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1、漢邦醫(yī)藥保健品營銷團(tuán)隊編輯 打造中國現(xiàn)代植物藥旗艦企業(yè) ——浙江康恩貝集團(tuán)有限公司發(fā)展紀(jì)實 這是一個植物形狀的抽象圖案：圓潤有力的枝、葉，托著3朵花兒齊齊開放。寶藍(lán)色象征著穩(wěn)重、嚴(yán)謹(jǐn)、寧靜，而綠色則象征著健康、生命、和平、活力。 “這是我們的企業(yè)標(biāo)志，它不僅體現(xiàn)企業(yè)蓬勃向上的朝氣和活力，傳達(dá)企業(yè)‘綠色、健康、愛心’的理念，還反映企業(yè)‘致力于現(xiàn)代植物藥創(chuàng)新發(fā)展’的追求?！闭憬刀髫惣瘓F(tuán)有限公司的一名工作人員向記者介紹。 8月，一個炎熱的下午，記者走進(jìn)了康恩貝，走進(jìn)了這個專注于現(xiàn)代植物藥深度開發(fā)、以打造現(xiàn)代植物藥的旗艦企業(yè)和第一品牌為己任的制藥企業(yè)，沿著時間消逝留下的痕跡，去了解它的過

2、去，關(guān)注它的現(xiàn)在，展望它的未來…… 　　▲成長篇：化蛹終成蝶 提到康恩貝，就不能不提及前列康。這倒不單純是因為，近兩年的市場運作，這個上市20年的純花粉制劑在前列腺治療領(lǐng)域里異軍突起，并快速為康恩貝打造出“現(xiàn)代植物藥”的企業(yè)形象，更主要的是，在這個產(chǎn)品身上，打著康恩貝發(fā)展的烙印。 1969年，在浙江省蘭溪縣，一個以“黑五類”及其子女占總?cè)藬?shù)60％的城關(guān)鎮(zhèn)養(yǎng)蜂場宣告成立。當(dāng)時這個養(yǎng)蜂場有14名成員，蜂群200多群，流動資金僅為1720元。沒有一個人能夠預(yù)料，這個帶有流放性質(zhì)的養(yǎng)蜂場到底會發(fā)展成什么樣子。 1976年2月，這個養(yǎng)蜂場正式更名為蘭溪縣云山制藥廠——康恩貝的前身浮出水面。到了年

3、底，云山制藥廠的養(yǎng)蜂人放棄了逐花追蜜的游牧式生產(chǎn)方式，開始從事藥品和蜂產(chǎn)品的專業(yè)生產(chǎn)。1981年8月，云山制藥廠跨入浙江省專業(yè)藥廠的行列。 “1985年是康恩貝發(fā)展史上一個值得紀(jì)念的年份?！笨刀髫惖南嚓P(guān)工作人員這樣對記者表示。因為就是在這一年，企業(yè)的領(lǐng)軍人物和拳頭產(chǎn)品幾乎同時被推到了臺前—— 2月，26歲的胡季強(qiáng)被任命為云山制藥廠廠長；3月，該廠與浙江醫(yī)藥研究院、國家體委科研所共同研制成功的“前列康”和“健力美”花粉糕（片）在杭州通過省級鑒定；7月，省衛(wèi)生廳正式批復(fù)“前列康”的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；9月，前列康正式投入生產(chǎn)，當(dāng)年銷售8萬瓶并實現(xiàn)出口外銷…… 翻看著康恩貝的大事記，記者發(fā)現(xiàn)康恩貝將現(xiàn)代

4、植物藥作為自己的企業(yè)定位確實是理所當(dāng)然的。養(yǎng)蜂場——蜜蜂——花粉——前列康；藥廠——藥品——前列康。這個坊間傳言因若干個偶然因素而誕生的純花粉制劑產(chǎn)品，證明了康恩貝介入制藥行業(yè)其實一開始便是從植物藥起家的。應(yīng)該說，從那個時候，康恩貝就已經(jīng)開始了對現(xiàn)代植物藥的探索和研究。 歷史的改變往往是因為偶然。1984年~1990年之間，云山制藥廠的發(fā)展勢頭相當(dāng)喜人，綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)躍居浙江省同行業(yè)首位。但是，一次偶然事件提前結(jié)束了“云山時代”—— 1990年，云山制藥廠在廣州召開客戶答謝會，與此同時白云山制藥廠也在同一地點答謝客戶，不少云山制藥廠的客戶因粗心坐到了白云山制藥廠那邊。這件事給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子很大

5、的震動——企業(yè)的名稱一定要改！1990年11月14日，云山制藥廠正式更名為康恩貝制藥公司。 “康，是指前列康；貝，是我們當(dāng)時另一個品牌產(chǎn)品貝貝血寶；恩，是英文AND的譯音。當(dāng)初給企業(yè)取名為‘康恩貝’，可能更多的是從企業(yè)產(chǎn)品這方面考慮的。但是現(xiàn)在我們對這三個字的理解是‘為人類健康，獻(xiàn)至誠至愛’——這也是我們企業(yè)的宗旨?！笨刀髫惖囊幻蠁T工說。 　　▲飛躍篇：敢為天下先 “昨天的云山制藥廠向您告別，今天的康恩貝向您走來”。當(dāng)云山制藥廠逐漸成為塵封的記憶時，一個銳意進(jìn)取、一意爭先的康恩貝越來越清晰地出現(xiàn)在人們面前。 1990年，康恩貝率先在國內(nèi)制藥企業(yè)中導(dǎo)入CIS計劃，即企業(yè)形象識別系統(tǒng)，確

6、立了業(yè)內(nèi)全新的企業(yè)形象；1992年，浙江康恩貝股份有限公司正式成立；同年，“康鳳合并”開創(chuàng)了中國證券史上非上市公司收購上市公司的先河，大大提高了企業(yè)知名度；1993年，康恩貝成為浙江省首批股份制試點企業(yè)之一，試點為企業(yè)注入了新的活力，提供了更廣闊的發(fā)展空間；1994年，康恩貝成功將企業(yè)的決策中心、投資中心、信息中心、研發(fā)中心以及營銷中心移師杭州，一個充滿機(jī)遇的發(fā)展平臺逐漸成形。 2004年4月12日那一聲激動人心的鑼響，標(biāo)志著浙江康恩貝制藥股份有限公司在上海證券交易所上市，從此邁上了新的發(fā)展平臺…… 在這一個又一個飛躍中，無論是轉(zhuǎn)變體制，還是資本運作，康恩貝一直專注于現(xiàn)代植物藥的研究和生產(chǎn)

7、，企業(yè)的戰(zhàn)略定位日益清晰。 繼前列康之后，1993年康恩貝在國內(nèi)首家上市了國際經(jīng)典植物藥“天保寧”銀杏葉制劑。專家指出，銀杏葉制劑在國際上熱銷的原因是療效顯著，“天保寧”的內(nèi)在質(zhì)量與國際品牌相同，是治療冠心病較理想的藥物。 1996年，康恩貝建成了當(dāng)時業(yè)內(nèi)最大的專業(yè)化植物藥提取基地，并在業(yè)內(nèi)首家通過國家GMP認(rèn)證，在此后的產(chǎn)業(yè)發(fā)展中形成了國內(nèi)享有盛名的專業(yè)化銀杏葉提取基地。 2002年，康恩貝成立浙江省內(nèi)首家企業(yè)辦的民營研究院——浙江現(xiàn)代中藥與天然藥物研究院；2003年，它又與歐洲跨國制劑技術(shù)研發(fā)集團(tuán)Ethypharm合作，共同建立了中藥研發(fā)中心。 在理性分析國內(nèi)與國際市場之后，康恩貝

8、第一個在國內(nèi)提出了“現(xiàn)代植物藥”的概念，并豪情滿懷地喊出了“現(xiàn)代植物藥，源自康恩貝”的口號，致力于打造中國現(xiàn)代植物藥的領(lǐng)域的旗艦企業(yè)和第一品牌。 “現(xiàn)代植物藥與傳統(tǒng)中藥的主要區(qū)別，在于現(xiàn)代植物藥要利用現(xiàn)代的科學(xué)與技術(shù)，對傳統(tǒng)中藥中的植物藥進(jìn)行改進(jìn)，提取植物有效精華，實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)。將現(xiàn)代植物化學(xué)技術(shù)及制劑技術(shù)應(yīng)用到傳統(tǒng)植物藥領(lǐng)域，一直是康恩貝努力的方向，也是我們產(chǎn)業(yè)發(fā)展的階段性成果和目前的優(yōu)勢所在?！? “現(xiàn)代植物藥是一個國際化的產(chǎn)業(yè)，迎合崇尚健康、回歸自然的世界潮流，其前景十分廣闊。我們提出‘現(xiàn)代植物藥，源自康恩貝’，一方面是因為我們在國內(nèi)最先提出的‘現(xiàn)代植物藥’的概念，另一方面也表明我們

9、決心成為國內(nèi)‘現(xiàn)代植物藥’的標(biāo)準(zhǔn)。”康恩貝相關(guān)人士這樣表示。 智者先知，勇者先行，能者先達(dá)……“先”是一種精神，亦是一種姿態(tài)；它播種“因”，也收獲“果”。 多年來，無論是前列康，還是天保寧，都服務(wù)了數(shù)千萬人次。消費者對這些產(chǎn)品的高度認(rèn)同，不僅為企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，還為股東提供了良好的投資回報。上市公司2005年年報顯示，“前列康”單品種銷售收入突破兩億元大關(guān)，比2004年凈增86％。同時，康恩貝以工業(yè)產(chǎn)品銷售突破5億元，工業(yè)銷售以高附加值的中藥與植物藥為主，占總額的89.87%。另外，進(jìn)出口業(yè)務(wù)也有所增長，植物提取物產(chǎn)品國際市場前景良好。 ▲提速篇：揚帆策遠(yuǎn)航 最近，康恩貝又有大

10、動作—— 繼前列康、腸炎寧后，康恩貝乘勢推出了打造現(xiàn)代植物藥理念的第三品牌“康恩貝牌滴通鼻炎水”。 康恩貝醫(yī)藥銷售有限公司執(zhí)行總經(jīng)理徐偉毫不諱言，根據(jù)胡季強(qiáng)總裁3年前提出品牌戰(zhàn)略——以前列康產(chǎn)品品牌推動康恩貝企業(yè)品牌，再以康恩貝企業(yè)品牌帶動“康恩貝腸炎寧”、“康恩貝滴通”、“康恩貝刻停片”等系列產(chǎn)品品牌。這條既定路線正被康恩貝人一步一步地踐行。對于“滴通”這個在全國銷售基本空白的產(chǎn)品，他表示，他們的目標(biāo)依舊是將它做成年銷售過億的產(chǎn)品。 截至2005年年底，康恩貝資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到25億元，員工超過5000名，擁有16種劑型、50余條生產(chǎn)線，年銷售收入16億元，利稅達(dá)到2.8億元。這樣的成績

11、和發(fā)展速度無疑是足以驕人的，但對康恩貝來說，卻還是“人在旅途”。 在康恩貝，記者看到了企業(yè)定下的發(fā)展戰(zhàn)略：以現(xiàn)代植物藥為主導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展方向通過植物藥提取分離技術(shù)、植物藥質(zhì)量控制技術(shù)與新型制劑技術(shù)的開發(fā)與產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用，提升傳統(tǒng)中藥與植物藥的附加值及產(chǎn)業(yè)層級…… 他們還提出：在未來3年內(nèi)，工業(yè)銷售實現(xiàn)15億~20億元（以國內(nèi)市場為主）；未來5~6年內(nèi)，工業(yè)銷售實現(xiàn)50億元，并成為植物藥的跨國企業(yè)；在未來10年內(nèi)，康恩貝要成為世界級植物藥企業(yè)。 “心有多大，舞臺就有多大?！笨刀髫惪偛煤緩?qiáng)對企業(yè)是這樣評價的，“目前，在國際現(xiàn)代植物藥研制生產(chǎn)領(lǐng)域，沒有一家企業(yè)規(guī)模超過10億美元。利用在現(xiàn)代植物藥領(lǐng)域

12、的先發(fā)優(yōu)勢，以資本、產(chǎn)品兩個市場為依托，康恩貝完全可以走向世界，實現(xiàn)企業(yè)國際化?！? 為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，康恩貝高層擬定了一個“三步走”計劃：第一，產(chǎn)品進(jìn)入國際市場：植物原料藥及標(biāo)準(zhǔn)提取物——保健食品（食品補充劑）——植物藥制劑；第二，產(chǎn)業(yè)國際化：通過國際并購或境外投資，實現(xiàn)研、產(chǎn)、銷國際化；第三，就是引入國際資本或在境外上市，即資本國際化。 事實上，康恩貝也是在努力地接近自己的目標(biāo)：20多年的努力和市場營銷，“現(xiàn)代植物藥”的概念已被業(yè)內(nèi)和普通消費者接受；通過近幾年的技術(shù)改造，康恩貝共計投資近5億元，在杭州高新產(chǎn)業(yè)技術(shù)開發(fā)區(qū)、蘭溪工業(yè)園等地建起了先進(jìn)的現(xiàn)代化制藥產(chǎn)業(yè)基地；由近百位研發(fā)人員、中科

13、院院士及國際知名的制劑研發(fā)機(jī)構(gòu)合作組成的專業(yè)研發(fā)團(tuán)隊，已構(gòu)建起了康恩貝蓄勢待發(fā)的現(xiàn)代植物藥和新劑型的研發(fā)優(yōu)勢。 “由此可見，種種條件使康恩貝已經(jīng)具備發(fā)展成為中國現(xiàn)代植物藥制造旗艦企業(yè)的潛力?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士這樣評價。 浙江康恩貝獨辟蹊徑 從小品種入手﹡﹡﹡﹡帶動大品牌 在處方藥紛紛做心腦血管市場，非處方藥集中在感冒藥市場之時，有一家企業(yè)卻另辟蹊徑，從小品種入手，不僅使產(chǎn)品銷量大增，也提升了企業(yè)品牌。它就是浙江康恩貝制藥股份公司。 在康恩貝董事長胡季強(qiáng)眼里，中藥行業(yè)可以細(xì)分為三類市場：第一類是以同仁堂為代表的傳統(tǒng)中藥；第二類是以天士力為代表的現(xiàn)代中藥；第三類就是以

14、康恩貝為代表的現(xiàn)代植物藥。前兩類固然在國內(nèi)市場上有不俗表現(xiàn)，但在國際醫(yī)藥市場開始追捧天然植物藥的潮流下,這些企業(yè)卻由于歷史原因以及中西方文化差異，能夠直接與國際市場進(jìn)行產(chǎn)業(yè)對接、使用國際通用語言對話的并不多?！叭绻麑F(xiàn)代植物化學(xué)技術(shù)及制劑技術(shù)應(yīng)用到傳統(tǒng)植物藥領(lǐng)域，市場將更加國際化。”胡季強(qiáng)如此認(rèn)為。所以，他將康恩貝定位為現(xiàn)代植物藥生產(chǎn)企業(yè)，啟動了“打造現(xiàn)代植物藥第一品牌”戰(zhàn)略，首要目標(biāo)選定治療前列腺的小品種前列康，并希望通過前列康的帶動，實現(xiàn)幾個產(chǎn)品達(dá)到年銷售超過5億元的目標(biāo)。 1985年就已研制成功的前列康，多年來一直低調(diào)銷售。去年康恩貝舉行了一次名為“颶風(fēng)行動”的營銷活動，將前列

15、康作為該活動的重點產(chǎn)品。該公司品牌藥營銷事業(yè)部總經(jīng)理徐偉向記者解釋，選擇前列康，是因為該產(chǎn)品具有以下優(yōu)勢：首先它由一種天然花粉提取而成，無污染，符合現(xiàn)代植物藥標(biāo)準(zhǔn)；其次，國內(nèi)有一個絕對數(shù)字不小的患病人群，患者需要長期服藥，市場開拓有足夠的空間，且該領(lǐng)域還沒有強(qiáng)勢品牌；第三，前列康通過自然銷售就達(dá)到了1億元的銷售額，這就說明該產(chǎn)品的品質(zhì)很好；此外，前列康價格便宜，平均2元一天，又進(jìn)了國家甲類醫(yī)保目錄，加上企業(yè)剛上市，有一定的資金儲備。在這些因素的推動下，前列康就“歷史”地承擔(dān)起了康恩貝品牌戰(zhàn)略的重任。 為了通過前列康這個小品種快速提升企業(yè)品牌，康恩貝將其目標(biāo)市場定在了廣闊的零售市場。目

16、前，康恩貝品牌藥的營銷隊伍近400人，他們提倡“狼性文化”——“說到做到，指哪打哪”。廣告高空轟炸，地面緊密配合，執(zhí)行提倡簡單化，僅一年半時間，就在全國進(jìn)行了1000多場深度分銷活動。同時，公司高層充分授權(quán)，使?fàn)I銷事業(yè)部各職能部門可以根據(jù)市場情況快速決策。 功夫不負(fù)有心人。前列康在2004年銷售不過1億元，今年已接近2.6億元。 據(jù)悉，康恩貝目前已經(jīng)將植物藥平臺所屬的3支營銷隊伍進(jìn)行整合。從2006年起，康恩貝在產(chǎn)品營銷上將“兩條腿”走路——品牌推廣和學(xué)術(shù)推廣同時進(jìn)行。在前不久的央視招標(biāo)會上，康恩貝頻頻舉牌，以1.28億元買下了央視重要的廣告時段。與此同時，康恩貝還贊助了中華泌尿外

17、科學(xué)術(shù)年會。 前 列 康 跳躍式營銷：12 個 月，從5000萬至2.5億 前列康，一個有著20年歷史的前列腺用藥，2004年8月啟動廣告攻勢，從03年的5000萬（不包括渠道庫存5000萬），04年底實現(xiàn)銷量1.7億。2005年，前列康的銷售的目標(biāo)為2.5億，根據(jù)第一季度的銷售走勢，這個目標(biāo)完全可以超額完成。 　　如果要總結(jié)前列康整合營銷傳播策劃的全過程，我們可以用“跳躍式營銷”來概括。 前列康：承載一個企業(yè)的戰(zhàn)略使命 　　在杭州，有三個20年以上歷史的老產(chǎn)品：青春寶、21金維他、前列康。在本人的8年廣告從業(yè)經(jīng)歷中，有幸先后深度介入到這三個

18、產(chǎn)品的深度策劃。 　　這里要談的前列康，一個1984年上市的前列腺藥品，是純花粉制劑。 　　前列康屬于上市公司浙江康恩貝股份有限公司旗下的主打產(chǎn)品，上市公司約80%的利潤來源于這個產(chǎn)品。 　　2004年，康恩貝總裁胡季強(qiáng)看到植物藥的市場前景，將自己定位于“現(xiàn)代植物藥先行者”，戰(zhàn)略目標(biāo)是“打造中國現(xiàn)代植物藥旗艦企業(yè)”。 　　無疑，在這一戰(zhàn)略目標(biāo)下，前列康承載著企業(yè)的使命，企業(yè)決策層寄望于通過3年左右的努力，實現(xiàn)前列康單品銷售5個億以上。 　　而在2003年底，前列康銷量僅為1個億左右，其中約有5000萬為渠道庫存。 　　2004年，徐偉，一位優(yōu)秀的年輕營銷人，走馬上任康恩貝品牌藥事業(yè)

19、部執(zhí)行總經(jīng)理。隨后，我們便深度介入到前列康的整合營銷傳播策劃。 大策略：定位于“大前列腺藥”　 跳出山外天地寬 　　 經(jīng)過深度調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，前列腺用藥市場容量十分巨大，40歲以上的城市男性，50%以上患有前列腺疾?。ò甭郧傲邢傺?、前列腺增生等），60歲以上城市男性患病率則高達(dá)70%，并且年輕化趨勢越來越明顯，不少30、40的男性開始出現(xiàn)前列腺疾病，但由于只出現(xiàn)初期癥狀，這類患者大多不知道自己已經(jīng)得病。 　　隨后，我們進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，作為OTC類前列腺藥品的第一品牌，前列康的銷量并不令人樂觀，問題在于：“該吃的沒吃，吃的人沒有長期吃” 　　老消費者----即已經(jīng)確診為前列腺疾病，并且

20、曾經(jīng)吃過前列康的患者。因為缺乏傳播及其他原因，老消費者中的一部分人放棄了“前列康”而選擇了其他產(chǎn)品。老消費者不斷流失，造成“吃的人沒有長期吃”。 　　新消費者——包括已經(jīng)確診有前列腺疾病，但沒有吃前列康的人，以及有前列腺病癥但不知道自己患病的人。 　　他們因為缺乏傳播或其他原因，選擇了其他產(chǎn)品或者壓根沒有選擇任何產(chǎn)品，造成“該吃的沒吃”。 　　在以往的傳播中，前列康一直定位于一種治療前列腺增生的藥品。而事實上，前列腺增生與前列腺炎在癥狀表現(xiàn)上有很大的相似，并且，前列康對這兩類疾病均有較好的效果。 　　要解決“該吃的沒吃，吃的人沒有長期吃”這一核心問題，必須走出畫地為牢的誤區(qū)，擴(kuò)大目標(biāo)人

21、群——即患有各類前列腺病癥的人群。 　　因此，我們將前列康定位于“大前列腺藥”，而不只是前列腺增生藥。 　　所謂，大前列腺藥意味著“前列康”是適合各種前列腺病癥的用藥，是治療前列腺各種癥狀效果很好的藥； 　　意味著是治療前列腺病癥運用人群最廣的藥； 　　意味著是適合各類前列腺患者的用藥。 　　通過這一訴求策略，將“前列康”定位于大前列腺藥品牌，分割整個前列腺藥市場。它是適應(yīng)于各類前列腺病痛的、標(biāo)本兼治的解決之道。 策略定位的跳躍，使前列康跳出一個狹窄的市場空間，面臨一個更廣闊、更有作為的天地。 傳播的跳躍：四大戰(zhàn)術(shù)組合，拉動市場 　　2004年8月開始，圍繞“大前列腺藥”的定位

22、策略下，我們組合四種傳播戰(zhàn)術(shù)，在浙江、湖南、江蘇等7個重點市場，發(fā)動了傳播攻勢。這種攻勢的深度、有力度，在前列康20年的營銷歷程中是前所未有的，是跳躍性的。 　　1、科普式啟動，先聲奪人：在市場啟動期，我們發(fā)布了一系列科普式軟性平面：《40歲以上男人請注意：不要漠視你的敵人》、《5000萬問題男人，行動起來》、《告別盲目，對生命負(fù)責(zé)》。這一系列平面，以事實為依據(jù)，以科學(xué)為后盾，喚起目標(biāo)人群對自身疾病的正視與關(guān)注，同時，軟文捆綁前列康硬廣告，使人們在關(guān)注疾病的之后，立刻發(fā)現(xiàn)前列康。這一系列廣告刊登之后，康恩貝800咨詢電話從原來的每月10多個，迅速竄升到每月200多個，一個月之后，終端抽樣調(diào)

23、查表明，終端銷量上升1倍。 　　2、從癥狀出發(fā)，對號入座：之后，我們立即投放《小人篇》電視廣告，通過常見男性標(biāo)志，卡通化表現(xiàn)前列腺疾病癥狀，親切、自然。并且在平面硬廣告中，延續(xù)小人形象表現(xiàn)癥狀，保持傳播的一致性。與此同時，投放系列癥狀篇平面《排尿不暢怎么辦？》、《前列腺患者請注意》、《洗手間里的一聲嘆息》。廣播廣告《馬桶篇》、《出租車篇》相繼投放，使很大一部分有前列腺疾病癥狀，但不知道自己已經(jīng)得病的患者迅速對號入座。 　　3、闡述機(jī)理，深度說服：癥狀宣傳之后，我們推出系列《機(jī)理篇》平面：《前列腺疾病到底要怎么治？》、《治療前列腺疾病，為啥需要三個月？》（說服消費者按療程購買前列康）、《

24、有件事，男人不一定告訴妻子》、《堅強(qiáng)的男人、脆弱的前列腺》。值得說明的是，這一系列平面并非軟文，而是經(jīng)過藥監(jiān)局審批的長文案硬廣告，雖然經(jīng)過審批部門的刪改，它們?nèi)匀痪邆浔溶浳母鼜?qiáng)的說服力和銷售力。這四篇平面排版設(shè)計有兩種風(fēng)格，前兩篇更具隱藏性，更像報紙的常規(guī)文章；后兩篇的設(shè)計更具特點，既區(qū)別于普通軟文隱藏式設(shè)計，又區(qū)別平面廣告的常規(guī)設(shè)計，既吸引閱讀，同時又具備一定的品牌感。 　　4、針對競品，強(qiáng)力區(qū)隔：由于前列康強(qiáng)大的廣告攻勢，以及明顯的市場反應(yīng)，一部分競品開始圖謀搭順風(fēng)車，分割前列腺用藥市場。這種爭奪，一方面來自競品的終端攔截，一些消費者到終端指名購買前列康，營業(yè)員便拿出一些帶“前列”兩個

25、字的產(chǎn)品，說這就是前列康，或者說這個產(chǎn)品比那個作廣告的前列康效果更好。另一方面，來源于形形色色民辦醫(yī)院的男性?？?，這些醫(yī)院的特點大量投放平面，截取了部分不明真相的消費者。針對這一現(xiàn)狀，我們投放《區(qū)隔篇》系列廣告?！督馕銮傲邢偌膊≈委煹娜笳`區(qū)》、《一個前列腺病患者的困惑》、《前列康只有一個》、《選購前列腺藥品，請擦亮眼睛》等，極具殺傷力。 　　以上四大戰(zhàn)術(shù)組合，具備極大的說服力與銷售力，迅速拉動市場。2005年1月，康恩貝決策層決定在開發(fā)8個重點市場，繼續(xù)以四大戰(zhàn)術(shù)組合，沖擊市場。 　　要點總結(jié)1：平面廣告的銷售力＝吸引力x說服力 　　對于otc產(chǎn)品、特別是功能性較強(qiáng)的otc產(chǎn)品而

26、言，平面廣告的銷售拉動力不可忽視。 　　但做好otc平面廣告并不容易，一方面，藥品廣告的審批越來越嚴(yán)格，另一方面，消費者的識別力也越來越強(qiáng)。 　　我們認(rèn)為，otc平面廣告不能象保健品一樣只依靠軟性文章，軟性文章往往不能提產(chǎn)品，說得再多也是隔靴搔癢；但也不能象做那種畫面很漂亮、只有寥寥幾行文字的平面，這樣的廣告根本無法傳達(dá)有效的內(nèi)容。 　　實效的otc平面廣告，仍然應(yīng)該以文字為主，但可以做得更有創(chuàng)造性。無論是標(biāo)題、設(shè)計風(fēng)格、內(nèi)文都可以有更大的突破。 　　智旗廣告一直用這樣一個公式來考量一個平面廣告好壞： 　　一個平面廣告的銷售力＝吸引力x說服力 　　而在平面廣告中，排版與

27、設(shè)計好壞直接關(guān)系到吸引力的大小，而內(nèi)文是否邏輯清楚、是否說理到位、是否容易閱讀，直接關(guān)系到說服力的大小。如果其中任何一方為0，那么，這個平面廣告的銷售力就為0，等于把客戶的錢打了水漂。 　　 　　品牌的跳躍：從專業(yè)前列腺藥品到中國男性前列腺常規(guī)保養(yǎng)品 　　前列康到底應(yīng)該做成怎樣一個品牌？ 　　如果它僅僅是一個治療前列腺疾病的藥品，它能做到5個億甚至更多嗎? 　　經(jīng)過周密調(diào)查與分析，我們認(rèn)為，很難！ 　　那么，前列康應(yīng)該向何去處？ 　　我們最終發(fā)現(xiàn)一個目標(biāo)——將前列腺做成中國男性前列腺常規(guī)健康品。 　　前列腺是男人標(biāo)志性器官，前列腺的健康直接影響男人的整體健康。而前列康

28、是一種純花粉制劑，本身就兼具治療和保養(yǎng)的作用。在3年以后，隨著前列腺健康知識的進(jìn)一步普及，將前列康逐漸做成男性前列腺常規(guī)健康品，是完全可能的。到那時，我們將針對30歲以上男性進(jìn)行這樣的訴求：“前列腺對男人很重要，要保護(hù)前列腺健康，你需要前列康。” 　　 這樣的品牌定位，使前列康實現(xiàn)了品牌的跳躍，從一個治療性藥品，跳到一個男性常規(guī)健康品，無疑更進(jìn)一步，進(jìn)入一個巨大的市場空間。 　　誠然，路要一步一步走，飯要一口一口吃，要達(dá)到這個品牌目標(biāo)，首要的任務(wù)是贏得前列腺用藥市場的勝利，同時還要為今后的品牌提升做好鋪墊。 　　在此策略的指導(dǎo)下，我們決定聘請影視演員高明作為前列康的形象代言人，在保

29、證目前市場實效的前提下，有步驟、有計劃地導(dǎo)入前列康作為常規(guī)健康品的品牌定位。 　　因此，我們有了新的電視廣告。 　　在一個室內(nèi)環(huán)境里，高明站在男人的角度，真誠地對鏡頭說：尿頻、尿急、尿不盡，是前列腺有問題，第一不要急，第二別亂吃藥，我推薦前列康……” 　　要點總結(jié)2：循序漸進(jìn)做品牌 　　大多數(shù)中國企業(yè)都想進(jìn)行永續(xù)經(jīng)營，撈一票就走的畢竟是少數(shù)，都知道一個有競爭力的品牌是永續(xù)經(jīng)營的基本保證。 　　一些企業(yè)往往操之過急，一上來就要做個如何如何的品牌，然而，品牌建設(shè)往往是一個循序漸進(jìn)的過程，貪急吃不了熱豆腐。 　　智旗廣告認(rèn)為，做一個成功的品牌，應(yīng)該由以下3個程序： 　　首

30、先要有一個正確的品牌定位；空泛的、不切實際的品牌定位注定是要失敗的，最忌拽著自己的頭發(fā)上天，是土豆就不要妄想做成地瓜。并且，在品牌成長過程中，在不同階段，品牌定位也有可能是不一樣的。 　　其次要有一個科學(xué)的品牌規(guī)劃；規(guī)范好品牌的各種要素，并且在傳播中注意不能偏離品牌的各種規(guī)范，在每一個傳播中，都為品牌加分，而不是相互抵消，比如，作為藥品，前列康的品牌個性應(yīng)該有嚴(yán)肅的一面，在廣告中就不能搞怪。 　　再次，是在品牌建設(shè)中，必須有嚴(yán)格的計劃性，今年走到哪一步，3年之內(nèi)走到那一步，要有清晰的界定。以前列康舉例，它必須首先走完“大前列腺藥”的路，才能成為“男性前列腺健康品”，否則的話，它很難堅持

31、到明天。畢竟，走藥品路線，更容易激發(fā)消費者的購買緊迫感，而“男性前列腺健康品”，是市場發(fā)展和前列康品牌成長順利成章的終點站。 　　關(guān)于品牌建設(shè)的理論與實務(wù)，在此由于篇幅關(guān)系，不再展開。 　 渠道的跳躍：打通任督二脈，打造渠道優(yōu)勢 　　03年底，由于銷售指標(biāo)壓力，品牌藥事業(yè)部前任總經(jīng)理不得已向經(jīng)銷商進(jìn)行壓貨，各商務(wù)經(jīng)理使勁渾身解數(shù)，以前列康即將提價的誘導(dǎo)（這一招在前列康的營銷工作中并非第一次使用），使經(jīng)銷商大批量進(jìn)貨。這是5000萬的產(chǎn)品壓到一級經(jīng)銷商手里的，而正是這些龐大的渠道庫存，為04年的營銷工作帶來了巨大的困難。 　　而04年初，預(yù)期中前列康提價并未出現(xiàn)，經(jīng)銷商大失所望，在

32、加上傳播的缺乏，終端走貨緩慢，渠道流量小。在經(jīng)銷商群體中，彌漫著一種普遍的消極情緒，無疑嚴(yán)重影響了前列康的整合營銷傳播進(jìn)程。 　　經(jīng)銷商與企業(yè)的關(guān)系，簡單地說是一個利益聯(lián)盟。但影響這個利益聯(lián)盟的因素，多種多樣。其中最重要的兩個因素，一是信任、二是信心。 　　前列康當(dāng)前的渠道體系中，就是這兩個因素出現(xiàn)了問題。 　　以提價的誘導(dǎo)進(jìn)行壓貨，占用經(jīng)銷商大量資金，但提價并未執(zhí)行，經(jīng)銷商有一種被欺騙的感覺，這是信任問題。 　　前列康傳播乏力，終端銷售疲軟，渠道流量緩慢，使經(jīng)銷商對這一產(chǎn)品的市場業(yè)績?nèi)狈π判摹? 　　在這一背景下，我們與客戶一起，共同制定了“打通任督二脈”的計劃，并且配合客

33、戶嚴(yán)格執(zhí)行。這一計劃，就是解決信任和信心的兩個問題。 　　計劃的執(zhí)行分為三個部分： 　　第一：巡回溝通，各個擊破： 作為計劃的第一程序，新上任的事業(yè)部總經(jīng)理徐偉，巡回拜訪各地經(jīng)銷商，表明康恩貝對經(jīng)銷商的支持。在這個過討校熳芩硐殖齙某峽矣肫橇γ蟠蟮賾昧司痰男湃巍? 　　第二：將深度分銷進(jìn)行到底： 　　在各辦事處經(jīng)理帶領(lǐng)下，100多位分布在各局域市場的商務(wù)專員，幫助經(jīng)銷商進(jìn)行前列康的分銷，并采用“流向積分、推廣會、針對經(jīng)銷商的外勤獎勵、營業(yè)廳促銷”等四種模式，將一、二級經(jīng)銷商的庫存，有力度、有深度分銷到渠道中的下游客戶，包括零售藥店、診所、廠礦醫(yī)院、醫(yī)藥批發(fā)站等等。

34、 　　3個月下來，深度分銷工作成效顯著，渠道流量逐漸加速，經(jīng)銷商的信心開始回升，并且，在深度分銷工作中，前列康商務(wù)專員所表現(xiàn)出的勤奮、踏實，也使經(jīng)銷商受到觸動。 　　第三：召開8·28大會，發(fā)布“前列康·颶風(fēng)行動”計劃： 　　2004年8月，前列康的整合營銷傳播計劃已經(jīng)出爐，再加上前期一系列工作的有效鋪墊，全面贏得經(jīng)銷商的信心與信任，提升渠道優(yōu)勢的時機(jī)已經(jīng)成熟。 　　我們決定在8月28日召開一個經(jīng)銷商大會，與經(jīng)銷商集中溝通。 　　在大會之前，我們先后在《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報》連續(xù)發(fā)布3個頭版半版，表明康恩貝開拓前列康“而今邁步從頭越”的信心與決心，以大市場、大營銷的理念，以大思路、大手筆

35、的作風(fēng)，向市場發(fā)動一場全新的攻勢。不但震動了前列康的經(jīng)銷商，并且在引起了整個醫(yī)藥界的注意：康恩貝有大動作了！ 　　8月28日，“前列康·颶風(fēng)行動暨全國經(jīng)銷商大會”在浙江省人民大會堂如期召開。近兩百家一級經(jīng)銷商與二級經(jīng)銷商中的一部分參加了本次大會，80%的經(jīng)銷商單位，都是老總親自參會。 　　在大會上，康恩貝總裁胡季強(qiáng)闡述了康恩貝集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃：集中人力、資金，以前列康為龍頭，用兩——三年的時間，發(fā)動一場市場攻勢，從而帶動康恩貝旗下的一系列現(xiàn)代植物藥品牌。 　　隨后，徐總向經(jīng)銷商介紹了前列康的營銷工作部署，清晰的目標(biāo)、科學(xué)合理的執(zhí)行計劃、嚴(yán)格的組織保證與制度保證，是經(jīng)銷商耳目一新。

36、 　　同時，徐總在大會上宣布：從8月29日零點起，前列康售價從原來的7.03元，提價到8.03元，凡在會議當(dāng)天簽訂進(jìn)貨意向的經(jīng)銷商，享受7.03元的價格。徐總誠懇地表示：“這次提價有別于以往任何一次提價承諾，是絕對能執(zhí)行、也是絕對必須執(zhí)行的，如果此次提價未能執(zhí)行，我將引咎辭職，向各位經(jīng)銷商朋友謝罪?！比绱苏嬲\的表白，使經(jīng)銷商為之一振。 　　最后，我們向經(jīng)銷商介紹了“颶風(fēng)行動·前列康整合營銷傳播計劃”，計劃主要包括以下四點： 　　1、選擇7個重點市場，進(jìn)行中心突破，而后圖謀全國； 　　2、組建一支300人專業(yè)otc隊伍，建設(shè)6000家樣板終端店，輔助深度分銷，強(qiáng)化終端銷售力； 　

37、　3、在高空廣告上，將以6000萬的投入，進(jìn)行多靶點立體式投放，全面整合中央級電視媒體、各省級衛(wèi)視、省市級各類媒體。 　　4、運用中國特色的整合營銷傳播方式，在品牌運作的同時，重視傳播的實效性和適應(yīng)性，整個傳播活動將有條不紊，環(huán)環(huán)緊扣，高潮迭起。最終實現(xiàn)前列康在2005年的大突破。 　　“颶風(fēng)行動”計劃使經(jīng)銷商精神一振，許多經(jīng)銷商表示，只要按這樣的計劃到位執(zhí)行，前列康一定能賣好。 　　8·28會議最后圓滿結(jié)束。 　　會議成果是： 　　1、經(jīng)銷商現(xiàn)場簽訂進(jìn)貨意向3500萬元，并在10天內(nèi)全部進(jìn)帳； 　　2、經(jīng)銷商對康恩貝、對前列康的信心與信任得到空前的加強(qiáng)； 　　3、

38、《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報》、《中國醫(yī)藥報》等業(yè)界媒體紛紛報道康恩貝這次大動作。一個醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)銷商會議，受到如此關(guān)注，恐怕還是第一次。 要點總結(jié)3：整合營銷傳播策劃，渠道環(huán)節(jié)不容忽視。 在整合營銷傳播策劃中，渠道環(huán)節(jié)往往是被忽視的一環(huán)。一種情況是，企業(yè)與廣告策劃公司都認(rèn)為只要有廣告開路，沒有拿不下的山頭；另一種情況是，企業(yè)有這方面的需要，迫切希望有外腦能幫助整合渠道資源、理順渠道關(guān)系，但廣告公司卻因為不愿研究企業(yè)的渠道環(huán)境、不愿去研究中國經(jīng)銷商群體的特點、不愿去研究企業(yè)營銷體系，因而沒辦法提供這方面的服務(wù)，結(jié)果往往是廣告投了，產(chǎn)品卻因為渠道體系的淤塞，被堵在自家的倉庫里。智旗廣告一貫主張，整合營銷傳

39、播是一個系統(tǒng)工程，渠道的疏通與整合，直接關(guān)系的廣告策劃的效果。 要點總結(jié)4：如何構(gòu)建有競爭力的渠道體系。 有競爭力的渠道體系，關(guān)鍵在于贏得經(jīng)銷商的支持，要贏得經(jīng)銷商的支持，關(guān)鍵就在于四個字“信心、信任”。對產(chǎn)品前景有信心、對企業(yè)（包括企業(yè)的決策層與執(zhí)行層）有信任。一切工作都可以圍繞著四個字做文章。而要獲得經(jīng)銷商的“信心與信任”，首先要有真誠、務(wù)實的態(tài)度，中國經(jīng)銷商都是人精，跟他們耍小聰明是行不通的。除此之外，還要會善于造勢，前列康之所以最終贏得經(jīng)銷商，離不開8·28大會的造勢。8·28會議前《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報》連續(xù)三篇有氣勢、有力度半版廣告；8·28大會的每一個細(xì)節(jié)、每一場講話，都注重營造一種

40、“勢場”，給經(jīng)銷商以信心，甚至是震動。 　　 終端的跳躍：既務(wù)實也務(wù)虛，打造終端防線 　　終端作為營銷戰(zhàn)最前沿的陣地，其重要性不言而喻，如果說廣告的作用是把產(chǎn)品鋪到消費者的心里，讓消費者愿意去買，那么，終端建設(shè)就是把產(chǎn)品鋪到消費者的面前，讓消費者想去買。對于首次啟動廣告攻勢的前列康而言，的終端現(xiàn)狀不容樂觀，終端鋪貨尚不到位，更談不上終端建設(shè)。而且，2004年前列康的營銷隊伍中，全部是商務(wù)專員，他們習(xí)慣了在渠道中折騰，要讓他們變換工作崗位、轉(zhuǎn)變工作觀念，從事繁雜而單調(diào)的終端工作，更是一件非常困難的事情。 　　基于這種現(xiàn)狀，我們提出“既務(wù)實也務(wù)虛，打造終端防線”的思路。 　　一、務(wù)實

41、：腳踏實地，建設(shè)otc隊伍； 　　我們決心從零開始，幫助客戶建設(shè)一支有戰(zhàn)斗力的otc隊伍，一方面從現(xiàn)有商務(wù)隊伍中抽調(diào)部分人員，作為otc隊伍的骨干力量，同時面向社會廣泛招聘，招聘進(jìn)的人員首先在康恩貝營銷學(xué)院進(jìn)行為期三個月的基礎(chǔ)培訓(xùn)和模擬訓(xùn)練，然后丟進(jìn)市場，通過市場實戰(zhàn)進(jìn)行篩選淘汰，剩下來的人才是正式otc代表。 　　隨后，我們提交了《otc隊伍管理制度》《otc主管執(zhí)行手冊》、《otc代表執(zhí)行手冊》、《終端建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行手冊》等一系列實操性文本，以保證otc隊伍的執(zhí)行力。 　　半年之后，成績斐然，重點市場終端鋪貨達(dá)到100%，a、b類重點終端開始出現(xiàn)有了前列康的終端pop，一些代表

42、從終端工作中的迅速成長起來，成為新市場otc主管，人才的不斷復(fù)制，到2005年3月，前列康已經(jīng)擁有一支110人的otc隊伍。 　　二、務(wù)虛：召開10·28大會，打造終端大聯(lián)盟 　　為了贏得中國大型連鎖藥店對前列康的支持，以減少終端建設(shè)進(jìn)程中的苦難、加速終端建設(shè)進(jìn)程，我們與客戶共同決定，在2004年10月28日，聯(lián)合中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會，召開“中國100強(qiáng)醫(yī)藥連鎖西湖高峰論壇”，因為有醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會的號召力，108家大型連鎖藥店的總經(jīng)理參會。 　　在大會上，除討論“新形勢下的終端盈利之道”，康恩貝與各位連鎖藥店總經(jīng)理進(jìn)行了深入真誠的溝通，即展示了康恩貝的企業(yè)實力與市場運作的魄力，同時也發(fā)布

43、了一系列與終端進(jìn)行深度合作的、互利雙贏的政策，對連鎖老總深具吸引力?！? 　　在平時的終端工作中，各辦事處經(jīng)理很難見到連鎖藥店的老總，在10·28大會的會下，辦事處經(jīng)理借此機(jī)會，與連鎖藥店老總進(jìn)行了相對平等的溝通。 　　10·28大會之后，許多老總直接指示分店經(jīng)理，對前列康的終端建設(shè)多開綠燈，大大加快了前列康終端工作進(jìn)程。 　　要點總結(jié)5：營銷策劃，既要務(wù)實，也要務(wù)虛。每一個企業(yè)都面臨一個復(fù)雜的營銷環(huán)境，面對各種各樣的人和事，除了要思路清晰，判斷準(zhǔn)確、執(zhí)行到位，在方法上，更要注意務(wù)實與務(wù)虛的結(jié)合。什么是“務(wù)實”，相信大家都容易理解。什么是“務(wù)虛”呢？務(wù)虛是改變對方的觀念與認(rèn)知；務(wù)虛是

44、一種更高層面的推動、是一種更深層次的溝通；務(wù)虛是一種容易意會，難以言傳的工作。只懂得務(wù)實，埋頭苦干，往往事倍功半，處處碰壁；只懂得務(wù)虛，沒有腳踏實地的扎實工作，結(jié)果變成真正的“虛無”。無論是在前列康的渠道整合還是終端建設(shè)中，都體現(xiàn)了務(wù)實與務(wù)虛的有機(jī)結(jié)合，有心的讀者可以發(fā)現(xiàn)這一點。 　　后記： 　　到目前為止，前列康的前進(jìn)還在繼續(xù)，2005年4月，由高明代言的廣告片即將投放，一場全新的營銷攻勢與傳播攻勢即將展開，由于涉及的企業(yè)機(jī)密，在此不作公布。 　　前列康的跳躍式營銷，也許能為許多企業(yè)帶來借鑒與思考。 　　所謂跳躍式營銷，很大程度是一種思維方式的跳躍，跳出過去帶給我們的營銷經(jīng)驗

45、、跳出各種營銷與廣告教科書的死板教導(dǎo)，從市場客觀實際出發(fā)，創(chuàng)造性發(fā)揮營銷人與廣告人的智慧與專業(yè)技能，創(chuàng)造性地整合各種資源，實現(xiàn)企業(yè)市場業(yè)績的跳躍，實現(xiàn)超越自我的跳躍。 前列康“颶風(fēng)行動”策劃揭密 ——2004.7.1 - 2005.12.31，從年不過億到年銷2.6億 今天，中國營銷界特別是醫(yī)藥營銷界，很多人都知道有一個“颶風(fēng)行動”。它之所以被很多人提起，是因為通過這一奇特的行動，一個賣了20年，銷量從未過億的治療男性前列腺疾病的小門類產(chǎn)品，經(jīng)過500天不到的時間，達(dá)到了年銷量2.6億。而且，在2006年，它的目標(biāo)是年銷3.6億（截至筆者寫稿的5月，這一目標(biāo)的實現(xiàn)看來已成定局

46、）。 　　應(yīng)該說，這一業(yè)績的取得，在近年來競爭極其激烈的醫(yī)藥OTC市場，確屬一個不大不小的奇跡。也許正因如此，生產(chǎn)這一產(chǎn)品的企業(yè)——康恩貝藥業(yè)，在2005年成了中國醫(yī)藥界的一匹黑馬。 　　沒錯，您可能猜到了，這個產(chǎn)品就是每晚都在中央一套招標(biāo)黃金時間，由“老大哥”高明推薦的前列康，它的全稱是前列康牌普樂安片?？刀髫愒谥醒腚娨暸_2006年度招標(biāo)中名列醫(yī)藥行業(yè)前茅。前列康問世于1984年。它的唯一成分是植物花粉。在今天，這種只有唯一成分的中藥，正在被康恩貝打造成一個全新的門類——植物藥。 　　牽手是必然的 　　2004年年初，康恩貝藥業(yè)成功的在上交所上市。借此契機(jī)，這個奮斗了多年的藥

47、廠，上上下下都憋著一股勁兒，希望能大干一場。康恩貝總裁胡季強(qiáng)，那一陣子經(jīng)常研究兩家企業(yè)，一家是老牛跑出了火車速度的蒙牛，另一家就是杭州的同城兄弟——民生藥業(yè)。民生藥業(yè)的21金維他在不經(jīng)意的三年間，從8000萬做到了8個億。也許，民生與康恩貝都屬醫(yī)藥行業(yè)的緣故，值得借鑒的東西更多一些，康恩貝最終找到了21金維他的全案策劃者——靈諾策劃傳播機(jī)構(gòu)。于是，康恩貝常務(wù)副總裁張偉良及品牌事業(yè)部總經(jīng)理徐偉，與靈諾總經(jīng)理張家祎進(jìn)行了為數(shù)不多，但深度不淺的洽談。很快，2004年7月1日，雙方簽署全面合作協(xié)議，決定以康恩貝前列康為整個康恩貝上臺階的突破口，開始康恩貝藥業(yè)再上臺階的全面行動。 　　也許是鑒于簽約

48、時正是夏季，熱帶風(fēng)暴很多的季節(jié)，也許是內(nèi)在涌動的激情像颶風(fēng)一樣渴望掠過大地，也許我們期待擁有颶風(fēng)般摧枯拉朽的氣勢，一掃前列康銷售多年來沉悶的氣氛，于是，整個行動被命名為“前列康颶風(fēng)行動”?！　? 　　立體的颶風(fēng) 系統(tǒng)的颶風(fēng) 　　如果說，自然界中的颶風(fēng)是只能感知而無形的東西的話，那么前列康的颶風(fēng)從一開始定下的基調(diào)就是立體的、全方位的、系統(tǒng)的。靈諾策劃近年來在公司內(nèi)銳意提倡整體項目的概念，它的核心含義是靈諾每接的一個項目，為了最終達(dá)成銷量和品牌目標(biāo)，必須全方位立體的考慮營銷和傳播的全過程。并用結(jié)果倒推的觀點，審視營銷和傳播的每一塊短板。哪里有問題，就下力氣去解決哪里。絕不做泛泛的、套數(shù)似的應(yīng)

49、付差事的策劃。正是基于這樣的一個本質(zhì)的出發(fā)點，靈諾在接手前列康項目之后，開始全面審視前列康需要解決的問題。 　　大量裝腔作勢的營銷傳播書籍，總是把簡單的問題人為的復(fù)雜化，靈諾人絕不上這個當(dāng)。前列康當(dāng)時面臨的問題，可以歸結(jié)為簡單的兩句話：第一句話，如何讓目標(biāo)人群能夠買到并且很方便的買到前列康（方便的買到是因為前列康被同類產(chǎn)品替代的可能性極大）。第二句話，如何讓目標(biāo)消費群想買。第一句話的解決，需要的是渠道和終端的全面系統(tǒng)策劃。第二句話需要解決的是傳播問題。正是從這本質(zhì)的兩句話入手，靈諾開始了前列康系統(tǒng)的策劃。 　　渠道與終端，兩場大會吹響掘進(jìn)號角 　　前列康作為一個賣了20年的老產(chǎn)品，

50、渠道和終端無疑都是有貨的。問題的關(guān)鍵是，由于多年的主客觀原因，前列康的渠道經(jīng)銷商以對待雞肋的心態(tài)，對待前列康。不賣不行，斷斷續(xù)續(xù)總有人買；賣又賣不大，掙錢也不多。所以，當(dāng)時康恩貝的經(jīng)銷商對待前列康的態(tài)度是放任自流。前列康要想實現(xiàn)真正的突破，必須喚起經(jīng)銷商對它的熱情和重視。否則，一切都將是空談。 　　再看終端。實事求是的說，中國城鄉(xiāng)的幾十萬家藥店，很多都有前列康賣，問題是，前列康并不大的包裝往往蓬頭垢面，躲在藥店貨架的某一角落。除了一小部分忠誠的消費者指名購買時，售貨員才不得不從貨架上找出不易察覺的前列康之外，在整個終端，前列康給人的感受是被冷落，在相當(dāng)多的藥店，甚至是被遺忘。不全方位解決好

51、終端陳列及店員熱情問題，前列康的崛起同樣也是一句空話。 　　面對渠道和終端具有廣普性的大問題，絕不是一兩個花拳繡腿似的動作就能解決的。必須有令渠道和終端感到真誠和震撼的行動，才能打開局面。打開局面之后，跟進(jìn)系統(tǒng)、常規(guī)而略顯枯燥的服務(wù)，才是可行的。如果一上來就推出一套套繁瑣而有用的服務(wù)，經(jīng)銷商和終端恐怕都難以接受。 　　正是基于這樣的思想觀點，張家祎和張偉良、徐偉，最終果斷決策，用兩個重量級的大會，吹響前列康向渠道和終端進(jìn)軍的號角。第一個大會：颶風(fēng)行動——前列康全國經(jīng)銷商大會。第二個大會：颶風(fēng)行動——全國連鎖百強(qiáng)企業(yè)西湖論劍峰會。兩年后的今天來看，這兩個大會不經(jīng)意間開創(chuàng)了中國OTC藥品銷

52、售的一種模式。 　　2004年8月28日，浙江杭州的人民大會堂，400名前列康一級經(jīng)銷商和主力二級經(jīng)銷商聚集一堂，共商前列康崛起大計。會上，康恩貝總裁胡季強(qiáng)以清晰的思路和堅定的語氣表達(dá)了做大前列康的決心。品牌事業(yè)部總經(jīng)理徐偉詳細(xì)解讀了前列康崛起的渠道和經(jīng)銷政策，特別令人觸動的一個細(xì)節(jié)是，是徐偉在經(jīng)銷商大會上十分動情的給全體經(jīng)銷商深深鞠了一躬。對以往前列康的某些不規(guī)范給經(jīng)銷商帶來的麻煩表示深深的歉意。并面對他們立下軍令狀：以后絕不會再出現(xiàn)這樣的情況！如再出現(xiàn)，自己引咎辭職。令所有在場的經(jīng)銷商心頭一熱。靈諾策劃傳播機(jī)構(gòu)總經(jīng)理張家祎用一小時的時間，系統(tǒng)向經(jīng)銷商解讀了前列康整合營銷傳播策劃方案。這

53、一方案涵蓋渠道、終端和傳播三大板塊，而不僅僅是廣告怎么做。使全體經(jīng)銷商第一次系統(tǒng)、全面地了解了前列康現(xiàn)在和未來的走向，信心大增。十家主力大眾傳媒的領(lǐng)導(dǎo)，在現(xiàn)場與康恩貝簽訂了廣告協(xié)議。04年8月的杭州是炎熱的，但是會場的氣氛比室外的溫度還要高。這是一個非常成功的大會，4000萬訂貨額是其中的一個重要標(biāo)志。更重要的是，它喚起了經(jīng)銷商有些失落的對康恩貝、對前列康的激情。 　　需要特別說明的是，一個產(chǎn)品的經(jīng)銷商大會可能各企業(yè)每年都在開，但是，前列康的“颶風(fēng)行動——全國經(jīng)銷商大會”卻與泛泛的全國經(jīng)銷商大會有三點本質(zhì)的不同。第一，前期精心準(zhǔn)確的造勢，在經(jīng)銷商心理上進(jìn)行了充分的鋪墊。讓經(jīng)銷商明確地意識到

54、這次大會不同于以往泛泛的經(jīng)銷商大會，可能會有重要的舉措出臺。請看我們用意頗深的題目：《經(jīng)銷商朋友請注意，828會議是個分水嶺》、《經(jīng)銷商朋友請注意，828會議是個轉(zhuǎn)折點》、《經(jīng)銷商朋友請注意，828會議是個新起點》。這樣的真誠告白，康恩貝在影響最大的行業(yè)媒體《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報》用連續(xù)三個頭版半版刊出，無疑能引起經(jīng)銷商的強(qiáng)烈關(guān)注，喚起經(jīng)銷商的期待，給經(jīng)銷商以心靈的震撼?！　? 　　第二，在經(jīng)銷商大會上詳細(xì)解讀整合營銷策劃方案，這一點十分必要。事實上，絕大部分經(jīng)銷商在拿你的產(chǎn)品之前，渴望了解企業(yè)的態(tài)度、企業(yè)在營銷和傳播方面的詳細(xì)規(guī)劃，并且他們中的相當(dāng)多的人，對方案的正確與否有準(zhǔn)確的判斷力。如果在經(jīng)銷商

55、大會上讓他們知道企業(yè)的決心、企業(yè)的詳細(xì)的營銷傳播運作方案，并贏得他們由衷的贊賞，那無疑他們的態(tài)度和投入的資金熱情是截然不同的。遺憾的是，相當(dāng)多企業(yè)的經(jīng)銷商大會變成了套話連篇和吃吃喝喝的大會。 　　第三，媒體代表參與經(jīng)銷商大會十分必要。一方面讓經(jīng)銷商親眼看到企業(yè)未來的傳播是真實的、不摻假的，另一方面，每一個媒體代表從他們的視角談?wù)搶ζ髽I(yè)的看法和對產(chǎn)品的信心，對經(jīng)銷商也是一種很大的心理激勵。當(dāng)然，請媒體來絕不是為了做秀，靈諾一貫主張，對經(jīng)銷商的廣告承諾必須說到做到，欺騙經(jīng)銷商等于自掘墳?zāi)埂? 　　第二個大會，颶風(fēng)行動——中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)西湖論劍峰會，10月28日在杭州蕭山賓館召開?？刀髫惵?lián)手

56、行業(yè)協(xié)會，把全國連鎖百強(qiáng)的重量級人物聚集一堂，探討品牌藥與連鎖百強(qiáng)終端的最佳結(jié)合點，這在當(dāng)時也是一個創(chuàng)舉。更重要的，這一會議最大范圍內(nèi)快速解決了在全國終端的陳列與理貨問題。因為連鎖百強(qiáng)的頭頭們，通過這次會議真切地感受到前列康崛起的極大可能。在連鎖終端助前列康一臂之力，不僅是幫了朋友，自己也同樣能得利?！　? 　　兩次大會只是吹響了前列康進(jìn)軍渠道和終端的號角，掃清了一些前進(jìn)道路上大的障礙，而地面營銷人員的全面跟進(jìn)，才能使渠道和終端工作向縱深發(fā)展，為此，康恩貝和靈諾詳細(xì)制定了十幾個版本的渠道和終端推進(jìn)手冊。數(shù)百個人員開始按既定方針，以特別能戰(zhàn)斗的激情和技巧，在地面全面扎實推進(jìn)。限于篇幅，在此不再

57、贅述。 　　傳播——找對人、說對話、廣泛說、深度說 、找對人、說對話 　　解決了買到而且能很方便地買到前列康的問題后，接下來是讓消費者想買的問題。前列康到底賣給誰？經(jīng)歷了相當(dāng)艱難的討論。有些人認(rèn)為，前列康應(yīng)該定位為細(xì)分人群，如前列腺疾病的保養(yǎng)。但靈諾一開始就旗幟鮮明的指出，前列康必須定位為前列腺疾病的廣普用藥，不進(jìn)行具體的人群細(xì)分。這主要基于三點，第一，前列康要成為前列腺用藥的第一品牌，必須有最大份額的銷售，細(xì)分人群不能滿足這一需求。第二，前列康的功能不僅是有“養(yǎng)”的，同時有很好的治療作用，定位在“養(yǎng)”有以偏概全之嫌，同時也浪費了產(chǎn)品力。第三，人群無法細(xì)分。理論和現(xiàn)實有著不可逾越的差距

58、，理論上可以細(xì)分的人群，在現(xiàn)實中無法成功劃分，這主要是指沒有專門針對細(xì)分人群的媒體，或者說，利用大眾傳媒手段操作前列康。只做細(xì)分人群，無疑是大炮打蚊子，殺雞用牛刀，造成巨大浪費。因而，靈諾在與康恩貝核心人員充分討論以后，解決了前列康賣給誰的問題：所有前列腺疾病患者。功能定位在“植物藥物，治養(yǎng)同步”。訴求點為“癥狀出發(fā)，對號入座”：尿頻、尿急、尿痛，前列腺有問題，就用前列康。 　　找對了人，想清楚了要說的話，如何更清晰地轉(zhuǎn)達(dá)給消費者，靈諾人經(jīng)過反復(fù)考慮，決定用卡通人的形式表現(xiàn)癥狀。由于前列腺疾病大多在上廁所時更感痛苦，所以靈諾人大膽地將男廁所的通行標(biāo)志，作為傳播記憶符號，并用這一標(biāo)志的變形，

59、清晰地點出癥狀。在平面、電視、終端中貫穿這一傳播符號，取得了非常好的效果。特別有趣的是，前列康發(fā)布了以符號貫穿的廣告之后，筆者至少發(fā)現(xiàn)有六家醫(yī)院或其它雜牌產(chǎn)品，也在盜用這些符號。這從一個側(cè)面反映了這些符號的成功?！　? 　　廣泛說、深度說 鑒于前列康啟動時已是一個全國各地都有貨的產(chǎn)品，再機(jī)械地做所謂樣板市場，已經(jīng)毫無意義。于是，前列康一開始的傳播就是考慮到要有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，要有廣度。所以第一步，前列康就是在銷量最好的七個省區(qū)全面高頻次啟動電視、廣播、報紙廣告。兩個月后，這些省區(qū)的終端銷量平均增長了248％。此時，康恩貝和靈諾果斷決策，再啟動剩余的九個重點省份，這樣，兩個月的時間，康恩貝已經(jīng)

60、有序而又迅速地全面啟動了全國十五個重點省份。十幾家衛(wèi)視高空的交錯覆蓋，造出了全國品牌的聲勢。而地面的報紙半版篇幅的高密度投放，又聚焦在報紙所在地，進(jìn)行了深度的說服。所在地交通臺的高頻次套播，不停進(jìn)行品牌提醒，形成有益的補充。既有面的廣度，又有點的深度，點面結(jié)合，立體交叉的傳播攻勢迅速形成。 附1： 廣播《出租車篇》 地點：出租車上 背景聲響：公路上輕微的喧鬧聲和鳴笛聲。 王：師傅，快停車！ 張（停車）：才五分鐘，又要上廁所啦？！ 王（無奈，賠笑臉）：唉，尿急呀！ 張（對李說）：用前列康呀！ 王（疑惑）：前

61、列康？ 張：以前呀，我這前列腺毛病比你還重，吃了幾個療程的前列康，嗨，好了！ 王：真的？一個療程多長？沒副作用吧？ 張：三個月一療程?，F(xiàn)代植物藥，哪會有副作用，現(xiàn)在我還吃著保健呢！ 王：快開車！ 張：去哪兒？ 王：藥店呀！ 王，張：哈哈…… 畫外音：前列腺，要健康，快找前列康！浙江康恩貝。 （笑聲結(jié)尾） 附2： 廣播《老夫妻篇》 地點：家中。 背景聲響：馬桶抽水的聲音。 （馬桶抽水聲反復(fù)地響起三、四聲，夾雜著王的嘆息聲） 王（痛苦的感嘆）：唉

62、！ 張（剛睡著又被驚醒，作抱怨?fàn)睿阂灰蛊甙颂?，還讓人睡嗎！ 王（無奈，賠笑臉）：老婆，我也煩呀！ 張、王（同時無奈地感嘆）：唉，尿頻！尿急！怎么辦？ 畫外音（一個中年男子的聲音）：用前列康！ 王、張（疑惑）：前列康？ 畫外音：尿急、尿頻、尿不盡，尿痛、尿白、尿費勁，請用前列康！ 王（急切地問）：副作用大嗎？ 畫外音：現(xiàn)代植物藥，無毒無副，三個月一療程，長期保健效果更佳！ 王：老婆，我出去一下！ 張：去哪兒？ 王：藥店呀！ 張：哎，哎，老公！天下沒亮呢！ 畫外音：前

63、列腺，要健康，快找前列康，浙江康恩貝！ 渠道、終端、傳播，三位一體立體系統(tǒng)的颶風(fēng)，從2004年8月28日開始刮起，醫(yī)藥行業(yè)的同仁，和廣大前列腺病患者，都清晰地感覺到前列康颶風(fēng)的力度。所以，在2004年度，前列康一舉突破1個億，銷量達(dá)到1.7億。 乘勝追擊 一鼓作氣 為前列康注入品牌靈魂 前列康首戰(zhàn)告捷之后，康恩貝人和靈諾人并沒有被勝利沖昏頭腦，他們清醒地意識到，要想使前列康的增長后勁十足，要想把前列康打造成前列腺用藥第一品牌，除了渠道和終端工作常抓不懈之外，必須給目標(biāo)消費者一些更深層面的東西。為前列康初步形成的品牌找到靈魂。 經(jīng)?？磮蠹堧娨暤呐笥芽赡芏加?/p>

64、感覺，治療前列腺的各種廣告良莠不齊。絕大多數(shù)給人的感覺都是充滿了江湖氣，極其不可信賴，給前列腺病患者造成的印象十分不好。作為打造前列腺疾病治療第一品牌的前列康，顯然不能與他們混為一談，必須想辦法在他們中間脫穎而出。而這一大類廣告普遍的不正氣，恰恰給我們提供了難得的機(jī)會。經(jīng)過充分的探討，靈諾認(rèn)為，必須給前列康注入正氣、正派、正經(jīng)的品牌印記?！罢本褪乔傲锌档钠放旗`魂。在這一品牌靈魂下，前列康的品牌個性應(yīng)該是真誠的、專業(yè)的、穩(wěn)重的，而非滑稽的、粗獷的、激進(jìn)的。這種個性要想清晰地傳達(dá)給消費者，最快速而行之有效的方法，就是把它附著在一個人身上。這個人，應(yīng)該是大家熟悉的、厚道的、正派的、可信的“老大哥”

65、形象。經(jīng)過反復(fù)的比較，我們最終決定，選擇高明作為前列康的形象代言人。因為他在銀屏上的形象非常符合我們的要求。2005年6月，北京，靈諾策劃傳播機(jī)構(gòu)策劃的前列康《高明篇》拍攝完成。由靈諾旗下靈動影視全程制作，著名影視導(dǎo)演張家諾導(dǎo)演。這條片子中，我們讓高明像老大哥一樣站在患者的心理，娓娓道來，說出了我們想說的話。“第一不要急，第二不要亂吃藥”，有針對性的在廣告法許可的范圍內(nèi)，打擊形形色色的不上臺面的狠宰消費者的相當(dāng)多的競品。影片播放后，相當(dāng)多的醫(yī)藥行業(yè)老總都跟我談到這條廣告，深表贊賞。認(rèn)為高明找得好。 其實，找明星代言，必須想清楚，要讓明星表現(xiàn)你的什么意圖，而不是圍繞著明星轉(zhuǎn)，明星應(yīng)該為

66、產(chǎn)品的策略、品牌的個性、產(chǎn)品的銷售服務(wù)。正是因為有了清晰的前列康的品牌個性，才能夠準(zhǔn)確地找到合適的表達(dá)者。高明篇播放三個月以后，市場調(diào)查顯示，前列康的正氣、正派、正經(jīng)在目標(biāo)消費者中取得了預(yù)期的效果。前列康的品牌靈魂正在隨著廣告的播放，在目標(biāo)消費者的心目中形成清晰的印記。 2005年12月，廣州南海。《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報》舉辦的中國醫(yī)藥企業(yè)高峰論壇上，四十才出頭兒的康恩貝總裁胡季強(qiáng)代表中國醫(yī)藥企業(yè)宣讀了醫(yī)藥行業(yè)自律宣言，這是一種至高的榮譽，事實上，康恩貝無可爭議地成為2005年中國醫(yī)藥行業(yè)的一匹黑馬。必須說明的是，這匹黑馬的躍然而出，主要是企業(yè)自身的功勞，靈諾只是用專業(yè)經(jīng)驗和某些深刻洞察，幫助企業(yè)下了該下的決心，并進(jìn)行了全程追蹤和具體的表現(xiàn)。這并非常見的客套話，胡季強(qiáng)的高瞻遠(yuǎn)矚和下決心的氣魄，張偉良準(zhǔn)確的判斷和相當(dāng)強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力，徐偉的既充滿激情又極其敏銳系統(tǒng)的思考力，康恩貝OTC人員吃苦耐勞的精神和強(qiáng)大的執(zhí)行力，前列康20年銷售在消費者心中留下的良好印記，是這一戰(zhàn)役成功的核心要素！但是，我想說的是，在中國，有著類似于康恩貝這樣背景的產(chǎn)品還有很多很多，為什么他們至今還在苦苦摸索，沒有成為