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1、 1 引言 FT公司作為一個典型的現代企業(yè)，仍然使用國有企業(yè)薪酬理論，依舊實行“同職同薪”和“公平分配”的制度。所謂的“同職同薪”和“公平分配”實際上是最大的不公平，同樣的職位，干與不干一個樣，干好與干壞一個樣，挫傷了優(yōu)秀員工和核心員工的積極性和主動性，助長了工作中的消極性，薪酬分配機制的激勵和約束作用都沒有得到發(fā)揮，企業(yè)管理陷于困境。隨著公司的不斷發(fā)展和制度的不斷完善，薪酬分配機制的激勵和約束作用越來越為管理者所重視[1]。建立新型的薪酬管理體系顯得尤為重要和迫切，新型的薪酬管理體系是“以人為本”企業(yè)管理制度的重要組成部分，崗位評價則是新型薪酬管理體系的關鍵環(huán)節(jié)。 崗位評價，即崗位價值

2、分析，是指在工作分析的基礎上，充分收集工作崗位的各方面信息，從勞動復雜程度、勞動責任、勞動強度以及勞動條件四個方面對崗位進行評價，以確定崗位間的相對價值的過程[2]。 收稿日期： 返修日期： 基金項目：中國博士后基金資助（200904501154）；遼寧省科技廳軟科學重點項目資助（2009401012） 作者簡介：孫新波（1971-），男，山東煙臺人，東北大學工商管理學院副教授，研究方向：組織管理、知識管理等。E-mail:xbsun@ 崗位評價是一種運用科學的方法系統(tǒng)地測定每一崗位在企業(yè)內部工資結構中所占位置的技術。它以崗位任務在整個工作中的相對重要程度的評估結果為標準

3、，以某具體崗位在正常情況下對工人的要求進行的系統(tǒng)分析和對照為依據，而不考慮個人的工作能力或在工作中的表現，其結果是形成企業(yè)內部崗位的相對價值體系。根據崗位評價的結果形成的崗位相對價值確定薪酬等級，按此薪酬等級支付崗位的薪酬，可以客觀的反映各工作崗位的相對價值，起到平衡薪酬，實現內部公平的作用，真正的做到了公平分配的目的[3,4,5,6,7]。 目前崗位評價的方法眾多，因素計點法則是其中較為重要的一種,在國際上得到了廣泛的應用[8,9]。因素計點法是通過若干因素來評定各個職位的價值大小，由于其具有較高的準確性與適當的成本，是目前國內咨詢公司中最廣泛使用的崗位評價方法。因素計點法的設計核心是根據

4、勞動數量和質量的衡量因素選擇崗位評價因素，并采用一定的點數（分值）表示每一因素的權重，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現有崗位的每個因素逐一比較、評估，求得點數；經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數；根據崗位的總點數（分數）確定其所處的薪酬等級并將點數（分數）轉化為貨幣數量，得到每個薪酬等級的薪酬金額。這種方法雖然操作起來較為繁瑣，但可以適當的避免一些主觀隨意性，使得崗位工資的確定具備一定的科學性與合理性[10]。 在因素計點法的設計過程中，評價因素的選取，各因素權重的確定以及子因素分級是最重要的三個環(huán)節(jié)[11]。在使用該方法進行崗位評價時，常常要根據設計者的經驗和公司管理層的意圖來確定因素和

5、權重，但是這樣往往缺乏一個明確的理論支持，因此在操作過程中會常常受到企業(yè)員工的質疑。為了避免出現上述問題，在對FT公司的崗位進行評價時，運用了系統(tǒng)分析和調查統(tǒng)計的方法進行評價因素的選擇和子因素的分級，采用層次分析法來確定因素的權重。 崗位評價是一項因企業(yè)性質的不同而不同的工作，具體的情況還要結合企業(yè)制度、企業(yè)文化以及高層的意見而定。因此本文將以FT公司為背景，具體的介紹因素計點法在冶煉企業(yè)崗位評價中的實施與應用。 2 準備工作 在應用因素計點法進行崗位評價時，需要先對同一類別的崗位進行評價，得出同一類別崗位的相對價值大小，然后再將不同類別的崗位進行比較，得出所有崗位的相對價值

6、大小，據此劃分出崗位的薪酬等級。因此，需要將企業(yè)的所有崗位劃分為不同的類別，為每個類別確定不同的、適合該類別的評價因素，使得評分人員通過這些評價因素可以更加準確、全面地分析崗位的價值。 另外，在進行崗位評價時，評價小組的成員需要知道每個崗位的具體工作內容，職責權限，以及其任職資格條件，這樣才能避免不同評價人員對于同一崗位的理解偏差過大。因此必須首先進行工作分析，并編制規(guī)范的崗位說明書，作為崗位評價的依據。 2.1 崗位分類 崗位分類是指將企業(yè)所有崗位根據工作性質、分配方式等的不同而劃分為不同的幾個類別，以方便崗位評價、薪酬設計及崗位管理工作的開展[12]。 結合冶

7、煉行業(yè)企業(yè)的性質，以及FT公司崗位設置的實際情況，將FT公司的所有崗位分為四類，見表1： 表1 FT崗位分類情況 崗位類別 說明 管理類 車間副主任和副主任以上的管理層級崗位，承擔某個主要領域的管理工作 操作類 生產部、車隊和設備動力部的崗位，承擔生產工作以及生產輔助工作 技術類 規(guī)劃發(fā)展部、風險控制部、研究開發(fā)部、行政辦公室、綜合管理部、財務部、國內原料部等職能部門的崗位，承擔公司各種技術類工作 事務類 后勤部、保衛(wèi)部的崗位，承擔公司后勤和安全保障工作 2.2 工作分析 工作分析是指從組織戰(zhàn)略、經營目標及業(yè)務流程出發(fā)，對組織中各個工作崗位的設置目的、

8、工作職責、工作內容、工作關系、工作環(huán)境等工作特征以及對該工作崗位任職員工的素質、知識、技能要求等任職條件進行調查、分析后，對其進行客觀描述的過程。工作分析目的是優(yōu)化崗位的工作流程以提高企業(yè)的運作效率，并使現有的工作內容、任務要求及職責更加明晰和合理化，從而保證企業(yè)活動的有序和規(guī)范。工作分析的成果是規(guī)范的崗位說明書，崗位說明書的內容包括崗位的工作內容、崗位權限、工作環(huán)境以及任職資格要求[13,14]。 在準備工作完成以后，進入崗位評價體系的建立與實施過程。本文以FT公司操作類崗位的評價體系的建立與實施過程為例，介紹評價因素的確定、因素權重的確定、子因素分級與賦值、培訓與試打分、正式評分及評分結

9、果處理五個階段的實施過程。 3 確定評價因素 3.1 選擇評價因素 選擇崗位評價因素時必須從企業(yè)的實際出發(fā)，體現崗位的特點和不同類別崗位的差別，反映出崗位勞動對企業(yè)的價值，以提高崗位評價的應用價值。因此，選擇評價因素時既不能遺漏也不能重復，必須從多方面選擇多個評價因素，通過多因素綜合評價來實現全面、科學的評價[15]。 根據冶煉行業(yè)的崗位特點，結合FT公司的實際情況，以及FT公司崗位說明書中對崗位的描述和要求，選擇了四個影響和決定崗位勞動狀況和勞動量的因素，即勞動復雜程度、勞動責任、勞動強度以及勞動條件。這四個方面比較全面、科學地體現了崗位的特點，因此以它們作為崗位的評價因素。

10、 3.2 確定子因素 以上四個方面是從大的視角出發(fā)，比較籠統(tǒng)的體現了崗位的特點，為了更加明確、清晰地衡量崗位的價值，需要將評價因素細分為若干子因素，使子因素可以具體量化崗位的某一特點[16]。依據不重復、不遺漏的原則，我們對評價因素進行了細分，見表2： 表2 評價因素細分為子因素 評價因素 子因素 1.勞動復雜程度 1.1 學歷 1.2 知識多樣性 1.3 熟練期 1.4 工作復雜性 1.5 工作經驗 1.6 工作的靈活性 1.7 語言應用能力 1.8 數學或計算機知識 1.9 專業(yè)技術知識技能 1.10 管理知識技能 1.11 綜合能力 2．勞

11、動責任 2.1 風險控制的責任 2.2 直接成本/費用控制的責任 2.3 指導監(jiān)督的責任 2.4 內部協(xié)調責任 2.5 外部協(xié)調責任 2.6 工作結果的責任 2.7 組織人事的責任 2.8 法律上的責任 2.9 決策的層次 2.10 安全責任 2.11 生產責任 2.12 設備責任 3．勞動強度 3.1 工作壓力 3.2 腦力辛苦程度 3.3 工作地點穩(wěn)定性 3.4 創(chuàng)新與開拓 3.5 工作緊張程度 3.6 工作均衡性 3.7 體力勞動強度 4．勞動條件 4.1 職業(yè)病或危險性 4.2 工作時間特征 4.3 環(huán)境舒適性 表2中的子因素是評價

12、一個崗位的比較全面的因素，然而其中有些并不是評價操作類崗位的關鍵因素，或者說它不能體現出操作類崗位的特點，也就不能反映該類崗位的價值。因此需要在表2的基礎上，通過問卷調查的方式進一步篩選出操作類崗位的評價因素。 另外，為了減少調查對象對評價因素理解上的誤差，需要對所有子因素進行定義，給出描述子因素的通俗易懂的語句，詳盡描述因素的內涵和外延，以表2中的“工作經驗”的定義為例：“工作經驗：指在達到工作基本要求后，還必須運用某種必須隨經驗不斷積累才能掌握的技巧。判斷基準是掌握這種必需的技巧所花費的實際工作時間?！? 3.3 確定操作類崗位的評價因素 在子因素定義完成后，為了選擇出適合操作類

13、崗位的評價因素，我們對屬于操作類的生產部、車隊和設備動力部進行了問卷調查，調查對象包括了管理者和員工，具體情況見表3(調查表與調查分析數據在文中略過)： 表3 操作類崗位評價因素調查對象情況 部門 崗位層次 人數 生產部 管理者 14 員工 250 車隊 管理者 1 員工 12 設備動力部 管理者 1 員工 37 發(fā)出問卷315份，回收問卷300份，具體調查結果見表4： 表4 操作類崗位評價因素調查結果 評價因素 子因素 得票比例 是否選擇 1.勞動復雜程度 1.1 學歷 4% 否 1.2 知識多樣性 6% 否

14、1.3 熟練期 15% 是 1.4 工作復雜性 13% 是 1.5 工作經驗 14% 是 1.6 工作的靈活性 11% 是 1.7 語言應用能力 5% 否 1.8 數學或計算機知識 3% 否 1.9 專業(yè)技術知識技能 14% 是 1.10 管理知識技能 7% 否 1.11 綜合能力 8% 否 2．勞動責任 2.1 風險控制的責任 2% 否 2.2 直接成本/費用控制的責任 10% 是 2.3 指導監(jiān)督的責任 11% 是 2.4 內部協(xié)調責任 10% 是 2.5 外部協(xié)調責任 2% 否 2.6 工作結果的責任

15、 12% 是 2.7 組織人事的責任 10% 是 2.8 法律上的責任 3% 否 2.9 決策的層次 2% 否 2.10 安全責任 12% 是 2.11 生產責任 14% 是 2.12 設備責任 12% 是 3．勞動強度 3.1 工作壓力 14% 是 3.2 腦力辛苦程度 6% 否 3.3 工作地點穩(wěn)定性 7% 否 3.4 創(chuàng)新與開拓 5% 否 3.5 工作緊張程度 25% 是 3.6 工作均衡性 21% 是 3.7 體力勞動強度 22% 是 4．勞動條件 4.1 職業(yè)病或危險性 41% 是 4.2 工

16、作時間特征 27% 是 4.3 環(huán)境舒適性 32% 是 根據子因素的得分比例選擇出最終的20個子因素，作為操作類崗位的評價因素，見表5： 表5 操作類崗位評價因素 評價因素 子因素 1.勞動復雜程度 1.1 熟練期 1.2 工作復雜性 1.3 工作經驗 1.4 工作的靈活性 1.5 專業(yè)技術知識技能 2．勞動責任 2.1 直接成本/費用控制的責任 2.2 指導監(jiān)督的責任 2.3 內部協(xié)調責任 2.4 工作結果的責任 2.5 組織人事的責任 2.6 安全責任 2.7 生產責任 2.8 設備責任 3．勞動強度 3.1 工作壓力 3.2

17、 工作緊張程度 3.3 工作均衡性 3.4 體力勞動強度 4．勞動條件 4.1 職業(yè)病或危險性 4.2 工作時間特征 4.3 環(huán)境舒適性 4 確定因素權重 因素的權重反映了該因素對于崗位的總價值的重要性，因此因素權重是否準確、合理，對于崗位評價結果的科學性、合理性、可信性和有效性有重大的影響。目前我國企業(yè)廣泛采用定性的方法，如德爾菲法確定因素的權重，主要靠管理層或咨詢顧問的經驗得出權重，因此有較大的主觀性，結果往往缺乏科學性、合理性，得不到普通員工的認可。因此，采用定量的、系統(tǒng)的層次分析法可以使得最終的因素權重有較高的可信性和有效性[17]。 4.1 層次分析法

18、原理 層次分析法是美國著名運籌學家、匹茲堡大學教授薩蒂（T.L.Saaty）在20世紀70年代提出的，是一種定性和定量分析相結合的多目標決策方法。它通過分析一個問題中所包含的各個因素及其相互之間的關系，將問題的全部元素按照不同的層次進行分類，標出上層元素和下一層元素之間的聯系，構成一個多層次的結構。運用層次分析法進行系統(tǒng)分析、設計、決策時，可分為4個步驟進行[18]； (1) 分析系統(tǒng)中各因素之間的關系，建立系統(tǒng)的遞階層次結構； (2) 對同一層次的各因素關于上一層中某一準則的重要性進行兩兩比較，構建兩兩比較的判斷矩陣； (3) 由判斷矩陣計算被比較因素對于該準則的相對權重； (4)

19、 計算各層次因素對總目標的組合權重。 4.2 建立遞階層次結構模型 在運用層次分析法分析問題時，首先需要把系統(tǒng)問題條理化、層次化，構造出一個層次分析的結構模型。在模型中，復雜問題被分解，分解后各組成部分稱為元素，這些元素又按屬性分成若干組，形成不同層次。同一層次的元素作為準則對下一層的某些元素起支配作用，同時它又受上面層次元素的支配。一般按層次的性質劃分為三層[19]： (1) 最高層：這一層次中只有一個元素，它是問題的預定目標或理想結果，因此也叫目標層； (2) 中間層：這一層次包括要實現目標所涉及的中間環(huán)節(jié)中需要考慮的準則。該層可由若干層次組成，因而有準則和子準則之分，這一層也叫準

20、則層； (3) 最底層：這一層次包括為實現目標可供選擇的各種措施、決策方案等，因此也稱為措施層或方案層。 上層元素對下層元素的支配關系所形成的層次結構被稱為遞階層次結構。當然，上一層元素可以支配下層的所有元素，但也可只支配其中部分元素。遞階層次結構中的層次數與問題的復雜程度及需要分析的詳盡程度有關，可不受限制。每一層次中各元素所支配的元素一般不要超過9個，因為支配的元素過多會給兩兩比較判斷帶來困難。層次結構的好壞對于解決問題極為重要，當然，層次結構建立得好壞與決策者對問題的認識是否全面、深刻有很大關系。 在對操作類崗位的評價因素建立遞階層次結構時，目標層為操作類崗位評價因素體系；準則層為

21、4個崗位評價因素，即勞動復雜程度、勞動責任、勞動強度以及勞動條件；方案層為20個崗位評價子因素，建立的遞階層次結構模型具體見圖1： 圖1 操作類崗位評價因素層次結構 4.3 構建兩兩比較判斷矩陣 (1) 確定比較標度 在遞階層次結構中，設上一層元素B為準則，所支配的下一層元素為C1、C2、C3?、Cn對于準則B的相對重要性即為權重。要確定C1、C2、C3?、Cn的相對重要性，需要確定比較標度對重要性程度賦值，我們采用以下比較標度： 表6 崗位評價因素相對重要性比較標度 比較情況 標度 甲因素比乙因素極為重要 5 甲因素比乙因素明顯重要 4 甲因素比乙因

22、素重要 3 甲因素比乙因素稍微重要 2 甲因素與乙因素同等重要 1 兩個因素比較情況在上述兩個等級之間 取中間值 若元素i與j的重要性之比為Cij，那么元素j與元素i重要性之比為Cij=1/Cji 倒數 (2) 構建判斷矩陣 對于準則B，n個元素之間相對重要性的比較得到一個兩兩比較判斷矩陣C=(Cij)n×n 矩陣結構見表7： 表7 崗位評價因素相對重要性比較標度 準則B C1 C2 …… Cn C1 C11 C12 …… C1n C2 C21 C22 …… C2n …… …… …… …… …… Cn Cn1

23、Cn2 …… Cnn 其中Cij就是元素Ci和Cj相對于B的重要性的比例標度。判斷矩陣C具有下列性質：Cij>0，Cij=1/Cji，Cii=1 。 4.4 計算層次單排序權重以及判斷矩陣的一致性檢驗 (1) 計算層次單排序權重 層次單排序權重指的是本層的元素C1、C2、C3?、Cn對于上一層的準則B的相對重要性的權重。計算層次單排序權重的方法有：和法、方根法、特征根法、對數最小二乘法、最小二乘法等多種方法。本文采用方根法計算層次單排序權重，該方法將判斷矩陣C的各個行向量進行幾何平均，然后歸一化，得到的行向量就是權重向量。其公式為 　，i=1、2、??、n 計算步驟如下：

24、 第一步：C的元素按行相乘得一新向量； 第二步：將新向量的每個分量開n次方； 第三步：將所得向量歸一化后即為權重向量。 (2) 判斷矩陣的一致性檢驗 由于判斷矩陣是憑公司管理者和管理咨詢人員的經驗得出的，因此有可能出現一些經不起推敲的判斷，比如出現“甲比乙極端重要，乙比丙極端重要，而丙又比甲極端重要”的判斷，那么用這種判斷矩陣得出的層次單排序權重的可靠性就值得懷疑了。因此要對判斷矩陣的一致性進行檢驗，具體步驟如下： 第一步：計算一致性指標C.I. (consistency index) 第二步：查找相應的平均隨機一致性指標R.I.（random index） 下表給出了1～1

25、5階正互反矩陣計算1000次得到的平均隨機一致性指標。 表8 平均隨機一致性指標R.I. 矩陣階數 1 2 3 4 5 6 7 8 R.I. 0 0 0.52 0.89 1.12 1.26 1.36 1.41 矩陣階數 9 10 11 12 13 14 15 R.I． 1.46 1.49 1.52 1.54 1.56 1.58 1.59 第三步：計算隨機一致性比例C.R.(consistency ratio) 當C.R.＜0.1時，認為判斷矩陣的一致性是可以接受的；當C.R.≥0.1時，應該對判斷

26、矩陣做適當修正，使它滿足C.R.＜0.1，從而具有滿意的一致性。 為了討論一致性，需要計算矩陣最大特征根λmax，除常用的特征根方法外，還可使用公式 根據以上理論及方法，我們構建了A - B 層、B1 – C1層、B2 – C2層、B3 – C3 層、B4 – C4層判斷矩陣，計算出了各矩陣的層次單排序權重，并對判斷矩陣一致性進行了檢驗。具體見表9、表10、表11、表12、表13： 表9 A - B層判斷矩陣 目標 A 勞動復雜程度 B1 勞動責任 B2 勞動強度 B3 勞動條件 B4 Mij=j=14bij wi=4Mij 層次單

27、排序權重 wi=wi/i=14wi (CW)i B1 1 1/2 2/3 1 0.3333 0.7598 0.1813 0.7253 B2 2 1 3/2 2 6 1.5651 0.3734 1.4946 B3 3/2 2/3 1 3/2 1.5 1.1067 0.2640 1.0568 B4 1 1/2 2/3 1 0.3333 0.7598 0.1813 0.7253 最大特征根λmax=i=14(CW)i/4wi=4.0017，平均隨機一致性指標R.I.=0.9，一致性指標C.I.=( λmax-4)/

28、(4-1)=0.0006，隨機一致性比例C.R.= C.I./ R.I.=0.0006/0.9=0.0007。 由于一致性檢驗指標C.R.<0.10，所以該判斷矩陣具有較好的一致性，判斷的結果是有效的。因此，勞動復雜程度、勞動責任、勞動強度、勞動條件四個因素對總目標A影響的順序為：勞動責任>勞動強度>勞動復雜程度=勞動條件，權重分別是0.3734、0.2640、0.1813、0.1813。 表10 B1 – C1層判斷矩陣 準則 B1 熟練期 C11 工作復雜性 C12 工作經驗 C13 工作靈活性 C14 專業(yè)技術知識技能 C15 Mij=j=15Ci

29、j wi=5Mij 層次單排序權重 wi=wi/i=15wi C11 1 2/3 2/3 2/3 1/2 0.1481 0.6826 0.1342 C12 3/2 1 1 1 1 1.5 1.0845 0.2133 C13 3/2 1 1 1 1 1.5 1.0845 0.2133 C14 3/2 1 1 1 1 1.5 1.0845 0.2133 C15 2 1 1 1 1 2 1.1487 0.2259 最大特征根λmax=i=15(CW)i/5wi=5.0076，平均隨機一致性指標R.I

30、.=1.12，一致性指標C.I.=( λmax-5)/(5-1)=0.0019，隨機一致性比例C.R.= C.I./ R.I.=0.0019/1.12=0.0017。 由于一致性檢驗指標C.R.<0.10，所以該判斷矩陣具有較好的一致性，判斷的結果是有效的。因此，熟練期、工作復雜性、工作經驗、工作靈活性、專業(yè)技術知識技能五個子因素對因素B1影響的順序為：專業(yè)技術知識技能>工作復雜性=工作經驗=工作靈活性>熟練期，權重分別是0.2259、0.2133、0.2133、0.2133、0.1342。 表11 B2 – C2層判斷矩陣 準則 B2 直接成本/費用控制的責任 C21

31、 指導監(jiān)督責任 C22 內部協(xié)調責任 C23 工作結果責任 C24 組織人事責任 C25 安全責任 C26 生產責任 C27 設備責任 C28 層次單排序權重 wi=wi/i=18wi C21 1 1 1 2/3 2/3 1/2 1/2 1/2 0.0830 C22 1 1 1 2/3 2/3 1/2 1/2 1/2 0.0830 C23 1 1 1 2/3 2/3 1/2 1/2 1/2 0.0830

32、 C24 3/2 3/2 3/2 1 1 2/3 2/3 2/3 0.1191 C25 3/2 3/2 3/2 1 1 2/3 2/3 2/3 0.1191 C26 2 2 2 3/2 3/2 1 1 1 0.1709 C27 2 2 2 3/2 3/2 1 1 1 0.1709 C28 2 2 2 3/2 3/2 1 1

33、 1 0.1709 最大特征根λmax=i=18(CW)i/8wi=8.0039，平均隨機一致性指標R.I.=1.41，一致性指標C.I.=( λmax-8)/(8-1)=0.0006，隨機一致性比例C.R.= C.I./ R.I.=0.0006/1.41=0.0004。 由于一致性檢驗指標C.R.<0.10，所以該判斷矩陣具有較好的一致性，判斷的結果是有效的。因此，直接成本/費用控制的責任、指導監(jiān)督責任、內部協(xié)調責任、工作結果責任、組織人事責任、安全責任、生產責任、設備責任八個子因素對因素B2影響的順序為：安全責任=生產責任=設備責任>工作結果責任=組織人事責任>直接成本/

34、費用控制的責任=指導監(jiān)督責任=內部協(xié)調責任，權重分別是0.1709、0.1709、0.1709、0.1191、0.1191、0.0830、0.0830、0.0830。 表12 B3– C3層判斷矩陣 準則 B3 工作壓力 C31 工作緊張程度 C32 工作均衡性 C33 體力勞動強度 C34 Mij=j=14Cij wi=4Mij 層次單排序權重 wi=wi/i=14wi (CW)i C31 1 1 2 1 2 1.1892 0.2857 1.1429 C32 1 1 2 1 2 1.1892 0.2857 1.14

35、29 C33 1/2 1/2 1 1/2 0.125 0.5946 0.1429 0.5714 C34 1 1 2 1 2 1.1892 0.2857 1.1429 最大特征根λmax=i=14(CW)i/4wi=4，平均隨機一致性指標R.I.=0.9，一致性指標C.I.=( λmax-4)/(4-1)=0，隨機一致性比例C.R.= C.I./ R.I.=0 /0.9=0。 由于一致性檢驗指標C.R.<0.10，所以該判斷矩陣具有較好的一致性，判斷的結果是有效的。因此，工作壓力、工作緊張程度、工作均衡性、體力勞動強度四個子因素對因素B3影響的順序為：

36、工作壓力=工作緊張程度=體力勞動強度>工作均衡性，權重分別是0.2857、0.2857、0.2857、0.1429。 表13 B4– C4層判斷矩陣 準則 B4 職業(yè)病或危險性 C41 工作時間特征 C42 環(huán)境舒適性 C43 Mij=j=13Cij wi=3Mij 層次單排序權重 wi=wi/i=13wi (CW)i C41 1 1 3/2 1.5 1.1447 0.375 1.125 C42 1 1 3/2 1.5 1.1447 0.375 1.125 C43 2/3 2/3 1 0.4444 0.7631

37、 0.25 0.75 最大特征根λmax=i=13(CW)i/3wi=3，平均隨機一致性指標R.I.=0.52，一致性指標C.I.=( λmax-3)/(3-1)=0，隨機一致性比例C.R.= C.I./ R.I.=0 /0.52=0。 由于一致性檢驗指標C.R.<0.10，所以該判斷矩陣具有較好的一致性，判斷的結果是有效的。因此，職業(yè)病或危險性、工作時間特征、環(huán)境舒適性三個子因素對因素B4影響的順序為：職業(yè)病或危險性=工作時間特征>環(huán)境舒適性，權重分別是0.375、0.375、0.25。 4.5 計算方案層元素對目標層的總排序權重 層次單排序權重得到的是一組元素對其上一層中某元

38、素的權重向量，但是在實際應用中，我們的最終目的是解決目標層問題，所以必須依據層次單排序權重，計算出方案層元素對于目標層的權重，即總排序權重。 方案層的子因素Cij對于目標A的總排序權重為Cij對于Bi的層次單排序權重乘以Bi對于目標A的層次單排序權重，具體計算情況見表14： 表14 子因素總排序權重計算結果 子因素 Cij 層次單排序權重 M Bi對于目標A的層次單排序權重N 總排序權重 M×N C11熟練期 0.1342 0.1813 0.0243 C12工作復雜性 0.2133 0.1813 0.0387 C13工作經驗 0.2133 0.181

39、3 0.0387 C14工作的靈活性 0.2133 0.1813 0.0387 C15專業(yè)技術知識技能 0.2259 0.1813 0.0410 C21直接成本/費用控制的責任 0.0830 0.3734 0.0310 C22指導監(jiān)督的責任 0.0830 0.3734 0.0310 C23內部協(xié)調責任 0.0830 0.3734 0.0310 C24工作結果的責任 0.1191 0.3734 0.0445 C25組織人事的責任 0.1191 0.3734 0.0445 C26安全責任 0.1709 0.3734 0.0638

40、C27生產責任 0.1709 0.3734 0.0638 C28設備責任 0.1709 0.3734 0.0638 C31工作壓力 0.2857 0.2640 0.0754 C32工作緊張程度 0.2857 0.2640 0.0754 C33工作均衡性 0.1429 0.2640 0.0377 C34體力勞動強度 0.2857 0.2640 0.0754 C41職業(yè)病或危險性 0.375 0.1813 0.0680 C42工作時間特征 0.375 0.1813 0.0680 C43環(huán)境舒適性 0.25 0.1813 0.04

41、53 4.6 確定因素點數 在確定了總排序權重之后，就可以為每個因素賦予一定的點數。所有因素的點數之和為1000，每個因素的點數為1000乘以該因素的總排序權重，在經過適當的調整之后可得到因素的點數，具體見表15： 表15 操作類崗位評價因素的點數 崗位評價因素 點數 小計 權重 B1勞動復雜程度 C11熟練期 26 180 18% C12工作復雜性 38 C13工作經驗 38 C14工作的靈活性 38 C15專業(yè)技術知識技能 40 B2勞動責任 C21直接成本/費用控制的責任 30 380 38% C22指導監(jiān)督的責任 30

42、C23內部協(xié)調責任 30 C24工作結果的責任 46 C25組織人事的責任 46 C26安全責任 66 C27生產責任 66 C28設備責任 66 B3勞動強度 C31工作壓力 75 260 26% C32工作緊張程度 75 C33工作均衡性 35 C34體力勞動強度 75 B4勞動條件 C41職業(yè)病或危險性 68 180 18% C42工作時間特征 68 C43環(huán)境舒適性 44 5 子因素分級與賦值 在確定了子因素的點數之后，還需要把每個子因素劃分為若干等級，等級的多少取決于子因素的點數及各等級界定和相互

43、區(qū)分的難易，在分級后還要對每個等級進行描述并賦予一定的點數（分值），以此作為對崗位評價的評分標準[20]。在問卷調查的基礎上，我們對所有子因素進行了分級與賦值，這里僅以“工作經驗”的分級與賦值為例，見表16： 表16 “工作經驗”的分級與賦值 工作經驗：指在達到工作基本要求后，還必須運用某種必須隨經驗不斷積累才能掌握的技巧。判斷基準是掌握這種必需的技巧所花費的實際工作時間 點數（分值） -3個月之內 -3～6個月 -6～9個月 -9～12個月 -1～2年 -2～5年 -5年以上 8 13 18 23 28 33 38 至此，通過系統(tǒng)、科學的

44、方法，我們已經建立起了一個完整的崗位評價體系，該體系可以客觀的反映崗位的價值。接下來需要把該評價體系運用于對崗位的評分過程中。 6 培訓與試打分 對實施崗位評價的小組成員，即公司各個部門的負責人進行培訓，培訓內容主要包括崗位評價的作用和意義，崗位評價方法，評價因素的定義及分級，崗位評價流程。 試打分可以讓小組成員在打分時體會因素定義及分級的含義。一般選擇7-8個來自企業(yè)各個層面的標桿崗位，將標桿崗位逐一對照每一等級的說明，評出相應的分數，并將各個因素所評分數求和得到崗位得分，此得分即為崗位對企業(yè)的相對價值大小。試打分時成員會提出一些疑惑，通過反復解釋和操作，大家對整個過程會比

45、較清楚。另外，需要分析試打分的結果和小組的預期的差異，若差異較大，需要調整評價因素和權重，然后進行下一輪試打分。 7 正式評分及評分結果處理 在對評價因素和權重調整滿意之后，進入正式評分階段，正式評分以后，得到所有崗位的分數，將分數排列起來得到所有崗位分數排列表，最終根據該表確定薪酬等級，建立FT公司的薪酬體系。操作類崗位的評分結果與薪酬等級和薪酬金額的對應關系見表17： 表17 操作類崗位評分結果與薪酬等級和薪酬金額的對應關系 操作類崗位 崗位評價得分 薪酬等級 薪酬金額 冶煉爐班長（熔煉車間冶煉爐） 670 1 2550 吹煉爐班長（熔煉車間吹煉爐

46、） 670 粉煤班長（熔煉車間粉煤） 670 制氧班組班長（動力車間） 670 班長（設備動力部） 650 備料班長（熔煉車間備料） 650 壓風班組班長（動力車間） 650 吹煉爐煙道班長（熔煉車間吹煉爐） 605 班長（浮選車間） 605 冶煉爐煙道班長（熔煉車間冶煉爐） 605 班長（硫酸車間） 605 副班長（浮選車間） 600 2 2139 替班（硫酸車間） 600 渣口工（熔煉車間吹煉爐） 595 主操作手（動力車間） 590 放出工（熔煉車間冶煉爐） 585 燒火工（熔煉車間冶煉爐） 575 替班（動力車間）

47、575 風眼工（熔煉車間冶煉爐） 560 風眼工（熔煉車間吹煉爐） 560 車輛調度員(車隊) 545 爐工（熔煉車間粉煤） 515 立磨工（熔煉車間粉煤） 490 3 1849 高壓風工（動力車間） 490 電力維修工（設備動力部） 490 空壓工（動力車間） 480 凈化器工（動力車間） 480 空分工（動力車間） 480 生產調度（生產部） 480 磨礦工（浮選車間） 470 維修（硫酸車間） 470 制氧風機（動力車間） 460 轉化（硫酸車間） 460 設備管理員（設備動力部） 460 設備維修工（設備動力部）

48、455 車間維修工（設備動力部） 455 干吸（硫酸車間） 450 4 1629 行車工（熔煉車間備料） 440 行車工（熔煉車間吹煉爐） 420 浮選工（浮選車間） 420 水壓工（動力車間） 410 煙道工（熔煉車間吹煉爐） 410 煙道工（熔煉車間冶煉爐） 410 漏斗平臺加料工（熔煉車間備料） 390 充裝（硫酸車間） 390 皮帶秤加料工（熔煉車間備料） 380 5 1452 加料工（熔煉車間冶煉爐） 380 皮帶工（熔煉車間粉煤） 380 凈化（硫酸車間） 380 駕駛員(車隊) 380 低壓風工（動力車間）

49、380 破碎工（浮選車間） 380 抓渣工（熔煉車間冶煉爐） 380 石英工（熔煉車間吹煉爐） 380 帶料工（熔煉車間冶煉爐） 370 車輛維修工(車隊) 370 吹煉爐輔助工（熔煉車間吹煉爐） 370 實驗員（實驗室） 360 濃密機（浮選車間） 360 壓濾工（浮選車間） 360 8 結語 FT公司的薪酬管理實踐，展示了基于因素計點法的崗位評價體系的實施全過程。在此過程中，我們運用了系統(tǒng)分析和調查統(tǒng)計的方法進行評價因素的選擇和子因素的分級，采用層次分析法來確定因素的權重，并通過培訓和試打分來對評價因素和權重進行調整，這些方法的運用保證了崗位

50、評價體系的系統(tǒng)性和科學性。 實踐證明，對于以崗位價值為決定薪酬的核心要素的冶煉行業(yè)，基于因素計點法的崗位評價體系可以很好地實現薪酬的內部公平性，從而充分調動員工的工作積極性，提高工作效率，并且保證公司的內部氛圍的協(xié)調，使公司的管理水平得到大幅的提高。 參考文獻： [1] 胡八一. 三三制薪酬設計案例精選[M]. 北京：北京大學出版社，2007. Hu Bayi. Selected Cases of Pay System Design [M]. Beijing: Beijing University Press, 2007. [2] 胡昌全. 薪酬福利管理[M]. 北京：中

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