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《管理學原理》主要內容串講資料匯總 第一篇 緒論 　　一 管理與管理學 　　1、管理：是指組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、領導、控制等職能，來協(xié)調他人的活動，使他人同自己一起實現既定目標的活動過程。 　　2、管理的基本特征：1）管理是一種文化現象 2）管理的主體是管理者 3）管理的任務、職能與層次4）管理的核心是處理好人際關系 　　3、管理的任務： 　　設計和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的人們能夠用盡可能少的支出，實現既定的目標。 　　4、管理的基本職能：計劃 、組織、人員配備、領導、控制 　　5、掌握管理兩重性（自然屬性、社會屬性）的重要意義： 　　1）認真總結正反兩方面的經驗教訓，更好的發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性。 　　2）學習引進國外有益的管理理論、技術和方法。 　　3）結合實際，隨機制宜的學習運用。 　　6、管理學：是一門系統(tǒng)的研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學。 　　7、管理學的特點：一般性、多科性、歷史性、實踐性 　　8、管理學研究的內容與范圍（三個層次或側重點）： 　　1）根據管理活動總是在一定社會生產方式下進行的，其研究內容分為：生產力方面、生產關系方面、深層建筑。 　　2）從歷史的角度研究管理實踐、管理思想及管理理論的形成與演變過程。 　　3）從管理者的基本職能或工作出發(fā)，研究管理活動的原理、規(guī)律和方法。 　　9、為什么要學習、研究管理學： 　　1）管理的重要性決定了學習、研究管理學的必要性。 　　2）學習、研究管理學是培養(yǎng)管理人員的重要手段之一。 　　3）學習、研究管理學是未來的需要。 　　10、學習和研究管理學的方法：1）唯物辯證法 2）系統(tǒng)方法 3）理論聯系實際的方法 　　11、系統(tǒng)：是指由相互作用和相互依賴的若干組成部分結合而成的、具有特定功能的有機整體，系統(tǒng)本身又是它從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分。 　　12、系統(tǒng)的特性：整體性、目的性、開放性、交換性、相互依賴性、控制性 　　13、系統(tǒng)的觀點： 1）整體觀點 2）“開放性”與“封閉性” 3）封閉則消亡的觀點 4）模糊分界的觀點 5）保持“體內動態(tài)平衡”的觀點 6）信息反饋觀點　7）分級觀點 8）不斷分化和完善的觀點9）等效觀點 　　二 管理學的形成與發(fā)展 　　1、管理學形成與發(fā)展的六個階段： 1）古典管理理論 2）人際關系學說和行為科學理論　　3）管理理論叢林 4）戰(zhàn)略管理 5）全面質量管理 6）學習型組織管理 2、泰羅—科學管理理論要點： 　　1）科學管理的中心問題是提高勞動生產率。 　　2）為了提高勞動生產率，必須為工作配備第一流的工人。 　　3）要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化。 　　4）實行有差別的計件工資制。 　　5）工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命”。 　　6）把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經驗工作方法為科學工作方法。 　　7）實行職能工長制。 　　8）在管理控制上實行例外原則。 　　3、法約爾管理過程理論中管理的十四原則： 1）分工 2）職權與職責 3）紀律 4）統(tǒng)一指揮 5）統(tǒng)一領導 6）個人利益服從整體利益7）個人報酬 8）集中化 9）等級鏈　10）秩序 11）公正 12）任用期穩(wěn)定　　13）首創(chuàng)精神 14）集體精神 　　4、韋伯理想行政組織體系—三種權力類型： 　　1）理性—合法的權力 2）傳統(tǒng)的權力 3）超凡的權力 　　5、韋伯—理想行政組織體系的特點： 　　1）明確的分工 2）自上而下的等級體系 3）人員的考評和教育 　　4）職業(yè)管理人員 5）遵守規(guī)則和紀律 6）組織中人員之間的關系 　　6、梅奧—霍桑試驗的結論： 1）職工是“社會人” 2）企業(yè)中存在著“非正式組織”　3）新型的領導能力在于提高職工的滿意度 4）存在著霍桑效應 　　7、組織行為學研究的范圍：個體行為、團體行為、組織行為 　　8、3C環(huán)境—企業(yè)外部環(huán)境的主要特征：變化、顧客 、競爭 　　9、戰(zhàn)略管理的特點：系統(tǒng)性、長遠預期性 、對外抗爭性 、靈活應變性 　　10、全面質量管理：一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。 　　11、全面質量管理的特點： 1）以顧客為關注焦點 2）領導作用 3）全員參與　4）過程方法 5）管理的系統(tǒng)方法 6）持續(xù)改進　　7）基于實事的管理 8）與供方互利的關系 　　12、卓越績效標準的核心價值觀： 1）領導作用2）以顧客為導向 3）有組織的和個人的學習4）尊重員工和合作伙伴 5)靈敏性 6）關注未來 7）管理創(chuàng)新 8）基于事實的管理 9)公共責任與公民義務　 10)重在結果和創(chuàng)造價值 11）系統(tǒng)觀點 　　三 管理環(huán)境、社會責任與管理道德 　　1、一般環(huán)境因素：經濟環(huán)境、政治和法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、科技環(huán)境 、全球化環(huán)境 　　2、具體環(huán)境因素：顧客、供應商、競爭者、其他因素 　　3、外部組織環(huán)境的類型： 　　1）簡單和穩(wěn)定的環(huán)境 2）復雜和穩(wěn)定的環(huán)境　3）簡單和動態(tài)的環(huán)境 4）復雜和動態(tài)的環(huán)境 　4、社會責任：是指組織在遵守、維護和改善社會秩序、保護增加社會福利等方面所承擔的職責和義務。 　　5、管理道德：組織的管理者做出決策或采取行動所依據的準則。 第二篇 計劃工作 　　四 計劃工作概述 　　1、計劃工作：即制定計劃，就是根據組織內外部的實際情況，權衡客觀需要和主觀可能，通過科學的預測，提出在未來一定時期內組織所要達到的目標及實現目標的方法。 　　2、5W1H：做什么、為什么做、何時做、何地做、何人做、如何做。 　　3、計劃工作的基本特征：目的性、主導性 、普遍性 、經濟性 　　4、計劃工作的意義： 　　1）彌補不肯定性和變化帶來的問題　　2）有利于管理人員把注意力集中于目標 　　3）有利于更經濟的進行管理　　4）有利于控制 　　5、計劃按表現形式分類： 　　1）目的或使命 2）目標 3）戰(zhàn)略 4）政策 5）程序 6）規(guī)則7）規(guī)劃 8）預算 　　6、計劃工作的程序： 1）估量機會 2）確定目標 3）確定前提條件4）確定可供選擇的方案 5）評價各種方案 6）選擇方案　　7）制訂派生計劃 8）用預算形式使計劃數字化 　　7、計劃工作的原理：限定因素原理 、許諾原理 、靈活性原理 、改變航道原理 　　8、限定因素原理：是指在計劃工作中，越能了解和找到對達到目標起限制性和決定性作用的因素，就越能準確、客觀的選擇可行性方案。 　　9、許諾原理：是指任何一項計劃都是對完成某項工作所做出的許諾，許諾越大，所需的時間越長，實現目標的可能性就越小。 　　10、靈活性原理：是指計劃工作中體現的靈活性越大，則由于未來意外事件引起的損失就越小。 　　11、改變航道原理：是指計劃工作為將來承諾的越多，管理者定期檢查現狀和預期前景，以及為實現目標而重新制訂計劃就越重要。 　　五 目標與戰(zhàn)略 　　1、目標：是根據組織的使命而提出的組織在一定時期內所要達到的預期成果。 　　2、目標的SMART特性： 　　目標一定要具體明確；可以度量或測量；可以實現；目標之間相互關聯；時間限定。 　　3、目標的性質： 　　1）目標可分為突破性目標和控制性目標 2）目標的縱向性（即目標是分層次的）　3）目標的網絡化 4）目標的多樣性　　5）目標的時間性 6）目標的可考核性 　　4、目標的作用： 　　1）為管理工作指明方向 2）激勵作用 3）凝聚作用4）是考核管理人員和員工績效的客觀標準 　　5、目標管理：是讓組織的管理人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成目標的一種管理制度或方法。 　　6、目標管理的特點：1）建立一套完整的目標體系 2）組織實施 3）檢查和評價 　　7、目標管理的局限性： 　　1）對目標管理的原理和方法宣傳的不夠　　2）沒有把指導方針向擬定目標的管理人員講清楚 　　3）目標難以確定 4）目標一般是短期的 5）不靈活的危險 　　8、企業(yè)核心能力：是指競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。 　　9、企業(yè)核心能力表現在： 　　1）具有建立電子商務網絡和系統(tǒng)的機能 2）迅速把新產品投入市場的能力　3）更好的售后服務能力 4）生產制造高質量產品的技能　　5）開發(fā)產品特性方面的創(chuàng)新能力 6）對市場變化做出快速反映 　　7）準確迅速滿足顧客訂單的系統(tǒng) 8）整合各種技術創(chuàng)新產品的技能 　　10、使命：是社會對該組織的基本要求，各種有組織的集體活動都應當有一個使命。 　　11、戰(zhàn)略：是為了回答使命和目標而對發(fā)展方向、行動方針以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。 　　12、政策：是組織在決策或處理問題時用來指導和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定。 　　13、三種競爭戰(zhàn)略： 　　1）總成本領先戰(zhàn)略：主導思想是以低成本取得行業(yè)中的領先地位。 　　2）差異化戰(zhàn)略：使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨創(chuàng)性，并利用差別化建立競爭優(yōu)勢。 　　3）集中化戰(zhàn)略：主攻某個特殊的細分市場或某種特殊的產品。 　　六 預測與決策 　　1、計劃工作的前提條件： 　　是指計劃在實施工程中預期的內外部環(huán)境。它包括經濟的、技術的、社會的、政治的、和文化道德等外界環(huán)境因素，企業(yè)的現有生產技術條件等內部因素。 　　2、預測：指對未來環(huán)境所做出的估計。 3、預測的作用：　　 1）幫助我們認識和控制未來的不確定性 　　2）使計劃的預期目標同可能變化的周圍環(huán)境與經濟條件保持一致 　　3）事先了解計劃實施后可能產生的結果 4、預測的步驟：1）提出課題和任務 2）調查、搜集和整理資料 3）建立預測模型4）確定預測方法 5）評定預測結果 6）將預測結果交付決策 　　5、決策：是決策者經過各種考慮和比較之后，對應當做怎么和應當怎么做所作的決定。 　　6、決策的地位和作用：1）決策是管理的基礎 2）決策是各級各類管理者的首要工作 　　7、正確決策的特征： 1）有明確而具體的決策目標 2）以了解和掌握信息為基礎　　3）有兩個以上的備選方案 4）對控制的方案進行綜合分析評估　　5）追求最可能的優(yōu)化效應 　　8、例行問題和例外問題： 　　1）例行問題：是重復出現的、日常的管理問題。 　　2）例外問題：是偶然發(fā)生的，新穎的，性質完全清楚、結構上不甚分明的，具有重大影響的問題。 　　9、程序化決策和非程序化決策： 　　1）程序化決策是指決策可以程序化到呈現出重復和例行的狀態(tài)，可以制定出一套處理這些決策的固定程序。 　　2）非程序化決策表現為決策的新穎、無結構，具有不尋常影響，處理這類問題沒有固定方法。 　　10、決策有效性的標準（三種決策類別）： 　　1）最優(yōu)決策（理性決策） 2）滿意決策（有限理性決策）　　3）合理決策 　　11、滿足最優(yōu)決策的條件： 　　1）問題清楚明確 2）目標單一明確（利潤最大化）　3）所有方案已知 4）偏好清楚、一致、穩(wěn)定 　　5）沒有成本時間約束 　　12、預測的方法：外推法、因果法 、直觀法（如德爾菲法） 　　13、德爾菲法要點：記名投寄征詢意見、統(tǒng)計歸納、溝通反饋意見、多次反復 　　14、主觀決策法：指用心理學、社會學的成就，直接利用專家的知識和經驗，根據已掌握的情況和資料，提出決策目標及實現目標的方法，并做出評價和選擇。 　　15、計量決策法：是建立在數學工具基礎上的決策方法，它把決策的變量與變量、變量與目標用數學式表示出來，然后根據決策條件，通過計算求得答案。 第三篇 組織工作 　　七 組織工作的含義 　　1、組織工作：就是設計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結構的活動工程。 　　2、組織結構：是組織中劃分、組合和協(xié)調人們的活動和任務的一種正式框架，表現為組織各部門的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯系方式和相互關系。 　　3、組織工作的內容： 1）組織職位設計 2）組織結構縱向劃分 3）組織結構橫行劃分　4）職權配制 5）組織結構的協(xié)調 6）組織結構的調整 　　4、組織工作的特點： 　　1）組織工作是一個過程 2）組織工作是動態(tài)的　　3）組織工作要充分考慮非正式組織的影響 　　5、影響組織結構選擇的因素： 　　1）技術 2）外界環(huán)境 3）組織的規(guī)?！　?）組織的生命周期 5）組織的戰(zhàn)略 　　6、組織工作的原理： 　　1）目標統(tǒng)一原理 2）分工協(xié)作原理　　3）管理寬度原理 4）責權一致原理 　　5）集權與分權相結合的原則 6）穩(wěn)定性與適應性相結合的原理 　7、目標統(tǒng)一原理：是指組織中每個部門或個人的貢獻越有利于實現組織目標，組織結構就越合理有效。 　　8、分工協(xié)作原理：是指組織結構越能反映出為實現組織目標所必要的各項任務和工作分工，以及相互間的協(xié)調，組織結構就越精干高效。 　　9、管理寬度原理：是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數越適當，就越能夠保證組織的有效運行。 　　10、責權一致原理：是指在組織結構設計中，職位的職權和職責越相對一致，組織結構就越有效。 　　11、集權與分權相結合的原則：是指對組織中職權的集權與分權的關系，處理的越適中，就越有利于組織的有效運行。 　　12、穩(wěn)定性與適應性相結合的原理：是指越能在組織結構的穩(wěn)定性與適應性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。 　　八 組織結構設計與類型 　　1、職位設計：就是將若干任務組合起來構成一項完整的職位。 　　2、專業(yè)化分工的優(yōu)缺點： 優(yōu)點： 1）有利于提高人員的工作熟練程度　　 2）有利于減少因工作變換而損失的時間 　 3）有利于使用專用設備和減少人員培訓的要求 　　缺點：員工因工作單調乏味，產生厭煩和不滿情緒，影響了總體的工作效率和質量。 　　3、為避免過度專業(yè)化分工，職位設計的做法： 　　1）職位擴大化 2）職位輪換 3）職位豐富化 4）工作團隊 　　4、職位設計的要求：均衡的滿足顧客、雇員和組織的利益。 　　5、層次產生的原因： 　　如果管轄的人數超過人的精力與時間允許的范圍，管理的效率將下降。此時需要增加一個管理層次，通過委派工作給下一級管理者而減輕負擔。如此下去，便形成了有層次的結構。 　　6、扁平結構的優(yōu)缺點： 　　優(yōu)點：有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關系，信息縱向流通快，管理費用低，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，也有利于選擇和培訓下屬。 　　缺點：上下級協(xié)調較差，同級間相互溝通困難。 　　7、高聳結構的優(yōu)缺點： 　　優(yōu)點：管理嚴密，分工細致明確，上下級易于協(xié)調。 　　缺點：1）協(xié)調工作增加。 2）設備與開支、時間與精力增加?！　? 3）上下級的意見溝通和交流受阻。 4）上層對下層的控制困難?！　? 5）由于管理嚴密，影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。 　　8、管理寬度：是指管理者有效的監(jiān)督、管理其直接下屬的人數。 　　9、影響管理寬度的因素： 1）管理者與其下屬雙方的能力 2）面對問題的種類　　3）組織溝通的類型及方法 4）授權　　5）計劃 6）組織的穩(wěn)定性 　　10、部門劃分的方法及其優(yōu)缺點： 1）按人數劃分　　2）按時間劃分　　 3）按職能劃分 　　優(yōu)點：能充分發(fā)揮專業(yè)職能，有利于實現目標；簡化了訓練工作，加強了上層控制手段。 　　缺點：專業(yè)人員對其他領域不了解；部門之間相互協(xié)調困難。 　　4）按產品劃分 　　優(yōu)點：有利于發(fā)揮專用設備效益；有利于發(fā)揮個人的技能和專業(yè)知識；有利于部門協(xié)調 　　缺點：要求更多的人具有全面管理的能力；產品部門獨立性強，整體性差；增加了主管部門協(xié)調、控制的困難 　　5）按地區(qū)劃分 　　優(yōu)點：有利于改善地區(qū)的協(xié)調；有利于培養(yǎng)人才 　　缺點：需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部門控制的困難；地區(qū)部門之間不易協(xié)調 　　6）按服務對象劃分 　　7）按設備劃分 　　優(yōu)點：充分發(fā)揮設備的效益 　　11、部門劃分的原則：力求最少、組織結構應具有彈性、確保目標的實現、指派平衡、檢查部門分設 　　12、直線型組織結構的特點： 　　1）組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權　　2）組織中每一個人只能向一位直接上級報告 　　3）管理者在其管轄范圍內有絕對或完全的職權 　　13、直線型組織結構的優(yōu)缺點： 　　優(yōu)點：1）結構比較簡單 2）責任與職權明確 　　缺點：1）組織規(guī)模較大、業(yè)務復雜時，管理職能由一個人承擔比較困難。 　　2）當全能管理者離職時，很難找到適當的人去替代。　　3）部門間協(xié)調性差。 　　14、直線—參謀型組織結構的特點： 　　1）按組織職能劃分部門，設置機構，實行專業(yè)分工。組織實行統(tǒng)一指揮。 　　2）把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直接指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員。 　　3）組織結構實行高度集權。 　　15、直線—參謀型組織結構的優(yōu)缺點： 　　優(yōu)點：1）各級直線管理者都有相應的參謀和助手，能夠進行有效管理。 　　2）每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現代組織活動統(tǒng)一指揮和實行嚴格責任制度的要求。 　　缺點：1）下級部門的主動性和積極性受到限制。 　　2）部門之間互通情報少，不能集思廣益做出決策。 　　3）參謀部門和直線部門目標不一致時，上層主管協(xié)調工作量大。 　　4）難于從組織內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員。 　　5）組織系統(tǒng)適應性差，因循守舊，對新情況不能做出及時反映。 　　16、事業(yè)部制組織結構的特點：　集中政策，分散經營。即集中領導下進行分權管理。 　　17、矩陣結構的優(yōu)缺點： 優(yōu)點：靈活性、適應性強?！　? 缺點：1）穩(wěn)定性差2）由于受雙重領導，當兩個意見不一致時，會使工作無所適從。 　　九 組織中的職權配制 　　1、職權的類型：　直線職權 、參謀職權、職能職權 　　2、直線職權：是某項職位或部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等的權力，即指揮權。 　　3、參謀職權：是某項職位或部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。 　　4、職能職權：是某項職位或部門所擁有的原屬于直線管理者的那部分權力，大部分由業(yè)務或參謀部門的負責人行使。 　　5、直線職權與參謀職權的關系： 　　參謀是為直線主管提供信息、出謀劃策、配合主管工作的。發(fā)揮參謀作用時，參謀應獨立提出建議，直線主管不為參謀左右。 　　6、授權：是指上級委授給下屬一定的權力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當的自主權、行動權。 　　7、授權的步驟： 　　第一步：將任務委派給接受授權的下屬，并明確應當取得的成果。 　　第二步：將完成任務所必需的職權授予下屬。 　　第三步：使下屬承擔起所對接受的任務、成果要求和職權的義務。 8、組織中的職權分裂：是指解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權才能實現。 9、有效授權的要求： 1）要有善于接受不同意見的態(tài)度 2）要有放手的態(tài)度　　 3）要允許別人犯錯誤 4）要善于信任下級　　 5）要善于適度控制 　　10、集權：權力集中到較高的管理層次。 　　11、分權：職權分散到整個組織中。 12、衡量集權與分權的標致： 1）決策的數目 2）決策的重要性及其影響面 3）決策審批手續(xù)的繁簡程度 　　13、集權制組織的特點：決策權大多集中在高層領導 、對下級的控制較多　、統(tǒng)一經營 、統(tǒng)一核算 　　14、分權制組織的特點： 1）中下層有較多的決策權 2）上級控制較多，往往以完成目標為限 　　 3）在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經營 4）獨立核算，有一定的財務支配權 　　15、影響集權與分權的因素： 　　1）決策的重要性 2）高層對一致性的方針政策的偏好　　3）組織的規(guī)模 4）組織的歷史 　　5）最高主管的人生觀 6）獲得管理人才的難易程度　　7）手段 8）營運的分散化 　　9）組織的變動程度 10）外界環(huán)境的影響 　　16、活性化：是指員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)：在這種狀態(tài)下，員工在規(guī)定的限度內擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權以及意愿，同時他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有高度責任感。 　　17、管理者在活性化組織中的作用： 　　1）管理層必須明確組織的使命和價值觀，設定組織的目標和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認同。 　　2）管理層還須對組織加以適當的構造和部署，以保證其戰(zhàn)略的實現，要讓每個人在組織中都有自己的位置。 　　18、實現員工活性化的途徑： 1）營造促進活性化的文化 2）組織職位的成功設計　　3）選拔適合活性化文化的員工 4）對員工進行不懈的培訓和教育　　5）建立促進活性化的考核評價制度 　19、委員會管理：是指組織中的最高決策權交給兩位以上的管理者，也就是把權力分散到一個集體中去。 　20、委員會管理的優(yōu)點： 1）集思廣益 2）協(xié)調 3）防止職權過于集中　4）下級參與管理 5）加強溝通 6）代表集團利益　　7）有利于管理者的成長 　　21、委員會管理的缺點：耗費時間成本高、妥協(xié)與猶豫不決、職責分離、一個人或少數人占支配地位 　　22、個人管理的優(yōu)缺點： 　　優(yōu)點：責任明確，行動迅速，效率較高。 　　缺點：個人的知識、智力、才能有限，難免有考慮不周之處。 　　23、董事會的職能： 1）受托管理 2）決策企業(yè)公司的目標 3）挑選總經理　　4）核實計劃與檢查成果 5）批準預算 6）維持公司長期穩(wěn)定　　7）決定利潤分配 8）通過有見解的咨詢來檢查計劃與經營情況 　　十 組織變革 　　1、組織變革的動因：組織的外部環(huán)境和內部條件的變化。 　　2、組織變革的領域：結構 、技術 、人員 　　3、組織變革的阻力： 　　1）對于不確定性的恐懼 2）對于可能失去個人利益的恐懼　　3）不認為變革符合組織的最佳利益 　　4、減少組織變革阻力的方法： 1）確保達成共同的變革愿望 2）溝通變革的目的性和重要性　　3）認識到變革的情緒影響 4）理解變革的各方面影響　　5）溝通即將變革和不會變革的部分 6）樹立理想的行為模式 　　7）提供有效的反饋、合理的報酬以及適當的結果　8）對阻力做出一致的反映 9）靈活、耐心和支持 　　5、過程：質量由人員、機械、材料、方法、環(huán)境等因素決定，這一因素的組合叫做過程。 　　6、實現六西格瑪目標的六步法： 　　1）確定你所提供的產品或服務是什么?！　?）明確你的顧客是誰，他們的需要是什么。 　　3）為了向顧客提供他們滿意的產品和服務，你需要什么。　　4）明確你的過程。 　　5）糾正過程中的錯誤，杜絕無用功。6）對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行。 　　7、業(yè)務過程再造（BPR）：為了在成本、質量、服務和速度等方面實現劇烈的改進，而對業(yè)務過程的根本的再思考和激進的再設計。 8、業(yè)務流程再造的特點：1）思維模式的徹底改變 2）以過程為中心進行系統(tǒng)改造 3）創(chuàng)造性的應用信息技術 第四篇 人員配備工作 　　十一 人員配備工作概述 　　1、人員配備：是指對管理者進行恰當而有效的選拔、培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織結構中所規(guī)定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。 　　2、人員配備的重要性： 　　1）人員配備是組織有效活動的保證 2）人員配備是組織發(fā)展的準備 　　3、人員配備的原理： 　　1）職務要求明確原理 2）責權利一致原理 3）公平競爭原理　　4）用人之長原理 5）不斷培養(yǎng)原理 　　4、職務要求明確原理：是指對主管職務及其相應人員的要求越明確，培訓和評價管理者的方法越完善，管理者工作的質量也就越有保證。 　　5、責權利一致原理：是指組織越想盡快保證目標的實現，就越要使管理者的責權利相一致。 　　6、公開競爭原理：是指組織越想提高管理水平，就越要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭。 　　7、用人之長原理：是指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益。 　　8、不斷培養(yǎng)原理：是指組織越想使其管理者能勝任其所承擔的職務，就越需要他們不斷的接受培訓和進行自我培養(yǎng)。 　　十二 管理人員的選聘、考評和培訓 　　1、選聘的條件（標準）：管理愿望 、管理能力 　　2、選聘的方式：　內部提升 、外部招聘 　　3、內部提升的優(yōu)缺點： 優(yōu)點：1）了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷其是否適合新的工作。 2）內部成員對組織比較了解，能較快的勝任工作?！　? 3）可以激勵組織成員的進取心。 　　4）工作有變動機會，可以提高組織成員的興趣和士氣。 　　5）可以使過去對組織成員的訓練投資獲得回收，并可判斷其效益如何。 缺點：1）所能提供的人才有限2）會造成“近親繁殖” 3）組織內沒有得到提升的人的積極性會受到挫傷。 　　4、外部招聘的優(yōu)缺點： 　　優(yōu)點：1）有廣泛的來源，并可能招聘到第一流的人才?！　?）給組織帶來新的觀念。 3）可以避免挫傷組織內沒有提拔到的人的積極性。 　 　4）由于多數應聘者有一定的經驗，可以節(jié)省培訓所耗費的時間和費用。 　　缺點：1)不容易對應聘者做出客觀的評價。 　 　2）應聘者對組織需要一個熟悉的過程。 　　 3）會使組織中能勝任但未被選用的人感到不公平，對前途失去信心。 　　5、選聘應注意的問題： 　　1）選聘的條件要適當?！　?）主持選聘的人應具有較高的素質和能力，并有伯樂式的慧眼。 　　3）注意候選人的潛在能力?！　?）正確對待文憑與水平的關系?！　?）敢于啟用新人。 　　6、管理者考評的必要性： 　　1）通過考評可以了解管理者的工作質量　　2）考評是選拔和培訓管理者的需要 　　3）考評是完善組織工作和調整管理者職位的需要　　4）考評是獎勵的合理依據 　　7、管理者考評的方式：自我考評 、上級考評 、群眾考評 　　8、管理者考評的方法：考試法 、成績記錄法 、對比法 、自我考評法 　　9、管理者培訓的內容：政治思想教育 、業(yè)務知識 、管理能力 　　10、管理者培訓的方法： 　　1）理論培訓 2）職務輪換 3）提升　4）在“副職”上培訓 5）集體研討會 6）參觀考察　　7）輔導 　　11、做好管理者培訓工作應注意的問題： 1）培訓工作必須與組織目標相結合 2）上級管理者必須支持并參與培訓工作　　3）教員問題 4）學習是自愿的5）培訓內容必須滿足受訓者的需要 6）培訓方法必須有效　7）理論與實踐相結合 第五篇 領導工作 　　十三 領導工作概述 　　1、領導工作：是指對組織內個體和群體行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自愿而有信心的為實現組織的既定目標而努力。 　　2、領導工作的實質： 　　就是管理者根據組織的目標和要求，在管理過程中學習和運用有關的理論和方法，以及溝通、激勵等手段，對被領導者施加影響力，使之適應環(huán)境的變化，以統(tǒng)一意志和行動，保證組織目標的實現。 　　3、正式的權力和個人的權力： 　　正式的權力（職位的權力）分為獎賞的權力、強制的權力、合法的權力。 　　個人的權力（非職位的權力）分為專家的權力、榜樣的權力。 　　4、領導和管理的區(qū)別： 　　領導是為組織的活動指出方向、創(chuàng)造態(tài)勢、開拓局面的行為；管理則是為組織的活動選擇方法、建立秩序、維持運動的行為。 　　5、領導工作的作用： 　　1）有效、協(xié)調的實現組織目標 2）有利于調動人的積極性　　3）有利于個人目標與組織目標結合 　　6、領導工作的原理： 　　1）指明目標原理 2）目標協(xié)調原理 3）命令一致原理　4）直接管理原理 5）溝通原理 6）激勵原理 　　7、指明目標原理：是指領導工作越能式全體人員明確理解組織的目標，人們?yōu)閷崿F組織目標所做的貢獻就越大。 　　8、目標協(xié)調原理：是指個人目標與組織目標能取得協(xié)調一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，為實現組織目標所取得的效果就會越好。 　　9、命令一致原理：是指管理者在實現目標過程中下達的各種命令越一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生矛盾就越小，領導與被領導雙方對最終成果的責任也就越大。 　　10、直接管理原理：是指管理者同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就越準確，領導工作也就越有效。 　　11、溝通管理：是指管理者與下屬之間越是有效、準確、及時的溝通，整個組織就越會成為一個真正的整體。 　　12、激勵原理：是指管理者越能了解下屬的需求和愿望，并給予滿足，就越能調動下屬的積極性，使之為組織做出更大的貢獻。 　　13、領導者的修養(yǎng)的內容：1）懂得領導者的知識 2）移情作用 3）客觀性 4）自知之明 14、領導藝術的內容：決策藝術 、用人藝術 、授權的藝術　、指揮和激勵的藝術 、 集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術 、領導變革的藝術 　　十四 團隊 　　1、團隊：是指完成相互依存的任務、實現共同使命的一群人。 　　2、團隊給組織帶來的好處： 1）協(xié)同過程設計或問題解決 2）客觀分析困難和機會 3）促進跨職能的溝通理解 4）質量和勞動生產率的提高　　5）更大的創(chuàng)新 6）運營成本的減少 　　7）增加對組織使命的承諾 8）對變化更靈活的反應　　9）人員離職流動率及缺勤率的降低 　　3、團隊給個人帶來的好處： 1）問題解決技能的提高 2）個人交往能力的提高　　3）對業(yè)務過程理解的加深 4）培養(yǎng)未來領導角色的新技能　　5）工作生活質量的提高 6）滿足感和認同感 　　7）感覺自己參與團隊完成的事情遠遠大于個人所能 　　4、團隊的類型：過程改進團隊 、工作團隊 、自我管理團隊 　　5、過程改進團隊：是指改進或開發(fā)某個具體業(yè)務過程的項目團隊。 　　6、工作團隊（自發(fā)型團隊）：對某一特殊過程負責，成員在一個共同的環(huán)境里協(xié)同工作。 　　7、自我管理團隊：是指直接管理所在過程或部門的日常運作的員工群體。 　　8、團隊形成的條件：1）指導委員會 2）團隊的結構、領導和成員 3）團隊的推進者 　　9、團隊發(fā)展的階段： 　　1）形成階段：成員首次聚在一起，團隊要闡明其目標，確定每個成員的角色，制定規(guī)劃。 　　2）震蕩階段：成員仍作為個體在思考并做出決定，團隊可能涉及到爭執(zhí)、挑戰(zhàn)領導者的權力、重新確立目標以及競爭性和戒備性行為。 　　3）規(guī)范階段：關注實現與團隊相關的挑戰(zhàn)，個人已融合到團隊中。 　　4）執(zhí)行階段：團隊已經成熟為一個具有高度凝聚力的整體，在實現目標上取得重大進展。 　十五 溝通 　　1、溝通：是指將某一信息傳遞給客觀或對象，以期取得客體做出相應反應效果的過程。 　　2、溝通的含義： 　　1）溝通是雙方的行為，而且還要有中介體?！　?）溝通是一個過程。 　　3）編碼、譯碼和溝通渠道是溝通過程取得成效的關鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反應。 　　3、溝通的三種表現形式：人—人之間的溝通 、人—機之間的溝通 、機—機之間的溝通 　　4、溝通過程的七個環(huán)節(jié)：溝通 、編碼 、媒體、溝通的客體、譯碼、做出反應、反饋 　　5、人與人溝通的特殊性： 　　1）人與人之間的溝通既包括語言文字的溝通，也包括非語言的溝通。 　　2）人與人之間的溝通不僅是消息的交流，而且包括情感、思想、態(tài)度、觀點的交流。 　　3）人與人之間的溝通過程中，心理因素有著重要意義。 　　4）人與人之間的溝通過程中，會出現特殊的溝通障礙。 　　6、溝通的目的：是信息分享，使組織的所有行為在既定目標上保持一致。 　　7、溝通的作用： 　　1）使組織中的人認清形式 2）使決策更加合理有效　3）穩(wěn)定員工的思想情緒，統(tǒng)一組織行動 　　8、正式溝通的優(yōu)缺點： 　　優(yōu)點：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權威性。 　　缺的：刻板，溝通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。 　　9、正式溝通的形式：鏈式溝通 、環(huán)式溝通 、Y式溝通　、輪式溝通 、全通道式溝通 　　10、非正式溝通的優(yōu)缺點： 　　優(yōu)點：溝通形式不拘，直接明了，速度快，容易及時了解到正式溝通難以提供的“內幕消息”。 　　缺點：難于控制，傳遞的信息不確切，可能導致小集團，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。 　　11、其他溝通聯絡方法：發(fā)布指示 、會議制度 、個別交談 　　12、選擇溝通方法要考慮的因素： 　　1）溝通的性質 2）溝通人員的特點 3）人際關系的協(xié)調程度　4）溝通渠道的性質 　　13、溝通的原則：明確的原則 、完整性原則 、使用非正式組織的原則 　　14、有效溝通的要求：　　1）表達清楚 2）傳遞準確 3）避免過早評價 　　4）消除下級人員的顧慮 5）管理者積極進行溝通 6）對情報溝通過程加以控制 　　15、溝通的障礙：主觀障礙 、客觀障礙 、溝通方式的障礙 　　16、溝通聯絡的控制：搜集工作 、加工處理信息 、傳遞的控制 　　十六 激勵 　　1、行為的基本心理過程： 　　當人產生需要而未得到滿足時，會產生緊張不安的心理狀態(tài)。在遇到能夠滿足需要的目標時，緊張的心理就轉化為動機，并在動機的推動下，向目標前進。目標達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理就會消除。隨后，又會產生新的需求，引起新的動機和行為。 　　2、經濟人的假設： 　　認為人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的利益，工作動機是為了獲取經濟報酬。X理論是對經濟人假設的概括。 　　管理方式是：組織以經濟報酬來使人們服從和做出功效，并應以權力與控制體系來保護組織本身及引導職工。其管理的重點是提高效率，完成任務。其管理特征是訂立嚴格的工作規(guī)范，加強法規(guī)和管制。為了提高士氣，用金錢刺激，對消極怠工者嚴厲懲罰。 　　3、社會人的假設： 　認為社會性需求的滿足比經濟上的報酬更能激勵人們。只有在顧全群體利益時，個人利益才能得到保證。 　　管理方式是：強調除了注意工作目標的完成外，更應注意從事此項工作的人們的要求。不應只注意指揮、監(jiān)督，更應重視職工之間的關系，培養(yǎng)職工的歸屬感和認同感。不應只注意對個人的獎勵，更應提倡集體獎勵制度。 　　4、自我實現人的假設：認為人們除了社會需要外，還有充分運用自己的能力，發(fā)揮自身潛力的欲望。Y理論是對這種假設的概括。 　　管理方式是：安排好組織工作方面的條件和作業(yè)的方法，使人們的潛能充分發(fā)揮出來，更好的為實現組織目標和個人目標而努力。 　　5、復雜人的假設： 　　認為人是復雜的，不僅因人而異，而且一個人在不同的年齡、地點、時期也會有不同的表現。人的需求隨各種變化而改變，人與人之間的關系也會改變。超Y理論是對這種假設的概括。 　　管理方式是：根據具體的人的不同，采用不同的管理措施。通常認為這是管理學的權變理論。 　　6、激勵理論的分類： 　　1）激勵內容理論：需要層次理論、雙因素理論、激勵需要理論 　　2）激勵過程理論：期望理論、波特—勞勒模式 　　3）行為改造理論：激勵強化理論、歸因論 　　7、需要層次理論內容： 　　人的需求以層次的形式出現，并由低級需求向高級需求發(fā)展。當一級需求得到滿足時，這級需求就不再成為激勵因素了。個人的需求分為生理的需求、安定或安全的需求、社交和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求、自我實現的需求。 　　8、雙因素理論內容： 　　雙因素是指保健因素和激勵因素。保健因素包括工作條件、人際關系、薪金等。保健因素不能直接起激勵職工的作用，但能防止職工產生不滿情緒。激勵因素包括成就、賞識、晉升等。激勵因素才能產生使職工滿意的積極效果。 　　9、激勵要求理論內容：認為人的基本需要有三種：成就、權力、社會需要。 　　10、期望理論內容： 　　人們在預期他們的行動將會達到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到這個目標。激勵程度是期望價值和認為達到目標的概率的乘積。 　　11、波特—勞勒模式內容： 　　激勵不是一種簡單的因果關系，領導者應該仔細評價他的報酬結構，把努力—成績—報酬—滿足等連鎖關系整合到管理系統(tǒng)中去。 　　12、強化：是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。 　　13、激勵強化理論內容： 　　1）積極強化 2）懲罰 3）消極強化或逃避性學習 4）消失 　　14、應用強化手段時應遵循的原則： 1）要設立一個目標體系 2）要及時反饋和及時強化　3）要使獎酬成為真正的強化因素 4）要多用不定期獎勵　　5）獎懲結合，以獎為主 6）因人制宜，采取不同的強化模式 　　15、歸因論內容： 　　歸因論研究兩個方面：一個方面是把行為歸結為外部原因還是內部原因，一個方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。成功或失敗可以歸于四個因素：努力、能力、任務難度、機遇。 　　16、激勵的方式：思想政治工作、獎勵、職工參加管理　、工作內容豐富化 、建立和健全規(guī)章制度 17、有效激勵的要求： 1）堅持物質利益原則 2）堅持按勞分配原則　 3）隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件 4）以身作則，發(fā)揮榜樣的作用 第六篇 控制工作 十七 控制工作概述 　　1、控制工作：是指管理者根據事先確定或根據組織內外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬定的標準，對下屬的工作成效進行測量、評價和采取相應糾正措施的過程。 　　2、控制工作的重要性： 　　1）任何組織、任何活動都要進行控制 　　2）控制工作可以維持或改變其他管理職能活動 　　3、一般控制與控制工作的比較： 　　相同點：1）同是一個信息反饋過程　　2）都有兩個前提條件：控制標準、控制機構 　　3）都包含三個基本步驟：擬定標準、衡量成效、糾正偏差 　　不同點：1）一般控制是一個簡單的信息反饋，它的糾正措施往往是立刻付諸實施的，而控制工作要復雜得多。 　　2）一般控制中的反饋信息是一個簡單的信息。管理控制工作中的信息是在生產經營中產生的，種類繁多，數量巨大。 　　3）一般控制的目的是維持系統(tǒng)活動在某一平衡點上?？刂乒ぷ鞯哪康牟粌H要按照原定計劃維持組織的正?；顒樱瑢崿F既定目標，而且還要力求使組織有所創(chuàng)新，以達到新的高度，提出和實現新的目標。 　　4、急性問題和慢性問題： 　　組織中往往存在兩類問題：一類是經常產生的可迅速、直接的影響組織日?；顒拥募毙詥栴}，容易被人們發(fā)現、承認和解決；另一類是長期存在、會影響組織素質的慢性問題，人們對其存在已經習以為常，不容易發(fā)現或即使發(fā)現了也不愿意承認和解決。 　　5、管理突破：是指通過解決組織的慢性問題，增強組織素質的、有組織的活動過程。 　　6、管理突破的步驟：論證必要性、組織落實、進行診斷、治療過程 、克服阻力、在新的水平上控制 　　7、控制工作的類型： 　　1）按糾正措施的環(huán)節(jié)分：現場控制、反饋控制、前饋控制 　　2）按控制原因或結果分：直接控制、間接控制 　8、現場控制：用于正在進行的計劃執(zhí)行過程，管理者深入現場監(jiān)督檢查、指導和控制下屬人員的活動。 　　9、反饋控制：分析工作的執(zhí)行結果，與控制標準相比較，發(fā)現已經發(fā)生或即將出現的偏差，分析原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予以實施。 　　10、前饋控制：管理者運用最新信息，認真的對可能出現的結果進行預測，將其同計劃進行比較，在必要時調整計劃或控制影響因素，以確保目標的實現。 　　11、間接控制：人們常常會犯錯誤，不能及時采取糾正或預防措施，他們往往根據計劃和標準，追查出現偏差的原因和責任，然后才去糾正。 　　12、直接控制：合格的管理者出的差錯最少，他能覺察到正在形成的問題，并及時采取糾正措施。 　　13、控制工作的要求： 1）控制系統(tǒng)應符合管理者的個別情況 2）控制工作應確立客觀標準　　3）控制工作應具有靈活性 4）控制工作應講究經濟效益　　5）控制工作應有糾正措施 6）控制工作應具有全局觀點 　　7）控制工作應面向未來 　　14、控制工作的原理： 　1）反映計劃要求的原理 2）組織適宜性原理 3）控制關鍵點原理4）例外情況的原理 5）直接控制原理 　　15、反映計劃要求的原理：是指計劃越是明確、全面、完整，設計的控制系統(tǒng)越能反映這樣的計劃，控制工作也就越能有效的為管理者的需求服務。 　　16、組織適宜性原理：是指組織機構越是明確、全面、完整，設計的控制技術越能反映組織機構中的崗位職責，也就越有利于糾正偏離計劃的誤差。 　　17、控制關鍵點原理：是指管理者越是盡可能選擇計劃的關鍵點作為控制標準，控制工作就越有效。 　　18、例外情況的原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情況，控制工作就越有效。 　19、直接控制原理：是指管理者及其下屬的素質越高，就越能勝任所承擔的職務，就越不需要間接控制。 十八 控制的技術與方法 　　1、預算的種類： 　　1）運營預算：企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動預算。 　　2）投資預算：對企業(yè)的固定資產的購置、擴建、改造、更新等，在可行性研究的基礎上編制的預算。 　　3）財務預算：企業(yè)在計劃期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。 2、預算的不足之處：　 1）容易導致控制過細 2）容易導致本位主義 3）容易導致掩蓋效能低下的缺點 4.最大缺陷是缺乏靈活性 　　3、零基預算：在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎，重新審查每項活動的意義和效果，重新排出各項活動的優(yōu)先次序，并依此分配資金和其他資源。 　　4、傳統(tǒng)的非預算控制： 　　1）深入現場 2）報告 3）比率分析：分為財務比率和經營比率 　　4）盈虧分析：根據銷售量、成本、利潤三者之間的相互關系，對企業(yè)的盈虧平衡點和贏利情況的變化進行分析，又稱量本利分析 　　5、計劃評審技術（PERT）：是把工程項目當作一個系統(tǒng)，用網絡圖或表格或矩陣來表示各項具體工作的先后順序和相互關系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關鍵線路，并圍繞關鍵線路對系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的時間和資源消耗完成系統(tǒng)預定目標的一種計劃與控制方法。 　　6、計劃評審技術的特點： 　　1）體現了系統(tǒng)工程的整體性、綜合性和科學性的原理。 　　2）能夠幫助主管人員進行計劃，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住關鍵環(huán)節(jié)。 　　3）能夠有效的對工作進度進行控制。 　　4）能夠通過網絡分析，得出完成計劃的多個可行方案，為選取最優(yōu)方案創(chuàng)造條件。 　　5）工程項目越復雜，其優(yōu)點越顯著。 　　7、計劃評審技術的優(yōu)點： 　　1）促使管理者去進行計劃工作 　　2）促使管理者將計劃的擬定工作交給下級去做 　　3）促使管理者把注意力集中在可能需要采取糾正措施的關鍵問題上 　　4）從某種意義上說，它是一種前饋控制 　　5）使具有分網絡的整個網絡系統(tǒng)有可能在恰當的時間針對組織結構中的恰當職位和管理層次，提出報告和為采取行動施加壓力 　　8、計劃評審技術的局限性： 　　1）很難對具體的作業(yè)時間估計得很準確。 　　2）當網絡很復雜時，一旦某項關鍵工作完工拖期，重新調整網絡計劃和尋找關鍵線路要花費大量時間和人力。 　　3）計劃評審技術本身并不是計劃工作，不能自動的進行計劃控制。 　　9、損益控制法：是根據一個組織（企業(yè)）的損益表，對其經營和管理成效進行綜合控制的方法。 　　10、投資報酬率控制法：是以投資額和利潤額之比，從絕對數和相對數兩方面來衡量整個企業(yè)或企業(yè)內部某一部門的績效。 　　11、平衡記分卡的四方面指標：1）財務 2）顧客 3）內部過程 4）學習與成長 　　12、管理審核：是一個工作過程，它以管理學基本原理為評價準則，系統(tǒng)的考查、分析和評價一個組織的管理成效，進而采取措施使之克服存在的缺點或問題。 十九 管理信息系統(tǒng) 　　1、管理信息系統(tǒng)（MIS）：是一種由管理者計劃和設計的，用來為他們提供所需的專門信息，以有效的履行管理職能的信息系統(tǒng)。 　　2、管理信息系統(tǒng)的類型： 1）事務/數據處理系統(tǒng)（TPS） 2）管理信息系統(tǒng)（MIS）　　3）決策支持系統(tǒng)（DSS） 4）高級經理支持系統(tǒng)（ESS）　5）專家系統(tǒng)（ES）和智能經理支持系統(tǒng)（ISS） 　　3、管理信息系統(tǒng)的構成要素： 1）人 2）輸入設備 3）輸出設備4）數據存儲設備 5）運算 6）控制與網絡通信設備7）系統(tǒng)軟件 8）應用軟件 　　4、信息處理新技術：數據倉儲 、數據挖掘 、神經網絡系統(tǒng) 　　5、系統(tǒng)開發(fā)的三個階段：系統(tǒng)分析 、系統(tǒng)設計 、系統(tǒng)實施 　　6、系統(tǒng)開發(fā)的基本條件： 　　1）建立和完善管理系統(tǒng) 2）配備專門人才，培訓組織成員　　3）選用計算機主機和外圍設備 　　7、系統(tǒng)開發(fā)成功的關鍵問題： 　　1）確立全面正確的信息技術應用理念 2）全員參與，管理者支持 　　3）做好基礎工作，特別是數據準備工作 4）再造業(yè)務流程，優(yōu)化組織結構 　　5）擴展應用領域，實現綜合集成 　　8、管理信息系統(tǒng)與技術的影響和作用： 　　1）促進管理方式的變革 2）導致組織結構扁平化與溝通水平化 　　3）觸發(fā)業(yè)務流程再造 4）建立和保持組織的競爭優(yōu)勢 希望這份串講資料對你的學習和知識的掌握會有所幫助，祝你們成功。 ————聶雷燕