《集美大學誠毅學院《管理系統(tǒng)學》考試范圍》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《集美大學誠毅學院《管理系統(tǒng)學》考試范圍（23頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、《管理學》知識點 第Ⅰ篇 緒論： 是管理 P7 管理是通過協(xié)調和監(jiān)視他人的活動，有效率和有效果地完成工作。 效率與效果的關系 P8 效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產出，通常指的是“正確地做事〞，即不浪費資源。關注方式 效果通常是指“做正確的事〞，所從事的工作和活動有助于組織達到其目標。關注結果 管理的職能 P9 計劃：包括定義目標，制定戰(zhàn)略以獲取目標，以與制定計劃和協(xié)調活動的過程。 組織：該職能包括：確定從事哪些任務，誰來從事任務，怎樣對任務進展分類和歸并，誰向誰報告，以與決策應該在哪一層制定。 領導：同別人一起或者通過別人去完成組織目標。 控制：在設定目

2、標以與制定出計劃〔計劃職能〕之后，在決定工作任務和組織結構的安排〔組織只能〕以與雇傭人員、培訓和采取激勵措施〔領導職能〕之后，還需要評估事情是否在按計劃進展。 管理的技能 P12 技術技能：熟悉和精通某種特定專業(yè)領域的知識。 人際技能：能夠獨立和在小組中與他人很好工作。 概念技能：對復雜情況進展抽象和概念化的技能。 管理學史： P29-31 科學管理理論：泰勒，吉爾布雷斯夫婦 泰羅的主要思想： ? 勞動方法的標準化 ? 工時研究與工作定額 ? 科學挑選與培訓工人 ? 實行差異計件工資制 ? 管理職能與作業(yè)職能別離 ? 實行“例外原如此〞 ? 強調科學管理的核心是“一

3、場徹底的心理革命〞 弗蘭克·吉爾布雷斯、莉蓮·吉爾布雷斯 ? 吉爾布雷斯夫婦是首先采用攝影膠片來研究手和身體動作的研究者之一。 ? 吉爾布雷斯夫婦通過對動作分解研究把砌磚工的動作從18個壓縮到5個。 行為學派：埃爾頓·梅奧 霍桑試驗的結論 ? 工人是“社會人〞而不是單純追求金錢收入的“經濟人〞 ? 企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著非正式組織 ? 新型領導通過增加員工“滿意度〞來提高“士氣〞，從而達到提高效率的目的 簡評 ? 人際關系學說修正了古典管理理論的缺陷，開辟了管理理論研究的新領域，為現(xiàn)代行為科學奠定了根底 ? 發(fā)現(xiàn)了霍桑效應：即由“受注意〞所引起的效應 ? 人才

4、是企業(yè)開展的源動力 決策：西蒙 ? 管理就是決策。計劃、組織、領導、控制等管理職能都需要決策。 ? 以“滿意標準〞代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“最優(yōu)標準〞。 ? 決策是一個復雜的過程，而不是“拍板〞的一瞬間。 ? 決策可分為程序化和非程序化決策。 組織理論之父：韋伯 韋伯與泰勒、法約爾同為西方古典管理理論的三位先驅 權力與組織：任何組織都必須以某種形式的權力作為根底，沒有某種形式的權力，任何組織都不可能達到自己的目標。 人類社會存在的三種權力： ? 傳統(tǒng)權力：由傳統(tǒng)慣例或世襲得來 ? 超凡權力：來源于別人的崇拜與追隨 ? 法定權力：(理性的)法律規(guī)定的權力 簡評 ? 韋伯對組織理論的

5、貢獻：明確系統(tǒng)地指出有效維系組織連續(xù)和目標達成的根底是合法權力 ? 強調制度、能力、知識的行政組織理論為社會開展提供了一種高效、理性的管理體制 經營管理理論之父：法約爾 一般管理理論的主要內容： ? 區(qū)別了經營和管理兩個不同的概念 ? 明確了管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制五大職能 ? 歸納了管理的一般原如此：14項管理原如此 ? 倡導管理教育：管理能力可以通過教育來獲得 法約爾的14項管理原如此： ? 勞動分工 ? 權力與責任 ? 紀律 ? 統(tǒng)一指揮 ? 統(tǒng)一領導 ? 個人利益服從整體利益 ? 人員報酬 ? 集權 ? 等級鏈(Chain of mand

6、) ? 秩序 ? 公正 ? 保持人員穩(wěn)定 ? 首創(chuàng)精神 ? 團隊精神 簡評 ? 從經營活動中獨立出管理活動 ? 提出管理活動所必需的五大職能 ? 提出14項管理原如此 ? 為管理科學提供了一套科學的理論構架 ? 一般管理理論后來成為管理過程學派的理論根底 ? 法約爾為管理教育提供了理論依據(jù) 1、泰羅與科學管理理論 ? 動作與時間研究 ? 側重于基層作業(yè)的管理 2、法約爾與一般管理理論 ? 針對整個組織的管理 3、韋伯與理想行政組織理論 ? 現(xiàn)代組織結構設計理論 4、共同局限性： ? 無視人的局限性 ? 無視組織與外部的聯(lián)系 第Ⅱ篇 定義管理者的領地

7、： 是組織文化 P57 是一個組織成員共有的價值和信念體系，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式。 員工如何學習組織文化 P62 故事：講述重大的事件或重要的人物. 儀式：重復性的活動。 有形信條：創(chuàng)造組織個性的本質。 語言：標識一種文化中的成員。 外部環(huán)境包括一般外部環(huán)境和具體外部環(huán)境，分別包含哪些因素 一般外部環(huán)境〔宏觀環(huán)境〕：政治P、經濟E、社會人口S、技術T 、文化、法律、資源等。一般外部環(huán)境的這些因素，對組織的影響是間接的，長遠的。當外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，會導致組織開展的重大變革?！睵EST〕 具體環(huán)境〔微觀環(huán)境〕包括那些對管理者的決策和行動產生直接影響

8、并與實現(xiàn)組織目標直接相關的要素。特定外部環(huán)境因素主要是針對企業(yè)組織而言的，包括的因素有：供給商、顧客、競爭者、政府和社會團體等。特定外部環(huán)境的因素，對企業(yè)組織的影響是直接的，迅速的。 第Ⅲ篇 計劃： 決策的過程 P152-156 – 八個根本步驟 – 步驟 1 - 識別決策問題 問題 - 開始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異 - 必須有采取措施的壓力 - 管理者不太可能將某些事情作為問題，如果他們不具有必要資源 – 步驟 2 - 確認決策標準 決策標準 - 與制定決策有關 – 步驟 3 - 為決策標準分配權重 決策中必須為每一項標準分配權重 – 步驟 4 - 開發(fā)備擇方案

9、 列出可供選擇的決策方案，能夠解決決策所面對的問題無需對它們進展評估 – 步驟 5 - 分析備擇方案 對每一種方案的評價是將其與決策標準進展比擬 – 步驟 6 - 選擇備擇方案 從所有備擇方案中選擇最優(yōu)方案 – 步驟 7 - 實施備擇方案 實施 - 將決策傳送給有關的人員和部門并要求他們對實施結果作出承諾 - 參與決策的制定過程是人們傾向于支持決策的執(zhí)行 - 如果沒有適當?shù)乇粚嵤?，決策可能失敗 – 步驟 8 - 評估決策結果 確定問題是不是得到了解決 問題和決策的類型 P159-161 結構良好的問題：一目了然的、熟悉的、易定義的。 程序化決策：用于處理結構化的問題

10、 u 對管理者斟酌決定的要求最小化 u 提高組織效率 ? 程序 - 相互關聯(lián)的一系列順序的步驟，用以對結構化的問題做出反響 ? 規(guī)如此 - 明確的陳述，告訴管理者能做和不能做 ? 政策 - 提供了引導管理者沿著特定方向思考的指南 結構不良的問題：新穎的、不經常發(fā)生的、信息模糊的和不完整的問題。 非程序化決策：用于處理結構不良的問題 ? 引起已形成習慣的反響 ? 更頻繁地發(fā)生在高層管理者上 現(xiàn)實世界中很少有哪個管理決策是完全程序化的或完全非程序化的 結構化程度：對某一過程的環(huán)境和規(guī)律，能否用明確的語言〔數(shù)學的或邏輯學的，形式的或非形式的〕給予清晰的描述〔定量的或推理的〕。

11、結構化問題：能夠描述清楚的問題。三個階段都能使用確定的算法或決策規(guī)如此。 非結構化問題：不能夠描述清楚，而只能憑直覺或經驗作出判斷的問題。三個階段都不能使用確定的算法或決策規(guī)如此。 半結構化問題：介于兩者之間的問題。一個或二個階段能使用確定的算法或決策規(guī)如此。 決策的制定條件：三道計算題 確定型：量本利分析，盈虧平衡 P239 盈虧平衡分析 - 用于決定銷售多少單位時既不盈利又不虧損 ? 用于制定盈利計劃 ? 指出在收入、本錢和利潤之間的關系 - 盈虧平衡點 – 全部收入恰好等于全部本錢 盈虧平衡分析 (續(xù))——術語 ? P價格 - 產品的單位價格 ? VC可變本錢 -

12、 單位可變本錢 ? TFC - 全部固定本錢 ? FC固定本錢 - 不隨銷售量變化而變化的本錢 ? VC可變本錢 - 與產出成比例的本錢 Q*= Q=〔F+I〕/〔P-VC〕 I為利潤，F(xiàn)=TFC 例題：某產品年固定費用為600萬元，銷售單價為4200元，單位變動本錢為1800元。 〔1〕試求盈虧平衡點銷售量為多少？ 〔2〕 假設該企業(yè)欲獲利300萬元，需銷售該產品多少臺？ 解：〔1〕Q*=TFC/〔P-VC〕=6000000/〔4200-1800〕=2500 臺 〔2〕Q=〔F+I〕/〔P-VC〕=〔6000000+3000000〕/〔4

13、200-1800〕=3750 臺 不確定型：最大最小后悔值，遺憾矩陣 P163-164 風險型：決策樹 P162 例題：某高校開設新專業(yè)，據(jù)市場，該專業(yè)招生情況好的概率 0.6，招生情況不好的概率0.4?，F(xiàn)有兩方案：A方案投資300萬元為該專業(yè)建設實驗室，使用8年，招生情況好每年收入100萬元，招生情況不好每年虧損10萬元；B方案視情況而定：先投資100萬元購置儀器，使用8年，招生情況好每年帶來收入30萬元，招生情況不好每年仍能收入10萬元。假設3年后招生情況仍好，如此再投入300萬構建實驗室，使用5年，每年帶來收入50萬元。 試用決策樹法從AB兩方案中作出選擇。

14、 目標管理 P186 ? 雇員與他的管理者共同確定具體的績效目標 – 定期評審實現(xiàn)目標方面的進展情況 – 獎勵是基于在實現(xiàn)目標方面的進展 – 目標管理包括四個要素 ? 確定目標 ? 參與決策 ? 明確期限 ? 績效反響 良好目標的特征 P167 – 是以結果而不是以行為來表述的 – 是可度量和定量化的 – 具有清楚的時間框架 – 具有挑戰(zhàn)性但卻是可達到的 – 書面的 – 與組織的有關成員溝通過的 戰(zhàn)略管理的步驟 P202-207 步驟1：確定組織當前的、目標 ? ：對組織目的的陳述 – 企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。 – 在營利和非營利性組織中

15、都很重要 – 確定組織當前的目標和戰(zhàn)略是重要的 步驟2：外局部析 ? ①一般外部環(huán)境〔宏觀外部環(huán)境〕：PEST ? ②特定外部環(huán)境〔微觀外部環(huán)境〕：與組織相關 ? ③識別：機會與威脅 ? 機會 - 外部環(huán)境因素的積極趨勢 ? 威脅 - 外部環(huán)境因素的負面趨勢 步驟3：內局部析 ①內容：企業(yè)內部環(huán)境是指企業(yè)內部的物質、文化環(huán)境的總和，包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素，也稱企業(yè)內部條件。即組織內部的一種共享價值體系，包括企業(yè)的指導思想、經營理念和工作作風。 孫子曰：“故曰：知己知彼, 百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負； 不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆〞。 ② 識別：優(yōu)

16、勢與劣勢 步驟4：構造戰(zhàn)略 步驟5：實施戰(zhàn)略 步驟6：評估結果 戰(zhàn)略管理的總體結構，見板書 密集式 橫向 ①SWOT分析 增長 一體化 前向 1、公司層 穩(wěn)健 多元化 相關 縱向 ②BCG矩陣 收縮

17、 后向 ①五力模型 非相關 戰(zhàn)略 2、事業(yè)層 本錢領先 ②三種競爭策略 差異化 聚焦 3、職能層 × SWOT分析 P205 對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析 內部因素 外 利用 改良 機會O 部 因監(jiān)視消除 威脅T 素 優(yōu)勢S

18、 劣勢W BCG矩陣 P211 – BCG矩陣判斷：明星，金牛，問號，瘦狗 – 戰(zhàn)略選擇：開展、維持、收割 高 低 高 市場份額 預明星問號 期 的 增 長現(xiàn)金牛瘦狗 低率 ·現(xiàn)金?！驳驮鲩L，高市場份額〕。落在這個象限的業(yè)務可以產生大量的現(xiàn)金，但是它未來增長的潛力是有限的。 ·明星〔高增長，高市場份額〕。業(yè)務處于快速增長的市場中，并且占有主導的市場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻取決于投入的資源。 ·問號〔高增長，低市場份額〕。業(yè)務處于有吸引力的市場中，但只占有較小的市場份額。 ·瘦狗

19、〔低增長，低市場份額〕。處于這個X疇的業(yè)務不產生或不消耗大量的現(xiàn)金，但也提高不了績效。 波特五力模型與三種競爭戰(zhàn)略 見PPT 邁克爾·波特 - 五種競爭力量根底上的行業(yè)分析 新參加者的威脅 - 受進入壁壘影響 替代威脅 - 受購置者的忠誠度和轉換本錢影響 購置者的議價能力 - 受顧客數(shù)量、替代產品的可獲得性的影響 供給商的議價能力 - 受供給商的集中度的影響 現(xiàn)有的競爭者 - 受產業(yè)的增長率、公司產品或服務的需求以與產品差異的影響 波特的三種一般戰(zhàn)略 本錢領先戰(zhàn)略 - 成為行業(yè)的低本錢生產者的目標 - 尋求在所有運營領域中的高效率 - 制造費用保持在盡可能低的水平上 -

20、 產品或服務在質量上必須不低于競爭對手 差異化戰(zhàn)略 - 提供與眾不同的產品，并得到顧客的廣泛認同 - 有別于競爭者，獨樹一幟 - 差異化的來源有質量、服務、產品設計、品牌形象 - 顧客必須愿意支付超過差異化所增本錢的溢價 聚焦戰(zhàn)略- 在狹窄的市場區(qū)隔上尋求本錢優(yōu)勢 - 不是試圖服務于廣闊的市場 - 戰(zhàn)略的可行性取決于市場區(qū)隔的規(guī)模和公司能否支撐聚焦戰(zhàn)略所支出的本錢 甘特圖與負荷圖 P236 – 甘特圖- 明確時候任務應該開始進展 ? 將每項工作與實際過程進展比擬 – 用作一種控制工具 ? 一種樣條圖，帶有橫向的時間坐標和縱向的活動坐標 ? 暗色局部代表實際

21、的進展 – 負荷圖- 改良的甘特圖 ? 對各工作區(qū)的能力進展排程 – 縱坐標列出了全部部門或特殊資源 ? 允許管理者使用計劃和控制的能力 關鍵路徑的概念，本質與是否唯一 P237 關鍵路線- 是PERT網絡途中占用時間最長的一系列相互銜接的事件 - 其完成時間的任何延遲都將推遲整個項目的完成〔松弛事件為零〕 松弛時間 - 是單個活動在不影響整個項目完工期的前提下可能被推遲完成的最大時間 AOE網中有些活動可以并行進展，所以完成整個工程的最短時間是從開始頂點到完成頂點的最長路徑長度，路徑長度為路徑上各邊的權值之和。把開始頂點到完成頂點的最長路徑稱為關鍵路徑。 關鍵路徑是：

22、1 → 4 → 3 → 2, 關鍵路徑長度為：2+7+6 = 15， 關鍵路徑的本質就是不唯一。 第Ⅳ篇 組織： 組織理論六個要素 P255-256 v 工作專門化：描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度。各個員工都僅專門從事某一局部的活動而不是全部活動。 v 部門化：將假設干職位組合在一起的依據(jù)和方式。 職能部門化 - 依據(jù)職能組合工作 產品部門化 - 依據(jù)產品線來組合工作 地區(qū)部門化 - 按照地理區(qū)域進展工作的組合 過程部門化- 依據(jù)產品或顧客流來組合工作 顧客部門化 - 依據(jù)共同的顧客來組織工作 v 指揮鏈：從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權線，它界定了誰向

23、誰報告工作。 v 管理跨度：管理者能進展有效率和有效的管理的員工數(shù)量。決定了組織中管理層次的數(shù)目與管理人員的數(shù)量?？缍仍酱蠼M織越有效率。 v 集權與分權：集權化：反響決策集中于組織中某一點的程度。分權化：低層人員提供更多決策投入的程度。 v 正規(guī)化： 組織中各項工作標準化的程度。 組織跨度：管理跨度與效率的關系；影響管理跨度的幾個因素 P259-260 跨度越大組織越有效率 適宜的跨度受以下因素影響: ? 下屬人員的技能和能力 ? 所要完成工作的復雜性 ? 標準程序的可用性 ? 組織管理信息系統(tǒng)的先進程度 集權與分權的要素 P261-262 v 集權化 § 反響決策集

24、中于組織中某一點的程度 ? 高層管理者作決策時從不或很少從低層取得決策投入 v 分權化 § 低層人員提供更多決策投入的程度 § 下授決策權的明顯趨勢 見書P262/圖表10-4 影響集權與分權度的因素 指揮鏈 P257-259 從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權線，它界定了誰向誰報告工作 ? 職權 - 管理職務所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權利 ? 職責 - 對完成任務的期待或義務 ? 統(tǒng)一指揮 - 每個下屬應當只向一個上級主管報告工作 概念在當今被認為相對不那么重要了因為信息技術和員工的被授權 組織權責利三者對等 見PPT “責、權、利三位一體的責任系統(tǒng)

25、〞的意思是： 責任、權力、利益均統(tǒng)一于責任承當者一體，責任的承當者既是權力的擁有者，又是利益的享受者； 其次，責、權、利互相掛鉤。 責、權、利三位一體責任系統(tǒng)的核心是責任的承當者，即有責任心的主體——人。責任是權力的本質，因責任而行使權力；責任是利益的根底，因擔責而獲得利益。 責、權、利三位一體的責任系統(tǒng)可以保證企業(yè)成員有責、有權、有利，克制有責無權或有責無利的責、權、利脫節(jié)狀態(tài)；同時，在責、權、利三位一體的責任系統(tǒng)中，責、權、利明晰化。明確企業(yè)成員具體的責任內容、權力X圍和利益大小，以責定權、以責定利。 在一個企業(yè)中，要落實好“責、權、利三位一體的責任系統(tǒng)〞，就要做到“以責定權、權

26、責對等以責定利、利責相應〞，“因責授權，權為責用〞，“按責定利，責盡利生〞，正所謂“權在責中，利在權中〞。這樣一來，就能理順企業(yè)內部各個職務主要責任、權力、利益，明確各個職務之間的分工和協(xié)作關系，同時可以有針對性地進展人員的培養(yǎng)，以達到人與事的合理配合。 部門化的優(yōu)缺點 P258/圖表10-2 五種主要的部門化方式 職能部門化： +將同類專家與擁有一樣技能、知識和觀念的人員組合在一起從而提高效率 +職能領域內部的協(xié)調 +深度的專門化 -職能部門間的溝通不良，各自為政 地區(qū)部門化： +更有效地處理特定區(qū)域產生的問題 +更好地滿足區(qū)域市場的獨特需要 -職能的重復配置 -可

27、能感覺到與組織其他領域的隔離 產品部門化： +促進特定產品或服務的專門化經營 +經理人員成為所在產業(yè)的專家 +貼近顧客 -職能的重復配置 -缺乏對組織整體目標的認識 過程部門化： +工作活動的更有效流動 -只適用于某些類別產品的生產 -職能的重復配置 顧客部門化： +能由專家來滿足和處理顧客的需要與問題 -職能的重復配置 -缺乏對組織整體目標的認識 專門化：專門化程度越高是否越有效率？ 見PPT 一個重要的組織方式，但不是一個能無止境的提高生產率的方法。 機械式組織和有機式組織 P263 機械式組織 ? 高度的專門化 ? 僵化的部門劃分 ? 指揮鏈明確

28、 ? 窄管理跨度 ? 集權化 ? 高度正規(guī)化 有機式組織 ? 跨職能團隊 ? 跨層級團隊 ? 寬管理跨度 ? 分權化 ? 低度正規(guī)化 矩陣式結構的缺點 P268-269與PPT 由于這種組織形式是實行縱向、橫向的雙重領導，處理不當，會由于意見分歧而造成工作中的扯皮現(xiàn)象和矛盾，組織關系將復雜，對項目負責人的要求較高；由于這種形式一般還具有臨時性的特點，因而也容易導致人心不穩(wěn)。〔它創(chuàng)設了一個雙重指揮鏈，這違反了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)管理原如此〕 人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念與短期行為，對工

29、作有一定影響。 學習型組織 P271-272 § 學習型組織 - 不僅涉與某種特定的組織設計而且描述一種理念 它是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關問題的學習、識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應和變革能力的這樣一種組織。 ? 形成了持續(xù)適應的能力 ? 在與工作有關問題的識別與解決中所有成員都扮演積極的角色 ? 通過不斷獲取和共享新知識參加到組織的知識管理中來 ? 環(huán)境有益于開放式的交流 ? 被授權的團隊很重要 ? 領導階層為未來創(chuàng)造信息的共享 ? 組織文化提供了團體意識 《第五項修煉》 ① 建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方

30、向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標奮斗。 ② 團隊學習：團隊智慧應大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。 ③ 改善心智模式：組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以與標桿學習，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。 ④ 我超越：個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個人與愿景之間有種“創(chuàng)造性的X力〞，正是自我超越的來源。 ⑤ 統(tǒng)思考：應透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以防止見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助于清楚了解因果關系。 如果一個組織整天“學習〞而不創(chuàng)造,那就不是一個真正

31、意義上的學習型組織,只能算是一個形而上學的組織。 學習型企業(yè)所倡導的學習主要有兩方面內容:一是工作學習化,即把工作的過程看成是學習的過程,工作跟學習是同步進展的;二是學習工作化。 非正式組織 P269-270 無邊界組織：是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的這樣一種組織設計。 虛擬組織：由少量核心專職員工組成，此外，組織還會根據(jù)項目工作的需要臨時雇傭外部專家。 網絡組織：通過自身員工的工作活動和外部供給商的網絡為他人提供所需的產品部件和工作流程。 非正式溝通 P290 定義：是指不由組織的層級結構限定的溝通。 發(fā)揮的作用： ①促進員工滿足社會交

32、往的需要 ②有利于改良組織的績效，因為它提供了另一種通常更快速和有效的溝通渠道 組織的形式：直線制，職能制，直線職能制的優(yōu)缺點。 P266-267 v 簡單結構〔直線制〕 優(yōu)點是：結構比擬簡單，責任清楚，命令統(tǒng)一。 缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比擬復雜、企業(yè)規(guī)模比擬大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產技術比擬簡單的企業(yè)，對生產技術和經營管理比擬復雜的企業(yè)并不適宜。 v 職能制 優(yōu)點：能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產技術比擬復雜，管理工作比擬精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管

33、理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。 缺點：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進展，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。 v 直線職能制 優(yōu)點：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。 缺點：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理

34、，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克制缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。 激勵：理論的提出者是誰 雙因素理論 P439 ? 赫茨伯格的激勵—保健理論 ? 內部因素與工作滿意和動機有關 ? 激勵因素 激勵員工努力工作 ? 外部因素與工作不滿意有關 ? 保健因素不能激勵員工 ? 激勵因素：不給沒意見，給了會感激 ? 保健因素 ：不給不滿意，給了也不會感激 馬斯洛需求層次 P437-438 ? 低級的需要 – 外在很大程度的滿足 生理需要-食物、水、棲身之地、性 的滿

35、足 安全需要-保護自己免受身體和情感傷害，同時能保證生理需要得到持續(xù)滿足的需要 ? 高級的需要–內在很大程度的滿足 社交需要-愛情、歸屬、接納、友誼的需要 尊重需要-內部尊重因素包括自尊、自主和成就感等，外部尊重因素包括地位、認可和關注 自我實現(xiàn)需要-成長與開展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要 ? 每個需要層次必須得到實質的滿足后，才會激活下一個目標 ? 一旦某個層次的需要得到實質的滿足，它就不再具有激勵作用了 ? 馬斯洛的理論得到了普遍認可 思考：曹雪芹挨餓寫紅樓夢，朱自清寧愿餓死也不吃美國救濟糧，是否違背了馬斯洛的需求層次理論？ 答：不違背。曹雪芹挨餓寫《紅

36、樓夢》說明自我實現(xiàn)需要占主導地位，朱自清寧愿餓死也不吃美國救濟糧說明尊重需要占主導地位，在五個層次中，肯定有一個需要占主導地位，馬斯洛指出，每個需要層次必須等到實質的滿足后，才會激活下一個目標，一旦某個層次的需要得到實質的滿足，它就不再具有激勵作用了。盡管沒有一種需要會完全、徹底地得到滿足，但只要它大體上得到滿足，就不再具有激勵作用了。 XY理論 P438 ? 麥格雷戈的X理論與Y理論 X理論 -認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責任，為了保證工作效果必須要嚴格監(jiān)控 ? 假定較低層級的需要支配著個人行為 Y理論 -認為工人可以自我指導，他們承受甚至主動尋求工作責

37、任，他們把工作視為一項自然而然的活動 ? 假設較高層級的需要支配著個人行為 ? 并無研究證據(jù)證實哪一種假設更為有效 ? 也無證據(jù)明確承受Y理論假設并相應改變行為的做法能更有效地調動員工積極性 強化理論 P443-444 ? 強化理論-斯金納 ? 行為是結果的函數(shù)，認為行為的原因來自外部 ? 強化物 -如果行為之后緊接著給予一個積極的強化物，如此會提高該行為重復的比率 ? 管理者可以通過強化他們認為理想的行為來影響員工 ? 注意把重點放在積極強化而不是懲罰上 ? 積極強化〔正強化〕 ? 消極強化〔負強化〕 ? 無視 ? 懲罰-是負強化的一種典型方式 正

38、強化要連續(xù)，消極強化要持續(xù)，懲罰也要持續(xù)。 消極強化是在逃避一個不開心的事情。懲罰是正在承受一個不開心的事情。 公平理論 P447-448 提出人：斯達西·亞當斯 ? 這一理論認為員工首先把自己在工作情境中得到的結果〔所得〕與自己的努力〔付出〕進展比擬 ? 然后再將自己的所得—付出比與相關他人的所得—付出比進展比擬 ? 公平 -自己的比率與他人的比率是等同的 ? 不公平 -如果感到二者的比率不一樣 ? 參照對象 (其他人) 可能是: ? 他人 -從事類似工作的其他個體 ? 系統(tǒng) -組織中的薪酬政策與程序，以與制度的運作與管理 ? 自我 -每個員工自己付出與所得的

39、比率 ? 橫向比擬 ? 縱向比擬 ? 當員工感到不公平時，可能會采取以下幾種做法 ? 曲解自己或他人的付出或所得 ? 采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生改變 ? 采取某種行為改變自己的付出或所得 ? 選擇其他的參照對象進展比擬 ? 離職 ? 這一理論中還有一些問題不夠明了 期望理論 提出人：維克多·弗羅姆 期望理論認為，當人們預期某種行為能帶給個體某種特定的結果，而且這種結果對個體具有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為 期望 (努力—績效聯(lián)系 ) -個體感到通過一定程度的努力可以達到某種工作績效的可能性 (績效—獎賞聯(lián)系 ) -個體相信達到一定

40、績效水平后即可獲得理想結果的程度 效價 -從工作中可以獲得的結果或獎賞對個體的重要性程度 M :激發(fā)力量，是指調動一個人的積極性，激發(fā)人內部潛力的強度。 V :目標價值〔效價〕，這是一個心理學概念，是指達到目標對于滿足他個人需要的價值。同一目標，由于各個人所處的環(huán)境不同，需求不同，其需要的目標價值也就不同。同一個目標對每一個人可能有三種效價：正、零、負。效價越高，激勵力量就越大。 E :期望值，是人們根據(jù)過去經驗判斷自己達到某種目標的可能性是大還是小，即能夠達到目標的概率。目標價值大小直接反映人的需要動機強弱，期望概率反映人實現(xiàn)需要和動機的信心強弱。 ? 期望理論 (續(xù)) P

41、450 〔1〕期望理論強調報酬或獎賞 〔2〕沒有一種普遍適用的原理能解釋員工的激勵問題 〔3〕假設一個人把某種目標的價值看得很大，估計能實現(xiàn)的概率也很高，那么這個目標激發(fā)動機的力量越強烈。 現(xiàn)代激勵理論，如何激勵三種類型的員工 P455-456 ? 激勵專業(yè)人員 -專業(yè)人員從他們的工作中獲得巨大的內在滿足感，他們通常收入不薄 -他們更多時候是對自己專業(yè)的忠誠，而不是對雇主的忠誠 看重有挑戰(zhàn)性的工作和對他們工作的支持 ? 激勵應急工 -兼職工、合同工與其他類短期工。 -不像長期員工那樣具有工作安全感和穩(wěn)定性。 -他們很少享受到福利待遇。 -不像長期員工那樣認同組織并

42、對組織作出承諾 對應急工的激勵并沒有簡單的解決方法： 提供成為長期工的機會 提供培訓的機會 ? 激勵缺乏技能、工資最低的員工-保持高的績效水平是一個困難的挑戰(zhàn) 員工表彰方案： 突出那些工作績效很好的員工 鼓勵其他人表現(xiàn)得更好 表彰的力量 在服務性行業(yè)中通過給一線員工授權以解決顧客問題 將報酬與顧客滿意聯(lián)系起來 第Ⅴ篇 領導： 領導者和管理者的區(qū)別 領導者是那些能夠影響他人并擁有管理職權的人，管理者是被任命的，他們擁有合法的權利進展獎勵和處罰，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權利。相反，領導者如此可以是任命的，也可以是從一個群體中產生出來的，領導者可以不

43、運用正式權力來影響他人的活動。也就是說，領導者不一定是管理者，管理者也不一定是領導者。 領導者既存在于正式組織中，也存在于非正式組織中；管理者只存在于正式組織中。 從理論上說，所有的管理者都應該是領導者，但是未必所有領導者都必須具備有效管理者應具備的能力或技能。 領導特質理論 P472 領導者特質 -那些能夠把領導者從非領導者中區(qū)分出來的個性特點 P472 與領導力有關的七項特質： 1、 內在驅動力 2、 領導愿望 3、 誠實與正直 4、 自信 5、 智慧 6、 工作相關知識 7、 外向性 選擇“正確〞的人來承當組織中的正式領導職位 不可能有這樣一套特質總能把領導者

44、與非領導者區(qū)分開來，完全基于特質的解釋無視了領導者與下屬的相互關系以與情境因素 勒溫三分法 P473-474 探索了三種領導維度 § 獨裁型風格–他們傾向于集權管理，采用命令方式告知下屬使用樣的工作方法，作出單邊決策，限制員工參與。 § 某某型風格–他們傾向于在決策時考慮員工的利益，實施授權管理，鼓勵員工參與有關工作方法與工作目標的決策，把反響當作指導員工工作的機會。 § 放任型風格–他們總體來說給群體充分的自由，讓他們自己作出決策，并按照他們認為適宜的做法完成工作。 考慮到績效，結果是混合的某某型風格中的員工的滿意最高 領導方格理論 P474-475 管理方格：使用“關心人〞

45、和“關心生產〞兩個行為維度，對領導者對行為的使用進展了評估。 五種管理風格是 § 貧乏型(1,1) -花最少的努力去實現(xiàn)目標與維持組織成員的身份 § 任務型 (9,1) – 由于工作條件的安排從而使工作實現(xiàn)高效運作，使人的因素的干預降到最低限度 § 中庸之道型(5,5)–在生產與關心員工之間保持平衡，使組織績效得以充分實現(xiàn)成為可能 § 鄉(xiāng)村俱樂部型 (1,9) – 關注員工，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境 § 團隊型 (9,9) – 通過共同的目標、信任與相互尊敬來激勵員工的奉獻精神 領導生命周期理論，也稱情境管理理論 P477-478 提出人：赫塞布蘭查德 定義：成功的領導是通過選擇恰

46、當?shù)念I導方式而實現(xiàn)的，選擇的過程根據(jù)下屬的成熟度水平而定 成熟度 -個體能夠并愿意完成某項具體任務的程度 § 反映了這樣一個事實：下屬可能接納也可能拒絕領導者 § 基于兩個領導維度 § 任務行為 § 關系行為 § 下屬成熟度的四個階段的定義是： 第一階段R1：人對于執(zhí)行某任務既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。 第二階段R2：人缺乏能力，但愿意執(zhí)行必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺足夠的技能。 第三階段R3：人有能力，卻不愿意干領導者希望他們做的工作。 第四階段R4：人既有能力又愿意干讓他們做的工作。 § 兩個維度組合成四種領導風格 § 告知〔高任務低

47、關系〕 -領導者界定角色，明確告訴下屬具體該干、干以與何時何地去干 人對于承當某種工作任務既無能力又不情愿 § 推銷〔高任務高關系〕 -領導者同時提供指示性行為與支持性行為 人缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務 § 參與〔低任務高關系〕 -領導者與下屬共同決策 人有能力卻不愿意干領導者希望他們做的工作 § 授權〔低任務低關系〕 -領導者提供極少的指示性行為或支持性行為 人既有能力又愿意干領導者希望他們做的工作 費德勒模型 P476-477 費德勒的權變模型：有效的群體績效取決于兩個方面的恰當匹配：其一是與下屬發(fā)生相互作用的領導者風格；其二是領導者能夠控制和影響情境的程度。

48、 § 最難共事者問卷 (LPC) -測量領導者的風格 高LPC -能以相對積極的詞匯來描述最難共事者 § 領導者是關系取向型 低 LPC -對最難共事者都用貶義詞描述 § 領導者是任務取向型 模型認為一個人的領導風格是固定不變的 把三項變量匯總起來得到八種可能的情境 § 領導者—成員關系 -領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度。 § 任務結構-工作任務的規(guī)X化和程序化程度。 § 職位權力 -領導者運用權力活動施加影響的程度 得出結論 : 任務取向的領導者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好 關系取向的領導者如此在中間情境下干得更好 提高領導者的有效性的途徑：

49、 你可以選擇領導者以適應情境 改變情境以適應領導者 第Ⅵ篇 控制： 控制的類型和特點 P508 控制類型 特征 市場 使用外在市場機制，如價格競爭和相對市場份額，在系統(tǒng)中建立使用標準。適用于產品或服務非常明確或確定，與市場競爭激烈的公司。 官僚 強調組織的權威。依靠管理與登記森嚴的制度，如規(guī)章、制度、過程、政策、行為規(guī)X、良好的工作描述和預算等來保證員工舉止適當并且符合行為標準。 小集團 依靠共同的價值觀、規(guī)X、傳統(tǒng)、儀式、信念與其他組織文化方面的東西來調節(jié)員工的行為。適用于團體合作頻繁且技術變化劇烈的公司。 簡述控制的過程 P511-514 控制過程可以劃分為三個步驟： （1） 衡量實際績效 （2） 將實際績效與標準進展比擬 （3） 采取管理行動來糾正偏差或不足。