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論文題目：星巴克營(yíng)銷(xiāo)策略分析 目錄 摘要 1 Abstract 2 第一章 緒論 3 第二章 營(yíng)銷(xiāo)策略概述 4 2.1 營(yíng)銷(xiāo)學(xué) 4 2.2 營(yíng)銷(xiāo)策略 4 2.3 星巴克的發(fā)展 5 2.4美人魚(yú)的演變 5 第三章 星巴克營(yíng)銷(xiāo)策略分析 7 3.1 星巴克的現(xiàn)狀 7 3.2 星巴克的營(yíng)銷(xiāo)策略 7 3.2.1 營(yíng)銷(xiāo)策略分析 7 3.2.2 先行者優(yōu)勢(shì) 8 3.2.3 產(chǎn)品目錄 9 3.2.4 員工福利 9 3.2.5 阿拉比卡咖啡豆的質(zhì)量管理 10 3.2.6 第三空間 11 3.3 SWOT分析 11 第四章 星巴克在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)策略 14 4.1 星巴克在中國(guó)的現(xiàn)狀 14 4.2 星巴克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 15 4.3 星巴克在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)策略 16 4.3.1 在華營(yíng)銷(xiāo)策略 16 4.3.2 在華市場(chǎng)定位 17 4.3.3 在華所面臨的問(wèn)題 17 第五章 星巴克成功的啟示及未來(lái)發(fā)展建議 19 5.1 星巴克營(yíng)銷(xiāo)策略啟示 19 5.2 星巴克在華經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變的原因 19 5.3 未來(lái)發(fā)展建議 21 5.4 中國(guó)企業(yè)發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)建議 22 5.4.1 差異化營(yíng)銷(xiāo) 22 5.4.2 創(chuàng)新策略 23 5.4.3 品牌延伸 23 結(jié)論 25 謝辭 27 參考文獻(xiàn)： 28 圖表目錄 圖1 星巴克標(biāo)志的演變（圖來(lái)源于Zack Higbee & Michelle Ton. The Future of Starbucks. Journal of business）.......................................................6 星巴克營(yíng)銷(xiāo)策略分析 摘要 對(duì)于愛(ài)喝咖啡的人來(lái)說(shuō)，星巴克是一個(gè)耳熟能詳?shù)拿郑@家成立于1971 年的咖啡公司是目前世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商以及星巴克品牌擁有者。1987 年，霍華德 舒爾茨收購(gòu)了星巴克，并以自己的理念來(lái)經(jīng)營(yíng)星巴克，為公司注入了發(fā)展的動(dòng)力。目前，星巴克在全世界39 個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)1.3 萬(wàn)家門(mén)店、14.5 萬(wàn)名員工。在全球，星巴克一周銷(xiāo)量達(dá)4000 多萬(wàn)杯咖啡飲料。迄今已在包括港澳臺(tái)地區(qū)在內(nèi)的大中華區(qū)開(kāi)設(shè)近500 家門(mén)店，中國(guó)已成為星巴克最大的海外市場(chǎng)。隨著中國(guó)市場(chǎng)的拓展，越來(lái)越受到白領(lǐng)和年輕消費(fèi)者的青睞；但是，星巴克作為一款海外品牌，需要面對(duì)水土不服的危險(xiǎn)。解決這些未來(lái)需要面對(duì)的問(wèn)題，成為了星巴克開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的關(guān)鍵，也對(duì)未來(lái)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展提供鑒借。因此，本文將通過(guò)國(guó)內(nèi)外對(duì)于星巴克營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的探討研究，對(duì)星巴克在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)策略進(jìn)行綜述與分析。 關(guān)鍵詞： 星巴克；第三空間；體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)；口碑營(yíng)銷(xiāo) Marketing Strategies Analysis of Starbucks Abstract For the people who like drink coffee, Starbucks is a familiar words. This company, which was found in 1971, is the leading special coffee retailer and the owner for Starbucks brand in the world at present. Since Howard Shultz acquired Starbucks, and used self ideas to manage it in 1987, Starbucks have developed by leaps and bounds. Presently, Starbucks have over 13 thousand branches and 145 thousands employees in 39 countries over the world. Starbucks sells over 40 million coffee drinks in one week worldwide. By now, there are nearly 500 branches have been built in Great China Area, and China has become the biggest abroad market for Starbucks. With the further development in Chinese market, more and more white collar and young people become major consumers of Starbucks. However, as a foreign brand, Starbuck still have the threat from the culture shock. How to solve these problems in the future has become the key for Starbucks to expand Chinese market. This article will analysis marketing strategies of Starbucks in China through study and discussion both from domestic and foreign. Key words: Starbucks; The Third Space; Experiential Marketing; Word of Mouth Marketing 第一章 緒論 咖啡起源于非洲的埃塞爾比亞，隨后埃及的商人將其帶到歐洲，由此咖啡作為一種新型飲料走進(jìn)了西方人的風(fēng)俗與社會(huì)生活中。隨著咖啡產(chǎn)業(yè)在近幾十年的迅猛發(fā)展，咖啡豆，咖啡粉等咖啡制品及衍生飲品層出不窮。而在當(dāng)今白領(lǐng)和年輕人的消費(fèi)金字塔中，咖啡也已經(jīng)成為了必不可少的一項(xiàng)支出。 咖啡作為現(xiàn)代人休閑的方式之一，已廣泛滲透到辦公工作、家庭生活、學(xué)習(xí)生活等各個(gè)領(lǐng)域，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視這個(gè)巨大的潛力市場(chǎng)，通過(guò)個(gè)性化的服務(wù)和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來(lái)贏(yíng)得消費(fèi)者已經(jīng)成為了商家重要法寶，這也許就是未來(lái)咖啡消費(fèi)市場(chǎng)的一個(gè)趨勢(shì)。目前，咖啡已經(jīng)與茶葉，可可并稱(chēng)為世界三大飲料，其影響力可見(jiàn)一斑。 21世紀(jì)也是咖啡行業(yè)的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，隨著咖啡在中國(guó)大陸的興起，越來(lái)越多的白領(lǐng)，甚至是工薪階層開(kāi)始接觸咖啡——這個(gè)較昂貴的新鮮休閑方式。此外，隨著時(shí)間的推移以及工作生活壓力的增大，新一代年輕人的消費(fèi)理念也發(fā)生著巨大的變化，從追潮流，樂(lè)于接受新鮮事物到尋求精神上的放松和休憩, 促進(jìn)了咖啡熱的興起。星巴克也就在這樣的背景之下應(yīng)運(yùn)而生，并且迅速發(fā)展壯大。白領(lǐng)以及年輕人這群具有自身特殊的文化氛圍作為中國(guó)人口階層中的生力軍，, 他們不但有著一定的消費(fèi)能力, 而且是社會(huì)消費(fèi)的主力軍，抓住他們的消費(fèi)心理也就意味著抓住了社會(huì)導(dǎo)向。總之，咖啡已經(jīng)不僅僅是一種飲料，更是一種精神上的寄托，也是繁華都是中的一抹恬靜。但是隨著這個(gè)新行業(yè)的誕生及快速發(fā)展，伴隨著咖啡飲品的盛行，各種各樣的問(wèn)題也接踵而至?，F(xiàn)在，咖啡產(chǎn)品市場(chǎng)已形成規(guī)模并具有巨大潛力，例如星巴克，真鍋等海外品牌在中國(guó)大陸扎根并不斷開(kāi)拓市場(chǎng)。解決洋品牌在國(guó)內(nèi)水土不服，以及國(guó)內(nèi)品牌粗制濫造的社會(huì)現(xiàn)象及問(wèn)題已經(jīng)更值得關(guān)心。 目前，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略是商業(yè)界的研究熱點(diǎn)之一。營(yíng)銷(xiāo)策略已成為了越來(lái)越多的企業(yè)家，投資者所關(guān)心的話(huà)題。如何在當(dāng)今變化莫測(cè)的社會(huì)導(dǎo)向中，摸索出切實(shí)可行的營(yíng)銷(xiāo)策略已經(jīng)成為了一家公司或者是企業(yè)，在國(guó)內(nèi)甚至是國(guó)際市場(chǎng)中立足，揚(yáng)名立萬(wàn)的根本。 本文在前人研究的基礎(chǔ)上，以星巴克為例，闡述其銷(xiāo)售的現(xiàn)狀，總結(jié)分析其成功的營(yíng)銷(xiāo)策略，從而針對(duì)星巴克在中國(guó)可能會(huì)遇到的問(wèn)題給予個(gè)人建議，并對(duì)商家提出切實(shí)可行的營(yíng)銷(xiāo)策略。 第二章 營(yíng)銷(xiāo)策略概述 2.1 營(yíng)銷(xiāo)學(xué) 市場(chǎng)其實(shí)就是指針對(duì)某種產(chǎn)品的所有實(shí)際的和潛在的購(gòu)買(mǎi)者的總合。一個(gè)市場(chǎng)的存在必須滿(mǎn)足三大要素：商品，買(mǎi)家和賣(mài)家；三者缺一不可。而當(dāng)這三個(gè)要素的內(nèi)容不斷擴(kuò)大、膨脹就形成了市場(chǎng)。當(dāng)然，一個(gè)簡(jiǎn)單的市場(chǎng)是無(wú)法滿(mǎn)足現(xiàn)在消費(fèi)者越來(lái)越大的欲望需求，商家也沒(méi)法實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化以及產(chǎn)品的創(chuàng)新推動(dòng)。由此，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的概念應(yīng)運(yùn)而生。 菲利普科特勒把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)定義為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)——是指企業(yè)的這種職能，認(rèn)識(shí)目前未滿(mǎn)足的需要和欲望，估量和確定需求量大小，選擇和決定企業(yè)能最好地為其服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)，并決定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，勞務(wù)和計(jì)劃(或方案)，以便為目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù) 郭國(guó)慶. 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué). 武漢: 武漢大學(xué)出版社, 2000 。 就是有了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，才使得市場(chǎng)有了生氣，商家能夠依照客戶(hù)的要求來(lái)滿(mǎn)足這個(gè)日益擴(kuò)大的市場(chǎng)，為顧客帶來(lái)更好更有目的性的服務(wù)。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)所帶來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也是商家不容忽視的。如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的同行業(yè)中脫穎而出，正確可行的營(yíng)銷(xiāo)策略就成為了商家引領(lǐng)市場(chǎng)的重要手段。 2.2 營(yíng)銷(xiāo)策略 20世紀(jì)六十年代，是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的興旺發(fā)達(dá)時(shí)期，突出標(biāo)志是市場(chǎng)態(tài)勢(shì)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀(guān)念的變化，即市場(chǎng)態(tài)勢(shì)完成了賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀(guān)念實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)觀(guān)念向新型經(jīng)營(yíng)觀(guān)念的轉(zhuǎn)變。與此相適應(yīng)，營(yíng)銷(xiāo)手段也多種多樣，且十分復(fù)雜。1960年，美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家麥卡錫（E．J．Macarthy）教授在人們營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐的基礎(chǔ)上，提出了著名的4P營(yíng)銷(xiāo)策略組合理論，即產(chǎn)品（Product）、定價(jià)（Price）、渠道（Place）、促銷(xiāo)（Promotion）。“4Ps”是營(yíng)銷(xiāo)策略組合通俗經(jīng)典的簡(jiǎn)稱(chēng)，奠定了營(yíng)銷(xiāo)策略組合在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論中的重要地位，它為企業(yè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)提供了最佳綜合性營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，也稱(chēng)整體市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 邁克爾波特. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略. 北京: 華夏出版社, 1997 。 隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，4P理論已經(jīng)無(wú)法應(yīng)對(duì)日益變化的市場(chǎng)環(huán)境，6P、11P等新興的營(yíng)銷(xiāo)策略漸漸走入企業(yè)家的眼睛。由于一般營(yíng)銷(xiāo)策略組合的4P忽視了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也可以影響外部環(huán)境，當(dāng)代營(yíng)銷(xiāo)者日益需要借助政治力量和公共關(guān)系技巧去排除產(chǎn)品通往目標(biāo)市場(chǎng)各種障礙的營(yíng)銷(xiāo)方式誕生，取得有關(guān)方面的支持與合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。 所以營(yíng)銷(xiāo)策略也隨著時(shí)間的推移以及市場(chǎng)的變化，而隨之改變，從而適應(yīng)市場(chǎng)的需要。 2.3 星巴克的發(fā)展 “星巴克”這個(gè)名字最早來(lái)源于19 世紀(jì)美國(guó)文壇杰出大師赫爾曼 麥爾維爾的經(jīng)典著作《白鯨》。小說(shuō)中的主人公——星巴克是一位處事冷靜，極具性格魅力的大副，他的嗜好就是喝咖啡。 星巴克（Starbucks）誕生于美國(guó)西雅圖，靠咖啡豆起家，自1985年正式成立以來(lái)，從不打廣告，卻在近20年時(shí)間里一躍成為巨型連鎖咖啡集團(tuán)，其飛速發(fā)展的傳奇讓全球矚目。星巴克除了做好自己的主打產(chǎn)品咖啡以外，還提供茶、餡皮餅及蛋糕等商品以供銷(xiāo)費(fèi)者選擇搭配，讓每一位來(lái)到星巴克的客人都有一種如至賓歸的感受，所以星巴克給消費(fèi)者更多的是一種忙碌中的恬靜，鋼鐵森林中的綠洲的體驗(yàn)。正是通過(guò)咖啡這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客。其實(shí)，咖啡的消費(fèi)很大程度上是一種感性的文化層次上的消費(fèi)，文化的溝通需要的就是咖啡店所營(yíng)造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動(dòng)體驗(yàn)，而星巴克正式利用了這點(diǎn)，配合上店鋪中的裝飾——木質(zhì)家具，深色的沙發(fā)和墻紙，無(wú)時(shí)不刻的給予顧客一種舒適。另外不得不說(shuō)的是星巴克獨(dú)具特色的美人魚(yú)標(biāo)志，其圓形的墨綠色外觀(guān)輪廓甚至一度被追捧和跟風(fēng)咖啡企業(yè)者所仿效。其中也不乏有些商家因此而惹上官司，與昔日的競(jìng)爭(zhēng)者星巴克對(duì)薄公堂。 2.4美人魚(yú)的演變 星巴克獨(dú)具特色的綠色徽標(biāo)是一條漂亮的雙尾美人魚(yú)，是1971 年由西雅圖年輕設(shè)計(jì)師泰瑞 赫克勒設(shè)計(jì)的。這條雙尾女神其實(shí)就是神話(huà)故事中的海妖，傳說(shuō)海妖在坐在礁石上用美妙絕倫的歌聲吸引過(guò)往的船只和水手，但永遠(yuǎn)都是有去無(wú)回。從星巴克的標(biāo)志演變上不難看出，美人魚(yú)是越來(lái)越含蓄了，從一開(kāi)始的坦胸露乳到后來(lái)的已經(jīng)很難分辨出她的雙尾的版本。而首次的大改動(dòng)（94版）就是像很多含蓄的美人照片一般將美人魚(yú)的乳房用她的頭發(fā)遮擋了起來(lái)。據(jù)說(shuō)是源于顧客們覺(jué)得美人魚(yú)的形象很具有攻擊性，而且也有太多的“性”引誘的成分在里面。 標(biāo)識(shí)上的美人魚(yú)像傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實(shí)，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚(yú)”已經(jīng)成為咖啡文化的象征，并且與麥當(dāng)勞的“M”標(biāo)志一道，開(kāi)始成為美國(guó)文化的象征。 李力，星巴克：咖啡文化使者.國(guó)家電網(wǎng)企業(yè)軟實(shí)力,2011(10) 圖1 星巴克標(biāo)志的演變（圖來(lái)源于Zack Higbee & Michelle Ton. The Future of Starbucks. Journal of business） 第三章 星巴克營(yíng)銷(xiāo)策略分析 3.1 星巴克的現(xiàn)狀 總部設(shè)于美國(guó)西雅圖和華盛頓的星巴克，其海外擴(kuò)張計(jì)劃出奇的成功，目前，海外的總店數(shù)占到了20%的份額，并且這一數(shù)字還在不斷提高。星巴克的國(guó)際業(yè)務(wù)始于1996年，在日本東京開(kāi)出星巴克海外店第一家，隨后延伸至整個(gè)亞洲的13個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。1998年，星巴克并掉了英國(guó)的“西雅圖咖啡公司”，并接收了該公司的60家店，現(xiàn)已擴(kuò)增至300家。今天，星巴克在北美、歐洲、中東及太平洋地區(qū)的總店數(shù)已超過(guò)5000家以上。無(wú)論何時(shí)何地，星巴克每開(kāi)一家店，總是帶給新顧客一些驚奇 葉正綱， 7P營(yíng)銷(xiāo)組合與顧客經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ健忾_(kāi)“星巴克經(jīng)驗(yàn)”之謎，全球品牌綱 。 根據(jù)《商業(yè)周刊》Interbrand發(fā)布的2006年全球100和頂級(jí)品牌排行榜,星巴克以30億9千9百萬(wàn)的品牌價(jià)值排在91位。經(jīng)過(guò)三十多年的發(fā)展,公司通過(guò)強(qiáng)勢(shì)的擴(kuò)張戰(zhàn)略已將其業(yè)務(wù)推廣到全球許多國(guó)家的主要街區(qū)和主要交叉路口。我們可以看到星巴克在短短的20年中，除了在國(guó)內(nèi)飛速發(fā)展的同時(shí)，在全球市場(chǎng)的擴(kuò)張速度也是有目共睹的。 3.2 星巴克的營(yíng)銷(xiāo)策略 3.2.1 營(yíng)銷(xiāo)策略分析 當(dāng)然，星巴克的成功應(yīng)當(dāng)歸功于它在咖啡業(yè)的幾項(xiàng)創(chuàng)新舉措，正也是這些舉措使得星巴克能夠在咖啡業(yè)一路狂飆，門(mén)店遍布世界發(fā)達(dá)地區(qū)的各個(gè)角落，并屹立不倒。 首先，星巴克推廣的是一種體驗(yàn)式的營(yíng)銷(xiāo)方式，李琪在其“星巴克的SWOT分析”提到在星巴克，產(chǎn)品并非完全是產(chǎn)品，它更多成分是“體驗(yàn)一種感覺(jué)”。試想，透過(guò)巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺(jué)體驗(yàn)。由此，產(chǎn)品的超值利潤(rùn)自然得到實(shí)現(xiàn)。 李琪，星巴克的SWOT分析. 消費(fèi)經(jīng)濟(jì),2009(10) 星巴克的成功可以大致的歸功于五個(gè)主要因素。首先，星巴克有能力設(shè)計(jì)戰(zhàn)略途徑來(lái)證明他這種商業(yè)模式的可行性并得益于重要的目標(biāo)人群。其次，這種能力通過(guò)實(shí)施高級(jí)的健康福利計(jì)劃來(lái)吸引優(yōu)質(zhì)的人才，并能降低成本，給予所有員工公平的權(quán)益。此外，他們與保護(hù)國(guó)際的戰(zhàn)略聯(lián)盟讓星巴克獲得了能提供優(yōu)質(zhì)咖啡的穩(wěn)定供應(yīng)鏈。前面三種原因引領(lǐng)出的第四個(gè)星巴克成功的因素， 一種休閑的社交環(huán)境的誕生。第五點(diǎn)，他們能夠適應(yīng)著消費(fèi)者人口結(jié)構(gòu)的變動(dòng)。 霍華德舒爾茨 “教育全美的消費(fèi)者什么是極品咖啡”。 陳廣. 星巴克攻略－全球第一咖啡連鎖店的行業(yè)創(chuàng)新與體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo). 北京: 企業(yè)管理出版社, 2005 舒爾茨獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和管理方法舒爾茨“改變了人們對(duì)于咖啡的想象力”，他不會(huì)遺棄任何人不能只能善待員工星巴克經(jīng)營(yíng)精髓讓顧客感受咖啡時(shí)間轉(zhuǎn)換心情享受氣氛結(jié)交友誼連鎖運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略聯(lián)盟標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)溝通管理連鎖運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)定位家庭工作室獨(dú)立于家庭、工作室之外的“第三空間”目標(biāo)市場(chǎng)。 另外，星巴克不敗的秘方雖是“顧客經(jīng)驗(yàn)”和“忠誠(chéng)度”，但開(kāi)店地點(diǎn)的選擇也是決勝千里的關(guān)鍵，因?yàn)槿藗兘^不可能經(jīng)常光顧一家“方便性”不足或太遠(yuǎn)的咖啡店。美國(guó)達(dá)特茂茲商學(xué)院教授卡文.凱勒(KevinKeller)，曾于90年代中期擔(dān)任星巴克的顧問(wèn)，他評(píng)論道:「選對(duì)開(kāi)店地點(diǎn)是星巴克成功的關(guān)鍵之一。 作為一家快速消費(fèi)品公司，在過(guò)去若干年中星巴克廣告投入不到銷(xiāo)售額的1％，卻能在這樣的投放成本基礎(chǔ)上躋身全球品牌百?gòu)?qiáng)，不能不說(shuō)具有獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)手段和特色。星巴克獨(dú)辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營(yíng)銷(xiāo)，以消費(fèi)者口頭傳播的方式來(lái)推動(dòng)星巴克目標(biāo)顧客群的增長(zhǎng)。對(duì)星巴克而言，口碑就是最好的廣告。 3.2.2 先行者優(yōu)勢(shì) 當(dāng)Howard Shultz在1987年買(mǎi)下星巴克的資產(chǎn)后不久，他就制定出了一個(gè)以小群體客戶(hù)為基礎(chǔ)的個(gè)性咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展計(jì)劃。擴(kuò)張計(jì)劃要求在第一年新開(kāi)125家門(mén)店。然而，由于資金運(yùn)營(yíng)問(wèn)題計(jì)劃最終擱淺。第一年，星巴克在西太平洋地區(qū)原有的11家基礎(chǔ)上新開(kāi)了15家門(mén)店。從那以后，他們計(jì)劃1989年開(kāi)20家，1990年30家，1991年32家及1992年53家，在五年時(shí)間內(nèi)達(dá)到150家門(mén)店。為了保證產(chǎn)品聲譽(yù)及服務(wù)，星巴克不接受加盟，由總公司全權(quán)掌控所有門(mén)店。 星巴克能在沒(méi)有經(jīng)歷任何重大問(wèn)題來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張的一個(gè)主要原因就是1987年向芝加哥，伊利諾斯，溫哥華和加拿大同時(shí)遷移的重要決策。當(dāng)時(shí)只有5家門(mén)店，并且店與店之間距離很近，要搬到200英里外的芝加哥和加拿大會(huì)帶來(lái)非常多的問(wèn)題。然而，這些決定都證明了星巴克在全球擴(kuò)張計(jì)劃的可行性并且為未來(lái)重要的原料——水資源的投資奠定了基礎(chǔ)。 3.2.3 產(chǎn)品目錄 此外，星巴克利用其增開(kāi)新店的地理優(yōu)勢(shì)來(lái)分發(fā)他擁有產(chǎn)品菜單的宣傳單。這份菜單讓全國(guó)各地的顧客有機(jī)會(huì)接觸大包裝的星巴克咖啡豆。因此，產(chǎn)品目錄給了星巴克在區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)辟新分店前創(chuàng)造忠實(shí)客戶(hù)的機(jī)會(huì)。 3.2.4 員工福利 從星巴克合作團(tuán)隊(duì)的角度來(lái)看，做咖啡員工和其他雇員地品行是星巴克成功的最重要元素，僅次于專(zhuān)業(yè)咖啡本身。就如Howard Schultz所說(shuō)，“這些人不知是公司的心臟和靈魂更是公司的公共形象。賺的每一元都是通過(guò)他們的雙手。” Howard Schultz, Planet Starbucks, Business Week, 2002(9) 巨大的經(jīng)濟(jì)資源和時(shí)間都應(yīng)獻(xiàn)給培養(yǎng)高品質(zhì)的員工。 星巴克使用的最新奇的辦法就是提高健康福利，并推廣給所有每周工作20小時(shí)以上的員工。從傳統(tǒng)邏輯看，這將讓每一個(gè)人覺(jué)得這個(gè)辦法會(huì)把成本提升到一個(gè)令人無(wú)法接受的高度。但星巴克的員工認(rèn)為提升健康福利將不僅可以吸引高品質(zhì)的員工，還可以降低人員流動(dòng)頻率及總運(yùn)營(yíng)成本。他們有關(guān)提高健康福利的戰(zhàn)略計(jì)劃將提上公司日程，并在日后證明它的正確性。 1989年，當(dāng)星巴克最初提出健康福利，并且一名員工的健康福利花費(fèi)為1500元時(shí)，培養(yǎng)一名新的調(diào)咖啡師的成本是3000元。隨著零售業(yè)和快餐業(yè)的平均人員流動(dòng)從每年150%提升到400%時(shí)，星巴克調(diào)咖啡師的流動(dòng)周轉(zhuǎn)率為60%，管理層為25%，是全行業(yè)最低的。 第二個(gè)獨(dú)有的開(kāi)拓動(dòng)力是星巴克的合作團(tuán)隊(duì)實(shí)行員工控股計(jì)劃，并親切地稱(chēng)之為“豆股”。最初的計(jì)劃是將股權(quán)以他們的職位為基礎(chǔ)分給從經(jīng)理到一線(xiàn)員工的每一位雇員。起初，分配比例為12%，但后來(lái)又增加到了14%。因?yàn)樾前涂藢⑦@部分股權(quán)給700名員工，這就相當(dāng)于一家私人公司，這使得他們能夠獲得安全和交易委員會(huì)給予的豁免權(quán)。 通過(guò)給予所有員工公司成功權(quán)益，星巴克開(kāi)拓了一種新的激勵(lì)員工方式，這不僅能降低成本，還能為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。除了豆莖計(jì)劃，星巴克還開(kāi)創(chuàng)了一種每季度一次的公開(kāi)討論會(huì)來(lái)向所有員工解釋公司的進(jìn)程還鼓勵(lì)他們提出問(wèn)題和建議。在方案實(shí)施之后，員工的話(huà)語(yǔ)不再只停留在內(nèi)部文檔中，更提升為合作伙伴。這是另一種建立員工忠誠(chéng)度和獻(xiàn)身精神的手段。 3.2.5 阿拉比卡咖啡豆的質(zhì)量管理 另外一個(gè)使星巴克處于同行業(yè)領(lǐng)先的原因，就是它優(yōu)質(zhì)的咖啡豆品質(zhì)。為了保證阿拉比卡咖啡豆德質(zhì)量維持在一個(gè)較高水平，星巴克繼續(xù)執(zhí)行保護(hù)其供應(yīng)鏈的計(jì)劃。暫且不談在專(zhuān)業(yè)咖啡產(chǎn)業(yè)內(nèi)星巴克的特別管控，星巴克從來(lái)沒(méi)有直接憑借他們的市場(chǎng)力量來(lái)抗衡他們的咖啡供應(yīng)商，以此來(lái)降低咖啡豆的價(jià)格，從而增加他們的利潤(rùn)。取而代之的是，星巴克看到了通過(guò)保留國(guó)際化戰(zhàn)略聯(lián)盟以鼓勵(lì)社會(huì)變革的機(jī)遇。 和保護(hù)國(guó)際聯(lián)們建立戰(zhàn)略聯(lián)盟最重要的一點(diǎn)就是合作發(fā)展C.A.F.E.條例（咖啡及農(nóng)業(yè)權(quán)益條例）。這個(gè)條例的主要目標(biāo)是加強(qiáng)咖啡種植戶(hù)的生活質(zhì)量，以及確保長(zhǎng)期的高品質(zhì)咖啡供應(yīng)。該項(xiàng)計(jì)劃由三大要素支配。其一，是從那些擁有穩(wěn)定資源但并未成為合作伙伴的咖啡種植戶(hù)的手中發(fā)展可持續(xù)的高品質(zhì)咖啡豆供應(yīng)；其二，是維護(hù)自然分割的牧場(chǎng)。最后就是確保農(nóng)戶(hù)家庭是否健康，安全及需要資助與否。（Reavis, 2004） 星巴克和種植戶(hù)之間的互惠互利原則幫助抵制了低品質(zhì)咖啡的供應(yīng)過(guò)剩，這些劣質(zhì)咖啡壓低了咖啡價(jià)格，也降低了農(nóng)戶(hù)提高產(chǎn)量的能力。 通過(guò)與保護(hù)國(guó)際的戰(zhàn)略聯(lián)盟共同促進(jìn)C.A.F.E協(xié)議中得益，星巴克通過(guò)積極的外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)來(lái)擴(kuò)大自己的市場(chǎng)。當(dāng)從20世紀(jì)跨入21世紀(jì)時(shí)，顯示公司的社會(huì)責(zé)任對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)更為重要。這也迫使星巴克通過(guò)對(duì)土地的價(jià)格補(bǔ)貼來(lái)保障高品質(zhì)咖啡豆的供應(yīng)。最終，這讓星巴克在他們購(gòu)買(mǎi)咖啡豆的供應(yīng)鏈中更為透明。 Helen Jung, “Lattes for All: Starbucks Plans Global Expansion,” The News Tribune, 2003 增加透明度增強(qiáng)了星巴克了解供應(yīng)商需求，更好的預(yù)測(cè)未來(lái)供應(yīng)短缺的能力。 3.2.6 第三空間 最后一個(gè)，也是星巴克能夠招攬如此多的白領(lǐng)人群至關(guān)重要的一個(gè)賣(mài)點(diǎn)，就是他的“第三空間”創(chuàng)意。在今天這個(gè)相互連接的世界，發(fā)展社會(huì)意識(shí)是很重要的。星巴克深知確保供應(yīng)商的健康是公司擴(kuò)大公益事業(yè)這項(xiàng)重要內(nèi)容的一部分。當(dāng)顧客路過(guò)時(shí)店面時(shí)，星巴克向公眾傳達(dá)的大部分內(nèi)容是一種社會(huì)責(zé)任感。當(dāng)人們遠(yuǎn)離一天的工作，喝一杯來(lái)自蘇門(mén)答臘，肯尼亞或者是哥斯達(dá)黎加的咖啡時(shí)，星巴克試著給顧客提供一種“第三空間”的感覺(jué)。這個(gè)空間沒(méi)有城市中的噪音和敵對(duì)感。更重要的是，這里提供了一個(gè)體驗(yàn)休閑社交的互動(dòng)。 3.3 SWOT分析 從專(zhuān)業(yè)的眼光看星巴克，我們需要討論公司是怎樣運(yùn)作并且是否會(huì)繼續(xù)運(yùn)作。為了能更好的判斷，我們需要從公司的內(nèi)部特征，周邊市場(chǎng)以及未來(lái)需求來(lái)作出分析。一種很好的分析攻擊就是SWOT分析，優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)遇以及威脅。。 (1) 優(yōu)勢(shì) 至少在美國(guó)，大多數(shù)人都知道星巴克，并且把它和高端咖啡聯(lián)系在一起。而且，人們把星巴克視作為最大最好的企業(yè)。這對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)是相當(dāng)大的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@樣星巴克就能自然而然的打垮一些不知名的競(jìng)爭(zhēng)者，并讓客戶(hù)認(rèn)為星巴克是一個(gè)擁有高端產(chǎn)品品質(zhì)以及豐富經(jīng)驗(yàn)的公司。 星巴克龐大的門(mén)店數(shù)量使他能夠更接近本土市場(chǎng)以及國(guó)際市場(chǎng)。這讓他能通過(guò)巨大的客戶(hù)數(shù)量來(lái)更快宣傳他的新產(chǎn)品，還能保證他在客戶(hù)中的知名度一次來(lái)打壓新競(jìng)爭(zhēng)者從而保住市場(chǎng)份額。另外，立足于現(xiàn)有的門(mén)店，比如Barnes， Noble和新開(kāi)的咖啡館，可以使星巴克在保住低成本的同時(shí)擴(kuò)大自己的市場(chǎng)。這也讓他能向其他年齡階層的人放大自己的潛在市場(chǎng)。 當(dāng)星巴克的業(yè)務(wù)在國(guó)際上還沒(méi)有站穩(wěn)腳跟時(shí)，就好像麥當(dāng)勞，其在全球業(yè)務(wù)擁有著非常大的機(jī)遇。撇開(kāi)不說(shuō)顯而易見(jiàn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，國(guó)際化也能幫助阻止國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量的上升，建立起足夠的資本跳出美國(guó)市場(chǎng)。星巴克在其經(jīng)營(yíng)事業(yè)的同時(shí)，在保護(hù)環(huán)境以及社會(huì)道德領(lǐng)域也有著非常好的名聲。這也給了公司一個(gè)很好的公眾形象，有利于在產(chǎn)生社會(huì)矛盾時(shí)利好向其偏轉(zhuǎn)。無(wú)論在規(guī)模還是銷(xiāo)量，星巴克在本產(chǎn)業(yè)中都穩(wěn)坐第一把交椅，這使得他們能制定市場(chǎng)價(jià)格，阻止其他公司的發(fā)展。 星巴克成功的大眾對(duì)咖啡產(chǎn)品的觀(guān)念從廉價(jià)消費(fèi)品改變?yōu)樯莩奁?，因?yàn)檫@樣使產(chǎn)品的價(jià)格提高與以前相比變得更為順理成章。星巴克的目的是要把自己的店鋪?zhàn)兂沙液凸疽酝馓峁┟赓M(fèi)網(wǎng)絡(luò)和舒適座椅的“第三空間”。這個(gè)目標(biāo)給予了星巴克一個(gè)更貼合自己產(chǎn)品的環(huán)境。當(dāng)星巴克在咖啡行業(yè)大刀闊斧的前進(jìn)時(shí)，他的一些弱點(diǎn)使他在市場(chǎng)環(huán)境改變時(shí)更容易受到影響。 (2) 劣勢(shì) 當(dāng)大多數(shù)人都認(rèn)為星巴克咖啡已經(jīng)成為了一種奢侈品，無(wú)論定的是何種價(jià)格都要接受時(shí)，一種認(rèn)為星巴克產(chǎn)品費(fèi)用過(guò)高的呼聲正日漸激烈。這些持反對(duì)意見(jiàn)的人在地域分布上也沒(méi)有任何共同點(diǎn)。比如，無(wú)論你在洛杉磯還是北京，星巴克的產(chǎn)品都是以相同的價(jià)格銷(xiāo)售。 基本上，星巴克的主要問(wèn)題是他們整個(gè)業(yè)務(wù)的盈余都放在了咖啡業(yè)。如果咖啡成為了一種時(shí)尚，考慮到其他的競(jìng)爭(zhēng)者，比如唐納茲，他們就必須向多樣化發(fā)展，或者跨出這個(gè)行業(yè)去投資其他產(chǎn)業(yè)。為了給全球客戶(hù)一個(gè)固定的價(jià)格，星巴克在國(guó)際關(guān)系上缺乏一些小策略。在以色列，因?yàn)椴涣私猹q太人的習(xí)俗，星巴克度過(guò)了很艱難的一段時(shí)間。一般來(lái)說(shuō)，星巴克非常刻板且集中的制定他的商業(yè)計(jì)劃，而不是依據(jù)分店所在的當(dāng)?shù)厍闆r來(lái)制定計(jì)劃。 此外，星巴克提供的是只有一種味道的咖啡，相反它的競(jìng)爭(zhēng)者比如Peet’s還有Coffee Bean & Tea Leaf，他們供應(yīng)各式各樣不同種類(lèi)的咖啡。這種缺乏選擇的產(chǎn)品銷(xiāo)售讓星巴克無(wú)法吸引更多的咖啡客來(lái)購(gòu)買(mǎi)他們的產(chǎn)品。 (3) 機(jī)遇 通過(guò)收購(gòu)公司，例如Seattle’s Best, XM Caf以及Tazo Tea，星巴克可以在不同的市場(chǎng)群體中使用相對(duì)應(yīng)的品牌來(lái)開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)。比起開(kāi)設(shè)分店，星巴克更傾向于利用低成本來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)，為此星巴克也提供了一系列的產(chǎn)品來(lái)賣(mài)給其他公司，比如他的瓶裝產(chǎn)品Frappuccinos以及別的一些特色商品。 星巴克動(dòng)用了他們非常大的一部分資源來(lái)拓展他們的國(guó)際性業(yè)務(wù)。這無(wú)疑能為星巴克產(chǎn)生出更多的收益，幫助其擴(kuò)大自己的產(chǎn)品知名度和品牌形象。星巴克巨大機(jī)遇的其中之一就是利用其龐大的資本繼續(xù)擴(kuò)大其產(chǎn)業(yè)，并能多元化的發(fā)展。、 (4) 威脅 近來(lái)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入了白熱化狀態(tài)。一些公司開(kāi)發(fā)出了能與星巴克相匹敵的咖啡產(chǎn)品。一些例如Peet’s 和the Coffee Bean的公司已經(jīng)發(fā)展到足以和星巴克平起平坐的規(guī)模。其他公司，比如麥當(dāng)勞、唐納茲、漢堡王等等，已經(jīng)在一些地方有了自己的發(fā)展基礎(chǔ)，并在他們的菜單中加入了與星巴克媲美的品質(zhì)咖啡。 另一個(gè)潛在威脅是咖啡只是一種時(shí)尚，終有一天人們會(huì)厭倦它。如果這是真的，星巴克只能寄希望于多樣化他的產(chǎn)業(yè)，在咖啡市場(chǎng)的波動(dòng)中得到一絲的安全。由于咖啡業(yè)的特殊性，星巴克非常依賴(lài)于現(xiàn)有的一些供給因素，例如咖啡豆的價(jià)格，如果原料價(jià)格上漲，對(duì)星巴克來(lái)說(shuō)是非常具有打擊性的。 Zack Higbee, Chen Yee Liaw, Calvin Ting, Kevin Tjho and Michelle Ton. The Future of Starbucks. Journal of business, 2007(8) 第四章 星巴克在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)策略 4.1 星巴克在中國(guó)的現(xiàn)狀 隨著星巴克全球擴(kuò)張的進(jìn)程，中國(guó)目前已經(jīng)成為了星巴克最大的海外市場(chǎng)國(guó)家，也是星巴克重要的潛在消費(fèi)市場(chǎng)。發(fā)展星巴克在中國(guó)的業(yè)務(wù)，已經(jīng)成為了舒爾茨及星巴克重要的一步。 在星巴克，經(jīng)常能夠看到消費(fèi)者們開(kāi)著筆記本電腦或者手捧雜志，一坐就是幾個(gè)小時(shí)。與其他一些快餐店相比，星巴克更多的是表達(dá)一種生活方式，這種經(jīng)營(yíng)理念很有發(fā)展前景。 白潔，星巴克：改變中國(guó)人的飲茶習(xí)慣，財(cái)經(jīng)，2003(7) 分析人士認(rèn)為，星巴克有許多地方是值得稱(chēng)道的。首先，它不斷推出的休閑飲料吸引著回頭客；此外，咖啡也日益成為許多人的生活習(xí)慣。目前星巴克在海外經(jīng)營(yíng)亮點(diǎn)是中國(guó)市場(chǎng)。如今，星巴克在中國(guó)有230多家連鎖店，據(jù)估計(jì)中國(guó)的潛在消費(fèi)者人群約有2.5億，這相當(dāng)于美國(guó)的人口總數(shù)。因此未來(lái)星巴克在中國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模有可能接近其在美國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模，連鎖店總數(shù)有可能達(dá)到1萬(wàn)家。 據(jù)相關(guān)報(bào)告統(tǒng)計(jì)，中國(guó)目前的咖啡消費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界平均水平，存在著巨大的商業(yè)空間。 徐鳳琴, 喬忠. 企業(yè)市場(chǎng)細(xì)分方法及目標(biāo)市場(chǎng)的確定. 科技與管理, 2004 據(jù)專(zhuān)家預(yù)計(jì)，中國(guó)將成為全球最大的咖啡消費(fèi)國(guó)，到2020 年中國(guó)人人均每天喝一杯咖啡的話(huà)，僅咖啡豆市場(chǎng)每年將達(dá)到500 億美金，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈將產(chǎn)生上千億美金的市場(chǎng)。 但是從另一個(gè)角度來(lái)看，星巴克在中國(guó)的發(fā)展又面臨著相當(dāng)多的問(wèn)題和麻煩。 首先，星巴克的分店數(shù)目在十年間由1000個(gè)大幅擴(kuò)張至13000個(gè)是令“星巴克體驗(yàn)”衰落的主因。 張一君. 撞墻的星巴克. 中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào), 2008 在中國(guó)，星巴克迫不得已在供應(yīng)鏈上實(shí)行了大換血，原有的進(jìn)口采購(gòu)模式最近幾個(gè)月幾乎全部換成了國(guó)內(nèi)廠(chǎng)商，其質(zhì)量讓老顧客們禁不住頻頻皺眉；同時(shí)在員工薪資方面實(shí)行了調(diào)整，其服務(wù)水準(zhǔn)是否會(huì)因此而受到影響，也正在招來(lái)越來(lái)越多的質(zhì)疑。 中國(guó)正處在高速發(fā)展的過(guò)程中，在中國(guó)，一年后你再經(jīng)過(guò)一個(gè)場(chǎng)所，你幾乎都認(rèn)不清附近的道路，所以尋找可以體現(xiàn)這種生活方式的場(chǎng)所，更像是在賭博，而不是依靠科學(xué)手段。此外，星巴克進(jìn)駐故宮，使用包公相做廣告宣傳等等，在中國(guó)國(guó)內(nèi)無(wú)疑掀起了一波保護(hù)自有傳統(tǒng)文化以及是否應(yīng)讓外國(guó)元素進(jìn)入中國(guó)核心的討論浪潮中。 4.2 星巴克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)已有的臺(tái)灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，等無(wú)不把星巴克作為其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“咖啡大戰(zhàn)“的上演已經(jīng)不可避免。而綜合分析認(rèn)為，星巴克面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不止于這些，大致可分為四大類(lèi)： 　　(1) 咖啡同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續(xù)進(jìn)入市場(chǎng)的咖啡店及獨(dú)立開(kāi)店咖啡店。 　　(2) 便利商店的競(jìng)爭(zhēng)：便利商店隨手可得的鐵罐咖啡、鋁罐包裝咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡。 　　(3) 快餐店賣(mài)咖啡：麥當(dāng)勞快餐店、得州漢堡、肯德基快餐店等以便利為主咖啡機(jī)沖泡的咖啡。 (4) 定點(diǎn)咖啡機(jī)：駐立于機(jī)場(chǎng)、休息站以便利為主，隨手一杯咖啡機(jī)沖泡的咖啡，或鐵罐咖啡、鋁鉑包裝咖啡。 以麥當(dāng)勞為例，麥當(dāng)勞在5個(gè)城市中試點(diǎn)的“麥咖啡”業(yè)態(tài)不提，前者僅是其快餐店飲料單中的一個(gè)新產(chǎn)品，后者則是津津樂(lè)道于營(yíng)造創(chuàng)始人。 祝維亮. 麥當(dāng)勞和星巴克的“咖啡戰(zhàn)”, 營(yíng)銷(xiāo)案例, 2010 在過(guò)去的10年里，星巴克為自己漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表、充足的現(xiàn)金以及一路向上的股價(jià)所“激勵(lì)”，從1000家店迅速擴(kuò)張到了13000家店，導(dǎo)致“星巴克體驗(yàn)”被過(guò)度平庸化和商業(yè)化。并且，由于開(kāi)店過(guò)于密集，星巴克在美國(guó)重蹈麥當(dāng)勞在上個(gè)世紀(jì)八九十年代的覆轍，出現(xiàn)了“自己打自己”的情況，導(dǎo)致不少盲目擴(kuò)張的單店利潤(rùn)率和銷(xiāo)售額大跌。假如沒(méi)有了“熟客文化”，星巴克與麥當(dāng)勞咖啡并無(wú)區(qū)別，而后者在成本和利潤(rùn)方面的控制力遠(yuǎn)好過(guò)星巴克。 4.3 星巴克在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)策略 4.3.1 在華營(yíng)銷(xiāo)策略 星巴克以特許加盟和合資的方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),隨著中國(guó)市場(chǎng)利潤(rùn)的增加,為了謀求在合作中具有更大的話(huà)語(yǔ)權(quán)與控制權(quán),星巴克逐漸轉(zhuǎn)變其在華經(jīng)營(yíng)模式,這種轉(zhuǎn)變值得探討與借鑒。 王?；ǎ未簌i. 星巴克在華經(jīng)營(yíng)模式探析 2007 星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。另外，星巴克更擅長(zhǎng)咖啡之外的“體驗(yàn)”：如氣氛管理、個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂(lè)等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣(mài)歡樂(lè)一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西。 在產(chǎn)品方面，星巴克主要賣(mài)的是咖啡與自家的咖啡豆。其實(shí)星巴克賣(mài)的也是一種味道與感覺(jué)，也是所謂的無(wú)形氛圍，這也就是星巴克與一般咖啡店不同的地方，他給人一種極負(fù)人文時(shí)尚的摩登感，這是與其他咖啡店不同之處。 此外，星巴克門(mén)店所在的位置多以人流繁多的商圈為主，另外，在車(chē)站邊等人流量較大的地點(diǎn)也是星巴克的重要據(jù)點(diǎn)，因?yàn)槌速u(mài)給想喝的人外，也可提供一個(gè)短暫休憩的地點(diǎn)。 從業(yè)務(wù)拓展的形式來(lái)看，分店主要分布在大中型沿海城市，以及人口較為集中的內(nèi)陸大城市，而且主要是以合資為主要投資進(jìn)入方式，這樣不僅可以降低資金風(fēng)險(xiǎn)，還能減少與當(dāng)?shù)匚幕臎_突。沿海型這一類(lèi)城市的共同特點(diǎn)是，商業(yè)化發(fā)展較為發(fā)達(dá)，人口結(jié)構(gòu)中有不少是高薪的白領(lǐng)階層，思想上較為開(kāi)放。但是這類(lèi)人的生活壓力較大，在平時(shí)更需要精神上的放松。星巴克中國(guó)的發(fā)展歷程告訴我們，中國(guó)咖啡市場(chǎng)很大，不容忽視。 2003年7月, 星巴克集團(tuán)提高其在上海合資公司中的股份, 使其從原來(lái)的5%增至50%。2006年9月, 星巴克與美心公司合作建立成都星巴克之后, 在廣州美心星巴克公司中的股權(quán)增至51%。2006年10月, 星巴克向私募基金漢鼎亞太和其他股東收購(gòu)北京美大咖啡有限公司的控股股東HighGrown投資集團(tuán) (香港) 有限公司的所有權(quán)。通過(guò)股權(quán)收購(gòu),星巴克取得北京美大咖啡有限公司90%股份,且收回了京津地區(qū)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。至此,星巴克在中國(guó)徹底放棄授權(quán)經(jīng)營(yíng),在華全面直營(yíng)擴(kuò)張的開(kāi)始。由此，星巴克在中國(guó)的急劇擴(kuò)張已經(jīng)箭在弦上。 4.3.2 在華市場(chǎng)定位 星巴克著眼于中國(guó)的特大級(jí)城市、沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市和相對(duì)發(fā)達(dá)的二級(jí)城市受過(guò)高等教育，收入較高的中上階層或者咖啡愛(ài)好者以及咖啡隨機(jī)消費(fèi)者，這部分人群屬于追求品味的社會(huì)上等階層和追求時(shí)尚的社會(huì)中等階層，星巴克的目標(biāo)市場(chǎng)是一個(gè)以中產(chǎn)階級(jí)為主流，追求品味的社會(huì)上等階層，追求時(shí)尚的社會(huì)中等階層他們的身上有兼容進(jìn)取、溫情、傳統(tǒng)、創(chuàng)造和回饋社會(huì)的價(jià)值觀(guān)，個(gè)性主動(dòng)、喜歡自主決定；追求時(shí)尚、強(qiáng)調(diào)突出的自我風(fēng)格，熱愛(ài)交際、崇尚及時(shí)行樂(lè)、創(chuàng)造的價(jià)值、個(gè)性鮮明卻也容易被從眾心理影響。 星巴克實(shí)行的是差別性市場(chǎng)策略，為不同的子市場(chǎng)提供有差異性的產(chǎn)品和服務(wù)。星巴克實(shí)行這種差別性目標(biāo)市場(chǎng)策略為不同的細(xì)分市場(chǎng)定制不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并制定不同的營(yíng)銷(xiāo)策略，滿(mǎn)足不同的消費(fèi)需求，更好地?cái)U(kuò)大了銷(xiāo)售。 星巴克的價(jià)格定位是“多數(shù)人承擔(dān)得起的奢侈品”，消費(fèi)者定位是“白領(lǐng)階層”。這些顧客大部分是高級(jí)知識(shí)分子，愛(ài)好精品、美食和藝術(shù)，而且是收入較高、忠誠(chéng)度極高的消費(fèi)階層。 星巴克將自己定位于獨(dú)立于家庭和辦公室之外的第三空間，星巴克的目標(biāo)是為中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)為主流的中上階層提供一個(gè)風(fēng)格清新的時(shí)尚社交場(chǎng)所，人們?cè)谛前涂速?gòu)買(mǎi)咖啡的同時(shí)，也購(gòu)買(mǎi)了一種生活方式。 　　在餐飲服務(wù)業(yè)中，本身構(gòu)筑差異化的成本很高，所以想通過(guò)產(chǎn)品和價(jià)格吸引顧客是很難的，而顧客往往在認(rèn)同了一種服務(wù)之后，在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都不會(huì)變化，會(huì)長(zhǎng)期穩(wěn)定地使用這種服務(wù)，這一點(diǎn)在白領(lǐng)階層中表現(xiàn)得尤為明顯，他們總有一種追求穩(wěn)定的心理傾向。因此，星巴克以“攻心戰(zhàn)略”來(lái)感動(dòng)顧客，培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)度。 4.3.3 在華所面臨的問(wèn)題 首先，是在拓展業(yè)務(wù)時(shí)最不容忽視的問(wèn)題——本土化問(wèn)題。尚且先把“一萬(wàn)家”的龐大數(shù)目放到一邊，眼下星巴克更重要的是中國(guó)的本土化問(wèn)題。任何一個(gè)從國(guó)外進(jìn)入中國(guó)的企業(yè)，一定要考慮本土化的問(wèn)題，星巴克在中國(guó)一方面要考慮到政策和市場(chǎng)的不成熟，法律法規(guī)的不完善，況且，國(guó)內(nèi)整個(gè)社會(huì)的誠(chéng)信體系還沒(méi)有建立起來(lái)。此外，星巴克在中國(guó)著眼于大城市的市場(chǎng)卻忽略了中小城市的市場(chǎng)，但由于我國(guó)的大小城市經(jīng)濟(jì)實(shí)力差距很大，星巴克價(jià)格定位較為偏高，是星巴克在中小城市難以立足的一個(gè)致命缺陷。這樣使得星巴克無(wú)法把在歐美的成功經(jīng)驗(yàn)照搬照抄的運(yùn)用到中國(guó)的發(fā)展模式中。 對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，一定要謹(jǐn)慎地尋找合作伙伴，謹(jǐn)慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，選擇自己本土化的模式，這其中包括管理模式、合作模式和產(chǎn)品模式，這都是星巴克需要關(guān)心的問(wèn)題。而且，過(guò)去的十年，星巴克為了追求財(cái)務(wù)數(shù)字，快速在全球擴(kuò)張，結(jié)果帶來(lái)了品牌價(jià)值的降低；星巴克體驗(yàn)的淡化、企業(yè)文化的損失、服務(wù)質(zhì)量的下降三方面的問(wèn)題導(dǎo)致了星巴克品牌價(jià)值的降低。 其次是資金問(wèn)題，但凡對(duì)星巴克有點(diǎn)了解的人都會(huì)注意到一個(gè)現(xiàn)象，星巴克店面的選址總是遵循這樣一個(gè)規(guī)律——租金昂貴的城市繁華地段。眾所周知，星巴克對(duì)于大眾來(lái)說(shuō)是奢侈品，為了保證星巴克的客源，如此選址也是權(quán)益之舉。據(jù)了解，星巴克在上海開(kāi)一家新店需要200萬(wàn)，而收回直營(yíng)后的星巴克計(jì)劃在中國(guó)的門(mén)店數(shù)量增加到500家以上，對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，需要大量的資金來(lái)為其開(kāi)拓新店。星巴克能否“單槍匹馬”開(kāi)拓市場(chǎng)，同時(shí)解決資金、人力以及后備資源的龐大需求，將成為未來(lái)考驗(yàn)星巴克的一道難題。 最后，還有最重要的一點(diǎn)，中國(guó)是一個(gè)有著悠久文化沉淀的古老國(guó)家，儒家文化是中國(guó)古代主流的道德規(guī)范，并且這種文化也從深層次影響著中國(guó)人的為人處世和道德價(jià)值觀(guān)，這種文化強(qiáng)調(diào)人與人之間的和諧，是主張“和”的文化。星巴克代表的是美國(guó)文化，眾所周知，美國(guó)文化較為強(qiáng)勢(shì)，對(duì)于中國(guó)的傳統(tǒng)文化而言必然發(fā)生不可避免的沖突，從而出現(xiàn)故宮星巴克事件。 　 第五章 星巴克成功的啟示及未來(lái)發(fā)展建議 5.1 星巴克營(yíng)銷(xiāo)策略啟示 首先，差異化。星巴克采用差異化的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，并通過(guò)成功的口碑傳播和體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)的方式使得顧客對(duì)星巴克產(chǎn)生了較高的品牌忠誠(chéng)度，而一旦顧客對(duì)星巴克品牌形成了信任和忠誠(chéng)之后，后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往要分配更多的資源才有可能消除顧客對(duì)星巴克的忠誠(chéng)度。 其次，提高顧客轉(zhuǎn)換成本。在顧客轉(zhuǎn)換成本方面， 由于星巴克的差異化的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略不斷帶給顧客具有創(chuàng)新意義的產(chǎn)品和獨(dú)特愉悅的星巴克體驗(yàn)，使得顧客若轉(zhuǎn)換到另外一家咖啡店里消費(fèi)時(shí)會(huì)引起相應(yīng)的損失。星巴克近乎苛刻的對(duì)咖啡品質(zhì)的要求，以及高水準(zhǔn)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)忠誠(chéng)顧客的回報(bào)活動(dòng)，這些都增加了顧客的轉(zhuǎn)換成本。 另外，分銷(xiāo)渠道占據(jù)策略。星巴克采取的是在最繁華的黃金路段密集發(fā)展的策略。 最后，與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。星巴克一直致力于新產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新，并積累了在咖啡萃取方面的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，這種對(duì)新技術(shù)的控制是一種與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)，技術(shù)制造了進(jìn)入壁壘，可以抵制新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)威脅； 5.2 星巴克在華經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變的原因 通過(guò)星巴克在中國(guó)的失利也和轉(zhuǎn)變，我們歸結(jié)出一下幾個(gè)原因： 第一, 利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變。經(jīng)過(guò)幾年時(shí)間的發(fā)展,中國(guó)很快成為星巴克全球業(yè)務(wù)亮點(diǎn)。但在特許經(jīng)營(yíng)和合作模式中,星巴克本身只能從營(yíng)業(yè)收入中提取少量固定比例的提成,因此,巨大的利潤(rùn)誘惑是星巴克直營(yíng)擴(kuò)張的本質(zhì)原因。 第二,中國(guó)有關(guān)特許經(jīng)營(yíng)的法規(guī)不健全,對(duì)加盟者權(quán)利和義務(wù)的界定也不是很明確,加盟模式必然會(huì)出現(xiàn)加盟商不遵守盟主要求的現(xiàn)象。同時(shí),知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)亦是加盟模式中不容忽視的問(wèn)題。星巴克的品牌價(jià)值可觀(guān),在法律規(guī)范不健全的條件下,星巴克對(duì)加盟店的約束機(jī)制不健全,容易滋生各種問(wèn)題,不利于企業(yè)的發(fā)展。 其實(shí)，獨(dú)資直營(yíng)不利于星巴克的全球品牌擴(kuò)張計(jì)劃。星巴克的最終目標(biāo)是將分店的數(shù)量增至2.5萬(wàn)家,成為全球咖啡帝國(guó)。星巴克計(jì)劃將在2007年內(nèi)完成在全球40個(gè)國(guó)家開(kāi)店,到2011年,在美國(guó)以外的海外市場(chǎng)將遍及54個(gè)國(guó)家和地區(qū)。特許連鎖模式通過(guò)最大限度地吸納社會(huì)資本,可迅速壯大規(guī)模,即“借雞生蛋”而直營(yíng)連鎖以自有資金為主,;融資為輔,即“養(yǎng)雞生蛋、孵蛋生雞”。若在中國(guó)全部實(shí)行直營(yíng),資金壓力大,開(kāi)店數(shù)量亦受籌資規(guī)模限制,發(fā)展速度慢于區(qū)域特許經(jīng)營(yíng)。連鎖業(yè)達(dá)到一定規(guī)模效應(yīng),才能降低成本,提高利潤(rùn),因此,特許連鎖可能更加有利于實(shí)現(xiàn)星巴克的擴(kuò)張計(jì)劃。 第三,國(guó)家品牌保護(hù)的需要。國(guó)外品牌想打入中國(guó)市場(chǎng)，大多需要通過(guò)特許加盟的形式，以此來(lái)擴(kuò)大自身規(guī)模，并獲得利潤(rùn)，但是由于要與加盟經(jīng)銷(xiāo)商平分這一部分的利潤(rùn)，這又使得星巴克只能通過(guò)增加門(mén)店的數(shù)量來(lái)擴(kuò)大收入。不過(guò)，隨著加盟者的增加,授權(quán)方對(duì)加盟對(duì)象的選擇越來(lái)越謹(jǐn)慎。星巴克在華市場(chǎng)進(jìn)入方式星巴克咖啡店以許可經(jīng)營(yíng)和合資經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的模式進(jìn)入中國(guó)。1999年,星巴克與北京美大星巴克咖啡有限公司聯(lián)手在北京打造中國(guó)第一家星巴克分店。2000年,星巴克與上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司合作進(jìn)入上海市場(chǎng);2002年,與美心星巴克咖啡餐飲(南中國(guó))有限公司合作進(jìn)入廣州和深圳市場(chǎng)。隨著中國(guó)顧客對(duì)高品質(zhì)咖啡和星巴克獨(dú)特店內(nèi)體驗(yàn)的興趣和喜愛(ài)的迅速增長(zhǎng),星巴克的業(yè)務(wù)也得到飛躍。在中國(guó)，連鎖加盟發(fā)展趨勢(shì)之一是區(qū)域性連鎖公司的興起,即連鎖公司在一些大的地區(qū)選擇一個(gè)區(qū)域性連鎖公司,其被授權(quán)代理執(zhí)行協(xié)助加盟店的訓(xùn)練、經(jīng)營(yíng)管理、促銷(xiāo)等本應(yīng)由連鎖總部行使的職能。代收的加盟金、指導(dǎo)費(fèi)部分用作區(qū)域性連鎖公司的應(yīng)得報(bào)酬。星巴克全面轉(zhuǎn)向直營(yíng)的做法,與中國(guó)的連鎖發(fā)展大趨勢(shì)不一致,不利于星巴克在中國(guó)的發(fā)展。最后,各分店自主權(quán)小,員工的積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性 第四，員工是星巴克品牌資產(chǎn)的重要組成部分,并是其品牌傳播——口碑傳播的主要載體,是星巴克和顧客之間的—溝通媒介。員工表現(xiàn)直接影響星巴克的營(yíng)業(yè)收入和品牌形象。因此,直營(yíng)模式下,各分店自主權(quán)變小,員工的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性也受限制。 由于加盟者素質(zhì)參差不齊,導(dǎo)致對(duì)品牌、文化的理解也不盡相同。收回特許加盟權(quán),以規(guī)范市場(chǎng)成為必要。企業(yè)把加盟權(quán)收回來(lái)自己獨(dú)資運(yùn)作,也為保護(hù)自身品牌不受損害。此外,在一些壟斷性區(qū)域難以實(shí)施直營(yíng)模式。其次,直營(yíng)管理模式下,經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)比較復(fù)雜,難度較大。 5.3 未來(lái)發(fā)展建議 在了解了星巴克在華銷(xiāo)售的情況及其優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，還有競(jìng)爭(zhēng)者的情況之后，我們需要對(duì)星巴克未來(lái)的發(fā)展方向以及營(yíng)銷(xiāo)策略做出適當(dāng)?shù)慕ㄗh和改變。 第一，采用創(chuàng)新策略例如銷(xiāo)售針對(duì)中國(guó)的傳統(tǒng)和特點(diǎn)，迎合中國(guó)人口味的咖啡。把中國(guó)傳統(tǒng)文化巧妙地融入到星巴克可的品牌個(gè)性中。 王淑翠, 彭品志. 零售業(yè)新體驗(yàn)——體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo). 商場(chǎng)現(xiàn)代化, 2005 還能在各地設(shè)立結(jié)合當(dāng)?shù)仫L(fēng)土民情的據(jù)點(diǎn)，邀請(qǐng)消費(fèi)者來(lái)店體驗(yàn)獨(dú)特的星巴克文化，以吸引到更多的消費(fèi)者。此外，經(jīng)營(yíng)策略聯(lián)盟也是很重要的營(yíng)銷(xiāo)方式聯(lián)合航空公司能使星巴克將主要市場(chǎng)連接起來(lái)，而且也是星巴克能在海外主要市場(chǎng)有效創(chuàng)立起試驗(yàn)機(jī)制。星冰樂(lè)是星巴克與百事可樂(lè)合作生產(chǎn)的一種咖啡冷飲，百事可樂(lè)幫助星巴克進(jìn)行產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、與市場(chǎng)投放。而百事可樂(lè)也利用星巴克在咖啡界的聲譽(yù)，提高產(chǎn)品形象，雙方合作皆能互惠互利。AEI音樂(lè)網(wǎng)長(zhǎng)久以來(lái)和星巴克保持合作關(guān)系，并為星巴克錄制“每月音樂(lè)帶”，供店面播放。AEI音樂(lè)網(wǎng)為星巴克制作了幾卷音樂(lè)帶，都頗受好評(píng)，并且贏(yíng)得無(wú)數(shù)贊賞。 第二，目前，在中國(guó)不宜全部采取直營(yíng)模式，應(yīng)該采取區(qū)域授權(quán)和直營(yíng)相結(jié)合的模式，以適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，發(fā)揮區(qū)域授權(quán)和直營(yíng)各自的優(yōu)勢(shì)。 里斯.特勞特. 定位: 頭腦爭(zhēng)奪戰(zhàn). 北京: 中國(guó)財(cái)經(jīng)出版社, 2002 可以加強(qiáng)對(duì)合作伙伴的考核和管理，每年對(duì)授權(quán)合作的伙伴評(píng)估，對(duì)不合格的合作伙伴可以終止合作。對(duì)于新拓展的地區(qū)可根據(jù)地區(qū)的實(shí)際情況，采取直營(yíng)和授權(quán)相結(jié)合的方式，以減少因模式改變帶來(lái)的人力、物力后備資源壓力。 第三，星巴克的主要問(wèn)題是他們整個(gè)業(yè)務(wù)的盈余都放在了咖啡業(yè)。缺乏選擇的產(chǎn)品銷(xiāo)售讓星巴克無(wú)法吸引更多的咖啡客來(lái)購(gòu)買(mǎi)他們的產(chǎn)品。 Ryan C. Larson. Starbucks a Strategic Analysis: Past Decisions and Future Options. Wall Street Journal, 2008 口碑效應(yīng)，數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)和個(gè)性營(yíng)銷(xiāo)使星巴克在本產(chǎn)業(yè)中都穩(wěn)坐第一把交椅。通過(guò)收購(gòu)公司，星巴克可以在不同的市場(chǎng)群體中使用相對(duì)應(yīng)的品牌來(lái)開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)。近來(lái)，一些公司開(kāi)發(fā)出了能與星巴克相匹敵的咖啡產(chǎn)品，并在他們的菜單中加入了與星巴克媲美的品質(zhì)咖啡。另一個(gè)潛在威脅是咖啡只是一種時(shí)尚，終有一天人們會(huì)厭倦它。 第四，星巴克的伙伴們應(yīng)接不暇地處理著定單，很難有機(jī)會(huì)和顧客談心，而與顧客交流是星巴克與顧客建立情感聯(lián)系的最有效出口，顧客和星巴克之間少了很多親密，星巴克由獨(dú)特的“生活方式”退化為一種商品。所以放慢自己的發(fā)展腳步，著眼于提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量，應(yīng)該能吸引更多的新老顧客。 第五，應(yīng)根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式，多以直營(yíng)經(jīng)營(yíng)為主。 充分運(yùn)用“體驗(yàn)”，讓來(lái)到星巴克的顧客任務(wù)認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。并且星巴克將改變過(guò)去在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式——叫停特許經(jīng)營(yíng)，回收股權(quán)，星巴克將在華變身為獨(dú)資直營(yíng)。并計(jì)劃將中國(guó)打造成星巴克最大的海外市場(chǎng)。但是，由于本土化問(wèn)題突出，星巴克在中國(guó)一方面應(yīng)該要更多的考慮到政策和市場(chǎng)的不成熟，法律法規(guī)的不完善，謹(jǐn)慎地尋找合作伙伴，謹(jǐn)慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，選擇適合自己的本土化模式，都是星巴克需要關(guān)心的問(wèn)題。 5.4 中國(guó)企業(yè)發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)建議 5.4.1 差異化營(yíng)銷(xiāo) 星巴克的成功離不開(kāi)其獨(dú)到的差異化營(yíng)銷(xiāo)策略，主要體現(xiàn)在體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)和口碑營(yíng)銷(xiāo)，這兩種營(yíng)銷(xiāo)方式是星巴克最具特色的營(yíng)銷(xiāo)策略，也是星巴克在中國(guó)市場(chǎng)穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟的不可或缺的一部分 有人指出，星巴克開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)在消費(fèi)者需求中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時(shí)代，標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)加上高質(zhì)量的顧客體驗(yàn)為星巴克帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力，也給整個(gè)咖啡產(chǎn)業(yè)注入了新興動(dòng)力。正是通過(guò)這種顧客的體驗(yàn)，商家向目標(biāo)消費(fèi)群傳遞著其核心的文化價(jià)值訴求，星巴克利用體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)將自己的價(jià)值觀(guān)和品牌文化延伸到了全世界。 更重要的是，體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)能帶來(lái)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。它將消費(fèi)者的注意力從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到消費(fèi)過(guò)程中，在所提供的難忘體驗(yàn)中確立自己的獨(dú)占領(lǐng)域，為企業(yè)樹(shù)立核心競(jìng)爭(zhēng)力，星巴克的成功說(shuō)明了這一點(diǎn)。 在體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代，好的營(yíng)銷(xiāo)應(yīng)該是在每個(gè)接觸點(diǎn)上都讓消費(fèi)者形成難忘的體驗(yàn)，體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)應(yīng)該是，發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售過(guò)程中與消費(fèi)者的接觸所有點(diǎn)，研究這些點(diǎn)并加以設(shè)計(jì)，通過(guò)每個(gè)點(diǎn)的體驗(yàn)建立起品牌在消費(fèi)者心中的良好印象。 口碑傳播是一個(gè)具有感知信息的非商業(yè)傳者和接收者關(guān)于一個(gè)產(chǎn)品、品牌、組織和服務(wù)的非正式的人際傳播。企業(yè)的影響力的擴(kuò)大需要靠傳播，傳統(tǒng)的方式是投入廣告，而星巴克在廣告上的投入非常小，在過(guò)去二十年里投入的廣告費(fèi)每年不到一百萬(wàn)美金，但是星巴克卻在幾乎不做廣告的情況下發(fā)展成了全球百?gòu)?qiáng)品牌，這得益于星巴克成功地執(zhí)行了口碑傳播的策略。 首先，企業(yè)的口碑傳播始于其員工。星巴克把員工視為其重要資產(chǎn)以及伙伴，他們是星巴克咖啡公司概念的推銷(xiāo)員和教育者，通過(guò)員工星巴克逐漸在咖啡行業(yè)建立起了自己的威信，并有效地推廣了公司的品牌形象。 其次，口碑傳播還專(zhuān)注于在店內(nèi)有過(guò)消費(fèi)體驗(yàn)的每個(gè)顧客。 再次，口碑營(yíng)銷(xiāo)的另一做法是主動(dòng)選定群眾意見(jiàn)領(lǐng)袖或喜歡新鮮事務(wù)及樂(lè)于宣講自己新發(fā)現(xiàn)的那些消費(fèi)者群體，讓他們先了解到自己產(chǎn)品或服務(wù)的好處，一旦他們喜歡上企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)后，往往會(huì)成為企業(yè)產(chǎn)品的義務(wù)宣傳員。 5.4.2 創(chuàng)新策略 第一，可以考慮推出獨(dú)具特色的便利消費(fèi)模式以及店面裝修風(fēng)格特色，使消費(fèi)者從中得益?？梢圆捎卯?dāng)下最流行的無(wú)線(xiàn)熱點(diǎn)上網(wǎng)，提供一個(gè)寬頻互聯(lián)網(wǎng)連接，讓顧客可以透過(guò)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)了解有關(guān)自己公司及其產(chǎn)品的信息，甚至可以提供相關(guān)的下載服務(wù)。 第二，作為中國(guó)的本土企業(yè)，能夠更了解中國(guó)人的傳統(tǒng)和特點(diǎn)，可以設(shè)計(jì)和產(chǎn)出更迎合中國(guó)人口味的產(chǎn)品，也能夠結(jié)合當(dāng)前國(guó)際流行元素推出許多適合年輕中國(guó)人的產(chǎn)品；把中國(guó)傳統(tǒng)文化和國(guó)際流行巧妙地融入到品牌個(gè)性中。 5.4.3 品牌延伸 隨著越來(lái)越多的新興行業(yè)和企業(yè)的崛起，一些老子號(hào)品牌的市場(chǎng)不斷被擠壓，如果想要繼續(xù)在市場(chǎng)上占有一席之地，發(fā)展、創(chuàng)新是無(wú)可避免的出路。品牌延伸無(wú)疑是一種解決方法之一。品牌延伸過(guò)程中，首先碰到的問(wèn)題是品牌核心價(jià)值與延伸產(chǎn)品的屬性是否相容，如果不相容，品牌的核心價(jià)值就必須作相應(yīng)的擴(kuò)展，而品牌核心價(jià)值與品牌初始定位密切相關(guān)。 當(dāng)然，品牌延伸失敗的原因可以找到很多，但最根本的原因只有一個(gè)，那就是：延伸產(chǎn)品的特性與品牌的核心價(jià)值不相適應(yīng)。品牌核心價(jià)值在本質(zhì)上指的是一個(gè)品牌在消費(fèi)者心目中積淀下來(lái)的差異化印象及其象征意義，而不是指產(chǎn)品的具體用途。品牌延伸不當(dāng)所導(dǎo)致的品牌個(gè)性稀釋?zhuān)放菩蜗竽：?，延伸產(chǎn)品的劣質(zhì)形象對(duì)品牌形象的損害，其本質(zhì)都是因?yàn)檠由飚a(chǎn)品偏離了品牌的核心價(jià)值，這是導(dǎo)致品牌延伸失敗的根本原因。 在進(jìn)行品牌延伸時(shí)，要分析已有的品牌定位是在哪個(gè)層面上，這個(gè)層面是否支持將要進(jìn)行的品牌延伸，在多大程度上支持這種延伸。在品牌延伸中，品牌核心價(jià)值決定了品牌延伸的最大范圍。如果具有相同的核心價(jià)值，即使是在類(lèi)別差異甚大、屬性各不相同的產(chǎn)品之間也可以進(jìn)行延伸，這就是新產(chǎn)品品牌延伸策略成功運(yùn)用的基礎(chǔ)。從前面闡明的品牌定位的五種方法來(lái)看，品牌核心價(jià)值延伸力較強(qiáng)的可以分為利益型、特色型、社會(huì)型、觀(guān)