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天馬行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 薪金和獎勵制度應該 使員工們工作得更快、也更出色。 通用電氣公司薪金的秘訣是： 只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。 通用電氣的薪酬秘密 　　通用電氣公司努力讓管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實際中來。告訴他們，假設你們本部門圓滿地完成了一個大型項目。請準確地描述你們的上級、你們的同事和你們的下屬為了完成這個目標是如何改變他們的行為的。要有一系列的準則去衡量他們的工作。即使是很難以量化的事情，例如一位經理如何使客戶感到滿意，如何放權或者與同事們如何相處等等，都可以通過一個360級的評估方法 ：由該雇員在公司內的上司或下屬來打分評級，以及通過單獨面談的方法來衡量。關鍵在于，不僅要提出恰如其分的問題，而且要向能提出正確意見的人了解情況，例如，客戶。 同事、上級等等。 　　人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣去做。對做出了成績的人，公司一般采取發(fā)獎金或者授予股權的方法，以示表彰。干得好就可以拿獎金！然而，獎勵的真正目的應該是鼓勵他們在以后更加努力地工作。研究表明，要讓獎金真正地發(fā)揮激勵作用，那么你提供的金額至少要高于被獎勵者基本工資的 10％。實際上，公司支付的獎金金額遠遠低于這個比例。各種獎勵，包括獎金、認股權、利潤分成等等，加起來平均只有 7.5%。 　　因此，薪酬制度的一個關鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。公司要按實際績效付酬?，F(xiàn)在，該你來操作了，請記住以下幾項準則，以便更好地開展工作： 　　準則一、不要把報酬和權力綁在一起。否則，你會建立起一支忿忿不滿的隊伍，專家們把這些人稱作 "POPOS"，意思是"被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）"。 要給員工們更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級別。通用還大幅度地增加了可以獲得認股權獎勵的員工名額，并在嘗試實施一項獎勵管理人員的計劃，鼓勵他們更多地了解情況，而不是根據他們管理多少員工或者工作時間有多久發(fā)獎金。（通用的這一準則與現(xiàn)今廣泛被認可的“職位評估體系”大廂徑庭，這與通用特殊的企業(yè)文化相關，我們僅把這種模式傳達出來供您參考。） 　　準則二。讓員工們更清楚地理解薪酬制度。如果給員工們講的如果都是深奧費解或者模棱兩可的語言，人們就根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價值。公司應當簡明易懂地解釋各種額外收入。 　　準則三。大張旗鼓地宣傳。當你為一位應當受到獎勵的人頒獎時，盡可能廣泛地傳播這個消息。使各種不同的薪酬制度順利執(zhí)行，就得保證你的制度有所不同。在一些公司，獎金已經成為一項固定收入，員工們把獎金當成另一名目的工資，就像另外應得的權利一樣，獎勵就失去它應有的作用。 　　準則六。不能想給什么就給什么。不妨也試一試不用金錢的激勵方法。金錢，只要用得適當，是最好的激勵手段，而不用金錢的獎勵辦法則有著一些行之有效的優(yōu)點：可以留有回旋余地（見準則五）。撤消把某一位員工的基本工資提高6％的決定，要比收回給他的授權或者不再給他參與理想的大項目的機會困難得多。采取非金錢的獎勵辦法，就沒有這樣的限制。 　　準則七。不要凡事都予以獎賞。更多地實行績效掛鉤付酬制度，日本經理并不以為然："你不能賄賂你的孩子們去完成家庭作業(yè)，你不能賄賂你的太太去做晚飯，你不能賄賂你的員工們去為公司工作。"我并不是建議你放棄你的原則，但可以根據文化背景的差異來調整這些原則。 通用電氣公司的考核秘笈 　　通用電氣公司(GE)名列全球五百強第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績，使其得到全球范圍的尊敬，被評為：全球最受推崇的公司(《財富》1998，1999，2000)；全球最受尊敬的公司(《金融時報》1998，1999，2000)；全美最受推崇的公司(《財富》1998，1999，2000)；美國最大財富創(chuàng)造者(《財富》1998，1999，2000)；最大100家公司首位(《商業(yè)周刊》1998，1999，2000)；世界超級100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000)；通用電氣公司總裁韋爾奇被評為“世紀經理人”。 　　通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學的經典之作，而GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用(中國)公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核秘笈的重點所在。 　　通用(中國)公司的考核內容包括“紅”和“?！眱刹糠?，“?！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果，可以用二維坐標來表示。 　　年終目標考核的四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄(包括在以前的公司的工作情況)；第三張是對照年初設立的目標自評任務的完成情況，根據一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工對經理的評價有不同的意見，員工可以與經理溝通但必須用事實來說話；如果員工能夠說服經理，經理可以修正其以前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由。 　　考核結果的應用?？己说哪康氖菫榱税l(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益聯(lián)系。 　　員工的綜合考核結果在二維表中不同區(qū)域時的處理：①當員工的綜合考核結果是在第四區(qū)域時，即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人；②綜合考核結果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價值觀考核良好時，公司會保護員工，給員工第二次機會，包括換崗、培訓等，根據考核結果制定一個提高完善的計劃，在三個月后再根據提高計劃考核一次，在這三個月內員工必須提高完善自己、達到目標計劃的要求。如果三個月后的考核不合格，員工必須走人。當然這種情況比較少，因為人力資源部在招聘時已經對員工做過測評，對員工有相當的把握與了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的；③如果員工的綜合考核結果是在第二區(qū)域時即業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司會請他走；④如果員工的綜合考核結果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他(她)就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機會。 　　考核的時間。全年考核與年終考核結合，考核貫穿在工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時的反饋，在員工表現(xiàn)好時及時給予表揚肯定，表現(xiàn)不好時及時與其溝通。 　　把簡單的事情做好。考核能夠取得預定的目的，有多方面因素，在所有這些因素中，最重要的不是通用(中國)公司的考核方法、考核制度有多復雜、有多高深，而是通用(中國)公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是通用(中國)公司的價值觀“確立一個明確、簡單和從現(xiàn)實出發(fā)的目標，傳達給所有人員”所要求的。 　　通用(中國)公司的考核工作是一個系統(tǒng)的工程：包括目標與計劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強調通用(中國)公司的價值觀，領導的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。 　　目標與計劃的制定：目標計劃是全年考核的基礎，目標計劃必須符合五個標準“SMART”：S是 SPECIFIC，目標必須具體、明確；M是MEASUR ERABLE，目標計劃必須是可衡量的；A是AC TIONABLE，目標計劃必須是可執(zhí)行的；R是REAL IC，目標計劃必須是可行的；T是TIME BOUND，目標計劃必須有時間表。目標計劃的制定必須與公司、部門的目標一致，制定目標計劃必須與員工反復溝通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。 　　過程考核與年終考核：考核是為了激勵與提高完善員工，所以信息要及時給予反饋，員工表現(xiàn)好時要及時給予肯定表揚，在員工表現(xiàn)不好時，及時提醒，到了年終考核時，所有的評價都是根據平時的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因為全年不斷地積累素材，平時把工作做到位了。 　　良好的溝通。包括各部門的上下級之間，人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙的溝通。這樣員工和經理才能得到比較全面的信息。通用公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價值觀所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工的自我評定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時寫清楚。 　　視六個希格碼為生命。管理人員、公關人員的考核不易量化，是考核中的難點。通用(中國)公司一開始就給管理人員、領導人員確立一個行為準則，這些行為準則不僅是面對領導、管理人員，而且也是面對員工的。管理人員根據這些行為準則，可以對照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同時，員工也可以根據行為準則，評價管理人員或領導。這樣對管理人員和領導的考核就可以很具體、清楚，如領導必須具備的四個“E”，不管是自評還是他評，都能心中有數。能量化的盡可能用六個希格碼標準量化，如公關人員的工作量化可以用接了多少個電話，回了多少個電話，用多少時間來回答，安排了多少采訪等。 　　用事實來考核軟性因素。價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用(中國)公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中國)公司的員工，首先被告知的是通用(中國)公司的價值觀的內容，然后會有與價值觀有關的各種培訓，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓不是叫員工背誦價值觀的內容，而是用發(fā)生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每個結論都必須用事實來證明，決不能憑空想象。 　　考核的結果與員工的個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、工作調動等掛鉤，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質，公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，并且盡最大可能幫助員工實現(xiàn)。 　　360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領導和員工為了自我發(fā)展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對于考核的結果由外面的專業(yè)機構來分析，這樣可以保證結果的客觀性與科學性(外面的機構是專門做這種分析的，同時他們完全不知道被評者是誰，可以保證更客觀、更科學)，在這種考核中不用擔心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關系好的人，而導致考核結果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片贊揚聲。  通用電氣人才開發(fā)的成功之道 　　通用電氣公司何以能不斷發(fā)展壯大？這要歸功于韋爾奇董事長非凡的領導和經營才能。自80年代以來，韋爾奇通過大膽的事業(yè)重組，使得通用電氣成為世界一流的企業(yè)，取得了驚人的業(yè)績。純利潤突破了100億美元，資本利潤率達到25％，財務狀況被評為三A。通用電氣公司成功的一個秘訣就是十分注重選拔和培養(yǎng)領導人才。 　　不惜巨資提高人才素質 　　通用電氣公司要求領導人才具備怎樣的素質呢？該公司在全世界擁有30萬名員工，每人平時都要隨身攜帶一張卡，名為“通用電氣價值觀”卡，卡中對領導干部所下的定義是：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇、適應全球化。這些價值觀都是公司進行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。 　　為了將領導人才素質提高到上述的標準，公司內建有一座經營開發(fā)研究所、可以稱得上是一所商業(yè)學校。該公司每年向該研究所撥款約10億美元，每年在此接受培訓的人數多達1萬，從高級干部到新任經理。韋爾奇董事長直接接受研究所的匯報，并同研究所一起制定研修計劃。不僅為此，他每月還親自擔任講師一次，對干部們講課。公司領導人為此潛心于干部人才的培養(yǎng)，這在全世界也是罕見的。曾經接受過培訓的現(xiàn)通用電氣資本愛迪生生命公司執(zhí)行董事兼財務總監(jiān)西村豐說：“在最初接受財務課程培訓時，我甚至連星期六都泡在圖書館一門心思地學習。公司決不是為了培養(yǎng)普通的會計事務人才，而是要培養(yǎng)實戰(zhàn)性人才，能將預料今后有可能出現(xiàn)的問題并制定財務戰(zhàn)略?！睋f為了訓練領導才能，高級管理人員都要在陸軍軍校進行體驗。 　　從戰(zhàn)略高度培育事業(yè)開發(fā)人才 　　事業(yè)開發(fā)人才的選拔在通用電氣公司最為突出。事業(yè)開發(fā)人才的主要作用是推行廣注意義上的兼并和收購戰(zhàn)略，其中包括收購企業(yè)、設立合資公司、出售企業(yè)中的一些部門等等。僅去年一年，通用電氣在全世界兼并和收購的企業(yè)就達108家，價值180億美元?；钴S在談判最前線的就是這些事業(yè)開發(fā)經理。 　　目前，該公司在全世界約有100多名事業(yè)開經理。其規(guī)模與大型投資銀行的并購部門相比毫不遜氣。1981年走馬上任的韋爾奇董事長在多個事業(yè)部門中都安插了事業(yè)開發(fā)人才，并且每年都在增加。用這種方式來有意識地建立推進企業(yè)并購的體制。特別有趣的是事業(yè)開發(fā)人才的選拔方式。幾乎所有的事業(yè)開發(fā)經理都是設法從外部“挖”過來的。很多人來自資詢公司和投資銀行，以30多歲的年富力強的年輕人為主。進入公司后，他們以事業(yè)開發(fā)經理的身份參與并購戰(zhàn)略，在幾年內很快就成為收購后的企業(yè)或各事業(yè)部門的干部。通用電氣（日本）公司的事業(yè)開發(fā)經理不僅負責并購等新事業(yè)的開發(fā)，而且還定期參加有關各事業(yè)部人事和資金調配等共同課題的討論，從中發(fā)揮協(xié)調作用。當韋爾奇董事長等總公司干部來日本訪問客戶時，事業(yè)開發(fā)經理也隨同前往。他們跟隨公司最高領導層參加高級談判，從中學到很多東西。有時，他們抓住談判中流露出的一些意向，進一步從中做工作，使得事業(yè)開發(fā)取得了重大成果。 　　統(tǒng)一步調塑建公司價值觀 　　包括事業(yè)開發(fā)經理在內，通用電氣公司要求所有的干部都具備本公司的價值觀。該公司人事部的最大作用，在于保持本公司員工的統(tǒng)一性，增強其作為公司一員的歸屬意識。為了培養(yǎng)代表本公司文化的領導干部，通用電氣在培訓方面可謂不惜工本。在培養(yǎng)接班人方面，該公司具有一套獨特的做法。對各員工的評價和職業(yè)安排是通過與上司的面談和部門內的討論來決定的。盡管評價是按工作成績和公司價值觀兩套標準進行的，不過，公司更注重的是員工所具有的價值觀。在這一過程中，“360度評價”可以稱得上是通用電氣的一大特色。每個員工都要接受上司、同事、部下以及顧客的全方位評價，由大約15個人分五個階段作出。同樣，評價的標準也是日常工作中是否按照公司的價值觀行事。韋爾奇董事長明確表示：“即使工作成績出色，但如果不具備公司的價值觀，那么這樣的人公司也不會要?！睆耐獠窟x拔干部候選人，使之成為公司現(xiàn)有的力量，這可以說是通用電氣公司的文化，這種做法使得公司內部的組織更加靈活，從而激發(fā)了通用電氣式的經營活力。  西門子公司人力資源開發(fā)戰(zhàn)略 人事部門地位高、有權威 　　各層的人事主管都是領導班子的成員，人事總裁馬力先生就是西門子公司董事會的董事。這樣做，對于把人力資源管理與開發(fā)納入到企業(yè)經營總戰(zhàn)略和總決策之中是非常有利的，有人曾經調查過歐洲1000家大型企業(yè)，結果表明，50％以上企業(yè)的人事主管都是由董事兼任的，西門子公司的做法就是例證。歐洲出現(xiàn)這一特點不是偶然的，這與發(fā)展所處的時代背景有著直接的關系。有人曾對歐洲企業(yè)近幾十年來的用人情況作過這樣的分析：1945—1955年10年間，由于二戰(zhàn)導致商品極度匱乏，企業(yè)大多注意從生產人員中選拔高層主管；1955—1965年10年間，由于市場飽和、產品滯銷，企業(yè)大多注意從銷售人員中選拔高層主管；1965—1975年10年間，由于合資經營、跨國經營的出現(xiàn)，財務問題日趨復雜起來，企業(yè)大多注意從財務人員中選拔高層主管；1975年以來，由于市場競爭加劇，人才問題越來越成為各種競爭之關鍵，因此選拔高層主管的注意力開始轉向人力資源管理開發(fā)上來。 　　實施“愛發(fā)談話”制度 　　“愛發(fā)談話”是西門子公司實行的一項人事制度，主題是“發(fā)展、促進、贊許”，德文縮寫是EFA. 　　在西門子公司40萬員工中，有26000 名是高級管理者，實行年薪制，其余一律按工資稅章表領取工資?！皭郯l(fā)談話”的對象是實行年薪制的各領域高級管理人員，談話每年一次，成為制度。 　　“愛發(fā)談話”由職員、上司、主持人三方參加。職員，即26000 名高級管理者；上司，即談話對象的直接主管；主持人，通常是人事顧問。 　　這種“愛發(fā)談話”是以談心方式進行的，上司是主角，在談話中處于主動地位，但是他不是以上司身份出現(xiàn)，而是教練角色，從心理上與職員構成伙伴關系，設身處地幫助職員分析優(yōu)勢劣勢，幫助職員更好地實現(xiàn)個人的設想。職員在談話中的任務是：客觀分析自己的現(xiàn)狀，找出自己的強項和弱項，提出培訓進修的意愿，根據自己的興趣、愛好、潛力以及目前所處的位置設計調整生涯規(guī)劃，達到關心自我、拓展職能、確立目標之目的。主持人的任務是：協(xié)調談話各方、咨詢有關問題、提供市場信息。為了保證談話效果，在談話前三方都要做好必要的準備，尤其是上司的準備必須充分。 　　其中包括：了解談話對象當年完成任務情況、能力狀況、有何要求等，這些情況可以事先通過問卷調查獲取，包括：企業(yè)能為職員發(fā)展提供什么樣的可能性；對職員的能力、優(yōu)劣勢、目前狀況、所在位置的評價意見。為了提高談話能力，公司還組織了80名專家對800 名談話者進行專項培訓，然后再由800 名經過培訓的談話者去實施對26000 人的“愛發(fā)談話”，談話結果三方簽字后歸入人事檔案，作為確定年薪、崗位變動、職務升遷、培訓進修的重要依據。在“愛發(fā)談話”基礎上實施的高級管理人員培訓的針對性極強，缺什么補什么，參加培訓者不是強迫而是自愿參加。 　　大力開發(fā)國際化經營人才 　　西門子公司的業(yè)務幾乎覆蓋了整個世界。經濟一體化和經營國際化程度之高都是其他企業(yè)不可及的。西門子公司的戰(zhàn)略是：把西門子公司的發(fā)展融入所在國的經濟發(fā)展之中。為此，公司作出規(guī)定，選拔領導干部必須具有　　1 至3 年的國外工作經驗，而且把外語以及對所在國家文化狀況的了解作為重要條件。 　　人才資源開發(fā)投資力度大 　　西門子公司的管理者認為：創(chuàng)新是公司的命脈，技術是造福人類的力量，領先的技術是立于不敗之地的保障。因此，他們始終把人才開發(fā)、推動科技進步作為公司發(fā)展的首選之策。從世界上第一臺指針式發(fā)報機的誕生到現(xiàn)代高科技太陽能芯片的生產，在100 多年的科技發(fā)展較量中，西門子公司在同領域始終是一路領先。該公司現(xiàn)有員工中大學以上學歷者已超過50％。目前每年還要接收3000名新大學生，僅用于這批學生的繼續(xù)教育費，公司每年就要撥3 億馬克。另外，公司每年還要投入70億美元和45000 名人員專門用于研究與發(fā)展，以迎接本領域的挑戰(zhàn)。 　　著力于團隊精神培養(yǎng) 　　這是西門子公司的人才開發(fā)的一個最大特點。西門子公司的管理者認為，企業(yè)的未來在很大程度上取決于人才資源的開發(fā)，企業(yè)主應當通過與員工的真誠合作來增加公司的價值，要愛護自己的員工，在創(chuàng)造一個人就業(yè)機會的同時創(chuàng)造一個人的發(fā)展機會，努力培養(yǎng)員工對本企業(yè)的歸屬意識，把個人的發(fā)展同企業(yè)命運緊密地聯(lián)系在一起。在西門子公司，企業(yè)主與員工的伙伴關系體現(xiàn)得非常充分。當外界問及西門子公司的員工在哪兒工作時，回答近乎異口同聲：在西門子公司！這回答聽起來似乎很平常，但就在這平常之中卻展現(xiàn)出西門子公司員工熱愛企業(yè)、視廠為家的主人翁責任感，這就是西門子文化所培養(yǎng)出來的西門子人。是西門子文化給企業(yè)不斷注入了活力，使企業(yè)發(fā)展始終充滿著生機。 　　西門子公司在一個半世紀里取得的成功經驗是極其寶貴的，具有普遍的指導意義。尤其是它在人才資源開發(fā)方面的一些有效舉措，對于我國正在構建的現(xiàn)代人事制度有著重要的參考價值，我們應當很好地加以研究、借鑒。 　　[ 案例評點] 　　西門子公司是一家擁有40萬名員工，以電子、電器為主產品的高科技跨國公司。迄今為止已整整走完了150 年的發(fā)展歷程，據有關人士調查結果表明，歐洲的企業(yè)平均壽命通常都在20年—40年之間，許許多多的競爭者在國際工商業(yè)大舞臺上來去匆匆，轉瞬即逝，起落無跡。那么，西門子公司為什么能夠一改故轍，不僅成功地走出了一條長盛不衰之路，而且在強手如林、競爭劇烈的今天仍然保持著一股強勁的發(fā)展勢頭令世人所矚目呢？這個問題的確耐人尋味，發(fā)人深思。 　　目前西門子公司已在世界上190 多個國家和地區(qū)設立了代表處，經濟全球化戰(zhàn)略已經實現(xiàn)，西門子公司在50多個國家建有400 多個生產廠家，僅中國就有西門子公司的合資和獨資企業(yè)39家，投資額已達7 億馬克，約合3.9 億美元。預計到2000年可增至10億美元，西門子公司還設有投資公司1000多家，業(yè)務擴展到能源、交通、信息、醫(yī)療、家電等15個大的商務領域，1996年度訂單額已達1000多億馬克。 　　西門子公司總結了自己長盛不衰的經驗：（l ）始終一貫地謹慎處理財務問題；（2 ）不斷開發(fā)新產品；（3 ）高度重視人才資源開發(fā)；（4 ）公司對內部、外部環(huán)境的靈活適應性；（5 ）科學地培養(yǎng)員工的歸屬意識等。  建立有效的薪酬制度 　對于總經理和人力資源經理來說，設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會進入期望－ 創(chuàng)新的良性循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。 　　有一個國外民意調查組織在研究過往二十年的數據后發(fā)現(xiàn)：在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標。工資能極大地影響員工行為（在何處工作及是否留下）和工作績效。 　　此外，對薪資和其他外在報酬的抱怨，可能掩蓋員工和所屬組織間關系上存在的問題：如監(jiān)督管理的狀況、職業(yè)發(fā)展的機會、員工對工作的影響力和參與等。當出現(xiàn)報酬上的沖突時，總經理們總會得到很多的建議以對局勢進行詳細“診斷”；相反，他們很少相信這些問題可以由人事專家從薪資政策上加以解決。 　　因此，如何做到讓員工將“薪”比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應當努力把握的課題。 　　提供有競爭力的薪酬 　　為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務。 　　為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應借助顧問公司的薪資調查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。 　　重視內在報酬 　　實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內在報酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅｗａｒｄｓ）是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。