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第二章 戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術,1,2-1績效管理工具與技術的演變,評價內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展,表現(xiàn)性評價,目標管理,標桿管理,關鍵績效指標,平衡計分卡,關注經(jīng)營功能在縱向不斷提升,表現(xiàn)性評價,目標管理,標桿管理,關鍵績效指標,平衡計分卡,2,案例1 陳平是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡個人所能幫助他的員工，如幫員工渡過“經(jīng)濟危機”，幫員工減少離職損失，為此他倍受下屬愛戴。 快到年底了，陳平的一個工人王霞卻經(jīng)常不來上班。據(jù)了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休養(yǎng)，前不久，他的獨生子又得肺炎住院，這對于績臺高筑的王霞來說，無疑于雪上加霜。 終于到了年度績效評價的時候了，陳平?jīng)Q定盡可能地幫助王霞。雖然，王霞在各方面都不突出，但實際上陳平在每一項考核上都給她評價為“優(yōu)秀”。由于公司的報酬制度與業(yè)績評價緊密掛鉤，所以除了正常的生活補貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的憑績獎金，還有可能加薪。,3,由于陳平的車間在本年度已超額完成了分配的定額，陳平在表格中的工作數(shù)量和工作質量情況的位置記為“優(yōu)秀”。而在合作態(tài)度上則填上了良好或一般。由于張明在工作中經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，陳平勸說無效，于是陳平在張明的工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評價欄中沒有具體記錄原因，也沒有任何說明。當填到趙杰的評價表時，陳平升起一股負罪感。他知道趙杰被調離現(xiàn)職與自己有關，因而，為了避免面臨的尷尬，便給趙杰較高的分數(shù)。 陳平把績效評價表疊好時，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的考核難關終于過去了。,4,問題點評 顯然，昆侖電子公司的績效評價是不公正的，可能會給公司的發(fā)展帶來嚴重的后果。昆侖電子公司采用的是較普遍的績效評價表考核，而現(xiàn)實考核中出現(xiàn)問題的關鍵是考核方式，即績效評價的責任主體： 1、陳平的考核方式 由案例不難看出，陳平將管理與考核混為一談，缺乏考評意識，這種工作方式，將極大地影響員工們的行為，其判定的因素將誘導員工向錯誤的方向發(fā)展，而這種關系對員工的自身提高、士氣和生產(chǎn)效率是異常有害的。,5,2、績效評價的責任及其主體分析 在大多數(shù)企業(yè)中，人力資源部門在績效評價方面只負有協(xié)調設計和執(zhí)行評價方案的責任，而最重要的實際操作，則由直接管理人員負責。 昆侖電子公司以直接領導為唯一考核執(zhí)行者，這種考核方式極易受直接領導者主觀判斷影響，而失去評價的公平性。,6,第三節(jié) 標桿管理,標桿管理的含義,標桿管理（benchmarking）又稱基準管理，起源于20世紀70年代末80年代初。首開標桿管理先河的是施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。,標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。,7,197年以后，一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%。面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。,8,通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，改進了業(yè)務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。,9,在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。,10,從那時起，標桿管理的一套嚴密的、受控的方法成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進、質量控制、流程再造和變革推動的首要步驟。它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。,11,標桿管理,標桿管理的類型,1內(nèi)部標桿管理 2競爭標桿管理 3職能標桿管理 4流程標桿管理,12,標桿管理的作用,首先，標桿管理是一種績效管理工具 其次，標桿管理有助于建立學習型組織。 最后，標桿管理有助于企業(yè)的長遠發(fā)展。,13,標桿管理的實施,標桿活動的五個階段 （1）計劃 （2）分析 （3）整合 （4）行動 （5）完成,標桿管理的五個實施步驟 第一步 確認標桿管理的目標。 第二步 確定比較目標。 第三步 收集與分析數(shù)據(jù)，確定標桿。 第四步 系統(tǒng)學習和改進。 第五步 評價與提高。,14,選擇標桿,收集資料數(shù)據(jù),明確標桿內(nèi)容,分析差距,擬定績效目標,交流認同,超級 競爭實力,改善方案,制定行動方案,執(zhí)行,,,處 理 好 五 個 階 段,,,,,完成階段,行動階段,整合階段,分析階段,計劃階段,15,第四節(jié) 關鍵績效指標,定義：指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，是企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標體系。 目的：建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展。 內(nèi)涵：,是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標 體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標 反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素 是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系,16,二、基于關鍵績效指標的績效指標體系設計,關鍵績效指標體系通常是采用基于戰(zhàn)略的成功關鍵因素分析發(fā)來建立的。 成功關鍵因素分析法的基本思想是分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先的關鍵成功領域，再把關鍵成功領域層層分解為關鍵績效要素，為了便于對這些要素進行量化考核和分析，將要素細分為各項指標，即關鍵績效指標。 關鍵績效指標作為一種系統(tǒng)化的指標體系，包括三個層面：企業(yè)級、部門級和個人級關鍵績效指標。,17,KPI的理論基礎,KPI的理論基礎是“二八原理”，是由意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的一個經(jīng)濟學原理。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。,18,關鍵績效指標的特點,1、來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解 首先，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 其次，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。 最后，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。,19,2、關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關鍵績效指標。,20,,3、KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。,21,,4、KPI是組織上下認同的 KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。,22,KPI在組織中的意義,首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行； 其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性； 第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；,23,,第四，作為關鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面； 第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。,24,KPI的作用,（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標 （2）監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程 （3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。 （4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據(jù)。,25,建立KPI的要點,建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。 首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。 然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。 接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。,26,然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。 最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。,27,KPI設計的基本方法,魚骨圖分析法，這一方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 主要步驟： 1、確定個人/部門業(yè)務重點。 2、確定業(yè)務標準。 3、確定關鍵業(yè)績指標。 依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來。,28,KPI指標體系建立流程,KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。,29,,圖：KPI指標提取總示意圖,30,,分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系 1、企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標； 2、由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標； 3、將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián)。,31,,圖：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例,32,,確定各支持性業(yè)務流程目標 在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。,33,KPI的功能,隨著對公司戰(zhàn)略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創(chuàng)造公司價值最關鍵的經(jīng)營操作情況； 能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經(jīng)營中的問題并采取措施； 區(qū)分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行； 對關鍵、重點經(jīng)營行為的反應，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營方面； 由高層領導決定并被考核者認同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。,34,公司級、部門級關鍵績效指標的制定流程,35,案例背景概覽,案例來源： 快樂島旅游發(fā)展有限公司 核心業(yè)務：水上旅游項目開發(fā)與運營（水上樂園、游船、漂流…） 主要經(jīng)濟技術指標： 在營項目 4個 年營業(yè)額 約1.7億元 職工總人數(shù) 652 總資產(chǎn)規(guī)模 約1.2億元,,36,B 1：公司級、部門級KPIs的制訂流程,預備流程 Step 1 資料采集和高層訪談 Step 2 問卷調查和數(shù)據(jù)分析 Step 3 戰(zhàn)略規(guī)劃（預設）與實施基礎差據(jù)分析 Step 4 經(jīng)營計劃（年度）分解,正式流程,37,B 1—預備流程,Step 1 資料采集和高層訪談 已有戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、績效管理和激勵制度等方面文件 績效診斷清單 對企業(yè)戰(zhàn)略（名義）的初步了解 訪談：企業(yè)當前績效管理體系的實際運行狀況和問題 了解績效管理體系的實際架構 對企業(yè)績效管理現(xiàn)存問題進行預判 訪談：企業(yè)對變革后績效管理系統(tǒng)的預期 要點歸納,Case（福建項目） 操作實情: 遞交清單，一半以上重要資料缺項； 企業(yè)戰(zhàn)略（名義）單純強調客戶第一和市場領先，無清晰戰(zhàn)略目標和CSF； 當前績效管理對中高層采用MBO，對基層沿襲傳統(tǒng)獎懲制度，扣分細則詳盡； 績效考核結果的應用效率低，尤其是績效工資由于考評項目中定性指標過多而實際激勵效果不理想； HR（行政部）在績效管理體系中角色模糊，實際考核基本是財務部憑報表和直線管理人員憑印象進行； 績效信息采集體系未建立，月度和季度考核時管理人員手中缺乏正式數(shù)據(jù)資料；,38,B 1—預備流程,39,問卷準備 準備問卷及介紹材料 確定調查和發(fā)放方式 現(xiàn)場培訓,問卷填寫 問卷收集 數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)錄入及計算,問卷調查結果分析 績效管理現(xiàn)狀認知 對績效管理系統(tǒng)的預期和擔憂 匯報分析結果,,,,,高管專題研討,1. 準備,2. 調查訪問,3.分析數(shù)據(jù),4. 審閱,,詳細的評估與優(yōu)先排序后的主要績效管理議題列表,Step 2 問卷調查和數(shù)據(jù)分析,39,Case（福建項目）,40,,,,,,,,,,,,,,,協(xié)調杠桿：財務控制和計劃/流程 （實施基礎1） 高管層將60%的時間用于財務和成本控制計劃的制訂和實施 財務報表體系比較完善，每周都會有運營簡報，每月會有詳細的統(tǒng)計報表； 市場預測偏差較大，經(jīng)營計劃實際執(zhí)行效果不佳，市場管理中心壓力很大；,激勵杠桿：價值觀和信念 （實施基礎2） 高管層耗費了大量的精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。強調對員工品質要求以及賞罰分明； 高管層試圖把總公司的價值觀作為一個使企業(yè)上下統(tǒng)一的工具 已制作發(fā)放企業(yè)員工手冊、職務說明書、企業(yè)文化宣傳手冊 員工基本不能清晰地表達出本企業(yè)與同行間在價值理念上的差異,績效反饋 高級經(jīng)理根據(jù)財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分,組織方式 直線職能形的組織結構，按業(yè)務劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善,目標 具體經(jīng)營單位目標(包括市場份額、贏利目標等)的制訂都要同總目標相一致，強調授權與責任，不接受如“行情如此”這樣的藉口,使命/抱負 使命是：“追求客戶滿意、員工滿意和投資方滿意“ ---GM,五個戰(zhàn)略要素,+,,,,,,,,,卓越,良好,普通,獎勵機制,機會,價值觀和信念,協(xié)調和控制杠桿,激勵杠桿,經(jīng)營控制和計劃/流程,以人為核心的管理流程,財務控制和計劃/流程,初步分析與高管訪談結果有顯著差異??！,40,B 1—預備流程 Step 3 戰(zhàn)略規(guī)劃與實施基礎差據(jù)分析（Case 福建項目）,41,獎懲管理,績效管理 基礎,五個要素,兩大杠桿,使命/抱負,目標,組織結構,績效考核,人員管控,財務管控,薪酬激勵,價值觀,機會,經(jīng)營管控,現(xiàn)狀及原因,改進急迫性,改進舉措（備選）,,職能部門缺乏有效的KPI導致KPI系統(tǒng)不完整 未將KPI由業(yè)務單元推進到員工個體,KPI體系不健全導致很難有效的進行績效考核 績效考核過程不透明，溝通和交流不夠,獎懲管理依據(jù)不足，激勵機制作用不夠 獎懲管理過程缺乏交流和公開,大多數(shù)管理層重視營運和財務管控，對人力資源管理重視不夠 人才素質有待進一步提高 人才選拔機制不健全，不明確,缺少一套科學的員工職業(yè)生涯發(fā)展機制 新業(yè)務開發(fā)不力，提供的機會逐步減少,制訂KPI系統(tǒng),完善與KPI配套的績效考核流程,建立一套信息交流機制 進一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系,設立專職的人力資源部并履行其職能 設計公正合理的人才考核和選拔機制,設計公正合理的人才考核和選拔機制 積極開拓市場，開辟新的利潤項目,急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低,,調查顯示需著重改善的領域,,,41,B1—預備流程,42,,,,,,,,,,,,,,,,,,項目公司 資本回報率,各經(jīng)營單位 息稅前利潤,各單位平均 占用營運資本,船務管理部 息稅前利潤,其它部門 息稅前利潤,船務管理部 流動資金,其它部門 流動資金,項目公司 固定資產(chǎn),平均應付帳款,平均存料,平均應收帳款,費用,毛利率,銷售收入,銷量,價格,市場費用,銷售管理費用,油料儲運費,其它,擴大品牌知名度 發(fā)展集團客戶 維護旅行社渠道關系和數(shù)量 主題活動策劃，優(yōu)化產(chǎn)品組合 顧客滿意度的監(jiān)控與系統(tǒng)提升,項目品牌知名度 集團客戶數(shù)量，集團客戶收入增長率 旅行社簽約數(shù)量，旅行社渠道收入增長率 季度新產(chǎn)品上市數(shù)量、新產(chǎn)品平均收益率 顧客滿意度 神秘顧客評分率,市場推廣 大客戶 大客戶 活動策劃 市場調研,主題活動組織費用 市場推廣費用,項目費用占銷售收入比例 市場費用占銷售收入比例,活動策劃 市場推廣,旅行社和集團客戶管理平均費用,銷售管理費用占收入比例,大客戶,優(yōu)化物流調度 減少轉儲次數(shù),單船的平均直接營運費 轉儲次數(shù),船隊 后勤采供,加快應收帳款周轉 及時報告應收帳款信息,應收帳款周轉率 營運信息準確及時性,大客戶 財務,加快經(jīng)營物資周轉，優(yōu)化物流調度 準確預測銷售情況,存料周轉率 存料周轉率,后勤采供 市場調研,主要業(yè)績驅動舉措,對應KPI,適用崗位,,,,X,X,+,–,+,+,+,+,+,?,,關鍵業(yè)績驅動因素,–,+,Step 4 經(jīng)營計劃分解 （Case 福建項目）,此表格非最終定稿，僅為預判輔助工具,42,B1—正式流程,Step 1 戰(zhàn)略目標的精確界定和描述 目標必須： 標明達到最終期望結果的活動 必須具體地描述實際行動 部門承擔的戰(zhàn)略目標數(shù)量必須有限制（3-6個） 界定依據(jù)： 經(jīng)營目標（增長量） 核心競爭戰(zhàn)略 管理系統(tǒng)狀況檢查表,Case （部門級） —福建項目市場管理中心,技術創(chuàng)新,市場領先,客戶服務,戰(zhàn)略目標,部門級戰(zhàn)略目標！,,43,B1—正式流程 Case （市場管理中心）,戰(zhàn)略展開準備 和管理系統(tǒng)狀況檢查,44,B1—正式流程,Step 2 戰(zhàn)略重點和關鍵成果領域選擇 戰(zhàn)略目標——戰(zhàn)略重點 關鍵成果領域： ▲3+2 提問法 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的標志是什么？ 戰(zhàn)略實施最重要的障礙是什么？ 市場競爭壓力最直接的體現(xiàn)在哪里？ + 上述問題答案中最重要的方面是什么？ 上述問題答案中最需優(yōu)先解決什么？,Case （市場管理中心） 戰(zhàn)略目標——戰(zhàn)略重點 ——客戶服務、技術創(chuàng)新、市場領先 3+2 答案： 品牌知名度、市場份額、銷售網(wǎng)絡有效性、顧客滿意率、投訴響應速度…… 對客服務質量的穩(wěn)定性控制、產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)的有效性、大客戶網(wǎng)絡的維持… 客戶流失、對手產(chǎn)品更新的沖擊、旅行社的高回扣… 對客服務質量的穩(wěn)定和提升、維持產(chǎn)品體系的市場吸引力 對客服務技術研究、產(chǎn)品（活動）創(chuàng)新設計、對大客戶網(wǎng)絡的主動系統(tǒng)管理,,,很多企業(yè)都忽略了部門層級的戰(zhàn)略分析，或者直接混用了企業(yè)的戰(zhàn)略分析?。。?45,B1—正式流程,Step 3 關鍵成功要素（CSF）提煉 戰(zhàn)略重點 3+2 提問 關鍵成果領域 關鍵成功要素 基本數(shù)量關系 1個部門可能有2-4個戰(zhàn)略重點 1個戰(zhàn)略重點可能對應1個或多個關鍵成果領域，而1個關鍵成果領域也可能對應1個或多個戰(zhàn)略重點 1個關鍵成果領域可能有2-4個關鍵成功要素 1個關鍵成功要素只能有1個目標，并可用1-6個測量指標進行衡量 分析多個測量指標間的前置關系，最后綜合選定12—25個KPI,Case （市場管理中心）,,,,注意：這是部門級！非個人級！,部門戰(zhàn)略目標,客戶服務,技術創(chuàng)新,市場領先,顧客滿意度,顧客參與度,服務項目設置,產(chǎn)品 多樣性,市場響 應速度,活動項 目策劃,市場形象,市場份額,營銷網(wǎng)絡,,,,46,B1 —正式流程 技術講解——如何提煉關鍵成功要素（CSF）？,,47,B1—正式流程,Step 4 關鍵成功要素（CSF）對應的目標分析 1個CSF只能有1個目標，并可用多個測量指標進行衡量 將戰(zhàn)略目標和具體的CSF項目結合并細化，即得到相對應的目標，目標應有價值判斷傾向性 Case （市場管理中心）,經(jīng)典案例 麥當勞的CSF與目標描述,48,B1 —正式流程,Step 5 KPI 項目的邏輯分析和測量指標選定 基本流程 羅列—篩選—權重賦值——修改確認（另外講解） 基本原則 定義精確、完整和唯一解釋 在實踐中可以計算測量 盡量采用百分比形式 被考核方能準確理解其含義,Case （市場管理中心）,49,B1—正式流程 Case 討論：有關顧客滿意度測評指標設計,福建項目市場管理中心： “神秘顧客暗訪評分”為什么被放棄？ “零投訴（不投訴）”現(xiàn)象該怎么處理？ 為什么將“顧客滿意度評分”改成了市場調查公司“第三方參與”？ 為什么不直接考核“顧客回頭率”而考核“贈券實際使用率”？ 如何理解“顧客滿意度”、“顧客參與度”與“服務項目設置”三個CSF之間的關系？ 為什么要設置“客戶服務新需求到位率”？客戶服務新需求信息如何獲取和確認？ 為什么沒有將“投訴響應速度”等常規(guī)指標納入測評體系? 市場管理中心和運營管理中心同時都將“顧客滿意度”列為了KPI，二者之間是什么關系？,50,B1—正式流程,Case 市場管理中心KPIs實例,51,B1—正式流程,Case 麥當勞的CSF、目標與KPI,52,個人級關鍵績效指標的設定流程,第一步 確定工作產(chǎn)出,個體的工作目標是由組織總體目標分解而成的，因此，在設定個人的關鍵績效指標時需要回顧組織整體的目標和業(yè)務單元的工作目標。,（1）確定工作產(chǎn)出的原則,增值產(chǎn)出原則：工作產(chǎn)出必須與組織目標一致，即在組織的價值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接的增值。 客戶導向原則：凡是被評估者工作產(chǎn)出輸出的對象都是被評估者的客戶。 結果優(yōu)先原則：工作產(chǎn)出應盡量為某項活動的結果，實在難以界定結果的再考慮過程中的關鍵行為。 設定權重原則：各項工作產(chǎn)出應該有權重，要根據(jù)各項工作產(chǎn)出在工作目標的重要性而不是花費時間的多少來設定權重。,53,（2）客戶關系圖 客戶關系圖是通過圖示的方式表現(xiàn)一個個體或團隊對組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。,秘書,,經(jīng)理,,業(yè)務人員,,財務部,起草日常信件、通知等 錄入、打印文件 收發(fā)傳真、信件 接待來訪,提供財務所需數(shù)據(jù)相應票據(jù),差旅安排 會議后勤 其他日常服務,銷售部門秘書的主要職責：,協(xié)助銷售部經(jīng)理處理日常事務，包括起草文件、收發(fā)信件、接待客人等。 協(xié)助銷售部業(yè)務人員處理日常事務，包括會議、差旅和其他一些日常事務 匯總部門的財務票據(jù)和數(shù)據(jù)，提供給財務部門,部門必須面臨的客戶有：部門經(jīng)理、部門內(nèi)的業(yè)務人員、財務部門的相關人員。,54,C公司是一家從事禮品設計和銷售的公司，由于禮品的需求通常會有時間性的變化，因為在某些特定的節(jié)日往往特定禮品需求量會增大。因此，業(yè)務量和產(chǎn)品結構具有明顯的隨時間波動的趨勢?；谶@種特點， C公司經(jīng)常會根據(jù)某些特定的節(jié)日形成特定的任務團隊來開展業(yè)務。需要對團隊的績效進行評價。 例如，在圣誕節(jié)期間， C公司專門成立了圣誕節(jié)禮品小組開展圣誕節(jié)禮品的開發(fā)與營銷工作，該圣誕節(jié)禮品小組的客戶關系圖如下：,圣誕節(jié) 禮品小組,,營銷部 經(jīng)理,,生產(chǎn)廠,,財務部,銷售額 利潤 促銷方案,銷售數(shù)據(jù) 相關票據(jù),禮品設計方案 禮品需求量,,最終客戶,禮品 賀卡,,專賣店,供貨 產(chǎn)品與價格信息 促銷活動與促銷品 特殊問題解答與解決方案,55,分析：（一）這個小組接受營銷部經(jīng)理的領導，面對專賣店、最終客戶、生產(chǎn)廠家和財務部分別有工作產(chǎn)出。 圣誕節(jié)小組向營銷部經(jīng)理提供的工作產(chǎn)出主要有：,銷售額 利潤 促銷方案,在這些工作產(chǎn)出上，主要體現(xiàn)在圣誕節(jié)小組要完成向上級承諾的工作目標，實現(xiàn)銷售額和利潤，同時提出讓上級滿意的促銷方案。,56,（二）這家禮品公司的銷售渠道主要是各個專賣店，用戶會在專賣店訂貨，圣誕節(jié)禮品小組按照訂單的需求為專賣店供貨。禮品小組向專賣店提供的工作產(chǎn)出主要有：,供貨 產(chǎn)品與價格信息 促銷活動與促銷品 特殊問題解答與解決方案,在這些工作產(chǎn)出上，主要可以考慮：供貨是否及時、準確；是否能準確清晰的向專賣店提供產(chǎn)品和價格的信息；促銷活動的開展和促銷品發(fā)放的數(shù)量、質量；當專賣店遇到一些難以回答的特殊問題時，禮品小組能否及時提供令人滿意的解答和解決方案。,57,（三）由于圣誕節(jié)的禮品最終要提供給用戶，那么最終用戶對禮品的滿意程度也是至關重要的。禮品小組對最終用戶提供的工作產(chǎn)出主要有：,禮品 賀卡,從最終客戶的角度評估禮品小組的工作績效主要是評估客戶得到的禮品是否能滿足他們的需求，例如是否可以表達他們對朋友、親人的感情，禮品的多樣性是否可以滿足送給不同對象的需求等。,58,（四）這家禮品工資在禮品的生產(chǎn)方面是采用業(yè)務外包的方式，即委托一個專門的生產(chǎn)廠家?guī)椭麄兩a(chǎn)禮品。禮品小組必須要提供給生產(chǎn)廠家的主要工作產(chǎn)出有：,禮品設計方案 禮品需求量,（五）財務部也是圣誕節(jié)禮品小組的一個內(nèi)部客戶。禮品小組要向財務部門及時、準確地提供與財務有關的銷售數(shù)據(jù)與票據(jù),59,使用客戶關系圖接工作產(chǎn)出的好處：,能夠用工作產(chǎn)出的方式將個體或團隊的績效與組織內(nèi)外其他個體和團隊聯(lián)系起來，增強每一個個體或團隊的客戶服務意識 能夠更加清晰的砍刀個體或團隊對整個組織的貢獻 全面了解個體或團隊的工作產(chǎn)出，不易產(chǎn)生大的遺漏,60,第二步 建立評估指標,在確定工作產(chǎn)出后，需要確定分別從什么角度去衡量各項工作產(chǎn)出。,（1）關鍵績效指標的類型,關鍵績效指標的基本類型 數(shù)量、質量 成本和時限,61,（2）成就型指標與標準型指標,62,第三步 設定評估標準,設定評估標準往往是與建立評估指標一起完成的。,（1）指標與標準,指標是指從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估，而標準實質在各個指標上應該達到什么樣的水平。 指標解決的是評估“什么”的問題，標準解決的是要求被評估者做得“怎樣”，完成“多少”的問題。,63,64,（2）基本標準與卓越標準,,基本標準,是指某個被評估者被期望達到的水平。這個標準是每個被評估者經(jīng)過努力都能夠達到的水平。 基本標準的作用是用于判斷被評估者的績效是否滿足基本的要求。,,卓越標準,是指對被評估者未作到要求和期望但是可以達到的績效水平。卓越標準并非每個評估者都能夠達到，只有一小部分被評估者可以達到。 卓越標準可以窮盡描述，通常沒有天花板,65,66,第四步 檢驗關鍵績效指標,（1）單個績效指標的有效性測試： 可理解 該指標能被簡單明了地交流嗎？ 可控制 該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否 被直接責任人基本控制？ 可實施 可采取行動來改進績效嗎？ 可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來 支持指標？ 可衡量 該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或 計算公式？ 可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？ 與目標一致 該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？ 與整個指標體系一致 該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián) 系？,67,關鍵績效指標的特性測試樣張,示例,68,（2） 績效指標的平衡性測試,69,（3）績效指標相互關系的測試 指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關的現(xiàn)象,指標A,指標B,70,關鍵績效指標的相關性測試樣張,示例,71,四、設定績效指標時通常存在的問題以及解決方法,72,73,秘書的績效標準,74,秘書的績效標準,75,員工培訓與發(fā)展經(jīng)理的績效標準,76,客戶服務經(jīng)理的績效標準,77,采購主管的績效標準,78,秘書的績效標準,79,80,員工培訓與發(fā)展經(jīng)理的績效標準,81,82,客戶服務經(jīng)理的績效標準,83,84,采購主管的績效標準,85,86,第五節(jié) 平衡計分卡（BSC）,平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC） 的意義 平衡計分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰(zhàn)略實施的工具。 平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領導者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關鍵因素的管理工具。 平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領導者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。 平衡計分卡因此被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法之一。,87,平衡計分卡(BSC），是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。 由哈佛商學院的教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert S Kaplan）和復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維·P·諾頓（David P Norton）在《平衡計分卡：良好績效的評價體系》一文中提出的一種新的績效評價體系。 平衡計分卡自誕生之日起就顯現(xiàn)出了強大的生命力，它能幫助企業(yè)有效地解決兩大問題：績效評價和戰(zhàn)略實施。,平衡計分卡簡介,88,,平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。,89,平衡計分卡的發(fā)展,第一代 平衡計分卡 時期 該階段Robert Kaplan與David Norton研究的平衡計分卡強調，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學習與成長 。,90,藉著這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹?shù)氖址▉碓忈屍洳呗?，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財務指標，并且兼顧了促成財務目標的績效因素之衡量；把產(chǎn)出和績效驅動因素串聯(lián)起來，把組織的使命和策略轉變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復雜而籠統(tǒng)的概念轉化為精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。,91,92,,第二代 平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖時期 戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的進一步發(fā)展，在平衡計分卡的思想上將組織戰(zhàn)略在財務、客戶、內(nèi)部運營和學習成長四個層面展開，在不同的層面確定組織戰(zhàn)略達成所必備的關鍵驅動因素，我們往往稱之為戰(zhàn)略重點或者戰(zhàn)略主題。在明確戰(zhàn)略重點或主題的同時，建立各個重點或主題之間的必然聯(lián)系，形成相互支撐關系，從而明確戰(zhàn)略目標達成的因果關系，將其繪制成一戰(zhàn)簡圖，我們稱之為戰(zhàn)略地圖。,93,94,,戰(zhàn)略地圖的制定通常是在組織內(nèi)部自上而下進行，即先從組織的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點描繪出達成戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略路徑。決策層首先應該對組織的使命、價值觀與愿景進行回顧和完善，并在組織內(nèi)部進一步明確。使命回答了組織存在的最終目的，價值觀規(guī)范了組織成員的行為準則和價值取向，而愿景則清晰的表達了組織未來的發(fā)展方向，即組織未來的樣子。戰(zhàn)略地圖則可以詳細說明達成戰(zhàn)略目標的邏輯過程。,95,財務層面,要達到財務目標，組織可以選擇兩種財務戰(zhàn)略，即收入增加戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略。收入增加戰(zhàn)略可以通過新市場的開拓、新產(chǎn)品或新服務的推廣和新客戶的獲取來達成，也可以通過增加已有產(chǎn)品或服務銷售來實現(xiàn)。生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略可以通過減少日常開支、優(yōu)化產(chǎn)品或服務的成本結構，降低運營成本和提高固定資產(chǎn)的利用效率實施。,96,客戶層面,客戶層面則是財務層面目標的承接者之一，任何經(jīng)營戰(zhàn)略的核心部分都是客戶價值主張，價值主張描述的一個組織所提供的由產(chǎn)品或服務屬性、客戶關系、企業(yè)形象組成的獨特的混合體，即組織通過其產(chǎn)品或服務所能向客戶提供的價值。明確的價值主張定位非常重要，一方面可以幫助組織明確如何在客戶關系方面與競爭對手相區(qū)別，另一方面，明確的價值主張定位還能幫助組織將支持業(yè)績達成的內(nèi)部流程與客戶需求緊密的聯(lián)系在一起。一般情況下，價值主張定位有四種類型：,97,,總成本最低戰(zhàn)略，即向客戶提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品或服務。一般表現(xiàn)為有競爭力價格的產(chǎn)品或服務、產(chǎn)品質量表現(xiàn)穩(wěn)定、便于客戶及時快速的采購、產(chǎn)品或服務有一定的可選擇性等。在這一類客戶價值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有沃爾瑪、西南航空、戴爾電腦、麥當勞餐廳和豐田汽車等。,98,沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r,沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國最大 的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在《財富》全球500強中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。,99,,“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關鍵是低成本核心競爭能 力的培育，其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降低成本：,100,1．控制進貨成本 一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。尤其是對在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。集中采購提高了企業(yè)與供應商談判中的議價能力，有利 于降低商品采購成本。二是和供應商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除 宣稱不收取供應商的任何進場費用之外，還主動為供應商提供必 要的信息技術支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。供應商可以 第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。供應商因效率的提高而成本降低，沃爾瑪也依靠供應鏈管理取得了成本優(yōu)勢，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。,101,,2．控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現(xiàn)全自動化運行。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。,102,,3．降低經(jīng)營成本 沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設施、空調設備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)一管理；公司還激勵員工盡 力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費，他們 認為保持“天天平價”就是最好的廣告。,103,美國西南航空低成本戰(zhàn)略,上個世紀80年代以來，在美國航空業(yè)一片蕭條中，一家名叫西南航空公司（Southwest Airlines）的小企業(yè)卻獨放異彩，在美國航空史上取得了輝煌成績： 它從1973年以來連續(xù)28年有盈余，其中9年利潤有增長；1992年營業(yè)收入增長率為25%。2000年總營運收入達到56億美元，純利潤大約為6.3億美元。 連續(xù)4年（1997-2000）被《財富》雜志評為全球最受贊賞的公司之一；2001年在該雜志列出的100家美國最受員工歡迎的公司中名列第四。而1991－1992年美國航空業(yè)總虧損80億美元，有三家大的航空公司破產(chǎn)倒閉。 該公司在每一條短程航線上通常占有六成以上的市場；在1994年，它成為第一家實行無票登機（TicketlessTravel）的航空公司；是第一家把公司的主頁掛上互聯(lián)網(wǎng)的航空公司。,104,西南航空成功的關鍵在于，它真正摸清了乘航旅客的心理，抓準了旅客坐飛機的核心價值需求，擁有了最佳的、最大的顧客資產(chǎn)。但這種顧客資產(chǎn)如何打造呢？這可從以下幾點上來把握。 1、形成一個最低價格。在現(xiàn)代出行高效率，來往航行很多，交通費用大增的情況下，他們票價竟低到別人1/3以下的定位。以洛杉磯－舊金山航班僅為59美元，其他航空公司的票價是186美元。 2、力爭航班班次高頻率。這非常適合人們高頻率出行的需求，每天出發(fā)航班超過2700班次。航線覆蓋美國58個城市，全年為6400萬乘客提供了服務。 3、選用未充分利用的大機場。公司選用未充分利用的機場，客流大而費用低、潛力大。,105,4、使總成本降下來。在這個競爭激烈、每位競爭對手都對對方的經(jīng)營策略、營運成本了如指掌的市場中，他們將其成本維持在業(yè)界最低水準，達26年之久。 5、方便、快捷。西南航空目前員工數(shù)目超過3.5萬人。僅用300多架但全為波音737客機，這便宜駕駛培訓、安全服務，使整個運行機制不斷優(yōu)化。 6、卓越的服務品質 在追求低成本的同時，西南航空也沒有降低服務的品質，各項服務品質均居領先地位。,106,,產(chǎn)品領先戰(zhàn)略，即向客戶提供令其高度滿意的產(chǎn)品或服務。一般表現(xiàn)為性能優(yōu)異或先進的產(chǎn)品或服務、產(chǎn)品或服務屬于市場中的首創(chuàng)、在細分市場中提供獨特價值的產(chǎn)品或服務等。在這一類客戶價值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有蘋果公司、INTEL公司、奔馳汽車、索尼公司等。,107,索尼企業(yè)文化,日本索尼公司創(chuàng)建于1946年，原名為東京通訊株式會社，當時只有20名工人，500美元資產(chǎn)。50年代，公司創(chuàng)始人井深和盛田昭夫把它改名為”東京通信工業(yè)“?，F(xiàn)在，索尼公司有72家子公司， 4萬多員工，在7個國家開設了30多個工廠，在1999年《財富》500強排行榜上，索尼公司排名第31位，營業(yè)收入額531.567億美元，利潤14億美元，資產(chǎn)額531.829億美元。公司主要生產(chǎn)電視機、攝像機、游戲機等1萬多種聲像器材和家用電器，其產(chǎn)品營銷100多個國家。,108,,1、重視科學技術 索尼的創(chuàng)建人深知科學技術的重要性，該公司創(chuàng)立宣言確定，“公司的宗旨是迅速地將戰(zhàn)時各種非常進步的技術應用到國民生活中去”，“及時地把各大學和研究所等最有應用價值的優(yōu)秀研究成果變成產(chǎn)品和商品”。此外，他們還大力引進國外先進技術，如引進美國技術，在日本率先生產(chǎn)出半導體收音機和磁帶錄音機，花了 2.5萬美元（當時是一筆巨款）購買了美國半導體晶體管的專利權。,109,2、人盡其才 索尼公司為了充分發(fā)揮科技人才的積極性和首創(chuàng)精神，他們推行一種獨特的用人制度，即允許并鼓勵科技人員根據(jù)自己的興趣、愛好和特長，“毛遂自薦”去申請各種研究課題和開發(fā)項目，允許他們在公司各部門、各科研組之間自由流動，各部門領導不得加以阻攔。索尼公司認為，一個人老在一個地方，會因為成功、過于自信而失去創(chuàng)造力，而那些不安于現(xiàn)狀、不墨守陳規(guī)、敢于在各科研組跳來跳去的人，最具創(chuàng)造精神，能激發(fā)競爭，增強科技隊伍的活力，很多新產(chǎn)品都是他們開發(fā)出來的。例如，筆記本式電腦就是34歲的工程師平山“毛遂自薦”到英國考察后開發(fā)成功的。這種靈活的用人機制，使許多年輕科技人才脫穎而出，成為課題負責人，或擔任了公司重要職務。,110,,3、不斷創(chuàng)新 創(chuàng)新是索尼企業(yè)文化的重要內(nèi)容，也是成功的要訣。公司創(chuàng)建人曾說：“索尼成功的關鍵是在科學技術、管理、銷售等方面不盲從他人，永遠不是在別人后面。” “我們的一貫作法是獨出心裁，發(fā)前人之未發(fā)。”現(xiàn)在索尼每年推出約1000種新產(chǎn)品，平均每個工作日4種。在管理方面，索尼也一改一往從名牌大學招聘大學生的傳統(tǒng)作法，而采用對畢業(yè)生來源“不準問、不準說、不準寫”的招聘方式，以客觀、公正地評價應聘者，廣招天下英才，增強企業(yè)活力。,111,,4、互敬互愛互相尊重 索尼公司從總裁、總經(jīng)理到每一位員工，都一視同仁，互相敬愛，互相尊重。上班時間，大家都穿一樣的茄克杉，在不分等級的餐廳里一起就餐，象一個融洽的大家庭。索尼公司的高級主管、各廠廠長都沒有單獨的辦公室，而是與工人們在一起，以便盡快地認識、熟悉他們。,112,,全面解決方案，即向客戶提供最優(yōu)的全面解決方案，一般表現(xiàn)為向客戶提供最優(yōu)質量和性能的產(chǎn)品或服務、根據(jù)客戶特點定制化的產(chǎn)品或服務、產(chǎn)品或服務的性能具有很大的可選擇性、可以伴隨客戶的生命周期提供不同階段的產(chǎn)品和服務。在這一類客戶價值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有IBM公司、美孚石油、Dell Inc.等。,113,戴爾的經(jīng)營銷售活動,全球領先的IT產(chǎn)品及服務提供商戴爾公司,致力于傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創(chuàng)新技術與服務。受益于獨特的直接經(jīng)營模式， 戴爾在全球的產(chǎn)品銷量高于任一家計算機廠商，并因此在財富500強中名列第25位。 戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領先地位，是因其一貫堅持直接銷售基于標準的計算產(chǎn)品和服務， 并提供最佳的客戶體驗。在過去的四個財季中，公司營業(yè)額達到了574億美元。 戴爾公司目前在全球共有約75,100名雇員。,114,總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創(chuàng)立。他是目前計算機行業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉緩慢、采取分銷模式的公司。,115,,1、產(chǎn)品策略 Dell計算機公司將其產(chǎn)品分別按照產(chǎn)品種類或者應用領域進行分類。例如，按產(chǎn)品種類可以分為：臺式機、便攜機、服務器和工作站等等。按應用領域可以分為：家庭用、小型商業(yè)用、大型商業(yè)用、教育用和政府用。不同的產(chǎn)品面向不同的市場，因而實行不同的策略，這實際上也是一種市場細分策略。,116,,2、定價策略 計算機市場的價格變化無常，總的說來，對于某一種機型，計算機的價格在不斷地降低。Dell公司由于是直銷，所以，在成本上比其他主要廠家低100美元至200美元，售價也比別家低。也就是說，Dell公司采用的是一種低價策略。但是，由于計算機價格迅速地降低，這種價格上的優(yōu)勢并不是很明顯。,117,,3、促銷策略 （1）廣告。廣告在Dell的網(wǎng)頁中無處不見。Dell的網(wǎng)頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購買欲望。 （2）公共關系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。,118,,（3）銷售渠道策略。在DELL的網(wǎng)頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。正是由于采用了這種服務，才減少了二次安裝和二次搬運，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計算機可以賣得很便宜，同時，能夠實現(xiàn)對合作伙伴行為的管理，包括客戶信息的全面搜集、實時處理、客戶的消費規(guī)律分析等，提出個性化的客戶關懷、客戶服務方案，全面提升客戶服務水平。,119,,提升客戶服務水平?；诠湽芾砥脚_能夠實現(xiàn)對合作伙伴行為的管理,包括客戶信息的全面搜集、實時處理、客戶的消費規(guī)律分析等,提出個性化的客戶關懷、客戶服務方案,全面提升客戶服務水平。,120,,系統(tǒng)鎖定，即向客戶提供產(chǎn)品或服務的同時，增強自身不可替代性，提高產(chǎn)品和服務轉換成本，往往還伴有其他輔助廠商的價值提升。在這一類客戶價值主張方面，表現(xiàn)出色的公司有微軟公司、思科、VISA等。,121,任天堂系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略,“任天堂”公司是日本一家專營家用電子游戲機和游戲軟件的中型公司，從1980年開始經(jīng)營兒童電子游戲機。轉產(chǎn)之初銷售額僅230億日元，而l0年后卻超過了4500億日元，特別是在1991年9月中期決算中，其經(jīng)營利潤達l億日元，躍居全國企業(yè)第六位，引起日本產(chǎn)業(yè)界的極大關注；從職工人均經(jīng)濟指標看，則已大大超過許多大企業(yè)。這不能不說是一個奇跡，因此人們稱之為“任天堂之謎”或“任天堂奇跡”。任天堂的成功主要得益于它獨特的經(jīng)營方式、科學的決策思想和自成體系的銷售管理。,122,任天堂的成功，也得益于它自成體系的銷售管理。任天堂游戲機只能使用任天堂制作的游戲軟件，它與其他廠家的游戲軟件不兼容；在任天堂游戲機上用的游戲軟件只通過專門經(jīng)營任天堂產(chǎn)品的批發(fā)店向零售店批發(fā)，如果發(fā)現(xiàn)某個零售店廉價賣出軟件，則立即切斷向該零售店供應軟件的渠道。,123,任天堂游戲軟件的制作管理也非常嚴格，制作可在“花迷康”上使用的軟件，必須得到任天堂的認可契約，無此契約不得制作，而且制作完成的軟件必須由任天堂組織生產(chǎn)。因此，一個零售店一旦被切斷任天堂軟件的供應渠道，它就再也得不到任天堂的游戲軟件了。這種自成體系的銷售管理，防止了零售店隨意降價，這樣就能在推出優(yōu)異軟件時，取得高額的壟斷利潤。,124,,對于上述四種價值主張，一般情況下組織必須努力在其中一個方面表現(xiàn)的出類拔萃，同時其他幾個適當?shù)姆矫姹３忠欢ǖ乃疁剩逦x客戶的價值主張是戰(zhàn)略管理中最重要的一環(huán)。,125,內(nèi)部運營層面,內(nèi)部運營層面則是財務層面和客戶層面目標的主要承擔者。一旦組織明確了財務與客戶層面的戰(zhàn)略重點或主題，它就必須界定采用什么樣的方法來實現(xiàn)自身獨特的客戶價值主張、提高組織生產(chǎn)率，增加產(chǎn)品或服務的收入，從而最終達成戰(zhàn)略目標。內(nèi)部運營層面指明了關鍵的組織活動，這些活動可以分為四大類流程：,126,,運營管理流程，即通過加強運營或供應鏈管理，改善內(nèi)部運營的成本狀況、產(chǎn)品或服務的質量水平和響應速度，提高組織的資產(chǎn)利用效率，優(yōu)化產(chǎn)能等方式，來實現(xiàn)卓越運營。運營管理流程主要包括四個方面：開發(fā)并保持供應商關系、生產(chǎn)產(chǎn)品和服務、向客戶分銷和提供產(chǎn)品或服務、管理運營風險。,127,,客戶管理流程，即通過加深對客戶的了解，獲取新的客戶價值或與通過加深合作關系來增加現(xiàn)有客戶價值?？蛻艄芾砹鞒讨饕ㄋ膫€方面：選擇客戶（客戶細分，確認價值主張、創(chuàng)建對客戶有吸引力的產(chǎn)品或服務）、獲取客戶（向客戶傳遞產(chǎn)品或服務信息，增強客戶的合作信心并與客戶建立合作關系）、保留客戶（糾正產(chǎn)品或服務中的問題，持續(xù)不斷的提升或維持客戶滿意度）、培育客戶關系（在與客戶合作關系的基礎上，引導客戶的購買行為，增加客戶的價值貢獻）。,128,,創(chuàng)新管理流程，即組織通過提供創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務，挖掘新的市場和客戶群體，來促進業(yè)務的增長。創(chuàng)新管理流程主要包括四個方面：識別新產(chǎn)品或服務機會、管理研發(fā)組合、設計和開發(fā)新產(chǎn)品或服務、新產(chǎn)品或服務的推出或上市。,129,,法規(guī)與社會管理流程，即組織通過與外部利益相關者建立有效的關系而成為一位良好的社會公民。法規(guī)與社會管理流程主要包括四個方面：環(huán)境管理與保障、安全與職業(yè)健康管理、員工雇傭管理、社區(qū)關系維護。,130,學習與成長層面,學習與成長層面是組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的最為重要的一部分，是戰(zhàn)略地圖上面三個層面的基礎。學習成長層面包括了支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資本（支持戰(zhàn)略所需的員工技能、才干和知識的可用性）、信息資本（支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡和基礎設施的可用性）和組織資本（支持戰(zhàn)略所需的實施并持續(xù)變革的組織氛圍）三方面關鍵內(nèi)容，這三種資本我們統(tǒng)稱為企業(yè)的無形資產(chǎn)。,131,,它們說明了支持組織戰(zhàn)略達成所需的核心技能、技術以及公司文化等關鍵因素。這個層面的目標和內(nèi)容對于每個組織來說都是極為重要的，每個組織根據(jù)其生發(fā)展階段的不同對于上述三種資本側重點會有所差異，但必須在戰(zhàn)略目標的要求保持協(xié)調一致?？偟膩碚f，在這個層面組織就是要考慮自己的人力資本、信息資本和組織資本如何滿足關鍵內(nèi)部運營流程、客戶價值主張和財務戰(zhàn)略的各種要求。,132,,戰(zhàn)略地圖描述了一個組織戰(zhàn)略的邏輯性，清晰的顯示了創(chuàng)造價值的關鍵內(nèi)部流程和支持關鍵流程所需的無形資產(chǎn)是如何與財務以及客戶層面的戰(zhàn)略重點與目標有機的結合在一起的。平衡計分卡則將戰(zhàn)略地圖上的戰(zhàn)略重點或主題轉化為具體的目標以及對應的衡量指標和方式，同時通過平衡計分卡目標的明確，還可應對應建立支持戰(zhàn)略達成的行動方案及舉措，從而真正實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，有效地指導組織戰(zhàn)略的執(zhí)行。