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1、...wd... 第一章 人力資源規(guī)劃 1．簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系： 〔1〕組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段：組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略。 〔2〕企業(yè)開(kāi)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織開(kāi)展戰(zhàn)略，對(duì)組織構(gòu)造做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 2.組織變革阻力的表現(xiàn)及其 基本原因如何保證組織變革順利進(jìn)展 〔1〕組織構(gòu)造變革常招致各方面的抵抗和反對(duì)。 表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭(zhēng)吵與敵對(duì)行為，提出各種似是而非的反對(duì)變革的理由等。人們反對(duì)變

2、革的 基本原因：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，使他們失去工作安全感；一局部領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)開(kāi)展的必然趨勢(shì)。 〔2〕為保證變革順利進(jìn)展，應(yīng)事先研究并采取如下措施： ① 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。 ② 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 ③ 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 3．簡(jiǎn)述企業(yè)人力資源規(guī)劃的 基本程序。 企業(yè)各類人員規(guī)劃的 基本程序是： 〔1〕調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略

3、決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。 〔2〕根據(jù)企業(yè)或部門(mén)的實(shí)際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備準(zhǔn)確而翔實(shí)的資料。 〔3〕在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)展預(yù)測(cè)。 〔4〕制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總方案和各項(xiàng)業(yè)務(wù)方案，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。 〔5〕人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。 4．簡(jiǎn)述人力資源預(yù)測(cè)的作用。 人力資源預(yù)測(cè)的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過(guò)預(yù)測(cè)人員需求，采取措施保存和吸引企業(yè)對(duì)口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源預(yù)測(cè)的

4、作用主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面： 一．對(duì)組織方面的奉獻(xiàn)： 〔1〕滿足組織在生存和開(kāi)展過(guò)程中對(duì)人力資源的需求。 〔2〕提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。 〔3〕人力資源預(yù)測(cè)是人力資源部門(mén)與其他直線部門(mén)進(jìn)展良好溝通的基礎(chǔ)。 二．對(duì)人力資源管理的奉獻(xiàn)。 〔1〕人力資源預(yù)測(cè)是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。 〔2〕有助于調(diào)發(fā)開(kāi)工的積極性。 案例分析1 〔1〕原有組織構(gòu)造的主要問(wèn)題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研

5、究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。因此，直線制組織構(gòu)造的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。 〔3〕促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有： ①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感； ②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位； ③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 案例分析2 〔2〕人力資源規(guī)劃的制定流程 了解本企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的相關(guān)信息。 1〕盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有人力資源： 核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造及分布狀況。這一局部工作需要結(jié)合人力資

6、源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來(lái)進(jìn)展。 2〕人力資源需求預(yù)測(cè)： 這一步工作與人力資源核查可同時(shí)進(jìn)展，主要是根據(jù)企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測(cè)技術(shù)，然后對(duì)人力資源需求的構(gòu)造和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)展預(yù)測(cè)。 人力資源需求預(yù)測(cè)的方法分兩類：即直覺(jué)預(yù)測(cè)方法〔定性預(yù)測(cè)〕和數(shù)學(xué)方法預(yù)測(cè)〔定量預(yù)測(cè)〕。 3〕人力資源供給預(yù)測(cè)： 人力資源供給預(yù)測(cè)也稱為人員擁有量預(yù)測(cè)，是人力資源預(yù)測(cè)的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)展人員擁有量預(yù)測(cè)并把它與人員需求量相比照之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預(yù)測(cè)包括兩局部：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測(cè)，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來(lái)變動(dòng)情況，預(yù)測(cè)規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的人員擁有量；另一

7、局部是對(duì)外部人力資源供給量進(jìn)展預(yù)測(cè)，確定在規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的各類人員的可供量。 4〕起草方案匹配供需。起草方案匹配供需包括： ①確定人員需求量。這步主要是把預(yù)測(cè)到的各規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)展比較，確定人員在 質(zhì)量、數(shù)量、構(gòu)造及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。 ②制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實(shí)際是制定各種具體的規(guī)劃和行動(dòng)方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的匹配。主要包括：人員配置方案、人員需求方案、人員供給方案、人員培訓(xùn)方案、人力資源費(fèi)用方案等具體行動(dòng)方案。 5〕 執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控。 6〕 評(píng)估人力資源規(guī)劃。 招聘與配置 1．評(píng)價(jià)考官的面試技巧 缺乏恰

8、當(dāng)?shù)拿嬖嚰记?。表現(xiàn)在：〔1〕問(wèn)題隨意性強(qiáng)，沒(méi)有事先準(zhǔn)備；〔2〕沒(méi)有盡量創(chuàng)造和諧氣氛，咄咄逼人；〔3〕面試目的不明確，作出結(jié)論性意見(jiàn)；〔4〕面試問(wèn)題與要考察的能力素質(zhì)關(guān)系不清晰；〔5〕沒(méi)有掌握恰當(dāng)?shù)拿嬖囘M(jìn)程；〔6〕對(duì)應(yīng)聘者帶有個(gè)人偏見(jiàn)。 2．設(shè)計(jì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 高：有個(gè)人獨(dú)到見(jiàn)解，能從問(wèn)題產(chǎn)生的背景、原因、過(guò)程、后果、危害等方面來(lái)分析；提出多種可行的針對(duì)性措施。 中：能看到某個(gè)方面的問(wèn)題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強(qiáng)。 低：就事論事，觀點(diǎn)偏激，沒(méi)有分析；無(wú)可行的解決措施。 根據(jù)面試評(píng)價(jià)表答題： 〔1〕素質(zhì)測(cè)評(píng)的三要素是：標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度、標(biāo)記。 所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測(cè)

9、評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止〞“語(yǔ)言組織與表達(dá)能力〞“知識(shí)面與文化修養(yǎng)〞和“對(duì)應(yīng)聘崗位的認(rèn)知〞。 所謂標(biāo)度，即對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對(duì)素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。如題中的“15%〞“20%〞“25%〞。 所謂標(biāo)記，即對(duì)應(yīng)于不同標(biāo)度〔范圍、強(qiáng)度和頻率〕的符號(hào)表示，通常用字母〔A，B，C等〕、漢字〔甲，乙，丙等〕或數(shù)字〔1，2，3等〕來(lái)表示，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，也可以直接說(shuō)明標(biāo)準(zhǔn)。 〔2〕該表屬于二次量化。二次量化即指對(duì)素質(zhì)測(cè)評(píng)的對(duì)象進(jìn)展間接的定量刻畫(huà)，即先定性描述后再定量刻畫(huà)的量化形式

10、。題中首先賦予了每個(gè)指標(biāo)不同的權(quán)重，即先對(duì)每個(gè)指標(biāo)的重要程度進(jìn)展定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請(qǐng)對(duì)被測(cè)者的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)展打分，這是對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)展定量的刻畫(huà)，完成第二次量化，即橫向量化。 〔3〕是運(yùn)用了當(dāng)量量化。當(dāng)量量化是遇到不同類別的對(duì)象如何綜合的問(wèn)題下，即不同質(zhì)的素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對(duì)它們進(jìn)展近似同類同質(zhì)的量化。在這里，每個(gè)應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對(duì)象，很難直接比較，所以需要通過(guò)各項(xiàng)指標(biāo)的縱向加權(quán)，進(jìn)展量化，就是當(dāng)量量化。 李先生在用人、識(shí)人上發(fā)生了如下失誤： ①李先生對(duì)林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他； ②過(guò)早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期。 可見(jiàn)李先生

11、沒(méi)有做到知人善任。 〔2〕林浩存在的問(wèn)題如下： ①林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場(chǎng)合得不到理想的尊重。而且在這種情況下，他不從自己身上找原因，卻認(rèn)為是其他客觀原因，沒(méi)有自我完善的意識(shí)。 ②林浩的情緒控制能力也不強(qiáng)，某次聚會(huì)被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要求其提前退休。 ③林浩對(duì)自己認(rèn)識(shí)不客觀，認(rèn)為自己比總裁的奉獻(xiàn)更大，他的心態(tài)是有問(wèn)題的。他不能認(rèn)識(shí)到李先生是一個(gè)好總裁，對(duì)自己的能力估計(jì)過(guò)高。 ④林浩缺乏感恩之心，對(duì)李先生恩將仇報(bào)、目光短淺、心胸狹窄，可見(jiàn)他的為人也是有問(wèn)題的。 第三章 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā) 1．如何制定企業(yè)的培訓(xùn)方案 培訓(xùn)方案必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要

12、求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。 〔1〕落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。培訓(xùn)方案的制定和實(shí)施，關(guān)鍵是落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。 〔2〕確定培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容?？梢酝ㄟ^(guò)組織分析、工作分析、個(gè)體分析進(jìn)展。 〔3〕選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。必須根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的不同，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。 〔4〕選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)奶暨x。 〔5〕制定培訓(xùn)方案表。制表的目的是明確培訓(xùn)的內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、方式、要求等，使人一目了然。同時(shí)也便于安排企業(yè)其他工作。 2．為什么在培訓(xùn)過(guò)程的每個(gè)階段都要重視評(píng)估問(wèn)

13、題 培訓(xùn)評(píng)估實(shí)質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過(guò)程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運(yùn)用一定的評(píng)估指標(biāo)和評(píng)估方法，檢查和評(píng)定培訓(xùn)效果的過(guò)程。培訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)過(guò)程中的每一步，培訓(xùn)評(píng)估意義的表達(dá)就來(lái)自于對(duì)培訓(xùn)過(guò)程的全程評(píng)估。因此，在實(shí)施培訓(xùn)工程之前、之中和之后都要考慮評(píng)估問(wèn)題，即從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個(gè)階段進(jìn)展評(píng)估。 首先，在培訓(xùn)前進(jìn)展評(píng)估可保證：①培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性；②培訓(xùn)方案與實(shí)際需求的合理銜接；③幫助實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置；④培訓(xùn)效果測(cè)定的科學(xué)性。 其次，在培訓(xùn)中進(jìn)展評(píng)估可以保證：①培訓(xùn)活動(dòng)按照方案進(jìn)展；②培訓(xùn)執(zhí)行情況的反響和培訓(xùn)方案的調(diào)整；③可以找出培訓(xùn)的缺乏，歸納出教訓(xùn)，以便改良今后的培訓(xùn)

14、，同時(shí)能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)；④過(guò)程監(jiān)測(cè)和評(píng)估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實(shí)際效果。 最后，培訓(xùn)效果評(píng)估有助于：①對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)展正確合理的判斷，以便了解某一工程是否到達(dá)原定的目標(biāo)和要求；②受訓(xùn)人知識(shí)技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來(lái)自培訓(xùn)的本身；③可以檢查出培訓(xùn)的費(fèi)用效益，評(píng)估培訓(xùn)活動(dòng)的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置；④可以較客觀地評(píng)價(jià)培訓(xùn)者的工作；⑤可以為管理者決策提供所需的信息。 總之，培訓(xùn)評(píng)估既可以調(diào)整當(dāng)前的培訓(xùn)活動(dòng)，也可以總結(jié)經(jīng)歷，為完善以后的培訓(xùn)活動(dòng)做準(zhǔn)備。 案例分析1 〔1〕對(duì)培訓(xùn)度的工作評(píng)價(jià)如下： 第一，在培訓(xùn)前沒(méi)有很好地

15、做培訓(xùn)需求分析。 第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)一致，應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要和可能、培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)對(duì)象等方面，合理地選擇培訓(xùn)方法。該案例中，大多數(shù)采用了講授法，這種方法比較適合知識(shí)類培訓(xùn)，對(duì)員工的行為影響不很直接，對(duì)提高員工工作行為能力的幫助不大。 第三，請(qǐng)外部理論教師講課，容易導(dǎo)致理論與實(shí)際的脫節(jié)。 〔2〕角色扮演、行為模仿法以及拓展訓(xùn)練比較適用于這次培訓(xùn)。因?yàn)檫@些方法比較適用于對(duì)員工的行為調(diào)整和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務(wù)處理，可以提高處理各種問(wèn)題的能力；拓展訓(xùn)練能幫助受訓(xùn)者提高應(yīng)付困難的能力，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。 〔3〕內(nèi)外搭配，揚(yáng)長(zhǎng)避短。 案例分析2 〔1〕RB公

16、司的培訓(xùn)不合理之處在于： 1〕沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)展培訓(xùn)需求調(diào)查與分析,使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不明確,也不了解員工對(duì)培訓(xùn)工程的認(rèn)知情況； 2〕培訓(xùn)時(shí)間安排不合理,在周五晚上進(jìn)展培訓(xùn),學(xué)員“心不在焉〞,影響培訓(xùn)效果； 3〕沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)展過(guò)程的監(jiān)控,不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,解決問(wèn)題； 4〕對(duì)培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠,沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)展評(píng)估； 5〕沒(méi)有詳細(xì)的培訓(xùn)方案，具體表現(xiàn)在對(duì)受訓(xùn)員工的對(duì)待問(wèn)題上，沒(méi)有“制度性〞的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。 〔2〕作為RB公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到： 1〕首先進(jìn)展培訓(xùn)需求分析,了解員工對(duì)質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識(shí),了解員工的要求； 2〕對(duì)培

17、訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，培訓(xùn)講師的安排甚至對(duì)講師的培訓(xùn)等； 3〕選派適宜的人選對(duì)培訓(xùn)的全過(guò)程進(jìn)展監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題； 4〕培訓(xùn)完畢時(shí)，對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)展培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果； 5〕對(duì)培訓(xùn)的總過(guò)程以及結(jié)果進(jìn)展總結(jié)，保存優(yōu)點(diǎn)，剔除問(wèn)題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)歷。 案例分析3 〔1〕這次培訓(xùn)無(wú)效的原因是沒(méi)有抓好培訓(xùn)需求分析這個(gè)環(huán)節(jié)。 〔2〕啟示如下： 第一，當(dāng)組織績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，我們不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因； 第二，當(dāng)尋找真正的培訓(xùn)需求時(shí)，應(yīng)從多個(gè)渠道收集信息； 第三，收集相關(guān)培訓(xùn)需求信息時(shí)，也應(yīng)

18、使用多種方法，并進(jìn)展科學(xué)的分析； 第四，通過(guò)對(duì)現(xiàn)在和未來(lái)的分析找出差距，來(lái)確認(rèn)真正的需求，才能依據(jù)需求的分析設(shè)計(jì)出相應(yīng)的課程，到達(dá)相應(yīng)的效果，進(jìn)而協(xié)助企業(yè)到達(dá)預(yù)期的目標(biāo)。 第四章 績(jī)效管理 1．績(jī)效考評(píng)的方法可一分為哪幾類各類績(jī)效考評(píng)的方法分別采用哪些效標(biāo) 員工的績(jī)效具有多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性等 基本特征，在設(shè)計(jì)和選擇績(jī)效考評(píng)方法和指標(biāo)時(shí)，可以根據(jù)被考評(píng)對(duì)象的性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)展全面的考評(píng)。由于采用的效標(biāo)不同，從績(jī)效管理的考評(píng)內(nèi)容上看，績(jī)效考評(píng)可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型。 〔1〕品質(zhì)主導(dǎo)型的績(jī)效考評(píng)，采用特征性效標(biāo)，以考評(píng)員工的潛質(zhì)為主，著眼

19、于“他這個(gè)人怎么樣〞重點(diǎn)是考量該員工是一個(gè)具有何種潛質(zhì)如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)的人。主要包括心理測(cè)量方法和關(guān)鍵事件法。 〔2〕行為導(dǎo)向型的考評(píng)方法，采用行為性效標(biāo)，以考評(píng)員工的工作行為為主，著眼于“干什么〞“如何去干的〞，重點(diǎn)考量員工的工作方式和工作行為。主要包括：主觀考評(píng)方法，主要有排列法、選擇排列法、成比照擬法、強(qiáng)制分配法和構(gòu)造式表達(dá)法；客觀考評(píng)方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。 〔3〕結(jié)果導(dǎo)向型的績(jī)效考評(píng)方法，采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評(píng)員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么〞，重點(diǎn)考量“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品〞。主

20、要包括目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績(jī)記錄法和勞動(dòng)定額法。 〔4〕綜合型的績(jī)效考評(píng)方法，綜合采用各種效標(biāo)，是對(duì)員工的綜合水平進(jìn)展考評(píng)的方法，主要包括圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法、日清日結(jié)法和評(píng)價(jià)中心法。 2．表1為等級(jí)量表，表2為名稱量表，表3為等距量表，表4為比率量表。 〔1〕名稱量表或稱類別量表，它是量表在測(cè)量上一種最低的形式，在這里根據(jù)一般原那么指派給事物某一類別〔特征〕的數(shù)字或其他標(biāo)志，僅僅是符號(hào)或稱呼，沒(méi)有任何數(shù)量大小的含義，因此用這類數(shù)字表示的量表叫做類別量表或名稱量表。 〔2〕等級(jí)量表亦稱位次量表，它和類別量表都是在一個(gè)分類基礎(chǔ)上或者說(shuō)是在一個(gè)變量上對(duì)事物

21、進(jìn)展分類，但是根據(jù)事物的特性和分類原那么，這時(shí)量表上每一個(gè)類別只具有序列性，因而指派給每一類別的數(shù)字就具有等級(jí)或序列的特性，但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。 〔3〕等距量表除了具有類別和等級(jí)量表的性質(zhì)外，它要求一定數(shù)量差距在整個(gè)量表的階梯上都是一樣的，換句話說(shuō)，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點(diǎn)，以及分派原那么，這時(shí)量表的各個(gè)局部的單位是相等的，但沒(méi)有絕對(duì)的零點(diǎn)。 〔4〕比率量表是在量表中測(cè)量水平最高的量表，也被科學(xué)家認(rèn)為是較為理想的量表。一個(gè)比率量表除含有類別、等級(jí)、等距量表的特征外，還有一個(gè)只有實(shí)際意義的絕對(duì)零點(diǎn)。 為了保證績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的科學(xué)性和有效性，在使用上述任何一種量表時(shí)，都應(yīng)該充分認(rèn)

22、識(shí)其性質(zhì)、構(gòu)造和特點(diǎn)，明確量表中“數(shù)字〞的性質(zhì)，并根據(jù)績(jī)效考評(píng)的對(duì)象和特點(diǎn)，以及績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)要求，正確地選擇確定適用的測(cè)量量表。 五、圖表分析題 從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績(jī)效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實(shí)際活動(dòng)中，被考評(píng)單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見(jiàn)的有：寬厚誤差、集中趨勢(shì)和苛嚴(yán)誤差。此題中，考評(píng)人員A打分結(jié)果均偏高，犯了寬厚誤差的錯(cuò)誤；考評(píng)人員B的評(píng)定結(jié)果過(guò)于集中，犯了集中趨勢(shì)的錯(cuò)誤；考評(píng)人員C打分結(jié)果均偏低，犯了苛嚴(yán)誤差的錯(cuò)誤。 1．寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評(píng)定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)

23、員工被評(píng)為優(yōu)良。這樣容易使低績(jī)效的員工滋生某種幸運(yùn)心理，持有“蒙混過(guò)關(guān)〞的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和開(kāi)展，形成狹隘內(nèi)部保護(hù)主義的錯(cuò)誤傾向，更不利于促進(jìn)個(gè)人績(jī)效的改良和提高，特別容易使那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工受到傷害。 2．苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評(píng)定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為不合格或勉強(qiáng)合格。這種誤差對(duì)組織來(lái)說(shuō)，容易造成緊張的組織的氣氛；對(duì)個(gè)體來(lái)說(shuō)，容易增加工作壓力，松散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 3．中趨勢(shì)和中間傾向亦稱居中趨勢(shì)，即評(píng)定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評(píng)為“一般〞，使被考評(píng)者全部集中于中間水平

24、，或者說(shuō)是平均水平，沒(méi)有真正表達(dá)員工之間的實(shí)際績(jī)效存在的差異，這往往是評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評(píng)定工作中的平均心理造成的。這種考評(píng)結(jié)果造成績(jī)效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱〞，某些人考評(píng)結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象。 抑制分布誤差的最正確方法就是“強(qiáng)迫分布法〞，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評(píng)分。 六、方案設(shè)計(jì)題 1．評(píng)價(jià)方法 根據(jù)題目中所要評(píng)價(jià)的能力特點(diǎn)，本次評(píng)估采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。 2．實(shí)施方案。 〔1〕前期準(zhǔn)備 1〕編制討論題目 ①首先要對(duì)所招聘崗位進(jìn)展工作分析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點(diǎn)、技能。 ②根

25、據(jù)上述擬任的特點(diǎn)和技能來(lái)進(jìn)展有關(guān)試題的收集和編制。討論題目必須具有爭(zhēng)論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會(huì)誘發(fā)被測(cè)評(píng)人的防御心理。 ③對(duì)所編制出的備選答案進(jìn)展甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點(diǎn)的題目，對(duì)其進(jìn)展檢驗(yàn)、修正。 2〕設(shè)計(jì)評(píng)分表 評(píng)分表包括評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)分范圍。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)各測(cè)評(píng)能力指標(biāo)進(jìn)展表述，評(píng)分范圍是給出各測(cè)評(píng)能力指標(biāo)在總分中的權(quán)重和具體分值，及該能力優(yōu)、良、中、差四個(gè)等級(jí)的評(píng)分區(qū)間。設(shè)計(jì)評(píng)分表時(shí)確定測(cè)評(píng)能力指標(biāo)是重點(diǎn)。 ①應(yīng)從崗位分析中提取特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)。 ②評(píng)價(jià)指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評(píng)價(jià)指標(biāo)控制在10個(gè)以內(nèi)。 ③確定各能力指標(biāo)在整個(gè)能

26、力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級(jí)分配分值。 3〕編制計(jì)時(shí)表 無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測(cè)評(píng)者人數(shù)為7人左右，討論時(shí)間一般控制在一個(gè)半小時(shí)以內(nèi)〔人數(shù)加減那么時(shí)間也要相應(yīng)的加減〕。 4〕對(duì)考官的培訓(xùn) 在評(píng)分前，先應(yīng)選定參與評(píng)分的考官，沒(méi)有經(jīng)歷的評(píng)分者必須承受人事選拔專家或者心理學(xué)家的系統(tǒng)培訓(xùn)，深入理解無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察方式、評(píng)分方法等，必要時(shí)還要進(jìn)展模擬評(píng)分練習(xí)。掌握本次評(píng)分的規(guī)那么、各測(cè)評(píng)指標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。 5〕選定場(chǎng)地 ①無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場(chǎng)環(huán)境要滿足安靜、寬闊、明亮等條件。 ②考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到。 ③座位的安排無(wú)主次之分，由被測(cè)評(píng)者在考前

27、以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序。 ④考官的座位安排在易于觀察到所有被測(cè)評(píng)者的位置，考官和被評(píng)價(jià)者應(yīng)該保持一定的距離， 以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。 6〕確定討論小組 ①討論小組的人數(shù)一般在6 ～9人。為被評(píng)價(jià)者分組時(shí)應(yīng)將競(jìng)聘同一崗位的應(yīng)聘者安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對(duì)公平性。 ②要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。 (2)具體實(shí)施階段 1〕宣讀指導(dǎo)語(yǔ) ①主考官向應(yīng)試者宣讀無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論測(cè)試的指導(dǎo)語(yǔ)，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。 ②主考官要使用標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)用語(yǔ)，指導(dǎo)用語(yǔ)的內(nèi)容包括每組所要完成的任務(wù)、時(shí)間以及本卷須知。 2〕討論階段 ①考官宣讀完指導(dǎo)語(yǔ)后一般不

28、做任何發(fā)言。 接著進(jìn)入集體討論時(shí)間，一切活動(dòng)都由被測(cè)評(píng)小組成員自己決定，評(píng)價(jià)者要做的就是觀察各成員，并在觀察表上對(duì)每個(gè)工程進(jìn)展評(píng)分。 ②討論最后必須達(dá)成一致意見(jiàn)〔當(dāng)然也會(huì)出現(xiàn)有的小組無(wú)法達(dá)成一致意見(jiàn)的情況〕。 ③評(píng)分者的觀察要點(diǎn)包括： 發(fā)言內(nèi)容,應(yīng)聘者說(shuō)了些什么?發(fā)言的形式和特點(diǎn),應(yīng)聘者是怎么說(shuō)的?發(fā)言的影響。討論者的發(fā)言對(duì)整個(gè)討論的進(jìn)程產(chǎn)生了哪些作用? ④在考試完畢后，由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴(kuò)散。 最后主考官宣布考試完畢，考生可在一兩個(gè)星期內(nèi)得知考試結(jié)果。 (3)評(píng)價(jià)與總結(jié) 1〕在討論過(guò)程中，考官應(yīng)該著重評(píng)估被評(píng)價(jià)者以下幾方面的表現(xiàn)： ①參與程度。 ②影

29、響力。 ③決策程序。 ④任務(wù)完成情況。 ⑤團(tuán)隊(duì)氣氛和成員共鳴感。 2〕通過(guò)評(píng)分討論會(huì)，評(píng)分者能夠?qū)?yīng)聘者形成清晰、完整的評(píng)價(jià)，針對(duì)各測(cè)評(píng)指標(biāo)進(jìn)展評(píng)分。然后結(jié)合具體的測(cè)評(píng)維度權(quán)重系數(shù)，計(jì)算得出應(yīng)試者的綜合得分。對(duì)于不同評(píng)分者的測(cè)評(píng)結(jié)果可以用求平均值的方法進(jìn)展排序，或者不對(duì)自己先前的評(píng)分做任何修改，而是通過(guò)討論再次對(duì)每位被測(cè)評(píng)者做出一個(gè)整體的評(píng)價(jià)，重新計(jì)算得分。 3〕最后,根據(jù)評(píng)定意見(jiàn)和綜合得分形成最終的綜合評(píng)定錄用結(jié)果及報(bào)告，說(shuō)明每個(gè)被測(cè)評(píng)者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。 第五章 薪酬管理 1．薪酬調(diào)查的作用如下: (1)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。 (2)為

30、企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定依據(jù)。 (3)有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢(shì)。 (4) 有利于控制勞動(dòng)力本錢(qián),增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 2.工作崗位橫向分類的原那么如下: (1)崗位分類的層次宜少不宜多。 (2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動(dòng)分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點(diǎn)來(lái)確定；而管理人員崗位的分類那么應(yīng)以它們具體的職能來(lái)劃分。 (3)大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細(xì)程度有關(guān)，在分類的粗細(xì)方面，應(yīng)以實(shí)用為第一原那么。 3．管理性崗位縱向分級(jí)的方法如下： 大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)置的管理崗位沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)的設(shè)計(jì)，崗位設(shè)置龐雜混亂，因人設(shè)崗的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，給管理人員崗位歸級(jí)帶來(lái)極大困難。在總結(jié)國(guó)內(nèi)外崗

31、位分析和分類的先進(jìn)經(jīng)歷的基礎(chǔ)上，提出以下分級(jí)思路和建議： 〔1〕精簡(jiǎn)企業(yè)組織構(gòu)造，加強(qiáng)定編定崗定員管理，對(duì)企業(yè)崗位進(jìn)展科學(xué)的設(shè)計(jì)和改良。 〔2〕對(duì)管理崗位進(jìn)展科學(xué)的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為假設(shè)干中或小類的過(guò)程中，應(yīng)充分表達(dá)分類管理的原那么，將企業(yè)單位管理崗位劃分為管理類、技術(shù)類、事務(wù)類等多個(gè)中類之后，再細(xì)分為假設(shè)干小類，并在每一職系建設(shè)相應(yīng)的崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 〔3〕為了有效地完成管理崗位劃崗歸級(jí)的任務(wù)，評(píng)價(jià)要素的工程分檔要多，崗級(jí)數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級(jí)數(shù)目〔一般為1.4~2.6倍〕。 〔4〕在對(duì)管理崗位劃崗歸級(jí)后，應(yīng)對(duì)管理崗位崗級(jí)進(jìn)展統(tǒng)一列等，從而建設(shè)管理類

32、、技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗級(jí)之間對(duì)應(yīng)的關(guān)系。 4．企業(yè)工資制度的主要類型包括: 〔1〕崗位工資制，包括：崗位等級(jí)工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制；崗位薪點(diǎn)工資制。 〔2〕技能工資制，包括：技術(shù)工資、能力工資。 〔3〕績(jī)效工資制，包括：計(jì)件工資、傭金制。 〔4〕組合工資制,即上述工資制度中的假設(shè)干項(xiàng)組合在一起的工資制度。 四、案例分析題 1．策略 A公司新的薪酬制度應(yīng)以提高公司產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大公司產(chǎn)品市場(chǎng)份額為宗旨，要充分表達(dá)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競(jìng)爭(zhēng)性、鼓勵(lì)性作用。 2．具體方案和操作程序 〔1〕 基本原那么：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與奉獻(xiàn)掛鉤

33、，實(shí)行浮動(dòng)考核、動(dòng)態(tài)管理。 (2)為了表達(dá)薪酬分配制度對(duì)外公平的功能，公司對(duì)一線部門(mén)員工倡導(dǎo)實(shí)施“市場(chǎng)化工資分配制度〞。 (3)公司對(duì)市場(chǎng)部、銷售部各職位采取平等競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗。 (4)公司一線部門(mén)〔研發(fā)部、市場(chǎng)部、銷售部〕人員工資調(diào)整后由三局部構(gòu)成：市場(chǎng)工資+提成工資+津貼。 ①市場(chǎng)部和銷售部人員工資構(gòu)成： 市場(chǎng)工資：〔本地區(qū)〕同類人員平均工資水平的75%； 提成工資：是指銷售人員完成公司銷售方案后按公司確定的比例提成； 津貼：公司將對(duì)新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼〔津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為3∶1，基數(shù)由公司確定〕。 ②研發(fā)部人員工資構(gòu)成： 市場(chǎng)工

34、資：〔本行業(yè)〕同類人員平均工資水平的80%。 提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間，采取遞增方式計(jì)提，1～6月為銷售額的8‰，以后每6個(gè)月遞減1個(gè)點(diǎn)。最終控制在0.5‰。 〔5〕以上三部門(mén)負(fù)責(zé)人不參與內(nèi)局部配，公司對(duì)其采取年金分配方式。 3．可能出現(xiàn)的問(wèn)題及對(duì)策 〔1〕市場(chǎng)工資不能準(zhǔn)確了解，定位不準(zhǔn)。方案不能得到廣闊職工的理解和認(rèn)可，可采取職工代表大會(huì)協(xié)商的方法確定。 〔2〕 研發(fā)部、市場(chǎng)部、銷售部可能就薪酬水平問(wèn)題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會(huì)給企業(yè)造成極大損失。對(duì)策：加強(qiáng)各部門(mén)的相互溝通，工資方案設(shè)計(jì)要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時(shí)調(diào)整。 〔3

35、〕 改革后，銷售人員間的工資差距拉大，局部工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯〞形式的工資，會(huì)排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對(duì)這類員工進(jìn)展教育培訓(xùn)，改變他們的觀念，使其承受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績(jī)高的員工與銷售業(yè)績(jī)低的員工提供交流平臺(tái)，讓他們交流經(jīng)歷，共同提高；最后，裁減培訓(xùn)后仍無(wú)法適應(yīng)新工資形式的員工。 第六章 勞動(dòng)關(guān)系管理 1．勞動(dòng)保障行政部門(mén)對(duì)勞動(dòng)者派遣的管理重點(diǎn)包括哪些方面 勞動(dòng)保障行政部門(mén)應(yīng)重點(diǎn)監(jiān)察勞動(dòng)者派遣機(jī)構(gòu)的資格條件、設(shè)立程序和合同體系。 2．工資指導(dǎo)線的作用主要為： 第一，為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長(zhǎng)水平提供依據(jù)，有利于企業(yè)形成正常的工資增長(zhǎng)機(jī)制。 第二，引導(dǎo)

36、企業(yè)自覺(jué)控制人工本錢(qián)水平。 第三，完善國(guó)家的工資宏觀調(diào)控體系，表達(dá)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的“政企分開(kāi)〞。 3．工資集體協(xié)商的含義是什么 工資集體協(xié)商是指企業(yè)工會(huì)〔或雇員〕代表與企業(yè)〔或雇主〕代表依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度、工資分配形式、工資收入水平等事項(xiàng)進(jìn)展平等協(xié)商，并在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議的行為。 4．勞動(dòng)爭(zhēng)議內(nèi)容具有的特殊性表達(dá)在： 第一，勞動(dòng)爭(zhēng)議的標(biāo)的是勞動(dòng)權(quán)利義務(wù)。 第二，勞動(dòng)爭(zhēng)議所指向的權(quán)利義務(wù)依法確定。 第三，勞動(dòng)爭(zhēng)議是因?qū)嵤﹦趧?dòng)法而產(chǎn)生的。 第四，以勞動(dòng)權(quán)利義務(wù)之外的權(quán)利義務(wù)為標(biāo)的的爭(zhēng)議都不屬于勞動(dòng)爭(zhēng)議。 5．勞動(dòng)爭(zhēng)議的仲裁程序主要包括：申請(qǐng)和受理、案件仲裁準(zhǔn)

37、備、開(kāi)庭審理和裁決、仲裁文書(shū)的送達(dá)。 案例分析1 〔1〕陳某在離職時(shí)勞動(dòng)關(guān)系在合資公司。 集團(tuán)公司在法律上已經(jīng)與陳某不存在勞動(dòng)關(guān)系，雙方的勞動(dòng)關(guān)系已經(jīng)于2002年7月事實(shí)上依法解除；合資公司與陳某簽訂的聘任協(xié)議實(shí)質(zhì)為勞動(dòng)合同，且合資公司與陳某存在事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系。 〔2〕集團(tuán)公司要求陳某賠償培訓(xùn)費(fèi)的主張不合法，合資公司要求陳某賠償培訓(xùn)費(fèi)的主張合法。 集團(tuán)公司對(duì)陳某的兩項(xiàng)賠償請(qǐng)求應(yīng)當(dāng)自雙方勞動(dòng)關(guān)系解除之日起60日內(nèi)向陳某主張，集團(tuán)公司遲至2006年3月以后才主張權(quán)利，早已超過(guò)?勞動(dòng)法?規(guī)定的申訴時(shí)效，依法不能支持? 至于合資公司對(duì)陳某的申訴請(qǐng)求，由于雙方簽訂的聘任協(xié)議和培訓(xùn)協(xié)議都是雙方在

38、平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上訂立，合同和協(xié)議內(nèi)容也不違反國(guó)家法律、行政法規(guī)規(guī)定，依法應(yīng)當(dāng)認(rèn)定合法有效。雙方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)實(shí)際全面履行，任何一方不得擅自變更或解除?合資公司可以依據(jù)培訓(xùn)協(xié)議約定要求陳某支付為其支付的所有參觀、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交通等費(fèi)用。 案例分析2 〔1〕伊某和群星公司存在事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系。 〔2〕伊某提出的賠償186 900元合理，計(jì)算過(guò)程如下： 群星公司應(yīng)支付伊某7個(gè)月的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金124 600元(17 800×7)和額外經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金62300元〔124 600÷2〕，共計(jì)186 900元。  第一章人力資源規(guī)劃 1.請(qǐng)分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系。 1.組織構(gòu)造的功能在于

39、分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略?！插X(qián)德勒〕 2.企業(yè)開(kāi)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化，這時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織開(kāi)展戰(zhàn)略，對(duì)組織構(gòu)造做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有： (1)增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于開(kāi)展階段，只需采用簡(jiǎn)單的構(gòu)造或形式。 (2)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進(jìn)一步開(kāi)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)組織要求建設(shè)職能部門(mén)構(gòu)造。 (3)縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，為了減少競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)會(huì)采取縱向整合戰(zhàn)略。此時(shí)，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制構(gòu)造。 (4)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)

40、情況，分別采用矩陣構(gòu)造或經(jīng)營(yíng)單位構(gòu)造。 2.請(qǐng)分析組織構(gòu)造的外部環(huán)境。 〔1〕政治和法律環(huán)境〔2〕經(jīng)濟(jì)環(huán)境〔3〕科技環(huán)境〔4〕社會(huì)文化環(huán)境〔5〕自然環(huán)境 3.簡(jiǎn)述組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的步驟，和部門(mén)構(gòu)造選擇的方式。 (一)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的程序 1.首先應(yīng)充分考慮企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)信息溝通這4方面的影響因素，選擇最正確的組織構(gòu)造模式 2.根據(jù)所選的組織構(gòu)造模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)。 3.為各個(gè)部門(mén)選擇適宜的部門(mén)構(gòu)造，進(jìn)展組織構(gòu)造設(shè)置。 4.將各個(gè)部門(mén)組合起來(lái)，形成特定的組織構(gòu)造。 5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織構(gòu)造。 (二)部門(mén)構(gòu)造不同模式的選擇 1.以工作和

41、任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的部門(mén)內(nèi)部構(gòu)造包括：直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造等模式，也就是廣義的職能制組織構(gòu)造模式。優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點(diǎn)是組織中的每個(gè)人往往只能了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來(lái)。適用于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。此模式適用范圍較小。 2.以成果為中心設(shè)計(jì)的部門(mén)內(nèi)部構(gòu)造包括：事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。優(yōu)點(diǎn)是既有高度的穩(wěn)定性，又具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。缺點(diǎn)是需設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用多。一般在大型企業(yè)中采用 3.以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門(mén)內(nèi)部構(gòu)造通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或工程之中，如某些跨國(guó)公司。從本質(zhì)上說(shuō)，它只是將其他組織設(shè)計(jì)原那么加

42、以綜合應(yīng)用，缺乏明確性，實(shí)用性差 4.簡(jiǎn)述組織構(gòu)造診斷的內(nèi)容和程序。 1.組織構(gòu)造調(diào)查：通過(guò)調(diào)查了解，掌握組織構(gòu)造的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題。主要調(diào)查資料有 (1)工作崗位說(shuō)明書(shū)。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪資、級(jí)別，以及該崗位同其他各崗位的關(guān)系等。 (2)組織體系圖。即用圖形來(lái)描述企業(yè)各管理部門(mén)或某一部門(mén)的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般采用金字塔式的體系圖。 (3)管理業(yè)務(wù)流程圖。包括業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制等。 2.組織構(gòu)造分析：通過(guò)分析明確現(xiàn)行組織構(gòu)造存在的問(wèn)題，并為提出改良方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。 (1)內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目

43、標(biāo)的改變，需要增加哪些新的職能哪些原有職能需要加強(qiáng)哪些陳舊職能可以取消或合并 (2)哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能明確后應(yīng)置于組織構(gòu)造的中心地位。 (3)分析各種職能的性質(zhì)及類別。 3.組織決策分析：其要考慮的因素有：決策影響的時(shí)間，決策對(duì)各職能的影響面，決策者所具備的能力，決策的性質(zhì) 4.組織關(guān)系分析：分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系要求別人給予何種配合和服務(wù)他應(yīng)對(duì)其他單位提供什么協(xié)作和服務(wù) 5.簡(jiǎn)述組織變革實(shí)施的程序和方式 答：為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長(zhǎng)和開(kāi)展，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)企業(yè)的組織構(gòu)造進(jìn)展調(diào)整和改革。變革程序和步驟如下： 1．組織構(gòu)造診斷。其中包

44、括： (1)組織構(gòu)造調(diào)查：通過(guò)調(diào)查了解和掌握組織構(gòu)造的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題。主要調(diào)查資料有工作崗位說(shuō)明書(shū)組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖 (2)組織構(gòu)造分析：通過(guò)分析明確現(xiàn)行組織構(gòu)造存在的問(wèn)題，并為提出改良方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。 A.內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng) 營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增 加哪些新的職能哪些原有職 能需要加強(qiáng)哪些陳舊職能可 以取消或合并 B.哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵 性職能明確后應(yīng)置于組織結(jié) 構(gòu)的中心地位。 C.分析各種職能的性質(zhì)及類 別。 (3)組織決策分析：其要考慮的因素有:決策影響的時(shí)間,決策對(duì)各職能的影響面,決策者所具備的能力,決策的性質(zhì) (4)

45、組織關(guān)系分析： 2.實(shí)施構(gòu)造變革： (1)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于抓住組織構(gòu)造需要變革的征兆及時(shí)進(jìn)展變革。征兆主要有以下幾點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降,組織構(gòu)造本身病癥的顯露,員工士氣低落 (2)企業(yè)組織構(gòu)造變革的方式包括：改良式變革,爆破式變革,方案式變革 (3)排除組織構(gòu)造變革的阻力：由于改革沖擊我們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，使他們失去工作安全感，一局部領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業(yè)開(kāi)展的必然趨勢(shì)。故而變革常招致各方面的抵抗和反對(duì)。為保證變革的順利進(jìn)展，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施： A.讓員工參加組織變革的調(diào) 查、診斷和方案，使他們充分 認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)

46、任感。 B.大力推行與組織變革相適應(yīng) 的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握 新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變 革后的工作崗位。 C.大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi) 拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方 面減少變革阻力。 3.企業(yè)組織構(gòu)造評(píng)價(jià)：對(duì)變革 后的組織構(gòu)造進(jìn)展分析，考察 變革的效果和存在的問(wèn)題，修 正變革方案，為以后的調(diào)整和 變革做好準(zhǔn)備。 6.簡(jiǎn)述組織構(gòu)造整合的依據(jù)及過(guò)程。 (一)企業(yè)構(gòu)造整合的依據(jù)： 構(gòu)造整合主要在于解決構(gòu)造分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。因?yàn)榻?jīng)過(guò)構(gòu)造分化，使各部門(mén)、各層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會(huì)出現(xiàn)某種程度

47、的矛盾及相互間的重復(fù)穿插和沖突，組織成員間還會(huì)出現(xiàn)離散現(xiàn)象，這就需要通過(guò)有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。 〔二〕企業(yè)構(gòu)造整合的過(guò)程： 1．?dāng)M定目標(biāo)階段，2.規(guī)劃階段，3.互動(dòng)階段,4.控制階段 7.簡(jiǎn)述企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容和作用。 (一)企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容： 人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。 1.狹義人力資源規(guī)劃按年度編 制的方案有人員配備方案、人 員補(bǔ)充方案、人員晉升方案 2.廣義人力資源規(guī)劃按年度編 制的方案有，除包括狹義外還 包括人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方案、員工 薪酬鼓勵(lì)方案、員工績(jī)效管理 方案、其他方

48、案〔員工勞動(dòng)組 織方案、員工援助方案、勞動(dòng) 衛(wèi)生與安全生產(chǎn)方案、員工職 業(yè)生涯方案等〕 (二)企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用： 1.滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略開(kāi)展的要 求。 2.促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi) 展。 3.協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì) 劃。 4.提高企業(yè)人力資源的利用效 率。 5.使組織和個(gè)人開(kāi)展目標(biāo)相一 致。 8.請(qǐng)對(duì)企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進(jìn)展分析。 有內(nèi)部及外部環(huán)境之分 1.外部環(huán)境包括： (1)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，其主要影響表達(dá) 在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和勞動(dòng)力市場(chǎng)的供 求關(guān)系上。 (2)人口環(huán)境，其因素包括：社 會(huì)或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動(dòng) 力隊(duì)伍的數(shù)量、構(gòu)造和質(zhì)量等。 (3)科技

49、環(huán)境，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、新 技術(shù)引進(jìn)與新設(shè)備的應(yīng)用等 (4)文化法律因素，個(gè)人的 基本 信念、價(jià)值觀、政府有關(guān)的勞 動(dòng)就業(yè)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)等 影響因素。 2.內(nèi)部環(huán)境包括： (1)企業(yè)的行業(yè)特征 (2)企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略 (3)企業(yè)文化 (4)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng) 9.簡(jiǎn)述人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)容、原理和作用。 (一)企業(yè)人力資源預(yù)測(cè)內(nèi)容分 為： 1.企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè) 2.企業(yè)人力資源存量〔企業(yè)人 力資源的自然消耗和自然流 動(dòng)〕與增量〔隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò) 大，行業(yè)調(diào)整等開(kāi)展變化帶來(lái) 的人力資源上的新的需求〕預(yù) 測(cè) 3.企業(yè)人力資源構(gòu)造預(yù)測(cè) 4.企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)

50、 (二)原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理 (三)企業(yè)人力資源預(yù)測(cè)的作用是:在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過(guò)預(yù)測(cè)人員需求，采取措施保存和吸引企業(yè)對(duì)口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其作用主要表現(xiàn)在對(duì)組織方面和對(duì)人力資源管理方面的奉獻(xiàn)上。 10.分析人力資源需求預(yù)測(cè)的影響因素。 1.顧客需求的變化〔市場(chǎng)需求〕 2.生產(chǎn)需求〔或企業(yè)總產(chǎn)值〕 3.勞動(dòng)力本錢(qián)趨勢(shì)〔工資狀況〕 4.勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì) 5.追加培訓(xùn)的需求 6.每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況 7.曠工趨向〔或出勤率〕 8.政府方針政策的影響 9.工作小時(shí)的變化 10.退休年齡的變化 11.社會(huì)安全福利保障

51、11.列舉并簡(jiǎn)述你所知道的人 力資源需求預(yù)測(cè)的分析方法。 可分為定性預(yù)測(cè)和定量預(yù)測(cè)兩大類 1.定性預(yù)測(cè)： (1)經(jīng)歷預(yù)測(cè)法：是利用現(xiàn)有的 情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的 經(jīng)歷，結(jié)合本公司特點(diǎn)，對(duì)公 司人員需求的預(yù)測(cè)?？刹捎米? 下而上即由直線部門(mén)經(jīng)理向自 己的上級(jí)主管提出用人要求和 建議，征得上級(jí) 同意；自上而下即由公司經(jīng)理 先擬定出公司總體用人目標(biāo)和 建議，然后由各級(jí)部門(mén)自行確 定用人方案。 (2)描述法，是指人力資源方案 人員可以通過(guò)對(duì)本企業(yè)組織在 未來(lái)某一時(shí)期的有關(guān)因素的變 化進(jìn)展描述或假設(shè)，從描述、 假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè) 未來(lái)的人力資源預(yù)測(cè)規(guī)劃。

52、 (3)德?tīng)柗品?，又稱專家評(píng)估 法，一般采用問(wèn)卷調(diào)查的方式， 聽(tīng)取專家對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源 需求量的分析評(píng)估，并通過(guò)多 次重復(fù)最終達(dá)成一致意見(jiàn)。 第一輪：提出預(yù)測(cè)目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見(jiàn)。 第二輪：簡(jiǎn)明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測(cè)問(wèn)題〔25個(gè)為宜〕，交付專家組討論評(píng)價(jià)，然后由預(yù)測(cè)組織統(tǒng)計(jì)整理。 第三輪：修改預(yù)測(cè)結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家意見(jiàn)。 第四輪：進(jìn)展最后預(yù)測(cè)，在第三輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上，請(qǐng)專家提出最后意見(jiàn)及依據(jù)。 這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測(cè)，也可用來(lái)預(yù)測(cè)部門(mén)人力資源需求，他的目標(biāo)是通過(guò)綜合專家們的意見(jiàn)來(lái)預(yù)測(cè)某一領(lǐng)域的開(kāi)展?fàn)顩r，適合于對(duì)人

53、力需求的長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)。 2.定量預(yù)測(cè)： (1)轉(zhuǎn)換比率法 (2)人員比率法 (3)趨勢(shì)外推法 (4)回歸分析發(fā) (5)經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法 (6)灰色預(yù)測(cè)模型法 (7)生產(chǎn)模型法 (8)馬爾可夫分析法 (9)定員定額分析法分為：工 作定額分析法、崗位定員法、 設(shè)備看管定額定員法、勞動(dòng)效 率定員法、 比例定員法 (10)計(jì)算機(jī)模擬法 12.列舉并簡(jiǎn)述你所知道的人 力資源供給預(yù)測(cè)的分析方法。 分為內(nèi)部供給預(yù)測(cè)和外部供給預(yù)測(cè), 內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法: 1.人力資源信息庫(kù)，從人力資 源信息庫(kù)中可以獲取企業(yè)每個(gè) 員工的晉升、調(diào)動(dòng)、解聘等信 息，能確切反響員工的流動(dòng)信

54、 息。針對(duì)不同人員可分為：技 能清單、管理才能清單。 2.管理人員接替模型 3.馬爾可夫模型 13.如何進(jìn)展企業(yè)人員的供需平衡分析 企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求平衡；供大于求，導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費(fèi)。 1.當(dāng)供不應(yīng)求時(shí)，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以防止短缺現(xiàn)象的發(fā)生。 (1)將符合條件，而又處于相對(duì) 富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺位置。 (2)如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng) 擬定培訓(xùn)和晉升方案，在企業(yè) 內(nèi)部無(wú)法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定 外部招聘方案。 (3)如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且員工 愿意

55、延長(zhǎng)工作時(shí)間，那么可以根 據(jù)?勞動(dòng)法?規(guī)定，制定延長(zhǎng) 工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的方案。 (4)提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu) 成，提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率， 形成機(jī)器代替人力資源的格 局。 (5)制定聘用非全日制臨時(shí)用 工方案，如返聘已退休者，或 聘用小時(shí)工等。 (6)制定聘用全日制臨時(shí)用工 方案。 2.解決企業(yè)人力資源過(guò)剩的方法有： (1)辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù) 水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員 工。 (2)合并關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。 (3)鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退。 (4)加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工整 體素質(zhì)。 (5)加強(qiáng)培訓(xùn)工作,是員工掌握 多種技能,增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。 (6)減少工

56、作時(shí)間，降低工資水平。 (7)降低工作完成量，降低工資 水平。 14.簡(jiǎn)述制定人員規(guī)劃應(yīng)遵守 的原那么及具體制定程序。 (一)原那么： 1.確保人力資源需求的原那么。 2.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)原那么。 3.與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原那么。 4.保持適度流動(dòng)性的原那么 (二)制定程序: 1.調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè) 戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信 息。 2.根據(jù)企業(yè)或部門(mén)的實(shí)際情況 確定其人員規(guī)劃期限，了解企 業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè) 工作準(zhǔn)備準(zhǔn)確而翔實(shí)的資料。 3.在分析人力資源需求和供給 的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定 性和定量相結(jié)合，以定量為主 的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法

57、對(duì)企業(yè)未 來(lái)人力資源供求進(jìn)展預(yù)測(cè)。 4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡 的總方案和各項(xiàng)業(yè)務(wù)方案，并 分別提出各種具體的調(diào)整、供 大于求或供小于求的政策措 施。 5.人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。對(duì) 實(shí)施過(guò)程及結(jié)果進(jìn)展監(jiān)視、評(píng) 估，不斷調(diào)整規(guī)劃。 15.簡(jiǎn)述人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容與作用。 (一)1..人力資源信息系統(tǒng)是計(jì)算機(jī)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過(guò)計(jì)算機(jī)建設(shè)的、記錄企業(yè)每個(gè)員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫(kù)。 2.針對(duì)不同人員，又可分為以下兩類： ⑴.技能清單，針對(duì)一般員工主要包括以下資料： ①員工的工作崗位、經(jīng)歷、年 齡等 ②介紹員工的技術(shù)能力、責(zé)任、 學(xué)歷 ③對(duì)員工

58、工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件等的評(píng)價(jià) ④對(duì)員工最近一次的客觀評(píng) 價(jià)，尤其對(duì)工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià) ⑵管理才能清單，集中反響管理者的管理才能及管理業(yè)績(jī)，為管理人員的流動(dòng)決策提供相關(guān)信息。其主要內(nèi)容包括：管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、管理對(duì)象的類型、受到的管理培訓(xùn)、當(dāng)前的管理業(yè)績(jī)等。 (二)作用:人力資源信息系統(tǒng)能夠詳細(xì)記錄企業(yè)內(nèi)部人員的知識(shí)和技能狀況，能夠使企業(yè)更加合理有效的使用人力資源。 第二章招聘與配置 1.簡(jiǎn)述員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的 基本原理、類型和主要原那么。 (一)原理： 1.個(gè)體差異原理:人與人不同 2.工作差異原理:崗與崗不同 3.人崗匹配原理 人崗匹配包括：工作要求與員

59、工素質(zhì)相匹配、工作報(bào)酬與員工奉獻(xiàn)相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。 (二)員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的類型： 1.選拔性測(cè)評(píng) 目的：選拔優(yōu)秀員工 特點(diǎn)：a.強(qiáng)調(diào)測(cè)評(píng)的區(qū)分功能。b.測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)剛性。c.測(cè)評(píng)過(guò)程強(qiáng)調(diào)客觀性。d.測(cè)評(píng)指標(biāo)具有靈活性。e.結(jié)果表達(dá)為分?jǐn)?shù)或等級(jí)。 2.開(kāi)發(fā)性測(cè)評(píng) 目的：以開(kāi)發(fā)員工素質(zhì) 3.診斷性測(cè)評(píng) 目的：了解現(xiàn)狀或查找根源 特點(diǎn)：a.測(cè)評(píng)內(nèi)容或精細(xì)或廣泛。b.結(jié)果不公開(kāi)。c.有較強(qiáng)的系統(tǒng)性。 4.考核性測(cè)評(píng) 目的：鑒定或驗(yàn)證是否具備的程度 特點(diǎn)：a.概括性。b.結(jié)果要求有較高的信度與效度。 (三)員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的主要原 那么： 1.客觀測(cè)

60、評(píng)與主管測(cè)評(píng)相結(jié)合 2.定性測(cè)評(píng)與定量測(cè)評(píng)相結(jié)合 3.靜態(tài)測(cè)評(píng)與動(dòng)態(tài)測(cè)評(píng)相結(jié)合 4.素質(zhì)測(cè)評(píng)與績(jī)效測(cè)評(píng)相結(jié)合 5.分項(xiàng)測(cè)評(píng)與綜合測(cè)評(píng)相結(jié)合 2.簡(jiǎn)述員工素質(zhì)測(cè)評(píng)量化的主 要形式和測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系。 (一)員工素質(zhì)測(cè)評(píng)量化的主要形式：〔具體內(nèi)容看書(shū) P76 選擇題〕 1.一次量化與二次量化 2.類別量化與模糊量化 3.順序量化、等距量化與比例量化 4.當(dāng)量量化〔權(quán)重〕 (二)員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)體系：〔具體內(nèi)容看書(shū) P79--84理解〕 1.素質(zhì)測(cè)評(píng)的要素，一般由標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度和標(biāo)記3個(gè)要素 2.測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成，分為橫向和縱向構(gòu)造2方面〔內(nèi)容看書(shū)P81--82 選擇〕 3

61、.測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的類型： a.效標(biāo)參照標(biāo)準(zhǔn)體系，是依據(jù)測(cè)評(píng)內(nèi)容與目的而形成的標(biāo)準(zhǔn)體系，一般是對(duì)測(cè)評(píng)對(duì)象內(nèi)涵的直接描述或詮釋。 b.常模參照性指標(biāo)體系，是對(duì)測(cè)評(píng)客體外延的比較而形成的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系。 3.簡(jiǎn)述品德測(cè)評(píng)、知識(shí)測(cè)評(píng)和能力測(cè)評(píng)的內(nèi)容和方法。 (一)品德測(cè)評(píng)： 1.FRC品德測(cè)評(píng)法，是事實(shí)報(bào)告計(jì)算機(jī)輔助分析的考核性測(cè)評(píng)方法。 2.問(wèn)卷法，采用問(wèn)卷形式測(cè)評(píng)品德是一種實(shí)用、方便、高效的方法?！?6PF、EPQ、MMPI〕 3.投射技術(shù)測(cè)評(píng)法，其特點(diǎn)a.目的具有隱蔽性。b.內(nèi)容的非構(gòu)造性與開(kāi)放性。c.反響的自由性。 (二)知識(shí)測(cè)評(píng)：是對(duì)人們掌握 的知識(shí)量、知識(shí)構(gòu)造與水平的 測(cè)量

62、與評(píng)定，把認(rèn)知目標(biāo)由低 到高分為6個(gè)層次。依次為： 知識(shí)、理解、應(yīng)用、分析、綜 合、評(píng)價(jià)。 (三)能力測(cè)評(píng)：分為一般能力 測(cè)評(píng)、特殊能力測(cè)評(píng)、創(chuàng)造力 測(cè)評(píng)、學(xué)習(xí)能力測(cè)評(píng) 4.簡(jiǎn)述素質(zhì)測(cè)評(píng)的準(zhǔn)備、實(shí)施、 結(jié)果調(diào)整和綜合分析的步驟和 方法。 1.素質(zhì)測(cè)評(píng)的準(zhǔn)備： (1)收集必要的資料 (2)組織強(qiáng)有力的測(cè)評(píng)小組 (3)測(cè)評(píng)方案的制定 a.確定被測(cè)評(píng)對(duì)象范圍和測(cè)評(píng)目的。 b.設(shè)計(jì)和審查員工素質(zhì)能力測(cè)評(píng)的指標(biāo)和參照標(biāo)準(zhǔn)。 c.編制或修訂員工素質(zhì)能力測(cè)評(píng)的參照標(biāo)準(zhǔn)。 (4)選擇合理的測(cè)評(píng)方法,通常采用4個(gè)指標(biāo)即效度、公平程度、實(shí)用性和本錢(qián)。 2.素質(zhì)測(cè)評(píng)的實(shí)施： (

63、1)測(cè)評(píng)前的發(fā)動(dòng) (2)測(cè)評(píng)時(shí)間和環(huán)境的選擇 (3)測(cè)評(píng)操作程序,包括:測(cè)評(píng)指導(dǎo)到實(shí)際測(cè)評(píng)，直至收回測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)整個(gè)過(guò)程〔看書(shū)P89〕 3.素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果的調(diào)整： (1)引起測(cè)評(píng)結(jié)果誤差的原因: A.測(cè)評(píng)的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確 B.暈輪效應(yīng) C.近因誤差 D.感情效應(yīng) E.測(cè)評(píng)人員訓(xùn)練缺乏 (2)測(cè)評(píng)結(jié)果處理的常用分析方法: A.集中趨勢(shì)分析常用的有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù) B.離散趨勢(shì)分析 C.相關(guān)分析 D.因素分析 (3)測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)處理 4.綜合分析測(cè)評(píng)結(jié)果： (1)測(cè)評(píng)結(jié)果的描述,分為數(shù)字和文字描述 (2)員工分類 標(biāo)準(zhǔn)有2種:調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)

64、(3)測(cè)評(píng)結(jié)果分析方法3種: A.要素分析法是根據(jù)每個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)的測(cè)評(píng)結(jié)果，再依據(jù)素質(zhì)測(cè)評(píng)參照標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，進(jìn)展要素分析的一種方法。 B.綜合分析法是對(duì)測(cè)評(píng)指標(biāo)進(jìn)展加權(quán)處理，計(jì)算指標(biāo)的加權(quán)平均數(shù)，綜合分析測(cè)評(píng)結(jié)果的一種方法。 C.曲線分析法 5.說(shuō)明面試的內(nèi)涵、類型、開(kāi)展趨勢(shì)以及 基本程序。 1.面試的內(nèi)涵，面試是指在特 定的時(shí)間和地點(diǎn)，由考官與應(yīng) 聘者按照預(yù)先設(shè)計(jì)好的目的和 程序，進(jìn)展面談、相互觀察、 相互溝通的過(guò)程。其特點(diǎn)： (1)以談話和觀察為主要工具 (2)面試是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程 (3)面試具有明確的目的性 (4)面試是按照預(yù)先設(shè)計(jì)的程序進(jìn)展的 (5)面試考官

65、與應(yīng)聘者在面試過(guò)程中的地位是不平等的 2.面試的類型 (1)根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，可分為構(gòu)造化面試、非構(gòu)造化面試、半構(gòu)造化面試。 構(gòu)造化面試是指依照預(yù)先確定的題目、程序和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展面試，要求做到程序構(gòu)造化、題目構(gòu)造化、和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)造化。 (2)根據(jù)面試實(shí)施的方式，可分為單獨(dú)面試與小組面試。 (3)根據(jù)面試進(jìn)程，可分為一次性面試與分階段面試。 (4)根據(jù)面試題目的內(nèi)容，可分為情景面試和經(jīng)歷性面試。 3.面試的開(kāi)展趨勢(shì) (1)面試形式豐富多樣從單獨(dú)到集體面試、從一次性到分階段面試、從非構(gòu)造化到構(gòu)造化面試。 (2)構(gòu)造化面試成為面試的主流 (3)提問(wèn)的彈性化 (4)面試測(cè)評(píng)的

66、內(nèi)容不斷擴(kuò)展 (5)面試考官的專業(yè)化 (6)面試的理論和方法不斷開(kāi)展 4.面試的 基本程序 (1)面試的準(zhǔn)備階段 A.制定面試指南 B.準(zhǔn)備面試問(wèn)題 C.評(píng)估方式確定 D.培訓(xùn)面試考官 (2)面試的實(shí)施階段 A.關(guān)系建設(shè)階段 B.導(dǎo)入階段 C.核心階段 D.確認(rèn)階段 E.完畢階段 (3)面試的總結(jié)階段 A.綜合面試結(jié)果a.綜合評(píng)價(jià)。b.面試結(jié)論〔看書(shū)P106〕 B.面試結(jié)果的反響 a.了解雙方更具體的要求。b.關(guān)于合同的簽訂。c.對(duì)未被錄用者的信息反響。 C.面試結(jié)果的存檔 (4)面試的評(píng)價(jià)階段，總結(jié)經(jīng)歷，為下一次的面試設(shè)計(jì)做準(zhǔn)備。 六.簡(jiǎn)述面試的常見(jiàn)問(wèn)題與實(shí)施技巧。 1.面試中常見(jiàn)的問(wèn)題： (1)面試目的不明確 (2)面試標(biāo)準(zhǔn)不具體 (3)面試缺乏系統(tǒng)性 (4)面試問(wèn)題設(shè)計(jì)不合理 (5)面試考官的偏見(jiàn)第一印象、比照效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力 2.面試的實(shí)施技巧〔看看P109-110〕 充分準(zhǔn)備、靈活提問(wèn)、多聽(tīng)少說(shuō)、善于提取要點(diǎn)、進(jìn)展階段總結(jié)、排除各種干擾、不帶個(gè)人偏見(jiàn)、在傾聽(tīng)時(shí)注意思考、注意肢體語(yǔ)言溝通. 七.簡(jiǎn)介構(gòu)造化面試的