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1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上 江蘇開放大學(xué)開放教育(本科)會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè) 得 分 教師簽名 《財(cái)務(wù)案例研究》課程 第四次平時(shí)作業(yè) 　 得 分 批改人 　一、單項(xiàng)案例分析題（每小題10分，共10分） 　 案例十三： 1．如何理解財(cái)務(wù)管控體制與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系? 本題考核學(xué)生對(duì)財(cái)務(wù)管控體制與企業(yè)戰(zhàn)略的理解及應(yīng)用。 參考答案或提示：參見教材P180案例分析 2．結(jié)合中聯(lián)重科案例

2、，說(shuō)明在集團(tuán)管控中如何處理財(cái)務(wù)集權(quán)和分權(quán)的界限? 本題考核學(xué)生對(duì)中聯(lián)重科案例在集團(tuán)管控中處理財(cái)務(wù)集權(quán)和分權(quán)的界限的理解及應(yīng)用。 參考答案或提示：參見教材P180案例分析 案例十四: 1．吉利并購(gòu)?fù)瓿珊?，如何?shí)現(xiàn)有效整合以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)效應(yīng)? 本題考核學(xué)生對(duì)吉利并購(gòu)后，如何實(shí)現(xiàn)有效整合以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)效應(yīng)財(cái)理解及應(yīng)用。 參考答案或提示：答題要點(diǎn) （1）品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略：“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃” （2）技術(shù)戰(zhàn)略：對(duì)沃爾沃專利和特長(zhǎng)技術(shù)的消化和

3、吸收上。 （3）成本管理戰(zhàn)略：努力降低過(guò)高的平均成本 （4）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：合理的資金支出預(yù)算，保障資金的有效供給。 “行百里者半九十”，吉利并購(gòu)沃爾沃協(xié)議的簽訂只是一個(gè)開始，以后的路還很長(zhǎng)很艱巨。海外并購(gòu)交易的完成只是第一步，而交易完成后的整合則非常漫長(zhǎng)而且非常艱苦。衡量海外并購(gòu)是否成功，并不是看并購(gòu)交易是否能夠完成，而是看完成交易之后的數(shù)年內(nèi)是否能夠?qū)崿F(xiàn)有效整合、平穩(wěn)運(yùn)行并實(shí)現(xiàn)贏利、提升價(jià)值。 　在運(yùn)營(yíng)方面，吉利將面臨艱難的挑戰(zhàn)。吉利承諾沃爾沃研發(fā)總部、生產(chǎn)基地仍留在瑞典，沃爾沃品牌保持獨(dú)立之后，工會(huì)的對(duì)立情緒才明顯緩解。在具體運(yùn)營(yíng)中，吉利基本沒(méi)有海外銷售汽車的經(jīng)驗(yàn)，更不用說(shuō)在瑞典這樣

4、一個(gè)相隔萬(wàn)里、與中國(guó)迥然不同的國(guó)家運(yùn)營(yíng)重要的生產(chǎn)業(yè)務(wù)。吉利全球地位的缺乏，及其過(guò)去生產(chǎn)低端車的名聲，對(duì)于運(yùn)營(yíng)沃爾沃這樣一個(gè)高端汽車產(chǎn)品和品牌，要保持其在質(zhì)量和性能方面的良好聲譽(yù)存在不少挑戰(zhàn)。 中國(guó)的管理文化與西方企業(yè)文化不容易銜接，普遍缺乏國(guó)際管理的經(jīng)驗(yàn)。以聯(lián)想集團(tuán)有限公司2005年收購(gòu)國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司(IBM)的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)為例，在這宗當(dāng)年中國(guó)最為轟動(dòng)的海外并購(gòu)案完成后，聯(lián)想集團(tuán)整合這一業(yè)務(wù)就進(jìn)行得很艱難。 案例十五 1. 中國(guó)特色的MBO有哪些特點(diǎn)?怎樣理解MBO過(guò)程中的利益轉(zhuǎn)移現(xiàn)象? 本題考核學(xué)生對(duì)國(guó)特色的MB

5、O的特點(diǎn)及MBO過(guò)程中的利益轉(zhuǎn)移現(xiàn)象理解及應(yīng)用。 參考答案或提示：答題要點(diǎn) 教材P204-205背景知識(shí)，教材 P210-213案例分析 得 分 批改人 二、綜合案例分析題（共60分） 根據(jù)下列案例資料，對(duì)美的集團(tuán)的“分權(quán)”制度的進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。 中國(guó)企業(yè)最成功的分權(quán)：美的集團(tuán)分權(quán)體系 美的集團(tuán)是中國(guó)最大的白色家電企業(yè)，截至2010年，美的集團(tuán)總體銷售收入已經(jīng)超過(guò)1000億元人民幣，旗下有三家上市公司

6、，在空調(diào)、電風(fēng)扇、電飯煲、飲水機(jī)、微波爐以及家電上游產(chǎn)品例如空調(diào)壓縮機(jī)、電機(jī)等各類相關(guān)多元化產(chǎn)品領(lǐng)域均占據(jù)行業(yè)前三名的位置。1997年，美的完成了事業(yè)部的組織改革，成立了空調(diào)事業(yè)部、風(fēng)扇事業(yè)部、電飯煲事業(yè)部、小家電事業(yè)部以及房產(chǎn)公司等幾大事業(yè)部，這幾個(gè)事業(yè)部組成各自獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理班子，負(fù)責(zé)各自事業(yè)部的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 到底怎么來(lái)權(quán)衡集團(tuán)總部與各事業(yè)部以及事業(yè)部與各經(jīng)營(yíng)單位之間的權(quán)責(zé)關(guān)系?美的集團(tuán)最具標(biāo)志性的制度是《美的集團(tuán)主要業(yè)務(wù)分權(quán)規(guī)范手冊(cè)》。該手冊(cè)分為集團(tuán)戰(zhàn)略與目標(biāo)管理，規(guī)章制度、公文、會(huì)議及新聞宣傳，人力資源管理，工資、獎(jiǎng)金、員工福利， 財(cái)務(wù)管理，資金管理，資本管理

7、，投資管理，生產(chǎn)制造與技術(shù)，市場(chǎng)營(yíng)銷，總務(wù)，研究開發(fā)及科技與知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理，審計(jì)監(jiān)察，其他十四大類共217個(gè)次分類，對(duì)涉及經(jīng)營(yíng)、管理的各項(xiàng)工作決策權(quán)限分提議、提案、審核、裁決、備案等進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定。隨著美的集團(tuán)事業(yè)的迅猛發(fā)展，美的集團(tuán)又派生出了二級(jí)集團(tuán)，包括制冷集團(tuán)、日電集團(tuán)、機(jī)電集團(tuán)及房產(chǎn)集團(tuán)等，美的集團(tuán)的分權(quán)規(guī)范隨著集團(tuán)組織的發(fā)展而不斷修訂、擴(kuò)展、細(xì)化，從而形成了極為完善、豐富的分權(quán)體系。 無(wú)論美的集團(tuán)的規(guī)模如何擴(kuò)大，其分權(quán)體系總的指導(dǎo)思想可以歸納為“16字方針”，即“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”；而《美的集團(tuán)主要業(yè)務(wù)分權(quán)規(guī)范手冊(cè)》的內(nèi)容又可歸納為以下“一個(gè)結(jié)合，十個(gè)放開，四

8、個(gè)強(qiáng)化，七個(gè)管住”：(1)一個(gè)結(jié)合，即與責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；(2)十個(gè)放開，即將機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動(dòng)用工權(quán)、專業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)費(fèi)用開支權(quán)、計(jì)劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項(xiàng)目實(shí)施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購(gòu)供應(yīng)權(quán)、銷售權(quán)十項(xiàng)基礎(chǔ)權(quán)力下放；(3)四個(gè)強(qiáng)化，即強(qiáng)化預(yù)算管理、強(qiáng)化考核、強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督、強(qiáng)化服務(wù)；(4)七個(gè)管住，即管住目標(biāo)、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。 這樣的分權(quán)體系在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展史上可謂是絕無(wú)僅有的。 (資料來(lái)源：“中國(guó)企業(yè)最成功的分權(quán)：美的集團(tuán)分權(quán)體系”，《聯(lián)合電訊社》，2010年

9、4月28日。) 本題考核學(xué)生對(duì)對(duì)美的集團(tuán)的“分權(quán)”制度的進(jìn)行評(píng)價(jià)分析的綜合應(yīng)用能力。 案例分析思路: 根據(jù)美的集團(tuán)的業(yè)務(wù)情況，分權(quán)管理是十分必要的。雖然其經(jīng)營(yíng)范圍均屬于白色家電，但各種產(chǎn)品都有自己的特點(diǎn)，在龐大的集團(tuán)體系下，如果繼續(xù)集權(quán)管理勢(shì)必帶來(lái)低效率，而且也不能針對(duì)每個(gè)事業(yè)部的特點(diǎn)進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理。所以一定要進(jìn)行分權(quán)管理，問(wèn)題的關(guān)鍵是美的對(duì)分權(quán)管理體制進(jìn)行了嚴(yán)格的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，設(shè)定了完善的分權(quán)管理體系，使得分而不散，各個(gè)事業(yè)部發(fā)揮其最大能動(dòng)性。 美的分權(quán)管理成功的原因之一是將分權(quán)管理體系制度化，并且進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定，增強(qiáng)可執(zhí)行性，科學(xué)的分權(quán)體系設(shè)計(jì)也增強(qiáng)可考評(píng)性。一本《分權(quán)手冊(cè)

10、》系統(tǒng)地規(guī)定各方面的權(quán)力和責(zé)任，規(guī)定各權(quán)力事業(yè)部的劃分，理順了各層級(jí)的關(guān)系，明確了責(zé)任主體、清晰了業(yè)務(wù)流程，是充分結(jié)合美的實(shí)際情況而運(yùn)作的有效工具，可以說(shuō)它也是美的日常經(jīng)營(yíng)管理中不可或缺的制度保障。通過(guò)不斷的修正使之更符合企業(yè)實(shí)際，做到分而不散，在有效控制的基礎(chǔ)上激發(fā)各個(gè)事業(yè)部的活力，使其更有效率。 分權(quán)體系的十六字方針等思想又把整個(gè)組織的決策系統(tǒng)從中央分配到各個(gè)組織當(dāng)中。這十六字方針體現(xiàn)著分布式的決策模式，這會(huì)使得決策更加貼近市場(chǎng)終端、反應(yīng)更加靈活迅速。在這種分區(qū)體系下，每個(gè)事業(yè)部每個(gè)人都清楚自己應(yīng)該做什么，而又受到統(tǒng)一的思想和使命所鞭策，最大限度地調(diào)動(dòng)了員工積極性，同時(shí)又為自己的權(quán)力劃定界限，用影響而不是控制來(lái)保障分權(quán)的成功。 專心---專注---專業(yè)