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人力資源管理案例集 趙曙明 劉洪 主編 南京大學商學院 2001年12月 目 錄 案例使用說明 3 1. 1. 國企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)” 4 2. 2. 神拖物資運輸有限責任公司 6 3. 3. 小張的不了解 8 4. 4. 約翰亞歷山大的辭職 9 5. 5. 戴維舒斯特的獎勵 10 6. 6. 團隊工作在這里行不通 12 7. 7. 四個半人才 13 8. 8. 管理的困惑 14 9. 9. 裁員的決定 15 10. 科龍病了嗎？ 16 11. 通用汽車如何渡過內(nèi)部危機 18 12. 角色扮演——對賀斌的考績 21 13. 人事處長的困惑 23 14. 公司的麻煩 24 15. 人事處長的新難題 25 16. C先生的難題 26 17. 校辦企業(yè)的困惑 27 18. 人力資源管理案例 ——南方公司 29 19. 業(yè)績不佳的小王 30 20. J設計院的辭職風波 31 21. S公司的尷尬 33 22. A公司的人事制度改革 35 23. 小C的不滿 37 24. S公司的管理困境 38 如何使用案例 I、案例法是促進和加強組內(nèi)思想交流手段，尤其適用于開展和維持討論。在討論中是否能對問題形成一種解決辦法是不重要的。重要的是每個參加者要覺得討論中的探索、分析和觀點的對比，幫助并擴展了他的理解。 案例表述實際發(fā)生的事件筆確實存在的經(jīng)營狀況。實際名字和具體數(shù)據(jù)可能被隱去了。為了節(jié)省學員的時間，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等都簡化的，因此讀者常?？床坏綄嶋H的全部信息。但這不應使研究的人為難。他應在所給信息之外補充他認為必要的事實或數(shù)據(jù)，作為判斷的段設。 II、勸讀者不要去關(guān)心該案例是如何解決的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行動或決策，那只是因為最終的決策過程履行要這一部分。案例一般在具體生活中的最后結(jié)果之前突然停止描述。討論的中心將是“為什么”、“如何”而不是“什么”。同樣，案例也不打算評價“好的”或“壞的”分析。這種分析留給學員做，作為對他們的挑戰(zhàn)。 III、案例中可能包括一些讀者認為無關(guān)的材料和表述。 但是必需記住，實際生活中的決策能力取決于有意義的事實和不重要的事實的，在案例中提及的材料是生活實際的一部分。 還要記住，你組內(nèi)的同伴，可能對于“不相干”有不同的看法。事實上，討論中出現(xiàn)的這種不意見正是案例法技術(shù)的價值。 學員有權(quán)接受或拒絕案例中任何假設或定義。換句話說，他有機會在這場智力訓練中做他自己的日常工作中同樣的判斷。再重復一下，案例本身并不預示“好、壞、對、錯”只是在某個時刻，的確有個人曾象例子所描繪的那樣行事的。 下面用問題表達的幾點建議在研究案例中可能是有用的。 怎樣準備案例分析 對這個問題也和案例分析一樣沒有唯一正確的回答，最終由每個人自己找到一個方法。僅建議如下： 1、將全部案例讀一遍以取得整體印象。在讀時，不要想著去分析它。 2、再仔細讀一遍，劃出你認為有意義的地方，并在空白處做點記錄（常是問題式的）。 3、試著定義問題。問題是什么！什么是問題的癥狀？如果有幾問題，哪一個是基本問題，然后寫下全部問題，基本問題、次要問題。 4、記下和問題有關(guān)的事實（案例中事實不一定直接和問題相關(guān)）。將相關(guān)事實簡化為幾個詞或短語，進行適當分類，便于掌握事實之間的相互關(guān)系。 5、為問題的適當解決方案建立起初步判斷標準。 6、設計你認為其它可能的不同行動方法，它應是最接近上列判斷標準的。 7、建議一種解決辦法，并說明你將如何執(zhí)行它。不少最終解辦法在具體化方面不足（即如何付之實施方面）。 本案例集僅用于教學目的，它們或來源于各類出版物或來源于我校MBA學員所在單位的工作情況，因此，非經(jīng)編者同意，任何人不得引作它用。謝謝合作！ 中國外輪代理總公司人事部經(jīng)理隋純東訪談： 國企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)” 去國有企業(yè)的人事部采訪之前,難免讓人想起那一張張面沉似水的“人事臉”,尤其那不溫不火、滴水不漏的談話“功夫”，多少令人擔心這種采訪會取得什么好的素材，但初見隋純東,瘦高的身材透著干練，祥和的目光顯現(xiàn)著成熟、幽默，率直的言談表露著真誠，似乎和想象中的國企人事科長有著些明顯的差異，也許不僅我們國有企業(yè)大環(huán)境在變，連國企的人事經(jīng)理的工作風格也在變，但他們是否在人事管理的觀念上有所變化呢？所以，我們的話題首先就從“人事部到底是干什么的？”談起。 人事部是干什么的 我以前在中遠運集團公司做業(yè)務，在外輪代理公司做人事部經(jīng)理的時間其實只有三年，但通過這三年的工作，我覺得企業(yè)人力資源部的工作主要有四塊,一是對整個企業(yè)人力資源的開發(fā)進行規(guī)劃;二是為企業(yè)招募優(yōu)秀人才;三是想方設法留住人才;四是挖掘現(xiàn)有人員的潛能。如果從人力資源部為企業(yè)創(chuàng)造效益最直接的效果上講,核心其實就兩條,一是看你能否招得進來(企業(yè)所需人才),二是看你能否留得住。如果連這兩條都沒做到,就很難說你人事部有什么開發(fā)能力,更談不上為企業(yè)創(chuàng)造了什么價值。 國企該如何留住核心員工 外輪代理業(yè)目前在我國是一個比較開放的行業(yè)，也是一個主要靠人力資本賺錢的行業(yè)，幾個人就可成立一家公司，承攬代理業(yè)務，所以，競爭相當激烈，因此，那些能給公司帶來80%收入的核心員工，往往就成為別的公司“獵取”的重點目標。 由于，我們?nèi)耸虏俊肮苤卑ㄏ聦?0余家企業(yè)約5000人的職工隊伍,而且，現(xiàn)在其中許多骨干已經(jīng)流向一些外企或民企，所以,我們也感到了一種強烈的危機意識，于是,我們在公司全系統(tǒng)實施“人才工程”，通過采取崗位競聘的辦法,讓優(yōu)秀人才顯露出來,發(fā)揮出他們的作用,使他們從以前“你要我干這個崗位”到“我很想干”的轉(zhuǎn)變。 具體辦法首先是改革收入分配制度,公司高層領(lǐng)導按年薪制,其他職工降低固定收入部分,加大崗位幅度部分和效益提成部分,給予特殊貢獻的人才以特殊的待遇等等。 另外，以前我們采取的是薪點工資制,但這種工資是一種比較典型的論資排輩的制度,所以,我們把它改為崗位工資,讓一些后勤服務部門或其他輔助人員按市場一般價調(diào)整,而讓為企業(yè)效益做出直接貢獻的人員的收入,隨每年企業(yè)效益的提高而提高,甚至關(guān)鍵的崗位都可以由對方報價。 這樣做的目的,就是讓核心員工感到企業(yè)非?？粗厮麄?希望能留住他們的心。當然,我們留人和激勵職工還采取了許多其他方法,比如將好的培訓機會作為獎勵員工的重要手段,讓能力越強、貢獻越大、工作越離不開的人去參加培訓,而不是說讓那些有較多空閑、工作中可有可無的人去培訓。這是我們留住核心員工的一個很重要手段。當然, 企業(yè)為此也做了較大的投入,比如現(xiàn)在一個人在MBA研修班進修的費用至少3、4萬元,但我相信這種投入是會有可觀的回報的。 以上這些做法盡管在外資或民營企業(yè)看來，還依然略顯傳統(tǒng)，但你知道做為一個國有企業(yè),要真能把這些做好,并非易事。上級領(lǐng)導指示我們國有企業(yè),要“事業(yè)留人、感情留人、適當待遇留人”,前兩條我們既有思路也可以找到具體辦法,但什么叫適當待遇留人?要想提高國企競爭力,為什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其實,細算一下,國有企業(yè)的人力成本一點都不低,比如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療保險這三大基金在企業(yè)成本中的比例相當大,為什么我們和外資企業(yè)的收入一比,就好像少了許多呢?關(guān)鍵是我們沒有利用好住房這一優(yōu)勢。 有人開玩笑地說:雖然家家都有本難念的經(jīng), 但國企人事部的經(jīng)尤其難念。但我并不這樣悲觀。盡管國企受國家整個大政策的制約,許多事我們想做卻不能做,比如，如果把國企住房補貼與市場房價之差的費用算在他的工資上,或者納入獎勵體系, 絕對能吸引一大批業(yè)界優(yōu)秀人才。 人事經(jīng)理如何做人事 我剛到人事部的時候,讓我講兩句話,我當時就非常猶豫,因為我沒來人事部之前,我總覺得人事部的人都是競琢磨別人的人,不是考核這個人,就是算計那個人(比如工資等),大家的各種利益似乎全都攥在他們手里,所以,我多少有點怵他們。 但我現(xiàn)在自己干了這項工作以后,我覺得必須改變大家對我們這種印象,要讓他們覺得我們不僅是其他部門的戰(zhàn)略伙伴,更是向他們提供優(yōu)質(zhì)資源和良好服務的朋友和貼心人。比如,你知道國有企業(yè)的工資總量是有額度的,有的時候即使企業(yè)效益很好,員工的工資上漲幅度也是要受限制的,但我們會想方設法解決這些問題,員工就很感謝我們。 我雖然在國企人事部干的時間不長,但我感覺在這個部門能接觸到各種人,可以讓你學到很多東西,知道如何在領(lǐng)導們之間進行協(xié)調(diào),就像一位人事老前輩所講,當好人事經(jīng)理關(guān)鍵要把握三條：授權(quán)有限、守口如瓶、推功攬過。 在我們采訪即將結(jié)束的時候,隋純東經(jīng)理意味深長的一句話給我們留下了深刻印象,“做人事經(jīng)理絕不能干一輩子,有機會還是應做做業(yè)務，否則你不會真正理解干人事的意義”。 思考題： 1 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理不同之處？ 2 你如何理解本案例的最后一句話？ 神駝物資運輸有限責任公司 蔣大奎和陸謨1984年考入同一所大學管理工程系本科不久，就十分投契。這對密友成績都很優(yōu)秀，尤其英語成績更為突出。他倆1988年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在營銷和人力資源部門工作。他倆又都考入本地一家大學的業(yè)余工商管理碩士班，經(jīng)過三年苦讀，獲得了MBA學位。1996年初，他倆覺得不再為洋老板打工，自己出去闖天下，自立門戶的條件已成熟，便一起遞上了辭呈。 首先遇到的難題是資金不足。幸運的是，遇上一位對他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應鼎力支持。蔣、陸二人分析了自己的長處與不足，又做過初步市場調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資運輸。經(jīng)過籌備，辦起了“神駝物資運輸有限責任公司”，李先生是大老板，任“董事長”，蔣、陸分任“董事兼正、副總經(jīng)理”。董事會決定，先小規(guī)模試探，買下三臺舊卡車，擇吉開張。 蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。但他們是MBA，對管理理論是熟悉的，知道應該先務虛，再務實，即先制定公司文化與戰(zhàn)略這些“軟件”，再搞運營、銷售、公關(guān)等這些“硬件”。 他們觀察本地公路運輸服務業(yè)，覺得競爭者雖多，但彼此差異不大，不見特色，這正犯兵家之大忌。“神駝”必須創(chuàng)造自己獨有的特色1經(jīng)仔細推敲，決定“神駝”就是要在服務方面出類拔萃，這指的是貨物運輸?shù)馁|(zhì)量(完好率)、及時性和低成本。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個字——服務至上． 但要做到這一點，需要適當?shù)娜藖肀ＷC。蔣、陸二人覺得在這創(chuàng)業(yè)階段，公司結(jié)構(gòu)與人員都必須貫徹“少而精”原則。為此，組織結(jié)構(gòu)只設兩層，他倆都不要助理和秘書，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價折算的本企業(yè)股票?；鶎拥穆毠ぶ环謨?nèi)、外勤，外勤即司機和押送員，值勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責并不太明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學技能知識，鍛煉成多面手。 這種設計會帶來兩個他們已預計到的問題：一是工作很累，忙起來簡直不分晝夜，也沒有周末休假，尤其是他們倆自己。但他們并不在乎，說：“反正年輕，勁使不完，身體累不垮，創(chuàng)業(yè)維艱嘛?！倍锹毠儽仨氂袠O大自覺性，高度認同公司的價值觀與目標。 為此，他們在選聘職工時十分仔細，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。好不容易選出了十個人，有剛畢業(yè)的大學生，有小學教師，共青團干部，個別是復員軍人。蔣、陸兩人輪流向他們介紹公司的宗旨和目標，說明這是一種值得一搏的嘗試。不接受這些的請另覓高枝。 頭大半年確實很辛苦，但似乎是得大于失的。這種團結(jié)一致，拼命向前的氣勢和決心，確實使“神駝”服務質(zhì)量在用戶中一枝獨秀，口碑載道。本來是派人上門招引用戶，半年下來，反是用戶來登門懇請?zhí)峁┓?；用戶們還輾轉(zhuǎn)相告，層層推薦?！吧耨劇钡臉I(yè)務滾雪球似地增長，蔣、陸二人已有些應接不暇了。 在開業(yè)將近一周年的某個晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時，他倆都意識到公司必須擴大了。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務量不僅增多，而且性質(zhì)上復雜起來，原有的兩級式扁平結(jié)構(gòu)應付得了么?但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢?若降低錄取標準，新來的人還會吃這一套么?再說，如果結(jié)構(gòu)復雜化、分工細了，層次多了，原來那種廣而不專的“多面手”們還能勝任么? 蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。 思考問題： 1、兩位總經(jīng)理在沉思什么？ 2、面對公司問題，如果你是總經(jīng)理怎么做？ 小張的不理解 小張在一家家具公司裝配車間工作。裝配車間有15名女工，年齡在20——30歲之間。裝配工作并不需要很高的技術(shù)，因為大部分材料都已加工好，只需要工人按圖紙把家具拼裝起來。 裝配車間不少工人之間有共同的興趣，關(guān)系很好。大部分裝配工人都是結(jié)過婚的人或剮剛中學畢業(yè)的年輕人．一些工人參加了公司業(yè)余活動群體等．他們都沒有什么特別的職業(yè)追求．小張雖然也加入了一些非正式的群體，并且積極參加各項活動，但是她在一點上與其他裝配工人不一樣。 幾年來，小張一直在附近一所著名大學里讀夜大，攻讀企業(yè)管理課程．她想將來擔任一名會計師或從事管理方面的工作。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學習，積極朝這個方向努力。因為擔心裝配車間的同事們對她有看法，她一直保守著這個秘密，沒有將上夜大的情況告訴其他人。 小張還有最后一個學期就畢業(yè)了．她便去公司人事處看看公司財務部門是否需要會計或有其他管理方面的工作。雖然她也申請了其他單位，但她感到也應問問本公司是否有提供這方面工作的可能性。 小張找過人事處后，消息很快傳開了．從那以后，她就發(fā)現(xiàn)裝，配車間的同事們對她的態(tài)度改變了。只要她在，其他人就變得不那么活潑，顯得有些拘謹。大家也很少與她談論社會活動，即使一起參加社會群體活動，她自己也感到很不自在。 最后，小張找到與她較要好的一個同事詢問：“究竟發(fā)生了什么事?”這位同事說：“咳，我們不知道在一名大學生面前怎么表現(xiàn)?！? 這使小張感到很驚訝。她覺得自己沒有什么改變，她仍然是原來的她，難道她一個晚上就改變了嗎？ 思考題： 1 為什么小張要參加非正式群體？ 2 為什么裝配車間的同事改變了對她的態(tài)度？ 3 你估計6個月后小張與群體的關(guān)系如何？ 約翰亞力山大的辭職 約翰亞力山大是一個能干而有進取心的人。在大學里他學的專業(yè)是企業(yè)管理，而且積極參加學校的多種組織活動。大學四年成績?nèi)莾?yōu)秀，并且以優(yōu)等生的榮譽畢業(yè)。 畢業(yè)后，幾家全國性的大公司積極爭取他去工作。約翰與他父親商量了這一些公司給他的條件：他父親是一家很大的生產(chǎn)(制造)公司的總經(jīng)理。最后，約翰決定去一家著名但比較小的煉油加工廠接受一個培訓職務。他認為這家公司正在發(fā)展很有潛力；對他來說這很重要，因為可以提高，而且有機會升職。他想如果他努力工作，并且干出成績來，他完全有機會在35歲時擔任公司副總裁。 在到公司的前五年，約翰工作非常努力，每個星期差不多要花80個小時在辦公室工作。公司對他的報酬也很合理。他很快被提升為低層主管經(jīng)理，他的工資比剛進公司時增加了3、倍。正在這時他戀愛了。他的戀愛對象是公司總經(jīng)理的女秘書吉爾麥克唐納，在短期熱戀之后，他們結(jié)婚了。 因為家庭的新的責任，約翰不可能像以前那樣每個星期工作80個小時，當他看到許多經(jīng)理都比他有能力，而且起碼都是企管碩士畢業(yè)生時，感到再往上升中層經(jīng)理的職務要比他升最近一次的低層主管經(jīng)理難得多。而且許多低層經(jīng)理比他工作要更加努力，但在他們這些低層經(jīng)理中離婚率都比較高。當然，他們都有自己的辦法對付總經(jīng)理的壓力。一些人婚姻生活很美滿，但就某些方面來說，他們必須犧牲一些自己的工作機會。 雖然吉爾從來沒有埋怨他的加班加點的工作，而且吉爾告訴過他，她結(jié)婚時就知道他工作努力，有雄心壯志。但是，約翰還是感覺到工作與婚姻家庭之間的矛盾沖突。從此，他不再像從前那樣加班加點了，他也不指望再升為中層經(jīng)理了。他似乎感覺到巳失去競爭力。結(jié)婚正好一年的這一天，他用他所有的積蓄現(xiàn)付購買了一艘中型旅游客船。當他向公司老板提交他的辭職書時解釋到：“我對我的職位不太滿意，我想試試做其他事。我知道這很難，但我想我對旅游事業(yè)有興趣，我會成功的。我可以肯定這次改行會給我?guī)硇腋！！? 思考討論題： 1. 為什么約翰亞力山大突然改變他的動機? 2. 是不是大多數(shù)成功的經(jīng)理都有像約翰這樣的行為? 3．為了使公司有前途的年輕經(jīng)理們不要像約翰那樣辭職，組織應如何對付這種情況? 戴維舒斯特的獎勵 戴維舒斯特大學生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。經(jīng)過短期培訓后，他被銀行分到第一貸款辦公室擔任貸款員。這家銀行設有三個貸款辦。 第一貸款辦(包括戴維舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴維是剛進銀行的外，其余7位貸款員都是10年前建行時第一批招聘來的。這7位貸款員對戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們?nèi)后w的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務。中午休息時，大家一起吃午飯，便經(jīng)常與戴維談論銀行總裁亞當斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎勵制度，以及他們小群體的規(guī)范準則等問題。 戴維對銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。雪亨特好像是第一貸款辦的頭。他很關(guān)心戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當斯給第一貸款辦的任務——“貸款目標”的情況。每一位貸款員每月要貸出6萬美元，第一貸款辦貸款的目標是70萬美元。每位貸款員每月如果貸出款額超過6萬，就可得150美元的獎勵；如果整個辦公室月貸款超過70萬美元，集體獎是800美元，大家還可以再分。對獎金的事，亨特不告訴他，他真不知道。根據(jù)亨特所說的，每一位貸款員首先要完成6萬美元的貸款計劃。在這期間，群體是建立在“友誼競爭”的基礎(chǔ)上，大家互相助、相互協(xié)作。如果一個人完成了自己的6萬美元貸款任務，接下來的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員都滿6萬美元為止，亨特解釋說：“也就是說，我們互相幫忙。因為這種協(xié)作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到800美元的集體獎，每人也可拿到150美元的個人獎?！? 雖然戴維第一個月實際只貸出4萬美元，但由于其他貸款員在貸出6萬美元后，把繼續(xù)貸出的款寫在戴維的名下，因此他也拿到了150美元的獎金。整個群體也拿到800美元的集體獎。戴維整整花了4個月時間才開始超過6萬美元的貸款額，并且把超額部分寫在別人的名下。大家對戴維自始至終很耐心，很幫忙。 戴維從來沒有想過銀行總裁每月發(fā)給他150美元獎金的事。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。來到總裁辦公室，亞當斯請戴維坐下，并說：“舒斯特先生，自從你被聘請來銀行工作后，我還一直沒有與你談過話。你喜歡這份工作嗎?” 戴維回答道：“很喜歡，比我預料的還要好?！? “很好。亨特告訴我，你工作表現(xiàn)不錯。我發(fā)現(xiàn)你來到我們銀行六個月中，每個月都能完成你的定額。我猜想你前幾個月也超額完成了定額，這對一名新的貸款員來說確實不簡單，我為你高興。下個月評定你的工資，我估計不會有什么問題。好了，你走時，到我秘書那兒拿一樣東西?！? 當亞當斯先生說到“我猜想你前幾個月也超額完成了定額”這句話時，戴維幾乎感到透不過氣親。他當時想，也許老板要批評他了?？墒莵啴斔瓜壬鷮λ麘B(tài)度非常友好。秘書給他一只信封時，戴維心里還是感到有點慌。 在交給他那只信封時，秘書說：“請你等到晚上再拆這封信?！币徽?，戴維看到一個人接著一個人地走進總裁辦公室。每個人出來時都從秘書那兒取一封信。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過第一貸款辦的人都通知去過。 那天晚上，戴維急切地打開信封。使他吃驚是，他發(fā)觀信封內(nèi)是一張500美元的支票，并附有一張亞當斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快! 第二天，戴維對亞當斯所講的6萬美元定額與這500美元獎金感到有點矛盾。他上班時，與亨持談了他的想法。 亨特邊笑邊解釋道，“戴維，亞當斯先生對整個銀行時事了如指掌。他知道，你來銀行的開頭幾個月不可能完戔6萬美元的貸款定額，但他知道我們第一貸款辦是銀行中最好約群體，其他兩個貸款辦都沒有我們向外貸款那么多。我們大家都指望你拿到這份獎金，我想總裁也會這么想。此外，經(jīng)過我們的培訓，你已成為我們的第八位優(yōu)秀的貸款員了?？偛靡仓肋@一點。因此，他想圣誕節(jié)的獎金對促進你為銀行多作貢獻有很大幫助。你應該拿這筆獎金?！? 思考討論題： 1. 你怎么看亨特對戴維的圣誕節(jié)獎金的解釋? 2. 你怎樣評價第一貸款辦這個群體? 3. 這個群體的規(guī)范是否為銀行的目標服務? 4．如果你是亞當斯先生；你采取什么樣的戰(zhàn)略對待第一貸款辦? 團隊在這里行不通 Levi Strauss公司重新設計他在美國工廠的成衣生產(chǎn)線，試圖減少由于工作重復的壓力而造成的成本。此外，還希望能夠在美國繼續(xù)生產(chǎn)而不必轉(zhuǎn)移到國外生產(chǎn)。但是，Levi Strauss公司的競爭對手早已將主要生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國外去了。 Levi Strauss公司放棄了原來的按部件工作的體系，改為建立團隊工作。原來的按部件工作體系中，工人重復著單一、簡單的任務(像縫制拉鏈等)，并按照所完成的工件數(shù)量領(lǐng)取工資。在團隊工作體系下， 由10到35名工人組成一個團隊，根據(jù)整個團隊所生產(chǎn)褲子的數(shù)量獲得工資。工人們輪流做不同的任務，以減少由于工作單調(diào)和重復的壓力給他們造成的損害。 然而，新的工作系統(tǒng)并沒有導致更高的生產(chǎn)力，而是降低了生產(chǎn)力、產(chǎn)生混戰(zhàn)和和新的壓力，員工之間的威脅和侮辱變得更為普遍。工作快的工人想擺脫慢的人，所以，友情消失了。生產(chǎn)褲子的質(zhì)量在第二年下降到了每個團隊合格率只有77％的水平，后來盡管生產(chǎn)力慢慢提高，但是仍然只有原來的93％。此外，每件褲子的勞動成本上升了25％。重要的是，最高工資下降了。例如，一個熱練縫紉女工每小時工資由原來的8.75美元下降到了7.00美元，原因在于合作伙伴動作慢。但是，較慢的工人的工資反而增加了——這就減少了Levi Strauss公司在節(jié)約上的努力?？p制一件“Dockers”褲子的單位勞動成本由原來的5.00美元上升到了7.50美元。 根本問題在于工作的特性上。生產(chǎn)的速度與工人的熟練程度有關(guān)，縫制褲子需不斷重復的毅力。高績效者當看到報酬減少，就會決定不那么刻苦工作了。一個工人說，“你會感到受騙，你的收入在減少，還干嗎給與他們120％努力呢?”當一個團隊成員曠工或減慢， 團隊中其余的人就得彌補缺下來的生產(chǎn)，業(yè)績好的人就會生氣，他們不得不干得差些。團隊成員的缺乏友情也引起了曠工隊員的憤恨和跳槽。管理部門注意到，團隊工作體系產(chǎn)生了要求平等的壓力，而這些平等壓力并不總是健康的。 最終，Levi Strauss公司裁減6000名工人——國內(nèi)員工的1／3。一般來說，這種方法在很大程度上是做樣子給人看的，經(jīng)理人員希望以此提高生產(chǎn)力。盡管如此，一個長期雇員說：“我討厭團隊，Levi不是團隊使用的地力。” 思考問題： 1為什么Levi Strauss公司采用團隊工作系統(tǒng)并沒有取得更好的結(jié)果? 2你認為如何變革Levi Strauss公司的工作系統(tǒng)能達到提高生產(chǎn)力的目的? 四個半人才 D所是全國一流的大所。有科研人員千余人。其中有學部委員3人，研究員70人，付研230人，還有一大批青年研究人員。 所領(lǐng)導考慮到學術(shù)接班問題（參見下表），覺得當務之急是扶持一批三十多歲的青年人，否則，人才斷層將會重演。因此，所里決定破格、支持，并提撥一些年青的課題組長。最近一、二年，D所四個比較年青的研究人員，得到了各方面的優(yōu)厚支持。 李某是老五屆大學畢業(yè)生。他深感學習機會來之不易，因此，學習工作非?？炭嗵崱＠弦惠厡＜乙舱J為他基礎(chǔ)扎實。在出國作訪問學者的二年中，他沒有攻讀碩士或博士學位，卻掌握了幾乎全部本行的先進實驗技術(shù)。在國際學術(shù)會議上聯(lián)絡了一批同行專家。二年期滿時，他準時回國效力。在自己的學術(shù)方向上，發(fā)表了若干個有水平的論文。所里給他的優(yōu)惠待遇主要有：分配了全套住房；從青年基金中，拿出了十幾萬元，裝備了他的實驗室；在人力配置上，作了特殊安排，配齊了他課題小組；還安排他再次短期出訪參加國際會議；在國內(nèi)學術(shù)會議上，讓他帶隊出席，把推向?qū)W術(shù)前臺，報紙也作了相應報道。 張某，也獲得了類似待遇，三十來歲，就擔任為課題組長……的確，這四個人是幸運的，在這千余人的大所，只有這四個人，得到了如此待遇。 D所的人對這種做法，有各種議論。老研究員略帶責備地說，這是撥苗助長。他們認為：學術(shù)帶頭有只在學術(shù)生涯中，自己去摸爬滾打。年輕一點的氣更大，他們說：“這幾個人，有什么特殊的，值得如此捧?！庇械母蜗蟮卣f：“看來在所領(lǐng)導眼里我們加起來還不頂一個。所里只有辦個半算人才?！边€有的人說，如此優(yōu)待，不會有了好結(jié)果，只會使傲的更狂。 所長們此時也有點拿不定主意了，這種做法是否應該堅持？這幾個人，能否像五十年代所里的十大尖子一樣，站穩(wěn)腳跟呢？ D所研究人員年齡分布表 學部委員 研究員 付研 課題組長 平均年齡 64 56 53 52 管理的困境 肯奧伯格是一家公司科研處的經(jīng)理，公司給他5000美元預算工資。讓他安排科研處五位職員增加工資，其增加額平均是整個工資的7．5％。他知道這5000美元不一定全用完，但不管怎樣增加的工資不能超過5000美元的預算額。根據(jù)他的看法，與他們的工作績效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因為一年之前他們都以7％的比例增加了工資。 奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評估以及他們各人的有關(guān)情況總結(jié)起來進行比較，然后再決定每人增加工資額。 姓名 現(xiàn)工資 職務 工資檔次 工齡 表現(xiàn) 個人情況 約翰梅森 15000美元 研究員 6 5 研究質(zhì)量還可以，有幾次超過限期，但也許不是他的過錯。 已婚。全家靠他一人維持。 喬治瓊斯 13000美元 研究員 6 2 研究成果突出，但有點盛氣凌人，對處理提要求、提建議多。 未婚單身，對錢不是那么急需。據(jù)說生活浪漫。 珍妮史密斯 12000美元 副研究員 5 8 雖然不是全工，但她工作一直很好，表現(xiàn)突出、可靠。經(jīng)常為研究提出很好的改進方法。 已婚。丈夫是一名成功的建筑師。小孩上中學。 拉爾夫舒爾茨 16000美元 高級研究員 7 15 研究還可以，但不是非常突出。最近沒有突出成果。有一些成果還是與別人合作干出來的。 已婚。由于兩個小孩上大學，尤其一孩子在上醫(yī)學院，經(jīng)濟上困難。 希爾約翰遜 11000美元 副研究員 5 6 表現(xiàn)了般，經(jīng)常出現(xiàn)差錯，一年來因此受到警告。 未婚。要照顧生病的母親。 思考討論題： 1．你們用什么樣的標準決定他們的工資？ 2．什么樣的工資調(diào)整才能調(diào)動這些人的積極性？ 裁員的決定 J．J .米勒公司是生產(chǎn)電子儀器部件的小公司．此公司是許多大器材商的主要提供者。由于訂貨和需求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。米勒是一家沒有工會的公司，坐落在德克薩斯州達拉斯郊外一個叫麥斯魁特的地方。公司以獎金獎賞職員并從未解雇過任何職工，一向以對職工公平對待而自豪。在今天的會議上，總裁要求你排出生產(chǎn)線1—7名職工，作為公司歷史上第一批不情愿的解雇人員。 以下是職工簡介： 多莫斯基——白人，男，年齡34；已婚，三個孩子，已在米勒公司任職六年，工作表現(xiàn)良好。在過去的12個月里有缺席和遲到的現(xiàn)象。 陳羅旺——東方人，男：年齡35歲：已婚，一個孩子．在米勒公，司任職僅18個月，但被認為是公司的尖子技術(shù)人員．偏于獨處，遠離同事。 卡拉他——白人，女；年齡42；丈夫最近殘廢。支付兩個孩子 上大學。自認為必須工作，自愿干任何一種工作。工作一般。在米勒公司任職七年。 葛拉巴——西裔，男，年齡24，在米勒任職三年，未婚。工作良好，正被公司考慮送去培訓以提高技術(shù)。 格林——黑人，男；年齡33：已婚，兩個孩子，妻子最近失業(yè)。工作表現(xiàn)良好、穩(wěn)定。一直建議在米勒公司成立工會。任職五年。 杰克——白人，男：年齡49，已婚，五個孩子。自米勒開業(yè)以來一直在公司任職，已11年。長期報怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。清醒時，工作良好、穩(wěn)定。 瑪麗——西裔，女，年齡30；離婚，兩個孩子。在公司任職四年。表現(xiàn)良好。因養(yǎng)育一個殘廢孩子有困難，相當情緒化。在被指派做一些工作時會鬧情緒。 練習與思考 閱讀對以上各位職員的描述，并且列出你認為的被裁人員的順序。一號為第一有可能被裁員的，二號為第二有可能被裁員的，以此類推。此練習沒有絕對的答案。但學生必須對自己的裁員順序有充分的辯駁理由．對最后一位被裁減的職員是否是一種獎賞?為什么? 學生先將職員按裁員順序排列，然后按5—8人為一組，將自己排列的裁員名單在小組中比較，并討論選擇原因。 科龍病了嗎？ 潘寧擔任科龍總裁的時代，是科龍從無到有，從小到大的14年。這14年，王國端一直擔任副手。潘寧了任，王國端接任，主管科龍是理所當然。 王國端上任后，干得也不錯：A股上市，收購華寶，都很成功。大家對王國端在執(zhí)行潘寧時代的10年計劃上的努力，也是有口皆碑的。拿到1999年年末的財務報表，投資人是滿意的。 王國端的變革震動了科龍 1998年11月30日，王國端接任科龍集團董事長兼總裁。1999年，家電行業(yè)的價格大戰(zhàn)硝煙滾滾，王國端已感到這場暴風雨來臨的氣息。 王國端作為當家，有些坐不住了，開始籌劃如何應對。在1999年10月，他在去參加上?！敦敻徽搲窌r，就有目的地去向國際名家請教：“要把企業(yè)做大做強，靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終堅持專業(yè)化，還是走多元化道路？”從他在會議上的行動表現(xiàn)，特別是他在眾多專題會中選擇參加“人才吸納和留用”的專題會議，已感受到企業(yè)要拔高靠現(xiàn)有人才不行，要走國際化道路。 2000年的3月1日，王國端的運籌付諸實施了。因此，這一天也就非同尋常?？讫堈叫?，原來和潘寧一起打天下的5位副總裁不再留用。只留下有香港背景的財務總監(jiān)李國明，并升任為第一副總裁。 人們稱之為“空降部隊”的兩位外人，則同時進入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經(jīng)理、營銷界名人屈云波，到科龍擔任營銷副總裁；一位是原德國羅蘭貝格顧問公司中國總經(jīng)理，并接受科龍委托進行策劃咨詢的宋新宇，他被任命為戰(zhàn)略總監(jiān)，據(jù)稱也是王總的顧問。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個至關(guān)重要的棋子。 2000年3月，也是個不尋常的3月，正值全國上下興起互聯(lián)網(wǎng)熱的時候。在宋新宇和李國明的推動下，科龍制定了向電子商務進軍的計劃。初投2億元起動，科龍?zhí)纛^，小天鵝加盟，易達世網(wǎng)站宣告成立。 不久，在宣布科龍轉(zhuǎn)型的新聞發(fā)布會上，王國端正式推出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略計劃。 不到三個月，新科龍來了 2000年6月（離王國端宣布自己計劃只有3個月），科龍又有新聞了，宣布組織轉(zhuǎn)型，要實現(xiàn)多元化（“不熟不做”的潘寧思想到此結(jié)束），并提出營銷轉(zhuǎn)型等一整套方案。 2000年6月28日，王國端宣布引退，不做總裁，只任董事長。此時，科龍發(fā)布公告稱，這是為了實現(xiàn)科龍決策層和經(jīng)營執(zhí)行層的徹底分開。從此，王國端便從公眾活動中消失了。投資人認為，這不是有信服力的解釋。 王國端的去職，成為媒體追蹤的謎。公司內(nèi)人士稱：王退居二線，原想以退為進，孰料竟然弄假成真了。 經(jīng)科龍董事會任命，接任王國端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長徐鐵峰。 徐主管進科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背景的李國明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。 徐鐵峰公開稱：“新科龍從今天開始出現(xiàn)了。”給人印象是：一端是潘寧領(lǐng)導14年的舊科龍——“完美科龍”；另一端就是從7月起，財務不斷下滑、內(nèi)外交困、充滿“階級斗爭”火藥味、徐鐵峰上任的新科龍。中間卻是一腳踩過去，一腳踩未來的王國端。 2000年6月29日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業(yè)園。 2000年8月，屈云波透露，科龍將投資1.2億元建立新營銷網(wǎng)絡。 2000年9月6日，科龍宣布啟動“世紀品牌工程”，與美、日和香港聯(lián)手推介科龍品牌。 2000年10月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實施網(wǎng)上采購，批發(fā)代理政策改為直銷；160多個品種全面降價……連連制造新聞 2000底，科龍是與以前大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質(zhì)樸有力，簡單完美，而一年后頻頻調(diào)整，重拳連擊，業(yè)績卻一落再落！投資人不解又擔憂。 2001年1月10日，科龍舉行新企業(yè)形象識別系統(tǒng)（CI）推薦會，拉開了科龍新商標設計的大幕，將沿用多年的紅色基調(diào)改為藍色?！? 徐說：“誰說資本市場對我們有壓力？你感覺到了嗎？我沒感覺到?！毙煸陬A警虧損后的這次會上首次陳述整體戰(zhàn)略：“科龍的轉(zhuǎn)型方向是實現(xiàn)以家電為主的相關(guān)多元化、高科技產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括小家電和智能家居系統(tǒng)等等多種領(lǐng)域?！? 現(xiàn)在走進科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時代的豎排紅色標語——“當好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠信、合作、學習、創(chuàng)新”。 此時，王國端正在外地旅游，潘寧則遠在加拿大安度晚年。 GE被科龍“多動癥”驚呆了 美國GE在香港的基金經(jīng)理說：“我們一直看好科龍，也買了不少科龍的H股。購買前后，我們也一直收集科龍經(jīng)營信息。從業(yè)績看，大家都看好科龍?？晌覀兏悴欢?，為什么一下子就不行了？不知道它發(fā)生了什么事，太讓人費解了，這是一場不同尋常的突變。” GE基金經(jīng)理還說：“科龍突變，只有半年，我們就虧損40%，我們已經(jīng)全部斬倉?！彼€不給面子地對TCL電腦的人說：“我們對TCL也不看好?！痹诮涣髦?，他們明顯表示出了對整個中國家電企業(yè)的不信任。 跑過多個國家，詢問過10多家基金會的TCL電腦公司總經(jīng)理楊偉強深有感慨地說：”中國的企業(yè)，‘故事’太多！變化太大！后來的企業(yè)要想再取得外國投資者的信任，要比過去付出更高的代價！”1997年的科龍曾是內(nèi)地企業(yè)在香港上市的巨大支撐，而今天的科龍，卻又為后來者帶來了許多無形的障礙。 斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田。 思考題（從人力資源管理角度）： 科龍存在的問題有哪些？ 通用汽車如何渡過內(nèi)部危機？ 1971年12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對裝配線上裝配的維加車出現(xiàn)異乎尋常的不合格率感到極為擔心。前幾周，在可容2000輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國汽車商之前需要返修的維加車。 管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷。有數(shù)不清的維加車擋風玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點火開關(guān)壞了，后視鏡打碎……該廠經(jīng)理說，在有些情況下，“整個發(fā)動機裝置經(jīng)過40個人，可是誰也沒有為它們做什么工作！” 總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴重問題。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗”，簡言之，可稱作一次企業(yè)內(nèi)部的倫理危機。 企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互關(guān)系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會之間的相互關(guān)系，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁員等問題。從表面上看，通用汽車公司的危機產(chǎn)生于GMAD（通用汽車公司裝配改革計劃）——為了提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，對汽車生產(chǎn)裝配技術(shù)操作加強控制，并把這個管理系統(tǒng)擴展到6個工廠。 在實施GMAD改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責說這次改革又恢復了30年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。一個工人抱怨說：“那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死地，我們無法在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質(zhì)量、低效率”。 工人的不滿大大增加。在GMAD改革以前，廠里的不滿指責大約有100個，自改革后，增至5000個，其中1000個是指責工作崗位上加了太多的活。 當工人們抵制管理部門命令時，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當?shù)挠柧?，不能很好地?zhí)行管理人員的任務，當時管理人員的平均工作經(jīng)驗不到3年，其中20%還不到1年。一般地說，他們都很年輕，對工會合同的條款和管理人員的其他職責缺乏了解，同時，對如何處理正在發(fā)展的工人的抱怨和敵對情緒缺乏經(jīng)驗，從前沒受過這方面的訓練。 另一個重要事實是，工人的強烈反應并不完全由于GMAD的組織和工作的變革。管理部門發(fā)現(xiàn)，公司沒有對他們進行必要的企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識技能方面的教育和培訓。 一個高級管理人員承認，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發(fā)生興趣。許多工人受益于公司補助學費支持他們上夜大學的計劃。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級工作的期望。此外，當時的勞工市場很困難，他們在別處找不到有意義的工作，同時，他們也不愿意放棄在裝配線上掙得的優(yōu)厚工資。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。 許多管理者和工程師都在問：不知管理部門所采用的這種管理模式能否繼續(xù)下去。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復，體力勞動越少，對工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。有一個工人說：“公司必須想點辦法，使一個小伙子能對所干的活感興趣。一個小伙子總不能一天8小時年復一年地干同一個活呀！公司也不能僅對小伙子說：‘好，原來你有6個點要焊，現(xiàn)在你只要焊5個了?！? 由于工人的不滿增長，汽車工人工會于1972年1月初決定舉行一次罷工，由于高達97%的工人表示贊成，罷工于3月初開始。公司估計由于工人不滿和怠工造成的對工作的破壞已使公司損失總額達4500萬美元。 此后，公司管理部門考慮對GMAD的改革中某些不合理的地方進行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和。 在危機事件解決以后的幾個月中，通用汽車公司發(fā)動了一次深入的恢復正常工作環(huán)境的活動。因為工人們回去工作后，許多思想問題并沒有很好解決，還存在不安的情緒。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設計劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機開始。他們對全廠工人進行了問卷調(diào)查，與各級領(lǐng)導管理人員一起舉行了一系列會議，并征求了工會的意見，最后得出了以下結(jié)論： ( 省略……) 通過上述診斷，公司認為產(chǎn)生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通和必要的交往。于是，從1972年開始實施“交流計劃”，該交流計劃的內(nèi)容是： 第一， 工廠每天的無線電廣播：管理部門每天用5分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞，使工人對汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠各處布告欄里。 第二， 消息公報：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務的主要消息都直接傳給工人，工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，并征求工人對解決這些問題的意見。 第三， 管理訓練：為了加強管理人員在工作中起個人之間交往的作用，所有管理人員，從工廠經(jīng)理到基層的管理人員，以及職員都要經(jīng)過人際關(guān)系和交往的訓練。這個計劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進行組織聯(lián)絡和交往的自覺性。訓練計劃由富有組織裝配線經(jīng)驗的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來設計和指導。 管理部門任命公共關(guān)系協(xié)調(diào)員擔任工廠交往協(xié)調(diào)員，負責廠內(nèi)外計劃。此外，管理部門還發(fā)展了一種作業(yè)輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力。 1973年10月查爾斯艾伯內(nèi)西任洛茲敦廠新經(jīng)理。他認為是GMAD組織中最能干的經(jīng)理之一，對交往計劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓計劃。 洛茲敦廠經(jīng)過一段時間，不僅恢復到正常情況，而且在1975年一年中，出現(xiàn)了爭取成為效率最高的裝配廠之一這種受鼓舞的跡象。工人不滿下降到1971年～1972年的三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高。 洛茲敦管理部門深信，齊心協(xié)力改善管理部門和工人的關(guān)系是取得積極成果的主要因素。正如工廠經(jīng)理所說：“我們的最終目的是形成這樣一種組織風氣，經(jīng)理和工人都共同感到我們是在這里一起工作?，F(xiàn)在我們這里相互之間分得太清楚，管理部門、工人和工會之間都人為地分開了，我看不出有會什么理由不能通過直接交往加強管理部門和工人之間的關(guān)系。” “由于汽車裝配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識到自己是該組織的一分子。我們必須用現(xiàn)有的技術(shù)生產(chǎn)一定數(shù)量的汽車，以便在該行業(yè)中站住腳。只要我們很好地解釋，相信大多數(shù)工人是能夠理解的。他們可能并不喜歡這樣做，但是他們肯定能理解，而且愿意同我們合作。 “我認為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個計劃是對的，但是我們必須承認裝配廠的技術(shù)局限性。在洛茲敦廠我們有一支年輕而且受過相當教育的勞動力，他們希望知道正在進行的每件事。令人意外的是，如果你誠懇地同他們交往，你告訴他們什么，他們就會接受。相互交往正是把每天的生產(chǎn)聯(lián)貫在一起的最好辦法。” 洛茲敦廠的管理部門就是根據(jù)這種管理哲學和企業(yè)倫理，考慮于1975年夏在原有的幾個交流計劃上增加了一個新的交流計劃。他們對原有計劃所取得的進步感到滿意，但是認為，如果正式把這些計劃聯(lián)結(jié)在一起，使工人和管理人員進行人與人的直接交往，可以進一步達到交往的目的。由于認識到第一線的管理人員太忙，對人與人的交往，特別是對他們的部下，無法給予足夠的關(guān)心，因此管理部門發(fā)展了一個計劃，以促進和加強高級管理人員和其他管理人員在交往中的作用。建議的計劃有以下特點： 第一， 建立稱為通訊員和訓練員的新職務，主要目的是把管理人員、工人和職能人員的工作結(jié)合在一起。要在11個生產(chǎn)部門中各委派一個通訊員和訓練員，由他們向工廠經(jīng)理直接匯報情況。 第二， 通訊員和訓練員的作用，對于裝配線工人來說是一種“綜合者”，因而可以加強工人和管理人員之間，裝配線工人和職能人員之間的交往聯(lián)系。 第三， 由于通訊員和訓練員大部分時間在工廠，因此他們能搞清楚工人和第一線管理人員之間，及上級管理人員之間是否進行了合適交往。在需要促進生產(chǎn)部門和職能部門的交往及設法使職能部門的服務及時滿足生產(chǎn)線的需要時，還可以起“中間作用”。 第四， 通訊員和訓練員每天要和工廠經(jīng)理及交往協(xié)調(diào)員見面，檢查和討論工廠中存在的“人的問題”。 大家認為選擇和訓練通訊員和訓練員對于這個新計劃能否成功至關(guān)緊要，通訊員－訓練員應該有相當?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗，要當過總廠長，并在工作中顯示出具有組織和處理人與人關(guān)系的才能。 思考題： 1 案例中的通用存在的困難或問題有哪些？ 2 他們?nèi)肆Y源管理方面采取了哪些措施來幫助克服困難和解決問題的？ 對賀彬的考績 這是一套角色扮演練習，背景是一家制造公司，一個角色是總經(jīng)理張維，另一個角色是生產(chǎn)科科長賀彬。 第一步：5分鐘 教師介紹本練習中要扮演的角色。學員分成三個小組，一個組派出一個人扮演總經(jīng)理，另一組也要出一個人扮演下屬生產(chǎn)科科長，第三個組是觀察者。觀察者要閱讀“觀察者角色說明”、“總裁角色說明”和“生產(chǎn)經(jīng)理角色說明”三份文件；其余兩個人只閱讀分給各自的要扮演的角色的說明一份文件。 第二步：20分鐘 上司約見下屬進行考績談話。這個過程觀察者保持沉默，依據(jù)“觀察者角色說明”為指導，用筆記錄談話過程和內(nèi)容。在談話過程結(jié)束時，觀察者對兩人給予反饋。 第三步：15分鐘 講座，討論題為： 1．觀察者：指出談話過程的得當之處，說明談話是非曲直如何開始的，有沒有什么“關(guān)鍵”點使事情發(fā)生轉(zhuǎn)變？說明談話過程中的欠妥之處。“關(guān)鍵點”何在？ 2．你是否發(fā)現(xiàn)“傳達與說明方法”有什么好處？“解決問題”方法有什么好處？ 3．下屬對上司所采用的方法有什么反應？ 4．每個人本應如何做以使得討論更有效些？ 觀察者角色說明 一、觀察上司開始談話的方式 1． 1． 談話者做了什么？他是否以某種方式創(chuàng)造一種融洽的氣氛？ 2． 2． 談話者是否開門見山說明談話目的？ 3． 3． 談話目的是否表述得清楚簡明？ 二、觀察談話是怎樣進行的 1． 1． 談話者在多大程度上了解下屬對工作的感覺？ 2． 2． 談話者是否以泛泛的、一般性的問題開始談話？ 3． 3． 上司是否批評下屬？ 4． 4． 談話者是否能理解下屬的思想感情？ 5． 5． 誰說話多？ 6． 6． 談話者了解到別的什么沒有？ 7． 7． 上司有沒有表揚下屬？ 三、觀察、評價談話結(jié)果 1． 1． 談話結(jié)束時，談話者對下屬的評價在多大程度上達到了公正和準確？ 2． 2． 上司是否給下屬以激勵？ 3． 3． 談完后，兩個人之間的關(guān)系是改善了還是惡化了？ 4． 4． 談話者怎樣才能做得更好些？ 生產(chǎn)科科長角色說明 你剛才接到上司——公司總經(jīng)理張維的電話，他要見你。在去他辦公室的路上，你尋思他找你干什么。你想可能是兩件事之一。 一個可能是要提升你做副總經(jīng)理。張維以前已經(jīng)數(shù)次談過這件事。如張維所言，如果你能在生產(chǎn)科長任上證明自己，副總經(jīng)理就非你莫屬。你當然記得他曾經(jīng)暗示你理應得到得升。你們的產(chǎn)量創(chuàng)了記錄，生產(chǎn)部門在你的領(lǐng)導下有效運轉(zhuǎn)，你對自己的成績感到自豪。 另一個可能是關(guān)于你上周提交給他的那份報告的事。你在那份報告中提出要招聘一些確實優(yōu)秀的生產(chǎn)主管和工人，你提出： 1 大幅增加工資以期延攬資質(zhì)更佳的人才。 2 建立一項先進的人事測評項目，以便刷掉平庸的求職者。 雖然你對自己在生產(chǎn)部門的成就感到自豪，但有一個問題困 擾你，那就是中、低層管理人員素質(zhì)太差。這些人當中有幾個新近離職，但你寧愿讓他們通通滾蛋。這些家伙大多讓人感到沉悶，又不負責任，智商也太低了一點。大部分不能勝任工作，沒有一個可以提升。 你總是為推進這些下屬的工作而疲于奔命，不管你怎樣教導、鼓勵甚至威脅，你似乎還是得親自檢查兩遍才能保證他們確實把工作做好了。 就你看來，你已經(jīng)通過糾正他們的錯誤，為公司節(jié)約了成千上萬元了。 張