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行為科學在管理中的運用 培養(yǎng)管理者的洞察力 北京大學光華管理學院組織管理系主任梁鈞平教授 前言 人需要被提醒甚于需要被教導 1 管理是一個實踐的藝術 2 高估教師和管理理論的作用易產生管理思維的懶惰 3 管理理論只是一個 湊合可用 的工具 4 科學研究的洞察力與領導實踐經驗的關系 5 體現(xiàn)公平的原則 6 人類擁有一副健全的神經系統(tǒng)給我們帶來了什么 覺察 記憶 推演 關聯(lián) 分辨 組織 一 管理者的地圖是行為科學繪制出來的行為科學的許多研究結論是對人的直接經驗的挑戰(zhàn)例1 教育從娃娃抓起 例2 在對欺騙行為的看法上 我們是否存在自欺欺人 例3 為什么存在那么多沒有受過MBA教育的優(yōu)秀企業(yè)家 了解一下自己的個性特征 1 易緊張激動還是平靜放松 2 內向靦腆還是開朗大方 3 富于冒險精神還是追求舒適安逸 4 合群還是孤僻 5 對未來樂觀還是悲觀 6 自信還是自卑 7 勤奮還是懶散 再讓我們思考一下是什么因素使你變成了現(xiàn)在的你 為什么存在那么多沒有受過MBA教育的優(yōu)秀領導者和管理者 1 為什么領導人和管理者沒有一個相對穩(wěn)定的職業(yè)通路 2 為什么大學培養(yǎng)不出優(yōu)秀的企業(yè)家和領導者 3 優(yōu)秀的企業(yè)家和領導者有無先天的因素 二 行為科學對管理實踐的貢獻1 在管理實踐中 我們固然已經認識了許多重要的變量 足以說明人類有組織的行為 但是行為科學告訴我們這些都是必要的變量 還不是充分的變量 2 行為科學還告訴我們一些不了解的其它重要變量 同時也告訴我們各種變量之間的關系 因此 我們在管理實踐中可以有效的應用這些變量 例1 有關激勵的含義 科學已經證實 人的行為必會受到環(huán)境的某些特性的影響 例如所謂激勵某人 其意思是說 我們要在某人的特性與其所處的環(huán)境的特性之間 創(chuàng)造出一種關系 以使某人能夠產生出我們所希望的行為 例2 人性資產的含義人性天生捍衛(wèi)三種東西 傳統(tǒng)組織的問題就是從根本上不能有效地開發(fā)人性資產 使人性資產變成了組織的負債 例如 現(xiàn)行的組織結構只能產生員工對工作部門的狹義忠誠 而不能從整個組織著眼 有效的工作編組 團隊建設 是運用的前提條件 例三 覺察的現(xiàn)實與客觀的現(xiàn)實 人類的行為通常并非是對 客觀的現(xiàn)實 objectivereality 的直接反應 而是對其所 覺察的現(xiàn)實 perceivedreality 的反應 1 由于學習經驗 我們看到火爐 便不免想到火爐是熱的 2 在15世紀之前 人類的行為受 地是平的 影響 3 外行人對自己疾病的覺察與醫(yī)生的專業(yè)性的覺察不同 4 組織中的薪資與晉升問題 管理人員的覺察與員工的覺察為什么不同 5 為什么許多企業(yè)花費大量的時間與金錢改善組織的形象 例四 我們喜歡什么樣的領導人 潑辣果斷vs深思熟慮 豁達大度vs富有心計 和藹可親vs個性鮮明 高瞻遠矚vs嚴謹務實 領導特質結構的內在矛盾潑辣果斷vs深思熟慮 豁達大度vs富有心計 和藹可親vs個性鮮明 高瞻遠矚vs嚴謹務實 以往的研究以及人們對領導特質結構的刻畫與要求都過于理想 完美 其實 一個同時具備上述特質的領導極為罕見 一個能夠根據(jù)不同的組織情況運用適宜的領導特質的領導也是鳳毛麟角 領導特質結構的內在矛盾潑辣果斷vs深思熟慮 豁達大度vs富有心計 和藹可親vs個性鮮明 高瞻遠矚vs嚴謹務實表現(xiàn)傾向左邊的四個特質的領導通常被人們認為 果敢 通情達理 為人坦誠 有遠見 往往能得到人們的擁護 推崇和尊敬 領導地位穩(wěn)固 但易做出錯誤的決策 對組織的長遠發(fā)展不利 表現(xiàn)傾向右邊的四個特質的領導通常被人們認為優(yōu)柔寡斷 為人缺乏坦誠 剛愎自用 缺乏遠見 很難得到人們的擁護 推崇和尊敬 領導地位不穩(wěn)固 但易做出正確的決策 對組織的長遠發(fā)展有利 好領導 與 有效的領導 是一回事嗎 1 為獲得權力地位的 激烈競爭 促使領導傾向于左側的行為 2 為滿足群眾的情感需要 以及與群眾互動中所產生的直接和明顯的利益促使領導傾向于左側的行為 3 管理錯綜復雜的組織與社會的 事實上的無能為力 以及 必須表現(xiàn)為胸有成竹的樣子 的矛盾 促使領導傾向于左側的行為 傾向于左側行為的實際表現(xiàn) 熱衷于從事群眾容易觀察到的 受群眾喜愛的行為 做事要顯得穩(wěn)重自如 沉著而有力 目光時而咄咄逼人 時而和藹可親 即使心里沒底 也必須貌似胸有成竹 設法制造機會在下屬面前不斷顯示自己的權力 即使組織一切正常 也要不斷地干預 令組織感覺到他的存在與影響 對直接下屬恩威并舉 對低層員工顯得和藹可親 笑容可掬 依靠夸大和編造外部威脅營造內部的凝聚力 熱衷于組織的復雜性和嚴密的控制體系 以上各種行為促使領導更加在乎做事的方式 所做事情本身的重要性大幅度下降 例五 領導能力結構的內在矛盾 傳統(tǒng)組織的決策機制與信息的傳遞 生產營銷財會人事 信息 命令 組織造就 精明 的員工還是造就 聰明 的員工 精明 的員工以個人利益為重 業(yè)務能力一般或較弱 為人缺乏坦誠 習慣于逢迎領導 對權力 利 的敏感度高或較高 盡可能逃避責任的員工 聰明 的員工以組織利益為重 業(yè)務能力 創(chuàng)造性強或較強 為人坦誠 不習慣于逢迎領導 對權力 利 敏感度一般或較低 敢于承擔責任的員工 1 組織的結構性特征領導的能力結構問題2 追求權威形象與 孔雀開屏 3 面對虛假的溝通 行為的變態(tài) 4 造就大量的 精明 的員工 排斥 聰明 的員工5 組織的沉默6 新編的 皇帝新衣 故事 2020 3 30 理論模型 0 高質量的領導者成員交換 低質量的領導者成員交換 組織環(huán)境 文化 崇尚權術的 圈內成員 管理者 圈外成員 組織績效 組織環(huán)境 文化 互相協(xié)作的 圈內成員 管理者 圈外成員 自身利益 0 高質量的領導者成員交換 低質量的領導者成員交換 2020 3 30 崇尚權術的 圈子 及負面影響 孤獨 的領導領導與 圈子 制度規(guī)則和 哥們兒 規(guī)則 圈子 內部侵蝕制度規(guī)則 圈子 外部侵蝕制度規(guī)則對 承諾 的負面影響對 認同 的負面影響對 組織公正 的負面影響 組織公正的含義 員工主觀地覺察組織在分配資源 決定各種獎勵措施時 是否符合公正的要求 組織公正的三個方面 分配公正 員工對于分配公正與否的認知 視其對于工作的投入與所得的報酬的相對比較而定 當所得報酬低于工作投入量時 員工會產生不公平的認知 進而影響其在以后的工作投入行為 程序公正 指在決定任何獎懲決策時 組織所依據(jù)的決策標準或方法是否符合公正性原則 例如標準是否明確 過程是否公開等 互動公正 是指組織在決策前 是否與員工互相溝通 員工的意見是否為組織所考慮 主管是否考慮員工的立場等 依據(jù)社會交換理論 Blau Konovsky Pugh 組織的公正性會激發(fā)員工的信任感 在信任的前提下 員工較易從事對組織有益的工作行為 組織公民行為通常不是組織會立即獎勵的行為 而是涉及到某一程度的未來交易性 因此 組織公民行為更需要在信任的基礎上得以實現(xiàn) 組織公正因素已經被國外領先研究者認為是影響組織公民行為最重要的原因之一 即組織公正影響信任 繼而影響組織公民行為 例六 外在報酬與內在報酬 傳統(tǒng)組織的報酬管理 1 改革前 員工報酬僅能夠應付生活的需要2 改革后 將晉升 薪資等外在報酬作為激勵員工的唯一重要手段 局限性 內在報酬 內在報酬的運用遠不如外在報酬普遍 但它是與人類從事的活動分不開的一種報酬 例如學習新知識和技能 獲得自主 自重 自尊 解決問題等 此外 所謂 利他行為 例如愛護他人 幫助他人等也是產生內在報酬的重要來源 尊嚴有價 面子值錢 請評價中國的這句俗話 死要面子 活受罪 說的是不識實務的人往往為了面子 尊嚴 而損失實際的利益 內在報酬的特點 1 管理者無法直接控制 2 在內在報酬與員工工作績效之間看不出直接可見的關系 3 但管理者要剝奪一個人的內在報酬卻是輕而易舉的事 人也會受到自己內力的激勵 但是 人的內力激勵的結果 除少數(shù)人以外 都會產生破壞性的行為 正因為如此 所以一方面需要外在的獎勵來促使人從事生產性的努力 另一方面又需要外在的懲罰來克制人不利于生產性活動的 自我激勵 提供產生內在報酬的環(huán)境 管理的任務 只是在于創(chuàng)造一個適當?shù)沫h(huán)境 一個可以容許和鼓勵每一個員工 都能從工作中爭取內在報酬的環(huán)境 因此管理者必須檢討 有關的工作編組性質管理控制的性質和有關的執(zhí)行情況有關責任指派和督導方式有關目標 政策的制定 計劃的執(zhí)行情況所有的管理實務 內在報酬與外在報酬的關系 馬斯洛的需要層次理論 例七 傳統(tǒng)組織的職級管理 1 對組織結構圖和職位說明的信賴 它們既代表 責任的結構 也代表職權的結構 2 企業(yè)的成長與層級責任的持續(xù)劃分按產品 職能和地區(qū)等 3 從上到下有一條 指揮的鏈條 對下行使職權 從下到上有一條 責任的鏈條 對上負責 用人之道 選 用 結合 更重視 用 A任何企業(yè)選到平均素質的管理者的概率都最大 B正確的用人是以最短的時間和成本由錯配向絕配的逼近過程 使他們從平均的管理者變成頂用的管理者 老板 領導 要經常反思 提高自我意識能力 我們假設 一個性情多疑的老板一個事必躬親的老板一個粗心大意的老板分別會造就什么樣的管理者 不要培養(yǎng)預備干部 問題 圈子和親信合法化 口上不承認而心里承認的事 我們看人并不準 最好的挑選莫過于實戰(zhàn) 接班人的心理變化 要有接班人的樣子 必勝心理過強的人失誤率高 預備干部的確定及相應的學歷 年齡和資歷等條條框框 對那些不能進入預備隊的人的士氣是一個沉重打擊 影響大家的精誠合作 解決之道每個人都有機會登上企業(yè)最高管理者的位置 一切以經營管理結果說話 賽馬不相馬 選定的管理者就是最好的管理者 老板必須從心里相信選定的人是最好的管理者 信任的含義 除了流程和制度的監(jiān)督外 絕不應該用人監(jiān)督人 授權的含義 讓一個管理者相信自己是最好的莫過于給他權力 信任和授權是管理者成長的水分和土壤 背水一戰(zhàn) 才能造就優(yōu)秀的管理者 管理崗位是責任 不是鍛煉和體驗 要有破釜沉舟的心態(tài) 安排一個候補 看似合理和穩(wěn)妥 但為企業(yè)內斗埋下伏筆 真正想成大事的老板應當學會仰視你的下屬 當你真正謙卑地仰視他們時 你將會發(fā)現(xiàn)這些平凡的人開始做出不平凡的事 課堂討論 中國企業(yè)經營環(huán)境條件下 企業(yè)領導人 高級管理者 應該具備什么樣的素質結構