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大客戶銷售策略和技巧 大客戶銷售策略與技巧的關(guān)系 策略 做什么 技巧 怎么做 策略比技巧更重要 目錄 一 基本概念和定義 又稱80 20原則是1897年由意大利經(jīng)濟學(xué)家Pareto發(fā)現(xiàn)的 他首次注意到19世紀(jì)英格蘭20 的人口享有80 的財富 Pareto原則 客戶價值金字塔 5 通常20 的客戶聚集在金字塔的頂端 為企業(yè)貢獻(xiàn)80 的銷售額 VIP 大客戶 一般客戶 小型客戶 為20 的客戶提供最好的服務(wù) 使其成為你忠誠的客戶 客戶的分級 單一指標(biāo)分類法例如 交易額 多指標(biāo)分類法例如 交易 財務(wù)特征 需求指標(biāo) 客戶分級四大指標(biāo) 交易類指標(biāo) 累計交易額累計利潤平均交易額 財務(wù)類指標(biāo) 收款周期欠款額 客戶特征指標(biāo) 客戶行業(yè)累計利潤平均交易額 需求匹配指標(biāo) 價值定位采購標(biāo)準(zhǔn) 大客戶采購的特征 單筆數(shù)額大或累計金額大參與決策人多決策時間長 決策過程復(fù)雜客戶考慮從采購風(fēng)險注重雙方長期關(guān)系理性采購受廣告影響較少主要靠口碑和客戶關(guān)系 客戶分級 多指標(biāo)分類法 大客戶的三種類型 戰(zhàn)略型大客戶 價值型大客戶 交易型大客戶 利用供應(yīng)商的企業(yè)競爭力 購買超出產(chǎn)品本身的價值 只購買產(chǎn)品本身的價值 三類大客戶特征 目錄 二 大客戶關(guān)鍵信息和分析 拿單前必須獲得的關(guān)鍵信息 在客戶組織內(nèi)部找到線人 了解客戶成員角色與職能分工 3步 關(guān)鍵人策略6步法 收集信息有效方法之 內(nèi)線和教練 通風(fēng)報信 暗中支持 出謀劃策 內(nèi)線 教練的最佳人選 與客戶經(jīng)理投緣 認(rèn)可我們的品牌與專業(yè) 利益驅(qū)動 與競爭對手?jǐn)硨?如何防止被客戶 忽悠 更多線人 交叉驗證 線人 教練 在哪里 集團總經(jīng)理 副總經(jīng)理乙 副總經(jīng)理甲 對手支持者 我方支持者 案例討論 失之交臂的訂單 廖是一家從事工業(yè)用材料公司的總裁 有一家上海的上市公司是其最大的客戶 主管事務(wù)的劉副總裁與公司的關(guān)系很鐵 競爭對手插翅難進(jìn)的 但后來發(fā)生了一件事情 最近這家公司又要上新項目 劉副總裁第一時間把這個消息通知了廖總 并明確表示這次肯定還用他們的產(chǎn)品 因為招標(biāo)由他主持 事情進(jìn)展很順利 一切都在按部就班的按照廖總和劉副總的計劃進(jìn)行 幾個星期以后 廖總收到劉副總的邀請參加投標(biāo) 當(dāng)廖總做好了標(biāo)書準(zhǔn)備動身的時候 突然接到了以前從未打過交道的這家公司技術(shù)部王總工打來的電話 王總工說公司臨時有急事 那位副總已經(jīng)被派往外地出差 標(biāo)書要交到技術(shù)部 招標(biāo)也由技術(shù)部來主持 廖總感到事情不妙 馬上給劉副總打了個電話 副總在電話中顯得很無奈 他說新上任的公司董事總經(jīng)理要插手此事 所以才故意把他臨時調(diào)開 并委派親信主持招標(biāo) 他可能幫不上什么忙了 廖總頓時就懵了 后來她雖然在投標(biāo)中報了最低的價格 卻終與訂單失之交臂 問題 廖總失敗的原因是什么 決策層 管理層 操作層 客戶 業(yè)主 親戚好友 上級部門 決策者 使用者 采購組織管理層級 技術(shù)者 采購者 決策流程 1 任務(wù) 作出最后的成交決定2 職責(zé) 直接掌控著錢決策權(quán) 否決權(quán)3 關(guān)心 成交底線及對組織帶來的影響 決策者 1 任務(wù) 控制采購成本2 職責(zé) 負(fù)責(zé)商務(wù)談判實施采購3 關(guān)心 價格和付款條件 采購者 采購組織成員角色 1 任務(wù) 制定標(biāo)準(zhǔn)挑選產(chǎn)品2 職責(zé) 評估你的建議把關(guān)的人 提出建議否決權(quán)3 關(guān)心 性能指標(biāo) 技術(shù)者 1 任務(wù) 評價對工作效率影響2 職責(zé) 使用或管理使用你產(chǎn)品的人3 關(guān)心 產(chǎn)品功能和售后服務(wù) 使用者 采購組織成員角色 教練 champion 堅定的支持我們 為我們通風(fēng)報信 支持者 supporter 態(tài)度上支持我方產(chǎn)品或方案 中立者 neutral 公事公辦 不偏向于任何一方 反對者 enemy 態(tài)度上不支持我方產(chǎn)品或方案 死敵 blocker 堅定的支持競爭對手 為對手暗中運籌 采購組織成員立場 以事為主 I型 公關(guān)高手 D型 決策高手 S型 EQ高手 C型 分析高手 采購組織成員性格 內(nèi)向 以人為主 外向 D型 決策高手 老總級的居多 他們握手有力 音量較高 語速比較快 問的問題也富有挑戰(zhàn)性 比較尖銳 有比較強的控制傾向 感興趣的事 產(chǎn)品或服務(wù)能否降低成本 增加收入 加快生產(chǎn)進(jìn)度 縮短投資回報期 往往惜時如金 閑聊只會事倍功半 銷售人員宜就事論事 直奔主題 不容易接受別人建議 所以提供多方案選擇讓他自己來做決定最好 不愿意承認(rèn)錯誤 與他們交談時 不要與他們因觀點不同而產(chǎn)生爭持 D型的人投訴 要立即處理 不要拖延或置之不理 承諾的事一定要做到 必要時利用高層出面表示重視 I型 公關(guān)高手 性格比較豪爽 東北和西北比較多 表情生動 肢體語言豐富 他們只重視感覺不喜歡細(xì)節(jié) 與所有的人都很投緣喜歡交朋友 與I型的顧客打交道 和他們談?wù)摰脑掝}可以是天南地北 天文地理等各種輕松的話題 I型的人不喜歡數(shù)字和細(xì)節(jié) 在作產(chǎn)品介紹時 應(yīng)該多借助圖片 實物演示等形式 他們喜歡銷售人員以比較輕松的方式展開銷售 非辦公地點或非正式場合 如飯店娛樂場所 容易促成交易 交易完成后 對I型的顧客常常保持聯(lián)絡(luò)表達(dá)關(guān)心 若I型人投訴 要支持性的傾聽 讓其不滿的情緒可以得到宣泄 S型 EQ高手 女性比男性多 農(nóng)村比城市多 是好好先生 溫文爾雅極為親切隨和 極易相處 最好相處卻最難成交 銷售人員和他說什么 他都說好 銷售人員問他產(chǎn)品或服務(wù)感覺怎樣樣 他都說好 但就是不買 在銷售過程中最好以產(chǎn)品質(zhì)量擔(dān)保的方式來進(jìn)行銷售或者用正在使用你產(chǎn)品的有名客戶的例子打消其顧慮 決策較為遲緩并且害怕承擔(dān)風(fēng)險 因此在銷售過程中 必須要結(jié)識產(chǎn)品的使用者或他們較為信任的朋友展開多方銷售 有時候推他一把 幫他做決定也很有必要 但一旦成為你的客戶就是忠誠的客戶 C型 分析高手 在企業(yè)技術(shù)部門和財務(wù)部門中居多 經(jīng)常被認(rèn)為是沉默寡言 感情冷淡型的人 他們天生對人不信任 希望銷售人員提供詳細(xì)資料 喜歡以書面的協(xié)議方式將各種細(xì)節(jié)確定下來 和他們談?wù)摰脑掝}以工作性的話題為主 尤其在初次見面不要談?wù)搨€人話題 銷售人員最好列出詳細(xì)的資料分析和你的提案的優(yōu)點和缺點 舉出各種證據(jù)和保證 而對C型性格的服務(wù) 必須要告知其明確的服務(wù)流程和所需要的時間 采購組織內(nèi)部關(guān)系 客戶采購組織內(nèi)部關(guān)系分析圖 找到關(guān)鍵人 分析判斷 線人或教練指引 依據(jù)三 依據(jù)二 依據(jù)四 依據(jù)一 企業(yè)組織治理結(jié)構(gòu)與文化 決策者的管理風(fēng)格與性格 本次采購占整個采購的比例 決策者的技術(shù)專長 找到關(guān)鍵人 目錄 三 大客戶關(guān)系策略 讓客戶信任 你向成功跨了一大步 供應(yīng)商 客戶 關(guān)系兩大要素 利益 信任 客戶關(guān)系發(fā)展四個階段 陌生 熟悉 對個人信任 對組織信任 信任 利益 關(guān)系 利益 穩(wěn)重 誠信 專業(yè) 有威信 組織信任 個人信任 企業(yè)性質(zhì) 資質(zhì) 規(guī)模 業(yè)績 品牌 技術(shù) 產(chǎn)品 信任 組織信任 個人信任 個人信任的三個層次 利益包括什么 供應(yīng)商利益 實現(xiàn)了銷售客戶利益 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品價格 供方品質(zhì) 供貨速度 交易條件個人利益 請不要簡單地把它看成回扣 它包括 職位穩(wěn)定 個人收益 上級肯定 個人壓力 內(nèi)部關(guān)系 案例 搞砸的拜訪 某電信局的老處長退休了 換了一位新處長 公司的一位銷售代表第一次去拜訪 他先來到副處長的辦公室 他們已經(jīng)很熟悉了 見面后談了一會 銷售代表請副處長介紹他與新上任的處長認(rèn)識 副處長猶豫了一下 建議銷售代表直接去見處長 銷售代表沒有多想 就直接去了 他輕車熟路地來到了處長辦公室 處長已經(jīng)聽說過這家公司 開始時談得相當(dāng)愉快 銷售代表介紹了自己公司的產(chǎn)品在電信局的使用情況 并詢問處長對自己公司的產(chǎn)品和服務(wù)有什么新要求 處長在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面有一些新穎獨到的計劃和想法 銷售代表很贊同 并表示愿意配合他的計劃 20分鐘過去了 銷售代表覺得該談的基本都談完了 就將自己的計劃談了出來 今年 中國國際通信展馬上就在北京國際展覽中心舉辦 很多最新的技術(shù)和產(chǎn)品都會在展覽會中展示 我們也將參展 我這次帶來了一些展覽票 您能去參加嗎 這個展覽會我已經(jīng)聽說了 我計劃去一趟 時間是什么時候 大約三周以后 好啊 等等 局里還有誰去 這次我們邀請了不少客戶去參加 李副處長也去 我們一直合作得很好 他很認(rèn)可我們的產(chǎn)品和服務(wù) 這里以前一直都是他做決定 他對你們很關(guān)照吧 處長的背靠向椅子 兩個胳膊抱攏在胸前 口氣發(fā)生了變化 那倒沒有 您計劃哪天動身去看展覽 到時我來接您 銷售代表不明白處長這句話的意思 但是覺得什么地方不對 忙結(jié)束了話題 請?zhí)庨L確認(rèn)參觀展覽的行程 還有另外一個廠家請我 我已經(jīng)答應(yīng)他們了 那您一定要去我們公司的展臺 好吧 再見 銷售代表離開處長辦公室后 覺得很奇怪 處長開始的態(tài)度很好 怎么突 然就變了 處長出了什么問題 他便立即從客戶的辦公室里拉出一個相熟的工程師 詢問處長和副處長之間是不是出了問題 果然 工程師告訴銷售代表 新處長上任以后 立即檢查工作 對副處長的工作很不滿意 副處長也很不服氣 他本來指望著能夠頂替成為處長 沒想到不但沒有成為處長 反而被批評了 兩個處長正在鬧別扭 問題 1 銷售代表拜訪失敗的原因是什么 2 如果是你的話 會怎么做 購買者態(tài)度分析 Y個人利益N n組織利益y 個人利益 組織利益 職位穩(wěn)定個人收益上級肯定個人壓力內(nèi)部關(guān)系 產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品價格供方品質(zhì)供貨速度交易條件 平衡點 43 個人利益 公司利益 人情 建立客戶關(guān)系四步曲 建立好感 獲得客戶好感的方法 建立信任10大招 酒精 建立信任的催化劑 個人需求 組織需求 職位穩(wěn)定個人收益上級肯定個人壓力內(nèi)部關(guān)系 產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品價格供方品質(zhì)供貨速度交易條件 平衡點 外在 潛在 了解客戶的需求 提供利益滿足需求 不怕領(lǐng)導(dǎo)講原則 就怕領(lǐng)導(dǎo)沒愛好 案例 一個汽配制造商老總的苦惱 A公司是一家小型汽車配件制造商 其70 的業(yè)務(wù)量來自一家大型的跨國汽車配套企業(yè)B公司 兩家企業(yè)已有很長的合作時間關(guān)系很 鐵 因為A公司的董事長和B公司的老總是大學(xué)的同窗好友 其間也有其它的制造商想與B公司做生意 但都未獲成功 在外界看來A公司真是背靠大樹能乘涼 但這個使競爭對手羨慕不已的企業(yè)其實也有很大苦衷 汽車行業(yè)競爭激烈 整車企業(yè)間的競爭使利潤不斷下降 轉(zhuǎn)而壓配套企業(yè)降價 配套企業(yè)再壓他們這些下游的生產(chǎn)商 有幾次是B公司向A公司最后通牒了 如果這個價格你們不做的話 那其它供應(yīng)商愿意做 只好對不起了 A公司明知這個價格不掙錢如果考慮欠款利息的話還可能要虧本 但一單生意不做事小 競爭對手乘虛而入事大 只得硬著頭皮做下去 可后來每年這樣的最后通牒愈來愈多 讓A公司苦不堪言 A公司有時侯懷疑是不是真的存在可以做這樣低價格的競爭對手 也許只是B企業(yè)壓價的一個手段吧 問題 1 為什么與客戶有很好的關(guān)系 企業(yè)還會遭遇降價壓力 2 對此 你有和良策 客戶關(guān)系升級 目錄 四 大客戶壁壘策略 引導(dǎo)客戶屏蔽對手 設(shè)置壁壘的三個方法 競爭對手 技術(shù)壁壘 商務(wù)壁壘 流程嵌入 技術(shù)壁壘 說服或影響客戶以我方獨特的產(chǎn)品技術(shù)參數(shù)或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)作為采購時的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 如果競爭對手也有同樣優(yōu)勢 但成本更高 技術(shù)壁壘四個層次 商務(wù)壁壘 說服或影響客戶以我方占優(yōu)勢交貨期 注冊資本 經(jīng)營年限 行業(yè)業(yè)績等作為采購時的商務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 或讓客戶按照我方的意圖選擇競爭對手 以確保我方優(yōu)勢 常見的商務(wù)壁壘手段 提高采購市場準(zhǔn)入門檻制定產(chǎn)品參數(shù)和型號加大特定標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重苛刻的付款方式嚴(yán)厲的違約責(zé)任無法做到的供貨期限 流程嵌入 以為客戶降低成本 提高利潤或提高效率為目標(biāo) 嵌入客戶的業(yè)務(wù)流程 如 與客戶共同研發(fā)新產(chǎn)品 為客戶庫存管理優(yōu)化等 五 提問的話術(shù)和技巧 引導(dǎo)客戶明確需求 需求漏斗 明確需求 影響客戶標(biāo)準(zhǔn)的方法和手段 我有一點點不滿意 我需要立刻改變 確定采購標(biāo)準(zhǔn) 需求三部曲 隱含需求 客戶對難點 困難 不滿的陳述 僅僅是銷售的起點 我遇到了 難題 這車跑山區(qū)明顯的動力不足 我對目前的維修服務(wù)不及時很不滿意 明確需求 客戶對愿望和需求的具體陳述 是預(yù)示大生意成功的購買信號 我需要 我需一輛四輪驅(qū)動的越野車 我需要服務(wù)響應(yīng)速度更快的供應(yīng)商 采購標(biāo)準(zhǔn) 對產(chǎn)品 服務(wù) 價格有更細(xì)節(jié)的需求 同時對每個細(xì)節(jié)所占的權(quán)重有明確的認(rèn)定 最高車速 0 100公里 小時加速時間 我需要24小時服務(wù)響應(yīng)速度的供應(yīng)商 我需要 客戶角色不同關(guān)注點不同 舉例 某重卡客戶的需求分析 尋找沒有被滿足或沒有被充分滿足的需求 發(fā)現(xiàn)需求 開放式問題 定義 不提供答案 給對方留出空間闡述觀點目的 搜集咨詢或打開討論 了解或發(fā)掘需要 鼓勵客戶詳談他所提到的資料 5W2H 確認(rèn)需求 封閉式問題 定義 提供選擇答案 引出 是 或者 否 的選擇目的 鎖定 問題漏斗 友善的寒暄 寬廣且善于回答的開放式問題 針對詢問方向的開放式問題 針對詢問方向的封閉式問題 針對特定目標(biāo)的開放式問題 針對特定目標(biāo)的封閉式問題 需求 S SITUATION 背景問題 I IMPLICATIO 暗示問題 N NEEDPAYOFF 需求 效益問題 客戶需求發(fā)掘和引導(dǎo)技巧 SPIN 需求效益問題 N 收集事實 信息及其背景數(shù)據(jù) 背景問題 S 難點型問題 P 暗示問題 I 利益 目的 為下面的問題打下基礎(chǔ) 需求效益問題 N 詢問客戶面臨的問題 困難 不滿 背景問題 S 難點問題 P 暗示問題 I 利益 目的 尋找你的產(chǎn)品所能解決的問題 使客戶自己說出隱含的需求 需求效益問題 N 詢問客戶難點 困難 不滿的結(jié)果和影響 背景問題 S 難點問題 P 暗示問題 I 利益 把潛在的問題擴大化 把一般的問題引申為嚴(yán)重的問題 需求效益問題 N 詢問提議的對策的價值 重要性和意義 背景問題 S 難點問題 P 暗示問題 I 利益 使客戶自己說出得到的利益和明確的需求 SPIN提問模式 S 背景問題 P 難點問題 I 暗示問題 N 需求效益問題 獲得背景資料 隱含需求 由問題引發(fā)出來 明確需要 由客戶說出 銷售人員陳述 利益 以便客戶揭示 使客戶看到問題嚴(yán)重性 SPIN標(biāo)準(zhǔn)話術(shù) 傻瓜手冊 賣拐 趙本山 在最近的一段時間內(nèi) 感覺沒感覺到你的渾身某個部位 跟過去不一樣了 你想 你使勁想 真的 難點問題 可以解決的 用拐 范偉 我沒覺著 我就覺著我這臉越來越大呀 趙本山 對了 這不是主要病癥 你知道你的臉為什么大嗎 難點問題 范偉 為啥 趙本山 是你的末梢神經(jīng)壞死把上邊憋大了 暗示問題 把潛在的問題擴大化 趙本山 轉(zhuǎn)移了 不知道吧 后來你的職業(yè)對你很不利 原來你不是顛勺 你是切墩 老是往這腿上使勁 就把這條腿壓的越來越重 越來越重 輕者踮腳 重者股骨頭壞死 晚期就是植物人 把潛在的問題擴大化 把一般的問題引申為嚴(yán)重的問題 范偉 大哥你別老生氣 我覺著我大姐這句話說的還是有道理的 你說像我這腿腳呢 基本就告別自行車?yán)?是不 我就把自行車給你啦 行不行 需求效益問題 使客戶自己說出明確的需求 趙本山 兄弟 架拐 范偉 大哥 緣分吶 成交 提示 避免過度提問 過度操縱訪談不要把SPIN模式看成一個公式 把SPIN模式看作是一個靈活的會談路徑圖 謝謝大家