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1、在線學(xué)習(xí) 第一講 導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因（上） 為什么多數(shù)績效考評開始時轟轟烈烈，后來卻以失敗告終？各部門經(jīng)理總是抗拒績效考評，怎么辦？為什么在一些公司實施很成功的考評辦法在本企業(yè)卻行不通？不實施績效考評員工們都還工作如常，實施績效考評反而矛盾重重、風(fēng)波驟起……企業(yè)應(yīng)該如何提升績效考評的實效？ 通過開放式調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在7000多位職業(yè)經(jīng)理人面對的困難中，第一困難是績效考評，第二困難是制定紀(jì)律性薪酬方案，第三困難是留住人才。而且，不僅是中國，國外的調(diào)查數(shù)據(jù)也顯示績效考評是企業(yè)比較頭疼的問題。美國上市公司的高管中，僅有15％相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)，有多達(dá)4

2、3％的管理者認(rèn)為公司的績效評估系統(tǒng)運(yùn)作不良，成效不佳。還有大量居中間位置的管理者認(rèn)為公司的績效評估系統(tǒng)既不是很好，也不是不好。 那么，什么是績效和績效管理呢？績效是指為了實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，企業(yè)的各團(tuán)隊或個人所必須完成的業(yè)務(wù)成果，也就是企業(yè)的各團(tuán)隊或個人所必須做的事，可以這么說：只要有目標(biāo)、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。也可以說是結(jié)果，但如果某些因素相對于其他因素而言，對結(jié)果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。也可以這樣說，績效首先是結(jié)果，當(dāng)其他因素對結(jié)果的影響相對不變，改變特定因素能促進(jìn)產(chǎn)生良好的結(jié)果時，控制這些因素就等于同時控制了

3、績效。 績效管理（Performance Management）就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊或個人的日常工作活動及業(yè)務(wù)成果能夠與總體目標(biāo)的完成保持一致的一個過程，也就是說，績效管理是在目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識的過程以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。實際上，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構(gòu)件：目標(biāo)、計劃、輔導(dǎo)、教練、評價、檢查、回報、反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。 績效管理的過程是一個循環(huán)的過程，共有四個階段，第一階段是績效計劃，第二階段是績效實施，第三階段是績效考評，第四階段是績效的診斷輔導(dǎo)，這四個階段結(jié)束后，績效管理就會再回到另外一個循環(huán)。

4、◆ 績效計劃（Performance Planning） 績效計劃主要是制定公司各部門的崗位指標(biāo)和目標(biāo)，就是某個崗位、某個部門應(yīng)該用什么指標(biāo)考核，應(yīng)該達(dá)到什么樣的目標(biāo)，目標(biāo)對不對？一個階段的目標(biāo)能不能做好計劃是這個目標(biāo)能不能實現(xiàn)的關(guān)鍵。 績效計劃是績效管理系統(tǒng)中的第一個環(huán)節(jié)，是啟動績效管理和實現(xiàn)績效管理戰(zhàn)略目的的關(guān)鍵點。通常，制定績效管理的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)，績效管理是一項協(xié)作性管理活動，由工作執(zhí)行者和管理者共同承擔(dān)。同時，這也是一個連續(xù)的管理過程，而不是一個管理年度中的一兩次活動。 ◆ 績效實施（Managing Performance） 實施階段就是將計劃予以實現(xiàn)的過程。

5、制定了績效計劃之后，被評估者就開始按照計劃開展工作。績效實施與管理，實質(zhì)上就是管理者和員工雙方持續(xù)的溝通過程。這是一種雙向的交互過程，它貫穿于績效管理的整個過程。 ◆ 績效考評（Performance Appraisal） 考評就是對實施結(jié)果進(jìn)行跟蹤記錄的過程?？冃гu估是一個動態(tài)的持續(xù)的過程，所以必須用系統(tǒng)的觀念來考慮其在績效管理系統(tǒng)中的作用。通常而言，績效計劃和溝通是績效評估的基礎(chǔ)。 ◆ 績效診斷（Performance Feedback） 績效診斷的一個重要目的是發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并進(jìn)行改進(jìn)?？冃Х答伿强冃г\斷的后繼工序?？傊?，績效診斷不是為了評估而評估，診斷必須能激發(fā)員工的發(fā)展

6、并能整合為企業(yè)的成長。 診斷就是判斷到底做得如何，需要怎樣改善的分析總結(jié)過程?？冃г\斷輔導(dǎo)就是反饋環(huán)節(jié)，在績效管理過程中是非常關(guān)鍵的一環(huán)。績效管理強(qiáng)調(diào)的是面對面，通過這樣的方式幫助員工了解自己的工作業(yè)績及存在的問題，既有利于個人的成長，也有利于企業(yè)的發(fā)展。 這種循環(huán)是一個上升式的循環(huán)，第二個階段的計劃目標(biāo)往往應(yīng)該比第一個階段的計劃目標(biāo)要高，如果前面計劃訂得太高，也可能需要在第二階段適當(dāng)?shù)卣{(diào)低一點。 績效考核很難，失敗的概率很高，很多企業(yè)在沒做績效考核之前，大家還相安無事，工作照常進(jìn)行，可做了績效考核之后，往往變成怨聲四起，矛盾重重，甚至帶來一些負(fù)面的效果。是什么原因?qū)е铝丝冃Ч芾淼氖。?/p>

7、績效管理的目的是什么？怎么促成目標(biāo)的實現(xiàn)？通過分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致績效管理失敗有六大原因。 原因之一：績效考評不考評績效（一） 很多企業(yè)的績效考評不考評績效，例如在很多企業(yè)中，績效考核分成工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作績效等項目，每一項又分成若干小項。那么，德勤品德考評、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作能力及工作態(tài)度與績效考核之間有什么關(guān)系？甚至有的大企業(yè)也在犯這樣的錯誤。如下表所示： 點評：作為公司的績效考評，應(yīng)該考評的是績效，為什么要考評工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)生涯規(guī)劃呢？如上案例中企業(yè)的考評表設(shè)計，將工作能力的考評納入績效考評中，就是績效考評不考評績效的典型。 1 績效考評與能力

8、考評 一般來說，在企業(yè)日常工作管理中，只有招聘、崗位調(diào)整和晉升提拔的時候才應(yīng)該考評工作能力，績效就是該干的事干的如何，而如果要考評能力，就是指要考評一個人的能力能否勝任工作，應(yīng)依據(jù)能力勝任模型進(jìn)行考評，因此，能力跟績效考評的內(nèi)容不一樣，而且，能力考評的周期應(yīng)該是一年或者是半年為宜。而績效考評的周期可以是一個月一次，能力考評實施的是多方位考評，甚至屬于360度的考評，而績效考評在多數(shù)情況之下應(yīng)該直接由考評者直接考評。 因此，績效考評和能力考評的差別為： ◆ 用途不一樣，能力考評運(yùn)用于招聘、調(diào)職、晉升、調(diào)整崗位，績效考評的用途卻很多。 ◆ 考評的內(nèi)容和指標(biāo)不同，能力考評基于任職能力的素質(zhì)模

9、型，績效考評基于績效考評指標(biāo)。 ◆ 考評周期不同，能力考評一般應(yīng)一年一次，績效考評可以一月一次。 ◆ 考評者不一樣，能力考評為多方位考評，需要借鑒多人意見，績效考評由考評者直接考評。 第二講 導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因（中） 原因之一：績效考評不考評績效（二） 2 績效考評與工作態(tài)度 工作態(tài)度非常重要，可如果在考評指標(biāo)中將工作態(tài)度作為一個指標(biāo)來考評，往往會導(dǎo)致結(jié)果失敗，會出現(xiàn)兩種情況，第一個情況是開始的時候工作態(tài)度全部考核為良，過一段時間之后如果出現(xiàn)差異，大家就會議論紛紛，這種情況往往會導(dǎo)致將工作態(tài)度全部考核為優(yōu)，結(jié)果是這個考核內(nèi)容大家都是一樣的分?jǐn)?shù)，最終成為送分項目。另

10、一種情況是大家相互之間鬧矛盾，把工作態(tài)度作為相互打壓的情況，成為所謂的全方位考評，也就是出現(xiàn)橫向考評的糟糕結(jié)果。 【案例】 某公交公司要考核司機(jī)的工作態(tài)度，將司機(jī)的工作分成幾個階段進(jìn)行考評，首先是乘客來到和上車的時候司機(jī)的表現(xiàn)，其次是開車的表現(xiàn)，接下來是乘客下車時候司機(jī)的表現(xiàn)，另外還包括車況、司機(jī)的著裝等五項內(nèi)容。 這樣的劃分有很多費思量、不客觀的問題，因此需要進(jìn)一步的細(xì)化，可以細(xì)化為以下內(nèi)容： 司機(jī)提前15分鐘到達(dá)并上車，分值為15分；如果每遲到一分鐘，扣1分； 車輛?？康牡胤椒较?，分值為10分，根據(jù)公司規(guī)定進(jìn)行車輛?？浚駝t扣分； 車門是否懸掛公司的招牌標(biāo)志，分值為10分，

11、根據(jù)公司規(guī)定懸掛，否則扣分； 車門是否開啟，分值為5分，如未及時開門，遲一分鐘扣1分； 司機(jī)是否站到車門和行李艙中間恭候，分值為10分，根據(jù)實際情況打分； 旅客上車之前，車內(nèi)衛(wèi)生是否打掃干凈，分值為10分，根據(jù)衛(wèi)生情況打分。 空調(diào)開啟情況，分值為10分，按規(guī)定及天氣情況處理，如顧客投訴，則扣分； 是否播放指定音樂，分值為5分，根據(jù)檢查情況打分； 司機(jī)是否在車內(nèi)抽煙，分值為10分，抽煙一次扣5分； 司機(jī)是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值為15分，遺漏一項扣5分； 點評：考評者要根據(jù)一個個的具體行為規(guī)范進(jìn)行考評，就像在一個劇本中，每個角色該說什么臺詞，該做什么動作，做到什

12、么程度，都應(yīng)該有非常清楚的要求，按照這個要求去做，才能使演員的動作有章可循。 在考核過程中，要讓記錄者把客觀事項記錄下來，回到公司之后統(tǒng)一打分，例如在服務(wù)類的崗位，工作的內(nèi)容是無形的服務(wù)，這就要求把無形的服務(wù)變成一系列的規(guī)范，而且要把這些規(guī)范友情化，形成一套友情化的流程制度和規(guī)范，然后將這些規(guī)范固化，變成可以操作的、摸得著、看得見、可以客觀衡量的規(guī)范。因此，可以得出： ◆ 某些崗位的工作態(tài)度可以納入考評，如果工作態(tài)度對崗位工作沒有多大的作用，工作態(tài)度就可以不納入考核； ◆ 如果要把工作態(tài)度納入考核，需要事先將其細(xì)化，把工作崗位細(xì)化成一些行為規(guī)范； ◆ 服務(wù)類的崗位適合考核工作態(tài)度；

13、◆ 把無形的服務(wù)變成員工有情的行為，這樣的考評才能夠客觀、全面的衡量服務(wù)人員的工作態(tài)度，并且能夠達(dá)到考評的效果，為促成公司的總體目標(biāo)達(dá)到高質(zhì)量的服務(wù)水平，同時，規(guī)范化之后，就會不再依賴于個人的經(jīng)驗，而使考評更加量化。 3 績效考核與職業(yè)生涯規(guī)劃 職業(yè)生涯規(guī)劃指的是一個人對其一生中所承擔(dān)職務(wù)的相繼歷程的預(yù)期和計劃，這個計劃包括一個人的學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)及對一項職業(yè)和組織的生產(chǎn)性貢獻(xiàn)和成就期望。個體的職業(yè)生涯規(guī)劃并不是一個單純的概念，它和個體所處的家庭以及社會存在有密切的關(guān)系。并且要根據(jù)實際條件具體安排。由于未來的不確定性，職業(yè)生涯規(guī)劃也需要確立適當(dāng)?shù)淖兺ㄐ浴ｋm然是規(guī)劃，也不是一成不變的。同時

14、職業(yè)規(guī)劃也是個體的人生規(guī)劃的主體部分。 用通俗的話說，職業(yè)生涯規(guī)劃的意思就是你打算選擇什么樣的行業(yè)，什么樣的職業(yè)，什么樣的組織，想達(dá)到什么樣的成就，想過一種什么樣的生活，如何通過你的學(xué)習(xí)與工作達(dá)到你的目標(biāo)？顯而易見，職業(yè)生涯規(guī)劃不應(yīng)放到績效考核中。 4 績效考核與創(chuàng)新、建議等等 在實際的考核工作中，有些企業(yè)會將創(chuàng)新建議、培訓(xùn)等列入績效考核內(nèi)容中，實際上不應(yīng)將這些內(nèi)容列為考核內(nèi)容，創(chuàng)新雖然非常重要，管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等各方面的創(chuàng)新都是企業(yè)發(fā)展的支撐，但不應(yīng)納入績效考核指標(biāo)，而應(yīng)單獨設(shè)立創(chuàng)新獎勵體系，設(shè)立一些榮譽(yù)，設(shè)立一些獎?wù)?，設(shè)立一些儀式，包括榮譽(yù)證書、獎金等獎勵手段，同時主

15、要獎金不應(yīng)設(shè)定太高，額度要稍微低一點，不要形成為了錢而創(chuàng)新的文化。 【案例】 某企業(yè)設(shè)立了很高獎金的創(chuàng)新獎勵，結(jié)果導(dǎo)致管理成本大增，同時，拿了獎金的人也感到壓力很大，時刻感到不好意思，覺得好像欠了其他人什么似的。 因此，對建議、培訓(xùn)等等諸如此類的項目內(nèi)容，要以體現(xiàn)企業(yè)的價值為指導(dǎo)原則，不應(yīng)將所有內(nèi)容都?xì)w入工作績效考評，工作績效考評就應(yīng)針對履行的責(zé)任、要完成的任務(wù)進(jìn)行考核，如果把這個崗位做的所有的事通通都變成指標(biāo)拿過來考評，也是不行的?？冃Э荚u一定要抓住關(guān)鍵，不要把各種各樣的事情拿過來考評，否則考評工作就無法真正落實。 很多企業(yè)都擔(dān)心指標(biāo)不全，生怕指標(biāo)不全面，而把各種各樣的事情都

16、加入到績效考評中，結(jié)果操作復(fù)雜，甚至有些很難實現(xiàn)，重點不突出，工作量加大，由此影響考評，最后導(dǎo)致考評很難做下去。 在績效考評中，應(yīng)牢記的兩點是： ◆ 第一，績效考評就應(yīng)只考評工作任務(wù)，各個崗位干什么，就考評什么； ◆ 第二，部門重視什么，就考評什么，指標(biāo)太多會導(dǎo)致失敗，不重視的內(nèi)容不要考評，這樣才能抓住關(guān)鍵。 原因之二：考評的標(biāo)準(zhǔn)不合理 1 考評標(biāo)準(zhǔn)和考評指標(biāo) 考評指標(biāo)就是一些項目，比如銷售額度，比如客戶的開發(fā)率，比如項目的完成率等等；考評的標(biāo)準(zhǔn)就是應(yīng)該達(dá)到什么程度，比如銷售額等等。作為業(yè)務(wù)人員，銷售額是考評指標(biāo)，而具體的額度就是考評標(biāo)準(zhǔn)。制定考評標(biāo)準(zhǔn)就是將職工考評指標(biāo)定額

17、化，考評內(nèi)容分值化（含定量指標(biāo)分值化，定性工作分值化）的過程。 標(biāo)準(zhǔn)制定應(yīng)實行分級負(fù)責(zé)，例如車間操作人員的考評標(biāo)準(zhǔn)由車間制定，管理人員的標(biāo)準(zhǔn)由廠部制定。標(biāo)準(zhǔn)制定的方法是對于產(chǎn)量、資金、消耗等指標(biāo)定額按公司總體目標(biāo)層層分解和實行按理論計算與實際數(shù)據(jù)統(tǒng)計分配相結(jié)合的方法制定；對于重復(fù)性的勞動定額通過測評的方法制定；對于各類人員定性工作分值化實行按照工作質(zhì)量、工作態(tài)度、服務(wù)對象滿意程度等分為若干等級按優(yōu)劣程度進(jìn)行量化。 標(biāo)準(zhǔn)的制定實行領(lǐng)導(dǎo)、個人、專業(yè)人員三結(jié)合，指標(biāo)定額化實行先發(fā)動職工根據(jù)本單位的目標(biāo)任務(wù)，自己在其中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，自找壓力并自提初步的指標(biāo)定額，經(jīng)反復(fù)討論，綜合每個職工提出的指

18、標(biāo)與整體指標(biāo)銜接后，再由專業(yè)人員進(jìn)行評審，由主管領(lǐng)導(dǎo)審定。考評指標(biāo)分值化實行先由專業(yè)人員提出方案，征求職工意見后由主管領(lǐng)導(dǎo)審定。職工參與考評標(biāo)準(zhǔn)的制定，可以使自己進(jìn)一步明確面臨的形勢、任務(wù)，明確自己在企業(yè)中的地位、作用，增強(qiáng)職工愛崗敬業(yè)的責(zé)任感和自主管理的意識。 2 考評標(biāo)準(zhǔn)不合理導(dǎo)致考評失敗 考評標(biāo)準(zhǔn)不合理有兩種情況，一是指標(biāo)過高，二是指標(biāo)過低，考評指標(biāo)過高會產(chǎn)生無法實現(xiàn)目標(biāo)的結(jié)果，結(jié)果使得大家垂頭喪氣，失去干勁，會導(dǎo)致員工不努力，甚至?xí)?dǎo)致員工的流失；考評指標(biāo)過低會產(chǎn)生比較尷尬的結(jié)果，因此，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是個體職工努力之后能夠?qū)崿F(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，從宏觀上衡量，就是正態(tài)分布超額非常少，比如為20％

19、，正態(tài)分布足額比較多，比如為70％，正態(tài)分布不足額比較少，比如只有10％左右，這樣的標(biāo)準(zhǔn)就是比較合理的標(biāo)準(zhǔn)。 點評：由于老板對形勢的估計不足，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過低，結(jié)果使得企業(yè)自身處于非常尷尬的境地，進(jìn)退兩難。 要訂立合理的標(biāo)準(zhǔn)，有三個方法： 第一，注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，比如財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，人力資源數(shù)據(jù)的積累，人均產(chǎn)值、人均費用、人均銷售額等等數(shù)據(jù)的積累都非常重要，甚至包括每個品種銷售額帶來的毛利潤，每個區(qū)域的情況，每個大客戶的情況，每個部門經(jīng)理的情況等等各種數(shù)據(jù)的積累。 第二，管理者的經(jīng)驗。管理人才可遇而不可求，對于空降有經(jīng)驗的管理者，一定要注意文化融合的問題，一個人才在別的地方是

20、人才，但是也有水土不服的問題，有文化融合的問題，因此，要科學(xué)度量管理者的適應(yīng)性，設(shè)定與管理者能力發(fā)展相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。 第三，訂立標(biāo)準(zhǔn)要有試營期，通過試營熟悉標(biāo)準(zhǔn)體系，不兌現(xiàn)的結(jié)果不運(yùn)用，由此避免標(biāo)準(zhǔn)過低的尷尬。同時，通過試營期，可以發(fā)現(xiàn)問題，修改調(diào)整系統(tǒng)，等到大家達(dá)成共識的時候，再開始真正的運(yùn)行。 試營型必須復(fù)雜，如果前期不復(fù)雜，后面就會無比的復(fù)雜，這也就是績效考核失敗的概率之所以高的原因。當(dāng)前中國處在轉(zhuǎn)型期，國人普遍有一種浮躁心態(tài)，包括職業(yè)經(jīng)理人，都希望趕緊出成果，結(jié)果工作浮躁，最后吃虧倒霉的還是自己。 第三講 導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因（下） 原因之三：績效考評結(jié)果運(yùn)營

21、不良 績效考評結(jié)果運(yùn)營不良，第一種情況是績效考評壓根不運(yùn)營，例如有些企業(yè)考評結(jié)束后不運(yùn)營，導(dǎo)致員工將績效考核不當(dāng)回事，不重視績效考核，甚至將其當(dāng)成一個負(fù)擔(dān)；第二種情況是單一運(yùn)用，考評之后，不行就下，行就上，運(yùn)行顯得非常簡單，非常粗暴，不系統(tǒng)；第三是與錢掛鉤，績效考核的結(jié)果應(yīng)是綜合運(yùn)用，如果只與錢掛鉤，會在無形中向員工倡導(dǎo)一種看重錢的企業(yè)價值觀。 企業(yè)價值觀的引導(dǎo)不能夠只與錢掛鉤，而要引導(dǎo)職工與榮譽(yù)證書、儀式、企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀等掛起鉤來，還可運(yùn)用崗位的調(diào)整、培訓(xùn)的發(fā)展等等諸如此類的各種綜合措施。 【案例】 某中藥生產(chǎn)企業(yè)的管理非常好，員工非常尊重領(lǐng)導(dǎo)，但是這家企業(yè)的績效管理也存在

22、一些問題，基本上不運(yùn)用金錢獎勵措施，因此員工的積極性總是不高。 原因之四：一定考核到個人 原因及應(yīng)對方法： 績效考評中有一種觀念，有些人認(rèn)為一定要考核到個人，不能考核到部門，一定要把人劃分成三六九等，要末位淘汰。這種認(rèn)識有些偏頗。因為績效考核是一種管理工具，是一種手段，這個工具的目的是促成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，如果部門的業(yè)務(wù)成果，或者企業(yè)的業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了要更多地依賴于部門之間的團(tuán)隊合作，則可以適當(dāng)?shù)卦跈?quán)重上分配一些部門的指標(biāo)。如果一定要考核到個人的話，可能最后會影響到整個企業(yè)的競爭力、影響團(tuán)隊協(xié)助、影響整體業(yè)績、甚至破壞企業(yè)的形象。 將績效考核考核到個人，就會造成一些影

23、響： ◆ 會把人劃分成三六九等； ◆ 會影響團(tuán)隊協(xié)作； ◆ 會影響總體業(yè)績； ◆ 甚至破壞公司形象。 原因之五：喜歡照搬照抄 喜歡照搬照抄以前成功的模式；喜歡照學(xué)明星企業(yè)、商學(xué)院書本，其實反應(yīng)除了不踏實，浮躁，迷信方法、訣竅，忽略了觀念的轉(zhuǎn)變，原理的透徹理解才是決定因素。 不同的企業(yè)，內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境不一樣，最重要的內(nèi)部環(huán)境業(yè)務(wù)不同，內(nèi)部業(yè)務(wù)模式不一樣，發(fā)展階段不同，有的是創(chuàng)業(yè)期，有的已經(jīng)到了很好的階段，規(guī)模也不一樣，有的大有的很小，老板的風(fēng)格也不同，有的老板很強(qiáng)勢，有的很民主，而且，管理團(tuán)隊素質(zhì)不一樣，文化氛圍也不一樣，不同的企業(yè)這些不同點，導(dǎo)致所采用的管理體系就必然

24、不一樣，考核的指標(biāo)也會不一樣，考核的內(nèi)容強(qiáng)調(diào)的重點也會不同，比如創(chuàng)業(yè)初期就要解決活下來的問題，這個時候強(qiáng)調(diào)的是控制成本；而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，就要抓品牌了，因此，照搬照套是決然不行的。 原因之六：缺少培訓(xùn)： 很多企業(yè)自己做績效管理，不愿意請雇傭公司，殊不知培訓(xùn)能解決很多問題，首先可以解決全體員工，包括各級管理干部，包括老總，包括中層部門達(dá)成共識，否則有些企業(yè)變成人力資源部門，人力資源部折騰半天還是有問題，如果沒有經(jīng)過培訓(xùn)，企業(yè)茫茫然導(dǎo)致失敗，是很正常的事情。 缺少培訓(xùn)就開始實施績效考核，當(dāng)然搞不好！ 【自檢】 第四講 成功績效管理的“1-2-3法則”（上）

25、 成功績效管理的“1-2-3法則” 績效管理如何取得成效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題，在經(jīng)過兩年多時間對5000余名職業(yè)經(jīng)理人（80%是人力資源干部，20%是其他管理人員）的一次開放式調(diào)查結(jié)果顯示，最困擾他們的管理問題中排在前三位的是：第一、績效考評；第二、制定激勵性薪酬方案；第三、各部門經(jīng)理不盡職，他們不做績效管理，也不重視人力資源管理。在另外一個針對數(shù)百名企業(yè)雇主的調(diào)查中顯示，老板最大的困擾，第一是員工缺乏忠誠度；第二是工資獎金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵性；第三是如何評價員工的績效、貢獻(xiàn)度。 這兩個調(diào)查都顯示，績效管理非常之難。凡是做過的人對此都會深有體會，那么，是不是就

26、沒有辦法將其搞好呢？或者怎樣做才能使績效管理獲得成功呢？總結(jié)世界著名企業(yè)做管理及培訓(xùn)輔導(dǎo)的經(jīng)驗，歸納出了“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個核心、兩個前提、三大關(guān)鍵。 一個核心 一個核心就是以績效考核指標(biāo)為核心，在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)展開的，所以績效考核指標(biāo)是一個核心。在企業(yè)中，績效管理是一項非常基礎(chǔ)的工作，目的就是為了促成大家把活干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進(jìn)，結(jié)果業(yè)績反不如以前。其實，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術(shù)先進(jìn)、哪個方案完美，而是看哪個方案更適合這個企業(yè)。

27、以績效考核指標(biāo)為核心，就是要讓老總、讓各部門經(jīng)理以及所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)切實地貫徹下去，以使工作更有成效，所以，將指標(biāo)體系分為“三級指標(biāo)體系”——總經(jīng)理的指標(biāo)，部門的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。 三級指標(biāo)體系是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標(biāo)是依據(jù)部門的指標(biāo)分解下來的，部門的指標(biāo)是從總經(jīng)理的指標(biāo)分解下來的，而總經(jīng)理扛了公司的指標(biāo)，扛了整個公司的任務(wù)，這個任務(wù)就是要靠各個部門及全體員工來完成。因此，一定要把老總的任務(wù)分到個人，由他們?nèi)ネ瓿?。將老總指?biāo)分解下來，從邏輯上看是三級，當(dāng)然具體操作時可能是三級，也可能是五級。 在這里，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定的，老總今年重點干什

28、么，就要看公司的戰(zhàn)略是什么。 點評：要根據(jù)戰(zhàn)略來定老總工作的重點和指標(biāo)。 【案例】 某集團(tuán)公司有下屬20多家分公司，其中廣州分公司的老總是公認(rèn)的銷售天才，每年在20多家分公司里總是名列前茅；2001年，為開拓新市場，集團(tuán)在重慶成立了一家分公司，便把他派了過去。他深感責(zé)任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養(yǎng)，形成了一支很好的團(tuán)隊。一年下來，他甚至沒休息過一天。可是，銷售業(yè)績卻在公司最低。 面對考核結(jié)果，考評面前人人平等，根據(jù)企業(yè)的制度，這位老總就要被免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任(2004年)經(jīng)理，重慶分公司的業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。

29、 點評：案例中的這位老總到了重慶之后，一馬當(dāng)先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團(tuán)隊，但是由于銷售沒有很好的業(yè)績，于是被免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色。問題到底出在哪里？就是由于考評所有分公司老總都是用統(tǒng)一的指標(biāo)—銷售額。 如果用團(tuán)隊建設(shè)的指標(biāo)來衡量這個分公司經(jīng)理，他的績效就很好。所以考核時由于所用績效指標(biāo)不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績來考核他他就很差，用團(tuán)隊建設(shè)來考核他他就很好?？梢姡己酥笜?biāo)的不同將會大大影響考評成績和結(jié)果。 對于案例中的問題，應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)來制定指標(biāo)。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時，其階段性的目標(biāo)就應(yīng)是建立分公司最開始的目標(biāo)，就是

30、建立團(tuán)隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段，要根據(jù)這個目標(biāo)來定指標(biāo)。當(dāng)然，利潤仍然是一個重要指標(biāo)，在上述案例中，利潤指標(biāo)在現(xiàn)階段就難以體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。 其次，總經(jīng)理應(yīng)為各級干部親自制定指標(biāo)，或者指導(dǎo)下屬來定指標(biāo)，人力資源部和其他部門都不能代勞，因為他們干不了。老總自己定目標(biāo)的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達(dá)任務(wù)、溝通績效的過程，也是修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，所以，其他人不能代勞。指標(biāo)問題是一個非常復(fù)雜的問題，需要持續(xù)改進(jìn)，要大力氣來建設(shè)，所以做指標(biāo)的時候，應(yīng)根據(jù)新情況不斷地制定新的指標(biāo)。 因此，績效管理中的“一個核心”要區(qū)分開指標(biāo)與目標(biāo)，對于開創(chuàng)期的企業(yè)來說不應(yīng)該把銷售

31、額作為唯一指標(biāo)；在初期階段，三級指標(biāo)體系就是： ◆ 總經(jīng)理的指標(biāo) ◆ 部門的指標(biāo) ◆ 崗位的指標(biāo) 對于指標(biāo)要不斷進(jìn)行修改、完善，指標(biāo)體系的建設(shè)很難，需要花大力氣建設(shè)，不要指望什么竅門，只有不斷修改、完善，才能適應(yīng)新情況。 兩個前提 不是任何企業(yè)都可以做績效管理的，當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備做績效管理體系時，首先得清楚自己現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰，有沒有書面化，有沒有被全公司一致認(rèn)同。要做管理體系，公司首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立起相應(yīng)的體系。企業(yè)要明確職責(zé)，應(yīng)該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。 績效考核就是考核員工有沒有按流程做事，就是看員工的職責(zé)，例如在上述案例中，如果沒有

32、把重慶分公司的目標(biāo)弄清楚，任何一個業(yè)務(wù)單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標(biāo)都沒有建立的情況下，就進(jìn)行考核，又能考核什么？沒有前提就去做績效管理，往往費力不討好，而且可能和預(yù)期的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。 因此，兩大前提就是： ◆ 一： 戰(zhàn)略目標(biāo)的建立； ◆ 二： 工作流程的建立。 三大關(guān)鍵(一) 1 第一，領(lǐng)導(dǎo)（董事長/總經(jīng)理）的直接參與和推動。 老總是直接的參與者，要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)給下屬制定指標(biāo)，不應(yīng)是旁觀者，不是看著人力資源部門或者其他部門來推動。老總要把目的說清楚：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進(jìn)你們的銷售，二者不是矛盾的。各部門的指標(biāo)由大家一起來制定，老總親

33、自參與，這是第一大關(guān)鍵。 老總是績效第一責(zé)任人，領(lǐng)導(dǎo)（董事長/總經(jīng)理）要直接參與和推動，他們不是旁觀者，不是看著人力資源部門或者其他部門來推動；而且，不要光看，而是要親自干；老總作為直接的參與者，他們的責(zé)任包括： ◆ 考評總經(jīng)理； ◆ 懂績效管理。 老總在績效管理中，要知道： ◆ 是誰的責(zé)任； ◆ 有什么方法； ◆ 用什么工具； ◆ 達(dá)到的目的； ◆ 如何來推進(jìn)； 2 第二，各個部門經(jīng)理，不能把績效管理看成是負(fù)擔(dān)，而要把它當(dāng)成本職工作，是分內(nèi)的事，而不是分外的事。 【案例】 某家具集團(tuán)主要做歐美市場，公司的老總很重視人力資源。但是，有幾個臺灣的部門經(jīng)理對績效管理

34、不重視，在海邊某處培訓(xùn)的時候，一位臺灣的部門經(jīng)理說：“哎呀！我們培訓(xùn)的地方是個非常好的地方，在教室里能聽到濤聲，海風(fēng)吹來，我們終于可以休息了，可以坐到后面睡睡覺?！? 在培訓(xùn)的第一天，大家都很積極，只是輪到這位臺灣的部門經(jīng)理發(fā)言的時候，他經(jīng)常說不到點子上，第二天，有一個非常重要的問題，這位經(jīng)理的發(fā)言又沒有說到點子上。 點評：作為企業(yè)的中高層干部，績效管理不是老板一個人的事，而應(yīng)該是每個管理者的職責(zé)，績效管理、目標(biāo)管理就是分內(nèi)工作。部門經(jīng)理參與與否，是一大關(guān)鍵。特別是在企業(yè)里面，強(qiáng)勢部門不參與，績效管理就沒法做好。 什么是強(qiáng)勢部門？比如在營銷類公司，銷售部門就是強(qiáng)勢部門。如果這些部門

35、說“我忙得很，哪有時間承擔(dān)這個，你們?nèi)肆Y源部沒事找事，還搞什么績效管理？”人力資源部就很難開展工作了。對于強(qiáng)勢部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。 相當(dāng)一些部門覺得績效考評是人力資源部門的事；認(rèn)為績效考評等工作占去了他們的很多時間，產(chǎn)生拒絕心理，使考評難以執(zhí)行。而且，有些人有了經(jīng)理的頭銜，仍然把自己當(dāng)成一個超級業(yè)務(wù)員或高級工程師；導(dǎo)致管理者（Manager）不管理的現(xiàn)象，也是績效考評失敗的原因。因此，各個部門經(jīng)理作為主體，一定要認(rèn)識到： ◆ 績效管理是他們分內(nèi)的事； ◆ 是他們的義務(wù)，他們應(yīng)該做好。 那么，部門管理者的作用是什么呢？管理者通過權(quán)利、知識、能力、品德和情感，去影響下

36、屬，引導(dǎo)和帶動基層工作人員共同實現(xiàn)管理目標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績。優(yōu)秀的管理者，必須具備大量的工作經(jīng)驗和科學(xué)的管理技巧，并將這兩點有機(jī)的結(jié)合才能夠完成組織交付的各項工作任務(wù)。 管理職能可以劃分為計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、監(jiān)督等五個方面。其中，計劃是指研究判斷未來的發(fā)展趨勢，確立企業(yè)的目標(biāo)、行動方案、程序與各種規(guī)章制度。組織是指設(shè)置機(jī)構(gòu)、確定各職能機(jī)構(gòu)的作用、分工和職責(zé)、規(guī)定上下級之間的權(quán)力和責(zé)任等。協(xié)調(diào)是指將相對分散的行動與努力加以聯(lián)系并使之相配合，促其趨于一致，結(jié)合為一個整體。指揮是指確保員工的活動符合目標(biāo)要求的各種命令。監(jiān)督是指將實際情況與目標(biāo)、計劃、標(biāo)準(zhǔn)相比較，并采取相應(yīng)行動糾正偏差，以求目標(biāo)的實現(xiàn)

37、。 在實際工作中，建立一套行之有效的管理規(guī)章和工作程序是必要的，其標(biāo)準(zhǔn)就是管理依據(jù)，任何管理者和員工都必須自覺地執(zhí)行。能夠發(fā)現(xiàn)問題和解決問題是一個管理者的能力體現(xiàn)，通過有關(guān)途徑隨時了解下屬的動態(tài)，知道發(fā)生了什么事，并能夠幫助、指導(dǎo)員工解決問題，在解決問題時能做到公正、客觀、及時、對事不對人。 一個合格的管理者，必須要勇于承擔(dān)責(zé)任，不能推卸責(zé)任和指責(zé)埋怨，出現(xiàn)問題時應(yīng)從自身的管理中尋找原因，給予員工一種積極的力量。要講究管理藝術(shù)，提高領(lǐng)導(dǎo)水平是管理工作的核心。單靠規(guī)章制度管理是簡單的管理，還必須要有科學(xué)的管理技術(shù)和方法。 實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)是管理工作的最終結(jié)果，在管理工作中，面臨市場的激烈競爭、

38、資金不足、員工抱怨、部門之間的矛盾、客人的投訴等等，在困難和問題面前是被動等待還是主動想辦法解決，這是管理人員工作態(tài)度和能力的體現(xiàn)。總之，要實現(xiàn)管理目標(biāo)必須要全體員工發(fā)自內(nèi)心的與管理者配合，共同努力提高企業(yè)效益，這樣才能夠管理到位，實現(xiàn)上級交付的工作目標(biāo)。 第五講 成功績效管理的“1-2-3法則”（下） 三大關(guān)鍵(二) 3 第三，人力資源部門要專業(yè) 人力資源部門如果不專業(yè)，績效管理也沒辦法做好，因為不專業(yè)就沒法去說服老總，也沒法跟強(qiáng)勢部門平衡關(guān)系。同時，也設(shè)立不了考評體系，比如顧問公司給出一套東西，人力資源部門如果沒有鑒別能力，就沒法做出來。所以，人力資源部門的干部，關(guān)鍵是要

39、專業(yè)，要立足于自己，可以借助，但不能依賴顧問公司。 【案例】 某集團(tuán)公司的總部在美國，歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這家企業(yè)的績效管理做得非常不錯。他們的訣竅在哪里？其實沒有什么訣竅，就是董事長非常重視，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)定得非常清晰：為了全球化經(jīng)濟(jì)，中國制造而振興。非常不錯，根據(jù)這個目標(biāo)，公司的總經(jīng)理，要根據(jù)這個要求來制定其個人目標(biāo)。 在績效管理中人力資源部門的作用是： ◆ 制定政策、方案、制度，提供工具，當(dāng)好參謀； ◆ 組織好績效管理培訓(xùn)，提高效果； ◆ 預(yù)測可能發(fā)生的問題，并提出解決問題的對策； ◆ 推動績效考核的實施、改進(jìn)； ◆ 收集、

40、整理、保存評價資料信息； ◆ 研究情況，改進(jìn)本公司的績效系統(tǒng)； ◆ 保持績效系統(tǒng)的實用性和有效性。 在這一方面，存在的誤區(qū)往往是： ◆ 顧問公司來了，就可以放心不管了； ◆ 為所有的崗位制定考評指標(biāo)； ◆ 考評各個崗位； ◆ 代替考核作績效面談。 【自檢】 請從下面的選項中選擇最佳答案 1.績效考核對于員工個人是（ ）對自己工作狀況及其成果的評價。 A.上級和同事 B.上級和下級 C.下級和同事 D.上級和平級 2.對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的診斷應(yīng)進(jìn)行（ ）分析。 A.總體 B.個體 C.考評者 D.組織或系統(tǒng) 3.能力是客觀存在的，可以（

41、 ），可以通過一系列手段去把握能力的存在，以及在不同員工之間的差異。 A.評估和考核 B.感受和考察 C.感知和考察 D.感知和察覺 4.（ ）是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或大量的重復(fù)性活動。 A.工作項目 B.工作要項 C.工作指標(biāo) D.工作效果 5.按照員工的工作成果進(jìn)行評估，這種方法比較客觀，容易為員工接受，能減少（ ）的可能性。 A.產(chǎn)生誤會 B.產(chǎn)生偏見 C.產(chǎn)生誤解 D.產(chǎn)生意見 6.（ ）是指記錄和觀察在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過程中有效或無效的工作行為導(dǎo)致的成功或失敗的結(jié)果。 A.關(guān)鍵事件法

42、B.行為觀察法 C.行為觀察量表法 D.行為定點量表法 7.工作績效一般是指員工的勞動行為表現(xiàn)及其（ ） A.工作表現(xiàn) B.工作成果 C.工作成績 D.工作效果 8.績效的優(yōu)劣要受多種因素的影響，如（ ）是員工的主觀性影響因素。 A.激勵、環(huán)境 B.激勵、技能 C.個性、動機(jī) D.技能、環(huán)境 （？） 9.（ ）是對員工承擔(dān)崗位工作的成果進(jìn)行評定和估價。 A.能力考核 B.態(tài)度考核 C.業(yè)績考核 D.績效考核 10.行為主導(dǎo)型的考評內(nèi)容以考評員工的（ ）為主，效果主導(dǎo)型著眼于干出了什么，重點在于產(chǎn)生和貢獻(xiàn)，而不關(guān)心行為和過

43、程。 A.工作效果 B.工作態(tài)度 C.工作業(yè)績 D.工作行為 1、A；2、A；3、D；4、B；5、B；6、A；7、B；8、D；9、C；10、D。 企業(yè)的績效考核指標(biāo) 企業(yè)的績效評價關(guān)系到發(fā)揮企業(yè)員工和經(jīng)理人的積極性，也直接關(guān)系到企業(yè)能否留住人才，培植自己的核心競爭力的問題，因而企業(yè)績效評價指標(biāo)是否恰當(dāng)?shù)膯栴}，也就關(guān)系到企業(yè)的生存問題。 如何選定績效考核指標(biāo)一向是令人力資源部門比較棘手的問題，對于一些任務(wù)主導(dǎo)型的部門，如生產(chǎn)部、市場部等，用這種方法可以進(jìn)行合理的考核。因為目標(biāo)比較好制定，量化指標(biāo)也比較有利于考核。但對于與目標(biāo)結(jié)合不太緊的一些部門，如研發(fā)部、辦公室等，

44、由于很難有量化的指標(biāo)，施行起來就比較困難了，特別對純研究型部門，考核指標(biāo)就很難制定了。 績效考核是一項比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鳎枰弦欢ǖ脑瓌t。科學(xué)合理的指標(biāo)體系要遵循以下原則： ◆ 目標(biāo)考核為主 企業(yè)是有目標(biāo)的組織，企業(yè)的目標(biāo)是由各個業(yè)務(wù)部門支撐的，如果目標(biāo)分解得合理，當(dāng)每個部門的目標(biāo)完成時，組織的目標(biāo)就有了保證。同樣，部門的目標(biāo)也要分解到個人，所以對員工績效的考核實際上也是對組織目標(biāo)的控制。由于組織的目標(biāo)應(yīng)該是明確的，所以如果采用目標(biāo)考核的方式，考核實行起來也會比較容易。 ◆ 量化指標(biāo)為主 目標(biāo)考核指標(biāo)分兩種，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。量化的指標(biāo)比較明確，便于比較，更有說服力。 ◆ 全面考

45、核 在考核中不只是要對工作業(yè)績進(jìn)行考核，對員工的工作態(tài)度、能力、潛力等也要全面考核。 ◆ 開放式標(biāo)準(zhǔn) 指標(biāo)體系是一個開放式結(jié)構(gòu)，可以根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，從而保證考核符合新的環(huán)境。 一般情況下，企業(yè)的考核指標(biāo)為： ◆ 利潤 ◆ 利潤派生出來的指標(biāo) ◆ 另外一些重要指標(biāo) ◆ 影響企業(yè)優(yōu)劣的因素 利潤 所有的目標(biāo)都依賴于公司盈利良好，可持續(xù)發(fā)展；所以，在正常情況下，利潤是企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，也是衡量企業(yè)優(yōu)劣的核心；長期來看，企業(yè)必須賺錢，只有賺錢才是硬道理，這正是所有正常企業(yè)的終極目標(biāo)，也是衡量企業(yè)優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。 那么，利潤包括那些部分呢，在一般的企業(yè)中，利潤就是： 利潤

46、=銷售收入－材料成本－制造費用－銷售費用－管理費用－財務(wù)費用－稅金 上式可用下圖表示： 圖3-1 企業(yè)的利潤表示 但并不是在所有的情況下，都用利潤來衡量企業(yè)！ 第六講 企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)該是什么（上） 利潤派生出來的指標(biāo) 除了關(guān)心利潤額度多少，一般還會關(guān)心：企業(yè)用什么成本獲得了這些利潤！利潤資金流量如何等等，由此，利潤派生出來的指標(biāo)就有： 1）資產(chǎn)、效益狀況指標(biāo)，包括： ◆ 凈資產(chǎn)收益率 ◆ 總資產(chǎn)收益率 ◆ 凈利潤、凈資產(chǎn)、總資產(chǎn) 2）衡量發(fā)展能力的指標(biāo) 3）資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)/效率指標(biāo)，包括： ◆ 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ◆ 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ◆ 銷售額度；收

47、款周期；采購周期；生產(chǎn)周期 ◆ （原料，產(chǎn)、成品）存貨周期 一些重要指標(biāo) 以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響。因為以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展方向。 當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)的長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)。 由于不重視非財務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化，而且，片面的指標(biāo)收集，難以推

48、動整體績效的改善。 如果以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主衡量企業(yè)管理決策的結(jié)果，就會導(dǎo)致產(chǎn)生以下結(jié)果： ◆ 急功近利 ◆ 有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報表上的數(shù)字 ◆ 不愿對長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資 ◆ 使原本強(qiáng)勁的財務(wù)數(shù)字逐漸惡化 而且，會導(dǎo)致下面的短期行為： ◆ 高價格宰客戶 ◆ 收費欺詐（例如汽車維修時候，為了追求短期利潤，把小毛病說成大毛?。? ◆ 偷工減料，不惜犧牲質(zhì)量 ◆ 不投入設(shè)備維修 ◆ 降低服務(wù)水準(zhǔn) ◆ 減少折舊（財務(wù)核算權(quán)限） ◆ 削減培訓(xùn)預(yù)算 ◆ 推遲自動化改造和信息化建設(shè)（如果任期內(nèi)不能見效益的） 第七講 企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)該是什么（下） 四大建設(shè) 要

49、平衡好幾個主要方面的利益，就需要依靠四大建設(shè)，即制度建設(shè)、團(tuán)隊建設(shè)、文化建設(shè)和信息化建設(shè)。 ① 制度建設(shè) 企業(yè)是企業(yè)家通過建立有效的團(tuán)隊和完善的管理制度來提供產(chǎn)品與服務(wù)，并以此提升企業(yè)品牌的知名度和美譽(yù)度的組織。企業(yè)管理制度之于企業(yè)如同法律法規(guī)之于政府，其重要性不言而喻。 在實際管理工作中，出于對管理制度的不同理解，企業(yè)在制度建設(shè)中遇到了不同的問題。大企業(yè)的制度構(gòu)架完整，但缺乏實際操作性，某些制度空洞無物；中小企業(yè)則是“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，缺什么補(bǔ)什么，缺乏有效的規(guī)劃。雖然這些企業(yè)的制度建設(shè)都是從實際出發(fā)，但因缺乏專業(yè)知識而使制度的制定和修改顯得過于隨意、頻繁，制度的權(quán)威性、有效性不足

50、，難以支持企業(yè)在激烈的市場競爭中實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。 只有從總體上把握企業(yè)制度建設(shè)，才能深入調(diào)查研究，進(jìn)行制度診斷，根據(jù)企業(yè)需求制定制度，加大制度執(zhí)行與推廣的力度并及時跟蹤反饋，適時調(diào)整與修訂，建立起有機(jī)的制度體系，這樣既能夠體現(xiàn)集團(tuán)化統(tǒng)一管理的優(yōu)勢，又能夠發(fā)揮各子公司的特長，整合集團(tuán)公司內(nèi)部的優(yōu)勢資源。企業(yè)制度建設(shè)的內(nèi)容應(yīng)包括： ◆ 銷售/技術(shù)研發(fā)/生產(chǎn)/工程/質(zhì)檢/采購/財務(wù)/人力資源等 ◆ 報價/市場拓展、宣傳/銷售/采購/工程/工藝設(shè)備改進(jìn)/財務(wù)、會計、稅務(wù)等各項(制度/流程/標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范等等） 此外，企業(yè)制度還應(yīng)有一些必備的附件做補(bǔ)充，如組織結(jié)構(gòu)圖（包含管理層次和幅度等）、職務(wù)說明書

51、、表格流程圖（包含表格的填寫、審批、存檔單位等）、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書（以事為核心，描述事情如何做）、操作規(guī)程（以機(jī)器為核心，描述機(jī)器如何操作）、部門和員工考核辦法或細(xì)則等。 ② 團(tuán)隊建設(shè) 斯蒂芬?羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊是為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。也就是說，團(tuán)隊是由一些具有共同信念的人為達(dá)到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標(biāo)、方法、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，運(yùn)用集體智慧將整個團(tuán)隊的人力、物力、財力集中于某一方向，形成比原組織具有更強(qiáng)戰(zhàn)斗力的工作群體。 近年來，團(tuán)隊這一概念日益受到人們的青睞，依靠團(tuán)隊推進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)各項工作健康而順利地發(fā)展

52、，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)堅定不移的戰(zhàn)略選擇。經(jīng)濟(jì)全球化的壓力以及競爭激烈的市場環(huán)境，迫使現(xiàn)代企業(yè)不斷地對低效的經(jīng)營管理過程進(jìn)行重組，以加快企業(yè)對外部市場環(huán)境的反應(yīng)速度。此時，把擁有專門知識、技能，具有強(qiáng)烈的成功愿望、創(chuàng)新意識和合作精神的員工組成高效團(tuán)隊就成為一種行之有效的方式。 團(tuán)隊建設(shè)的內(nèi)容包括： ◆ 組織結(jié)構(gòu)、人員配置、崗位說明書制作 ◆ 招聘優(yōu)秀員工；培訓(xùn)并提升員工能力 ◆ 評價員工的工作表現(xiàn) ◆ 激勵團(tuán)隊（薪酬體系和非經(jīng)濟(jì)激勵） ◆ 淘汰不合格的人員 ◆ 建立并改善工作流程等等 ③ 文化建設(shè) 企業(yè)存在，就有文化存在，但“企業(yè)的文化”并不代表就是“企業(yè)文化”，企業(yè)文化是指：所

53、有團(tuán)隊成員共享并傳承給新成員的一套價值觀、共同愿景、使命及思維方式。它代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準(zhǔn)則。如果“企業(yè)的文化”不能承擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)的要求，那就有必要建設(shè)強(qiáng)勢的、可持續(xù)發(fā)展的“企業(yè)文化”。企業(yè)文化是唯一不能夠被競爭對手復(fù)制的。 要建設(shè)企業(yè)文化，首先要明確企業(yè)靠什么在社會中生存和發(fā)展，怎樣吸引員工為企業(yè)服務(wù)，整個企業(yè)靠什么形成一個整體并高效地做事情。然后回答幾個核心問題：第一，如何看待顧客；第二，如何看待員工；第三，如何思考和定義競爭；第四，如何考慮對社會和環(huán)境的責(zé)任；第五，如何考慮合作與競爭；第六，如何認(rèn)識成本和利潤等。 【案例】 UT斯達(dá)康是一家

54、成立于美國、成長于中國、正在走向世界的國際化高科技通信公司。獨特的創(chuàng)業(yè)背景，多元的文化交融使UT斯達(dá)康形成了自己獨特的企業(yè)理念：客戶成功，我們成功；以人為本，共同成長；東方智慧，西方創(chuàng)新；追求創(chuàng)新，勇爭第一；高效運(yùn)轉(zhuǎn)，注重結(jié)果的企業(yè)理念。 佳能的企業(yè)理念是“共生”，她是指為了共同的利益而工作和生活在一起，消除由于文化、風(fēng)俗、語言和種族的不同而造成的隔閡，建立一個全人類共享幸福美滿生活的社會。佳能把消除不均衡現(xiàn)象作為自己義不容辭的使命，不遺余力地把“共生”理念付諸于實踐。作為一個真正的全球公司，不僅需要同客戶及其所在的社區(qū)建立良好關(guān)系，而且要與各國及地區(qū)、地球與大自然和平共處，同時承擔(dān)相應(yīng)的社

55、會職責(zé)。因此，佳能把“促進(jìn)世界的繁榮和人類的幸福”作為自己的目標(biāo)，沿著持續(xù)增產(chǎn)和進(jìn)一步實現(xiàn)共生理念的道路大步前進(jìn)。 許多人都認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)是一個很龐大的工程，在實施過程中，感覺無從下手。其實，企業(yè)文化的全面建設(shè)并不那么困難，企業(yè)文化建設(shè)主要依靠高層管理者來推動，在企業(yè)內(nèi)部要組建企業(yè)文化戰(zhàn)略委員會等相關(guān)部門，由專人負(fù)責(zé)（最好是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)），并組建企業(yè)文化執(zhí)行小組；最重要的是全員參與。 要調(diào)查分析企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)態(tài)勢、競爭狀況、企業(yè)最終目標(biāo)等，得出企業(yè)存在的必要性、企業(yè)發(fā)展要求、員工和管理層的實際需求，企業(yè)文化才能夠真正被認(rèn)同被全體執(zhí)行和傳遞。要用科學(xué)性、藝術(shù)性歸納總結(jié)企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命

56、、企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)口號等；然后依據(jù)已提煉出的理念和企業(yè)實際需求，設(shè)計企業(yè)行為規(guī)范，包括員工行為規(guī)范、服務(wù)規(guī)范、生產(chǎn)規(guī)范、危機(jī)處理規(guī)范、典禮、儀式等；最后進(jìn)行企業(yè)形象系統(tǒng)規(guī)劃，一般要請專業(yè)設(shè)計機(jī)構(gòu)進(jìn)行。以確保設(shè)計符合藝術(shù)性、國際化、高識別性、行業(yè)要求等。 文化建設(shè)的內(nèi)容就是價值觀的建設(shè)，價值觀就是要建立企業(yè)理念、使命、方針等等文化核心；并建立制定、修改制度；讓企業(yè)的老總、干部、基層員工都為此行動起來。 ④ 信息系統(tǒng)建設(shè) 信息系統(tǒng)（Information System）是一種對各種輸入的數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、處理，產(chǎn)生針對解決某些方面問題的數(shù)據(jù)和信息。其主要內(nèi)容是為產(chǎn)生決策信息而按

57、照一定要求設(shè)計的一套有組織的應(yīng)用程序系統(tǒng)，信息系統(tǒng)是以提供信息服務(wù)為主要目的的數(shù)據(jù)密集型、人機(jī)交互的計算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)。它在技術(shù)上有4個特點： ◆ 涉及的數(shù)據(jù)量大。數(shù)據(jù)一般需存放在輔助存儲器中，內(nèi)存中只暫存當(dāng)前要處理的一小部分?jǐn)?shù)據(jù)； ◆ 絕大部分?jǐn)?shù)據(jù)是持久的，即不隨程序運(yùn)行的結(jié)束而消失，而需長期保留在計算機(jī)系統(tǒng)中； ◆ 這些持久數(shù)據(jù)為多個應(yīng)用程序所共享，甚至在一個單位或更大范圍內(nèi)共享； ◆ 除具有數(shù)據(jù)采集、傳輸、存儲和管理等基本功能外，還可向用戶提供信息檢索、統(tǒng)計報表、事務(wù)處理、規(guī)劃、設(shè)計、指揮、控制、決策、報警、提示、咨詢等信息服務(wù)。 通過四大建設(shè)，平衡好幾個方面指標(biāo)的關(guān)系，而從四個大

58、的方面來提煉公司級的指標(biāo)，這些指標(biāo)之間也是有關(guān)系的，由利潤推導(dǎo)出若干指標(biāo)，這些指標(biāo)必須要看重，但還要明白是哪些因素促成了這些財務(wù)指標(biāo)的完成，因此，對于這些指標(biāo)的分析，要區(qū)分為兩個部分： ◆ 結(jié)果指標(biāo)： 用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般用財務(wù)數(shù)據(jù)表示，屬于“結(jié)果”，它告訴管理人員過去發(fā)生了什么，也叫“結(jié)果性因素”。 ◆ 驅(qū)動指標(biāo)： 它揭示實施管理時，驅(qū)動性的因素是什么，它是如何影響組織行為的，也叫“驅(qū)動性因素”。 做好對指標(biāo)的篩選以及權(quán)重的調(diào)整，篩選的依據(jù)是： ◆ 根據(jù)公司/各個部門的發(fā)展規(guī)劃（提升質(zhì)量/占領(lǐng)市場/控制費用/擴(kuò)大產(chǎn)能/團(tuán)隊建設(shè)/完善制度）； ◆ 公司目前最欠缺的/最薄弱的環(huán)節(jié)

59、； 圖3-2 三級績效管理系統(tǒng) 設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)（尺度） 指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)（尺度）。也就是： ◆ 指標(biāo)：解決“評價什么”的問題； ◆ 標(biāo)準(zhǔn)：各個指標(biāo)上，分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決被評價者怎樣做，做多少的 問題。 【自檢】 單項選擇題 1.下面哪一項不是有效的績效反饋應(yīng)該具備的基本要求（ ）。 A.針對性 B.有效性 C.道德性 D.及時性 2.為切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)（ ），必須采取抓住兩頭，吃透中間的策略。 A.有效性 B.可行性

60、 C.永久性 D.有效性和可行性 3.（ ）是績效考核中比較簡單易行的一種綜合比較方法。 A.排列法 B.比較法 C.分布法 D.對比法 4.應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的（ ）。 A.始點 B.中點 C.終點 D.總結(jié) 5.績效管理的考評者是組織的（ ）。 A.一般人員 B.全體員工 C.管理人員 D.特定人員 6.在一項對操作工人的考評中，為了了解員工績效提高

61、的程度，應(yīng)以（ ）作為信息的主要來源。 A.該員工的同事 B.該員工本人 C.該員工的直接主管 D.該員工的最高主管 7.在績效管理準(zhǔn)備階段，除了需要明確考評者與被考評者之外，一項重要的任務(wù)就是（ ）。 A.培訓(xùn)專職工作人員 B.培訓(xùn)一般考評人員 C.培訓(xùn)中層干部 D.培訓(xùn)考評者與被考評者 8.績效面談的質(zhì)量和效果取決于（ ）。 A.考評者與被考評者事先的準(zhǔn)備程度和被考評者的臨場狀態(tài) B.雙方提供的數(shù)據(jù)資

62、料的詳實和準(zhǔn)確程度及績效管理制度的有效程度 C.考評者與被考評者事先的準(zhǔn)備程度及雙方提供的數(shù)字資料的詳實準(zhǔn)確程度 D.雙方提供的數(shù)字資料的詳實準(zhǔn)確程度及被考評者的臨場狀態(tài) 9.（ ）可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分的情況發(fā)生，但只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。 A.橫向比較法 B.強(qiáng)制分布法 C.排序法 D.成對比較法 10.績效管理的最終目標(biāo)是為了（ ）。 A.確定被考評者未來的薪金水平 B.幫助員工

63、找出提高績效的方法 C.制定有針對性的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)實施方案 D.促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高與發(fā)展 參考答案3-1 1、 C；2、D；3、A；4、A；5、C；6、C；7、D；8、C；9、B；10、D。 第八講 獲得各級KPI的方法 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（Key Performance Indicator）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確

64、的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，是績效管理的有效手段，也是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素，其功能主要表現(xiàn)在以下幾個方面： ◆ 隨著對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對創(chuàng)造公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況； ◆ 能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化程度，使管理者及時診斷經(jīng)營中的問題并采取必要的措施； ◆ 區(qū)分定性、定量兩大指標(biāo)，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行； ◆ 對關(guān)鍵、重點經(jīng)營行為的反映，使管理者集中精力于對業(yè)績有

65、最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面； ◆ 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)。 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面影響?，F(xiàn)在很多企業(yè)都已逐步認(rèn)識到KPI體系的優(yōu)點，開始意識到好的KPI是績效管理、目標(biāo)管理、組織設(shè)計乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)。 方法之一：PBC PBC是英文Personnel Business Commitment的縮寫，指個人業(yè)務(wù)承諾計劃，方法是讓每名員工年初制定本人全年業(yè)務(wù)計劃，向公司立

66、下“軍令狀”。由其直接主管負(fù)責(zé)考察業(yè)績完成情況、執(zhí)行力度及團(tuán)隊精神，并予以必要的指導(dǎo)、協(xié)助和鼓勵。使用個人業(yè)務(wù)承諾計劃，不能給員工制定太多的目標(biāo)，而要鼓勵他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性。 在一般情況下，PBC的內(nèi)容包括： ◆ 十到二十個項目 ◆ 這些項目從客觀上都是可以達(dá)成共識的 ◆ 承諾的任務(wù)量與崗位、薪酬基數(shù)相關(guān) ◆ 互動的過程 ◆ 員工和直屬經(jīng)理共同商討，多次修改 ◆ 一年期的軍令狀 員工的個人業(yè)務(wù)承諾計劃建立在員工自己按下列三個領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上，也即PBC從以下三個方面來考察員工工作的情況： 第一是Win，即必勝，這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會，以堅強(qiáng)的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最要緊的績效評等考量。勝利是第一位的，首先必需完成在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。 第二是Executive，即執(zhí)行，這里強(qiáng)調(diào)三個字，即行動、行動、行動，不要光是坐而言, 必須起而行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定工資，還影響到晉升，當(dāng)然同時也影響了收入。所以執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。