集成起來(lái)，同步地將生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃一次生成。如果需求有了變化，不需半個(gè)小時(shí)，就把上千種物料的計(jì)劃重新編排。采購(gòu)計(jì)劃員從忙忙碌碌的事務(wù)中徹底得到了解放。圖1是時(shí)間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，X是銷(xiāo)售件（成品），O、P、R、E是采購(gòu)件，A、B、C、D是加工件。 但是，上MRP系統(tǒng)決不僅僅是提高響應(yīng)效率，更重要的是見(jiàn)到

46、效益。MRP是ERP的核心，要見(jiàn)效益，首先要改變采購(gòu)作業(yè)的觀念、規(guī)范采購(gòu)管理。 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)為了增加利潤(rùn)，一個(gè)極其重要的途徑就是降低成本。產(chǎn)品的成本中外購(gòu)的材料及配套件費(fèi)用往往要占到60%以上，多者可達(dá)90%。材料及配套件的采購(gòu)任務(wù)，歸根到底，是由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)定的基調(diào)。換句話(huà)說(shuō)，盡管設(shè)計(jì)階段的費(fèi)用是比較小的，但它在奠定成本的基調(diào)上，起了主要的作用。 有一家企業(yè)，通過(guò)MRP系統(tǒng)的物料分類(lèi)查詢(xún)，發(fā)現(xiàn)有2.0mm、2.5mm、3.0mm三種規(guī)格十分相近的花紋鋼板，每種需求批量都很小，這將無(wú)疑增加了采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)保管的費(fèi)用。如果企業(yè)沒(méi)有采用成組技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)化工作不力，設(shè)計(jì)工程師信息不

47、溝通，這類(lèi)現(xiàn)象是極其普遍的。因此，為了降低采購(gòu)成本，采購(gòu)人員必須同設(shè)計(jì)人員和工藝人員一起，按照價(jià)值工程的原理和同步工程的方法，在保證產(chǎn)品功能的前提下，采用最低成本的方案。MRP系統(tǒng)不僅管理人員要用，對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員同樣也有幫助。采購(gòu)成本同時(shí)影響材料費(fèi)和庫(kù)存價(jià)值，圖2例中材料費(fèi)和庫(kù)存值下降5%，企業(yè)的銷(xiāo)售利潤(rùn)率增加28%，資本收益率（ROI）增加30%。 MRPⅡ/ERP系統(tǒng)對(duì)降低采購(gòu)成本的作用 MRPⅡ/ERP系統(tǒng)通過(guò)業(yè)務(wù)處理流程規(guī)范化，對(duì)降低采購(gòu)成本，起到一系列的保證作用，如： 通過(guò)物料分類(lèi)查詢(xún)，對(duì)每一類(lèi)物料，按需用的頻度，規(guī)定優(yōu)選原則，以簡(jiǎn)化采購(gòu)物料的品種規(guī)格、保持一定批量，爭(zhēng)取

48、優(yōu)惠。 周密計(jì)劃。MRPⅡ/ERP的計(jì)劃可以延續(xù)到未來(lái)某個(gè)任意日期，這樣不但可以按需采購(gòu)，而且可以保證足夠的采購(gòu)提前期和采購(gòu)預(yù)算，防止因突發(fā)性采購(gòu)而增加額外的采購(gòu)費(fèi)用。 設(shè)置目標(biāo)成本（標(biāo)準(zhǔn)成本）。每一個(gè)會(huì)計(jì)年度，企業(yè)都必須通過(guò)運(yùn)行MRP系統(tǒng)的模擬成本，確定標(biāo)準(zhǔn)成本，也就是必須嚴(yán)格控制的成本限額。邯鋼的“市場(chǎng)模擬，成本否決”就是MRPⅡ/ERP系統(tǒng)中根據(jù)市場(chǎng)可能接受的價(jià)格，在保證一定的利潤(rùn)前提下，確定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本。 控制采購(gòu)權(quán)限。要嚴(yán)格控制成本，首先要控制資金流出。MRPⅡ/ERP系統(tǒng)要設(shè)置每一個(gè)采購(gòu)員的采購(gòu)物料范圍和支付權(quán)限，同時(shí)規(guī)定超過(guò)限額的審批層次和權(quán)限，以規(guī)范采購(gòu)管理。

49、 控制庫(kù)存量。在系統(tǒng)中，要對(duì)每一種物料規(guī)定最大儲(chǔ)存量和最長(zhǎng)儲(chǔ)存期限。超過(guò)最大值時(shí)，系統(tǒng)會(huì)發(fā)出提示信號(hào)，以便管理人員采取糾正措施。 供應(yīng)商認(rèn)證。根據(jù)ISO 9000的要求，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，首先要保證進(jìn)廠材料的質(zhì)量。各種物料的供應(yīng)商都必須經(jīng)過(guò)認(rèn)證，建立供應(yīng)商主文件。向沒(méi)有建立主文件的供應(yīng)商采購(gòu)，系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行。 跟蹤采購(gòu)定單。系統(tǒng)可以提供多種查詢(xún)途徑，從采購(gòu)單編碼、物料號(hào)、供應(yīng)商號(hào)、采購(gòu)員代碼、交貨日期等進(jìn)行查詢(xún)。跟蹤采購(gòu)合同執(zhí)行情況。 嚴(yán)格控制付款程序。付款前，系統(tǒng)將自動(dòng)進(jìn)行一系列的對(duì)比，如物料規(guī)格性能、合格數(shù)量、交貨日期是否與采購(gòu)單一致，報(bào)價(jià)單與發(fā)票金額是否一致。必須幾方面都相符

50、才能執(zhí)行付款程序，嚴(yán)格控制不良資金流出。 重組同供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程 產(chǎn)品的質(zhì)量首先取決于原材料的質(zhì)量。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行認(rèn)證是質(zhì)量保證體系的必要條件。要從：行業(yè)地位、信譽(yù)、履約率、產(chǎn)品發(fā)展、工藝技術(shù)、質(zhì)量、成本、服務(wù)、運(yùn)輸、通信聯(lián)系方法等方面正確選擇供應(yīng)商。 傳統(tǒng)采購(gòu)管理往往傾向于一種物料有多個(gè)供應(yīng)商，感覺(jué)上比較保險(xiǎn)。而現(xiàn)代管理的趨勢(shì)是減少供應(yīng)商，并建立互信、互利、互助的長(zhǎng)期穩(wěn)定合作伙伴關(guān)系。好處是：簡(jiǎn)化采購(gòu)計(jì)劃及調(diào)配；可以形成經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量，爭(zhēng)取優(yōu)惠；減少供方的專(zhuān)用工藝裝備費(fèi)用；簡(jiǎn)化運(yùn)輸管理；減少庫(kù)存，從而有利于控制質(zhì)量，降低成本。 圖3說(shuō)明了同供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系前后的業(yè)務(wù)流程，由于環(huán)節(jié)

51、減少，降低了采購(gòu)成本，增加了響應(yīng)速度。 當(dāng)前企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已從一個(gè)企業(yè)對(duì)另一個(gè)企業(yè)發(fā)展為一個(gè)企業(yè)的供需鏈同另一個(gè)企業(yè)的供需鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。同供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，把各個(gè)供應(yīng)商看成是企業(yè)供需鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，形成一種“虛擬”的企業(yè)或“動(dòng)態(tài)聯(lián)盟”，減少許多重復(fù)的中間環(huán)節(jié)，這就是被稱(chēng)為21世紀(jì)制造業(yè)戰(zhàn)略的敏捷制造精神。通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用，提高供應(yīng)商對(duì)企業(yè)需求市場(chǎng)信息的透明度，有助于提高供應(yīng)商對(duì)物料供應(yīng)的預(yù)見(jiàn)性，是當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下的需要。 隨著市場(chǎng)全球化和經(jīng)濟(jì)開(kāi)放、我國(guó)大而全小而全的企業(yè)模式逐步向虛擬企業(yè)、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟和協(xié)作方向發(fā)展，采購(gòu)管理在制造業(yè)中的重要性日益突出。 MRPⅡ/ERP

52、對(duì)采購(gòu)管理職能帶來(lái)的變化 MRPⅡ/ERP系統(tǒng)將給采購(gòu)管理的日常工作帶來(lái)質(zhì)的變化。對(duì)采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)的員工提出了更高的素質(zhì)要求。采購(gòu)人員的主要精力將放在同企業(yè)內(nèi)部人員和供應(yīng)商一起研究如何降低成本上，主要有： 從降低成本和保證質(zhì)量出發(fā)，參與確定零部件自制還是外購(gòu)的原則； 同設(shè)計(jì)和工藝部門(mén)一起，參與零件設(shè)計(jì)的價(jià)值分析，以最低成本滿(mǎn)足功能需求； 統(tǒng)一管理零部件工序外協(xié)和外包業(yè)務(wù)，控制企業(yè)資金支出； 利用系統(tǒng)提供的物料與資金信息集成功能，編制和審定采購(gòu)預(yù)算和采購(gòu)權(quán)限； 確定每個(gè)采購(gòu)件的合理批量、安全庫(kù)存量，控制庫(kù)存資金占用； 同計(jì)劃部門(mén)和供應(yīng)商一起，研究縮短采購(gòu)提前期的措施，提高

53、響應(yīng)變化的靈敏度； 會(huì)同技術(shù)部門(mén)指導(dǎo)供應(yīng)廠商改進(jìn)外購(gòu)件的性能質(zhì)量，研究降低成本的措施； 選擇正確的供應(yīng)商，并根據(jù)系統(tǒng)提供的供應(yīng)商業(yè)績(jī)報(bào)告，進(jìn)行篩選； 運(yùn)用信息集成系統(tǒng)，根據(jù)市場(chǎng)需求和企業(yè)計(jì)劃，提高采購(gòu)供應(yīng)工作的預(yù)見(jiàn)性； 通過(guò)EDI（Electronic Data Interchange，電子數(shù)據(jù)交換）Internet /Intranet，跟蹤采購(gòu)訂單進(jìn)度，共同協(xié)調(diào)運(yùn)輸，保證及時(shí)供應(yīng)。 MRPⅡ/ERP系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)管理提供了一系列的規(guī)范化流程，這將使在采購(gòu)作業(yè)中存在的商業(yè)賄賂、收受回扣、以次充好、照顧親朋好友、損公肥私等造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損的黑暗現(xiàn)象，失去藏身之地，同時(shí)也是MRPⅡ

54、/ERP實(shí)施的阻力之一。 MRPⅡ/ERP是從企業(yè)整體利益出發(fā)的管理信息系統(tǒng)， 一些外國(guó)公司每年都要向采購(gòu)部門(mén)提出降低采購(gòu)成本的目標(biāo)，采購(gòu)人員經(jīng)過(guò)努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后將得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)不比拿回扣低，是正大光明的收入，企業(yè)和個(gè)人都得利。這是提高管理水平的結(jié)果，是采購(gòu)人員的榮譽(yù)。我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國(guó)外的科學(xué)管理方法，我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)的科學(xué)管理方法，建立有利于發(fā)展生產(chǎn)的激勵(lì)機(jī)制，從正面引導(dǎo)，來(lái)消除腐敗現(xiàn)象、改變采購(gòu)管理的面貌。 實(shí)施MRPⅡ/ERP系統(tǒng)，不可避免地會(huì)觸動(dòng)不利于生產(chǎn)發(fā)展的傳統(tǒng)觀念，只有不斷深化改革，運(yùn)用當(dāng)代新的管理思想和信息技術(shù)，才能使我們的企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻形勢(shì)下立于不敗之

55、地?！皫熞闹L(zhǎng)技以制夷”，這是我們引進(jìn)MRPⅡ/ERP系統(tǒng)不可動(dòng)搖的指導(dǎo)原則。 銷(xiāo)售管理 ERP軟件中，銷(xiāo)售管理的職能是由"Sales and Distribution"模塊（中文譯作"銷(xiāo)售與分銷(xiāo)"，簡(jiǎn)稱(chēng)SD模塊）為核心來(lái)完成的。本文將從銷(xiāo)售管理的主要功能、銷(xiāo)售管理與其他功能模塊的聯(lián)系等方面，分別進(jìn)行探討。 客戶(hù)信息的建立和維護(hù) ERP銷(xiāo)售管理的思想是從客戶(hù)需要出發(fā)來(lái)規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在大量的客戶(hù)信息的分析基礎(chǔ)上來(lái)回答生產(chǎn)何種產(chǎn)品、產(chǎn)品如何定價(jià)、產(chǎn)品如何銷(xiāo)售、如何為用戶(hù)服務(wù)、如何確定本企業(yè)最優(yōu)的產(chǎn)品組合等諸多問(wèn)題，因此，完整的客戶(hù)信息不僅是銷(xiāo)售活動(dòng)的需要

56、，而且是企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要。 每一個(gè)客戶(hù)的信息以客戶(hù)檔案的形式存在，至少包括：客戶(hù)代碼、客戶(hù)名稱(chēng)、通信辦法、地區(qū)代碼、開(kāi)戶(hù)銀行、信貸能力、客戶(hù)類(lèi)型等基本信息。所謂客戶(hù)類(lèi)型，是指客戶(hù)使用產(chǎn)品的特征，包括： （1）代理商：對(duì)產(chǎn)品僅起分配和介紹的作用，并不具有產(chǎn)品的所有權(quán)。對(duì)這類(lèi)客戶(hù)，檔案中還應(yīng)保留傭金支付信息。 （2）經(jīng)銷(xiāo)商：在產(chǎn)品交換過(guò)程中持有所有權(quán)，產(chǎn)品用于經(jīng)銷(xiāo)目的。 （3）直接使用者：把產(chǎn)品直接用于生產(chǎn)或消費(fèi)的用戶(hù)。 另外，客戶(hù)的信貸信息是銷(xiāo)售訂單確認(rèn)的重要依據(jù)，銷(xiāo)售部門(mén)必須據(jù)此來(lái)決策銷(xiāo)售訂單的確認(rèn)與否。當(dāng)然，對(duì)于銷(xiāo)售訂單確認(rèn)情況、銷(xiāo)

57、售傭金計(jì)算、標(biāo)價(jià)，應(yīng)提供給客戶(hù)以迅速、方便的查詢(xún)功能。 銷(xiāo)售訂單管理 客戶(hù)的實(shí)際需求是通過(guò)銷(xiāo)售訂單進(jìn)入ERP系統(tǒng)的。訂單是根據(jù)獲取的客戶(hù)信息、交運(yùn)信息、銷(xiāo)售項(xiàng)目以及其他注意事項(xiàng)建立的，其主要內(nèi)容有：訂單號(hào)、客戶(hù)代碼、訂單類(lèi)型、訂單內(nèi)容（項(xiàng)目號(hào)、描述、數(shù)量、價(jià)格、需求日期、交運(yùn)日期、以及是否要交稅、是否單獨(dú)裝運(yùn)的要求等）、有關(guān)日期信息（訂貨日期、登記日期以及最后更改確認(rèn)日期）、有關(guān)交運(yùn)的信息（運(yùn)輸?shù)攸c(diǎn)、所有權(quán)變更地點(diǎn)、運(yùn)輸路線等）、與客戶(hù)有關(guān)的信息（客戶(hù)采購(gòu)號(hào)、采購(gòu)者姓名等）以及其它信息（銷(xiāo)售地區(qū)代碼等）。銷(xiāo)售訂單自輸入系統(tǒng)后，便跟蹤產(chǎn)品銷(xiāo)售的整個(gè)過(guò)程， 直至完成全部業(yè)務(wù)處

58、理。圖1是以SAP R/3為例的訂單輸入界面。圖1 銷(xiāo)售訂單（以SAP R/3為例） 1、訂單的輸入與確認(rèn) 銷(xiāo)售訂單輸入的同時(shí)，也是對(duì)訂單逐步確認(rèn)的過(guò)程。只有被確認(rèn)的訂單才能作為最終需求納入系統(tǒng)。確認(rèn)包括以下幾個(gè)方面： ·可供貨情況。確認(rèn)是否能按時(shí)提供客戶(hù)所需產(chǎn)品，包括數(shù)量。ERP系統(tǒng)一般都支持"可供訂貨量"等庫(kù)存狀態(tài)查詢(xún)。 ·定價(jià)確認(rèn)。根據(jù)用戶(hù)提供的價(jià)格意向，系統(tǒng)自動(dòng)地對(duì)銷(xiāo)售項(xiàng)目進(jìn)行標(biāo)價(jià)。標(biāo)價(jià)通常是根據(jù)項(xiàng)目號(hào)、產(chǎn)品類(lèi)型、客戶(hù)類(lèi)型、折扣百分比來(lái)確定，但有時(shí)也需根據(jù)特殊情況做出調(diào)整。 ·信貸確認(rèn)。ERP系統(tǒng)中，客戶(hù)或銷(xiāo)售訂單可以被"掛起"?？蛻?hù)掛

59、起通常是因?yàn)樾刨J問(wèn)題，也可能是一些特殊的情況，如信貸證明收不到、客戶(hù)要求延期交貨等。 因此，確認(rèn)客戶(hù)的信貸能力是訂單確認(rèn)的一個(gè)非常重要的項(xiàng)目。被確認(rèn)的訂單確認(rèn)信息也可以輸入系統(tǒng)，并通知客戶(hù)。 2、訂單需求的展開(kāi) 銷(xiāo)售訂單被確認(rèn)并輸入系統(tǒng)后，將由生產(chǎn)計(jì)劃等模塊進(jìn)行排產(chǎn)，這里就不過(guò)多討論了。 要注意的是，客戶(hù)需求在產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中有可能發(fā)生變化，如上已述及的客戶(hù)要求延期交貨以及定貨數(shù)量調(diào)整、客戶(hù)希望提前交貨等。因此，必須始終跟蹤銷(xiāo)售訂單，根據(jù)變化對(duì)訂單進(jìn)行及時(shí)維護(hù)。 3、訂貨交運(yùn) 當(dāng)計(jì)劃交貨期臨近時(shí)，系統(tǒng)會(huì)支持用戶(hù)生成交運(yùn)文件，作為對(duì)銷(xiāo)售

60、物品交運(yùn)確認(rèn)的最終處理結(jié)果。交運(yùn)文件按銷(xiāo)售訂單編制，除了提供訂單號(hào)、訂單開(kāi)始日期、交貨期、顧客代碼和名稱(chēng)、交運(yùn)日期等信息之外，最重要的是裝箱單。系統(tǒng)為每份交運(yùn)文件生成一份裝箱清單。它給出了本次交運(yùn)的有關(guān)信息：順序號(hào)、組成物料號(hào)、物料類(lèi)型和狀態(tài)、到目前為止未滿(mǎn)足的訂貨數(shù)量、本次需交運(yùn)的數(shù)量、交運(yùn)零件的存貯地點(diǎn)、交運(yùn)代碼等。所謂交運(yùn)代碼，是用以區(qū)分某項(xiàng)交運(yùn)物料是部分交運(yùn)、最終交運(yùn)、取消的訂貨、還是撤消后重新啟用的訂貨的標(biāo)注。 交運(yùn)文件將用于通知交運(yùn)部門(mén)實(shí)施物料交運(yùn)。對(duì)于不能按期交運(yùn)的銷(xiāo)售訂單，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成一份"過(guò)期銷(xiāo)售訂單交運(yùn)報(bào)告"，其中列出了所有過(guò)期和可能過(guò)期的訂單。 4、

61、傭金支付 傭金支付是對(duì)代理商而言的。 ERP系統(tǒng)通常都集成了全面的銷(xiāo)售傭金管理模塊，用于跟蹤定額、支付傭金和報(bào)告實(shí)際銷(xiāo)售作業(yè)情況。傭金可以根據(jù)銷(xiāo)售產(chǎn)品的類(lèi)型和銷(xiāo)售慣用的傭金計(jì)算的百分比（相對(duì)銷(xiāo)售額）按月計(jì)算。傭金支付的時(shí)間一般在生成裝箱清單或客戶(hù)付款到達(dá)后進(jìn)行處理。傭金管理也適用于企業(yè)的銷(xiāo)售人員。傭金可以與銷(xiāo)售人員的工資掛鉤，來(lái)用基本工資外加傭金或者以傭金沖銷(xiāo)工資的辦法提取和支付傭金，起到激發(fā)職員積極性的作用。 系統(tǒng)可以根據(jù)用戶(hù)的需要提供銷(xiāo)售傭金報(bào)告。在這個(gè)報(bào)告中說(shuō)明了近年內(nèi)（通常是三年;過(guò)去的一年、當(dāng)前年及下一年度）的銷(xiāo)售計(jì)劃量，實(shí)際銷(xiāo)售以及平衡狀況;此外，還提

62、供了傭金支付數(shù)和完成的裝運(yùn)量等信息。上述報(bào)告是按代理銷(xiāo)售組織的，并按時(shí)段（通常采用月度）展開(kāi)各項(xiàng)數(shù)據(jù)。報(bào)告實(shí)際上是對(duì)銷(xiāo)售代理業(yè)績(jī)的考核，是銷(xiāo)售分析的重要信息源之一。 銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)和分析 所謂銷(xiāo)售分析是指對(duì)企業(yè)實(shí)際銷(xiāo)售效果的評(píng)價(jià)。不僅可判別實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是否已達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，而且從中可以發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在的各種問(wèn)題，例如，策略是否正確、組織機(jī)構(gòu)是否適應(yīng)、措施是否得當(dāng)?shù)?。銷(xiāo)售分析的依據(jù)是具體而準(zhǔn)確的銷(xiāo)售記錄，ERP系統(tǒng)為各種記錄信息的收集和維護(hù)提供了有力支持。 銷(xiāo)售分析可以根據(jù)需要采用不同的方式進(jìn)行。 ·分類(lèi)帳目分析：將分類(lèi)帳目中所列各種銷(xiāo)售費(fèi)用帳目的數(shù)值，如：差旅費(fèi)、

63、廣告費(fèi)、郵電費(fèi)、運(yùn)輸、銷(xiāo)售傭金和特殊費(fèi)用（如接待費(fèi)等）進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，計(jì)算出各類(lèi)費(fèi)用占總銷(xiāo)售額的百分比，然后進(jìn)行分析對(duì)比，如：各類(lèi)費(fèi)用年內(nèi)變化情況、各類(lèi)費(fèi)用比例與以往不同年度對(duì)比、各類(lèi)費(fèi)用比例與同行業(yè)對(duì)比、各類(lèi)費(fèi)用之間比例關(guān)系對(duì)比等。 ·銷(xiāo)售功能成本分析：將分類(lèi)帳目所列銷(xiāo)售費(fèi)用帳目按功能分類(lèi)，然后再予以分析。至于功能如何劃分則常因企業(yè)不同而異。 直接銷(xiāo)售費(fèi)用：如門(mén)市部、修理部的辦公費(fèi)用、銷(xiāo)售人員工資、差旅費(fèi)等。 間接銷(xiāo)售費(fèi)用：如銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)費(fèi)、管理人員的工資及市場(chǎng)研究費(fèi)、銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)費(fèi)等。 其他銷(xiāo)售費(fèi)用：如廣告費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、存儲(chǔ)費(fèi)、分期付款所占資金的利息等。

64、 ·市場(chǎng)單位銷(xiāo)售成本分析：將銷(xiāo)售費(fèi)用按照不同的市場(chǎng)單位進(jìn)行分析，然后與上述兩類(lèi)分析進(jìn)行聯(lián)合對(duì)比，以分析各類(lèi)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的影響。市場(chǎng)單位的劃分可采用銷(xiāo)售地區(qū)、產(chǎn)品類(lèi)別、客戶(hù)類(lèi)型、訂貨量的大小等不同方法，要根據(jù)需要而定。 圖2是以SAP R/3為例的銷(xiāo)售分析界面。圖2 銷(xiāo)售分析（以SAP R/3為例） 銷(xiāo)售分析必須搜集各種必要的統(tǒng)計(jì)資料。統(tǒng)計(jì)報(bào)表提供的主要信息包括：交運(yùn)信息（ 交運(yùn)地點(diǎn)、日期、交運(yùn)額）、銷(xiāo)售數(shù)量、銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售成本、稅務(wù)信息，銷(xiāo)售代理信息及銷(xiāo)售物料信息等。統(tǒng)計(jì)的時(shí)間范圍一般為l～3年，可以按年度進(jìn)行匯總比較，也可以按時(shí)段（通常為月度）進(jìn)行比較。這是一

65、類(lèi)時(shí)間序列型縱向統(tǒng)計(jì)資料，適用于趨勢(shì)分析。 統(tǒng)計(jì)的口徑根據(jù)不同的目標(biāo)可選用：按客戶(hù)分類(lèi)統(tǒng)計(jì)、按銷(xiāo)售代理分類(lèi)統(tǒng)計(jì)、按銷(xiāo)售物料代碼分類(lèi)統(tǒng)計(jì)、按銷(xiāo)售地區(qū)代碼分類(lèi)統(tǒng)計(jì)、按市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)行分類(lèi)統(tǒng)計(jì)（如行業(yè)分類(lèi)） 以及按交運(yùn)日期、地點(diǎn)等分類(lèi)統(tǒng)計(jì)。分類(lèi)統(tǒng)計(jì)的目的是為了進(jìn)行橫向比較分析，以利于進(jìn)行市場(chǎng)研究決策、制訂銷(xiāo)售戰(zhàn)略。 銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)報(bào)表的數(shù)據(jù)不僅與SD模塊有關(guān)，而且還依賴(lài)于成本核算中的各種信息。因而，銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)報(bào)表不但反映了實(shí)際銷(xiāo)售完成的情況、檢驗(yàn)計(jì)劃的合理性，而且還有利于分析銷(xiāo)售管理的投入產(chǎn)出關(guān)系，進(jìn)行各種策略下的盈虧分析。如：增加廣告宣傳費(fèi)用對(duì)銷(xiāo)售的影響、采用效益掛鉤或數(shù)量折扣政策對(duì)銷(xiāo)售的

66、影響等。 對(duì)于有著大型行銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)及轉(zhuǎn)運(yùn)中心的企業(yè)，ERP中銷(xiāo)售管理整合了"分銷(xiāo)資源計(jì)劃"（D istribution Resources Planning）的功能。分銷(xiāo)資源計(jì)劃對(duì)產(chǎn)品的分銷(xiāo)進(jìn)行計(jì)劃和控制，包括存貨點(diǎn)的管理和布局、運(yùn)輸管理等主要內(nèi)容。在多工廠多部門(mén)的制造業(yè)中，原料需求是由公司的其它工廠供應(yīng)，同樣適用這種功能。 銷(xiāo)售管理與其他功能模塊的聯(lián)系 從上文已經(jīng)可以看出，銷(xiāo)售管理模塊功能的實(shí)現(xiàn)，需要與其他相關(guān)功能模塊進(jìn)行信息的輸入與輸出。對(duì)于其他模塊功能的具體實(shí)現(xiàn)，本文不再進(jìn)行詳細(xì)介紹，而是以銷(xiāo)售管理為線索，簡(jiǎn)要圖示這些模塊是如何溝通的，如圖3所示。圖3 銷(xiāo)售管理與其他模塊的聯(lián)系 生產(chǎn)計(jì)劃 在整個(gè)ERP系統(tǒng)中，供應(yīng)鏈系統(tǒng)是整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ)，一般來(lái)說(shuō)，它包括有銷(xiāo)售及分銷(xiāo)子系統(tǒng)、采購(gòu)及外協(xié)子系統(tǒng)、物流及庫(kù)存管理子系統(tǒng)、生產(chǎn)計(jì)劃及執(zhí)行子系統(tǒng)、設(shè)備維護(hù)子系統(tǒng)和質(zhì)量管理子系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)計(jì)劃及執(zhí)行系統(tǒng)處于整個(gè)供應(yīng)鏈的核心，其功能的強(qiáng)弱，直接影響整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果，因此眾多的管理軟件設(shè)計(jì)者，都將它作為產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)重點(diǎn)。 作為一個(gè)高效率運(yùn)行的系統(tǒng)，一