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第五章 常用的績效管理工具,1．目標(biāo)管理（MBO） 2．360°管理 3．關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）管理 4．平衡計分卡（BSC）,1,教學(xué)目的與要求,學(xué)習(xí)本章，要求著重對績效管理工具：目標(biāo)管理（MBO）、360°管理、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）管理、平衡計分卡（BSC）的使用方法、適用范圍、評價標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行全面的學(xué)習(xí)和了解，以便在實際應(yīng)用時，能根據(jù)實際情況運用適合的管理工具。,2,教學(xué)重點,常用績效評價工具 評價工具的特點、原理、作用,3,第一節(jié) 目標(biāo)管理（MBO）,第五章 常用的績效管理工具,4,目標(biāo)的重要性P115,曾有人做過一個實驗：組織三組人，讓他們分別向著十公里以外的三個村子步行到達(dá)。 第一組的人不知道村子的名字，也不知道路程有多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪恰傋吡藘?、三公里就有人叫苦，走了一半時有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠(yuǎn)，何時才能走到，有人甚至坐在路邊不愿走了，越往后走他們的情緒越低。,引例,5,目標(biāo)的重要性,第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗估計行程時間和距離。走到一半的時候大多數(shù)人就想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)，比較有經(jīng)驗的人說：“大概走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执?fù)碇蚯白撸?dāng)走到全程的四分之三時，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長，當(dāng)有人說：“快到了！”大家又振作起來加快了步伐。,引例,6,目標(biāo)的重要性,第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。行程中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達(dá)了目的地。 當(dāng)人們的行動有明確的目標(biāo)，并且把自己的行動與目標(biāo)不斷加以對照，清楚地知道自己的進(jìn)行速度和與目標(biāo)相距的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人就會自覺地克服困難，努力達(dá)到目標(biāo)。,引例,7,德魯克《管理實踐》1954 P116,1、提出“目標(biāo)管理和自我控制”概念的原因 怎樣才能使員工從“要我做”變成“我要做”？ “企業(yè)需要的是一種管理原則。這種原則將使個人的力量和責(zé)任心充分發(fā)揮出來。與此同時，為人們的注意力和努力指明共同的方向，建立起協(xié)作關(guān)系，并使個人的目標(biāo)與公共的利益相互協(xié)調(diào)?！?目標(biāo)管理“使得公共利益成為每個管理人員的目標(biāo)所在。它以來自內(nèi)部的更嚴(yán)格、更苛求、更有效的控制替代來自外部的控制。它激發(fā)起管理人員的工作積極性，不是因為有人要他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務(wù)目標(biāo)需要做某些事。他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做——換言之，他像一個自由人那樣行事。”,2、目標(biāo)管理是一種責(zé)任 “責(zé)任既是外在的，也是內(nèi)在的。 對外而言，它意味著你對某個人或某個組織是靠得住的，是能夠達(dá)到一個特定的表現(xiàn)績效的。 對內(nèi)而言，它意味著一種承諾。一個負(fù)責(zé)任的人不僅對具體結(jié)果負(fù)責(zé)，他也有權(quán)為產(chǎn)生這些結(jié)果采取一切必需的行動。還有，他盡力去取得這些結(jié)果，并把它看作是個人的成就。”,3、目標(biāo)管理是一種管理哲學(xué) “目標(biāo)管理和自我控制可以合法地稱之為管理的‘哲學(xué)’。這一哲學(xué)建立在管理工作的概念上，建立在對管理人員具體的要求和管理人員所面臨的障礙的分析上，建立在人類行動，人類行為和人類動機的概念上。歸根結(jié)底，它適用于每個管理人員，不管他的級別和職能如何。并且，它也適用于任何一個企業(yè)，無論是大企業(yè)或是小企業(yè)。通過將目標(biāo)的要求轉(zhuǎn)化為個人的目標(biāo)，它使企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績得到保證。”,“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個彼此認(rèn)可的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會形成目標(biāo)管理與自我控制……” “所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理?！?核心在于——將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為 組織單位和每個成員的目標(biāo)。,8,德魯克的七個重點領(lǐng)域,七個緯度： 技術(shù)創(chuàng)新：開發(fā)新品率、技術(shù)創(chuàng)新的達(dá)成率、新研發(fā)產(chǎn)品的銷售占比、核心技術(shù)市場地位 市場領(lǐng)先：市場占有率、合格代理商數(shù)、終端數(shù)、新客戶的占比、客戶流失率、品牌知名度、品牌名譽度 產(chǎn)品品質(zhì)：產(chǎn)品合格率、單位成本的降低率 人員配備：核心人才滿足率、人力資本的效率、核心員工的主動流失率、員工滿意度（不要自己的人力資源部來做）、人力資源項目的完成率 客戶服務(wù)：交貨及時率、客戶服務(wù)的及時率、客戶滿意度（或者客戶投訴率100個不滿意客戶只有4個會投訴）、客戶投訴處理的滿意度 利潤增長：如，營業(yè)收入、成本降低率、利潤額、重點產(chǎn)品的收入達(dá)成率、回款率、資金周轉(zhuǎn)率【毛利=收入-成本】 IT：信息系統(tǒng)的集成率、信息數(shù)據(jù)提供的及時率,9,目標(biāo)范例,,,,,,,,結(jié)果,測量標(biāo)準(zhǔn),時間要求,使增長,某地區(qū)的 銷售利潤,10%,12個月,行動,在12個月內(nèi)使某地區(qū)的銷售利潤增長10%。,10,1.1 目標(biāo)的確定,SMART原則 S——具體的(specific)——目標(biāo)是否具體? M ——可衡量的(measurable)——目標(biāo)是否可以衡量? A——可達(dá)到的(attainable)——目標(biāo)能否達(dá)到? R——相關(guān)的(relevant )——目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)? T——基于時間的(time-bound)——目標(biāo)有無明確的時間要求? 在以考核主體雙方確定的績效標(biāo)準(zhǔn)為中心的績效測評期間，每一進(jìn)步的取得和目標(biāo)的實現(xiàn)是可以測量和監(jiān)控的。,確定的誤區(qū) （1）目標(biāo)驚人——吹破牛皮； （2）目標(biāo)模糊——無所適從； （3）目標(biāo)保密——少有人知； （4）部門目標(biāo)互不支持— —各自為政； （5）員工目標(biāo)行政指令——缺少回路 （從下到上）,加大力度；努力提升；高度關(guān)注； 全面提高；抓大放小；大力整改； 積極爭?。蝗σ愿?；完善工作； 提高質(zhì)量；杜絕漏洞；確保安全； 加強溝通；通力合作；世界一流； 國際水平,目標(biāo)確定的正確方法: （1）未來5-10年的發(fā)展方向； （2）與競爭對手的互動關(guān)系； （3）全體員工認(rèn)同的價值觀； （4）可以量化和質(zhì)化的決策和計劃； （5）建立企業(yè)文化和團(tuán)隊的依據(jù)； （6）各級員工思想和行為的準(zhǔn)則； （7）股東和董事會的核心關(guān)注。,≠指標(biāo),11,目標(biāo)的樹型分析,長期目標(biāo),按時間分解長期目標(biāo),按空間分解長期目標(biāo),按要素分解長期目標(biāo),2008 年應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？,2009 年應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？,2010 年應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？,人力資源部的目標(biāo)是什么？,市場部部的目標(biāo)是什么？,研發(fā)部的目標(biāo)是什么？,生產(chǎn)部的目標(biāo)是什么？,應(yīng)該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？,應(yīng)該建立什么樣的管理體系？,應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)？,…,…,12,,戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)體系,年度目標(biāo),中期戰(zhàn)略目標(biāo),長期戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)愿景,,促 成,1、由戰(zhàn)略層逐漸向戰(zhàn)術(shù)層轉(zhuǎn)化，逐級分解 2、目標(biāo)體系按時間維度、空間維度、要素 維度逐漸展開 3、目標(biāo)逐漸明晰化、指標(biāo)化 4、執(zhí)行、考核時段逐漸縮小,1.1 目標(biāo)管理內(nèi)涵P117,13,——由管理者與每位員工一起確定特定的、可檢測的目標(biāo)并定期檢查這些目標(biāo)完成情況的一種考核方法。 或是圍繞確定目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)而開展的一系列的管理活動。,是目標(biāo)的壓力傳遞過程，同時也是牽引工作前進(jìn)的關(guān)鍵。通過績效目標(biāo)的牽引使得企業(yè)、部門和員工向一個方向努力，形成合力共同完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。,,,,績效 目標(biāo),,,,,,,,,,,1.1 目標(biāo)管理（MBO）的定義,14,1.1 目標(biāo)管理特點P117,15,1.2 績效目標(biāo)的分類（1）,結(jié)果目標(biāo) 行為目標(biāo),,,,,,,,,結(jié)果目標(biāo) (What),行為目標(biāo) (How),績效,,,16,結(jié)果目標(biāo) 增加市場占有率 相應(yīng)的行為目標(biāo) (Competency) 客戶服務(wù) 超前創(chuàng)新 積極主動 靈活機動 團(tuán)隊合作,行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo),,,1.2 績效目標(biāo)的分類（2）,17,1.2 績效目標(biāo)分解（1）,18,（1）分解企業(yè)整體目標(biāo)為階段性目標(biāo)； （2）將分解以后目標(biāo)分?jǐn)偟剿胁块T； （3）將分解到部門的目標(biāo)分解到崗位； （4）針對崗位檢查目標(biāo)的落實情況； 優(yōu)點：在企業(yè)和部門之間建立起關(guān)聯(lián)，從而檢查職能部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系(牽引)。,1.2 績效目標(biāo)分解效果（1）,19,1.2 目標(biāo)制定符合的要求,即應(yīng)在有效時間范圍內(nèi)，目標(biāo)制定并執(zhí)行；,便于度量和評價，便于跟蹤，將個人工作量與目標(biāo)聯(lián)系起來,部門和個人目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營宗旨和目標(biāo)保持一致,目標(biāo)即要具有挑戰(zhàn)性，但通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)，又不能低到令人失去興趣,目標(biāo)管理需要有一個相互支持的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，個人目標(biāo)服從整體目標(biāo)、短期目標(biāo)服從長期目標(biāo)、局部目標(biāo)服從全局目標(biāo),20,1.4 目標(biāo)管理理論基礎(chǔ),⑴. 成就動機理論 由美國權(quán)威心理學(xué)家戴維· 麥克利蘭提出的。 認(rèn)為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：,通過爭取成功的過程和結(jié)果，獲得成就感。,適當(dāng)授權(quán)是管理成功的基本要素之一。,是尋求被別人接納的一種愿望，是保持社會交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。,21,⑵. 人性假設(shè)理論 人性假設(shè)理論包括X理論和Y理論，由美國心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈1957年在美國的《管理評論》上發(fā)表《企業(yè)的人性方面》一文提出的。,1.4 目標(biāo)管理理論基礎(chǔ),目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。,22,目標(biāo)的認(rèn)同管理P119,上下級之間的平等溝通（非壓服）,工作 目標(biāo) 確定,上下級 平等溝通,情形1： 雙方認(rèn)同目標(biāo),情形2： 其中一方 不認(rèn)同,雙方承諾責(zé)任，進(jìn)入績效考核,終止面談， 安排下次,,,23,基本原則： 凡是雙方未認(rèn)同目標(biāo)不能成為績效目標(biāo) 應(yīng)有量化或質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)，且雙方理解一致 應(yīng)明確完成的利得（好處），不完成的后果，確立評估標(biāo)準(zhǔn)和考評時間 雙方在 “目標(biāo)責(zé)任承諾書” 上簽字,員工的認(rèn)同： 必須明確企業(yè)和部門的目標(biāo) 根據(jù)崗位自己制定工作目標(biāo) 與上級討論工作目標(biāo)達(dá)成一致 雙方認(rèn)同簽字，并確認(rèn)評估時間,員工參與是制定目標(biāo)的最高原則,目標(biāo)的認(rèn)同管理P119,24,2 目標(biāo)管理實施系統(tǒng),25,對上級目標(biāo)的理解 自身對企業(yè)目標(biāo)的了解,回路管理 溝通而不干涉,關(guān)注共同目標(biāo)達(dá)成,用目標(biāo)和自我控制來管理,自上而下建立業(yè)績目標(biāo)鏈,自我能力啟發(fā)式 改進(jìn)工作質(zhì)量,目標(biāo)管理實施系統(tǒng)圖解,26,2.1 目標(biāo)準(zhǔn)備,取得企業(yè)基本資料，包括企業(yè)發(fā)生、企業(yè)基礎(chǔ)、生命周期、員工狀況等，了解企業(yè)目前遭遇的問題，確認(rèn)企業(yè)改善的需求與期望，明確用目標(biāo)管理解決問題的可能性和適用性，需要的成本及可獲得的收益。,27,公司戰(zhàn)略目標(biāo),目標(biāo)分解,執(zhí)行目標(biāo),,,內(nèi)部因素： 當(dāng)前情況 資源條件 人員素質(zhì) 管理水平,,外部因素： 社會因素 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 技術(shù)條件 自然因素,2.2 目標(biāo)設(shè)置,28,2.3 目標(biāo)實施,施控系統(tǒng),轉(zhuǎn)化,目標(biāo)結(jié)果,,,,執(zhí)行系統(tǒng),,,,,,,充分參與 監(jiān)督和控制,輸出,總目標(biāo),執(zhí)行計劃,結(jié)果,溝通反饋：實施過程,溝通反饋：最終結(jié)果,輸入,,,29,2.4 目標(biāo)評價,目標(biāo)實現(xiàn)程度是對目標(biāo)值的定量測算與定性評價，目的是使管理者和執(zhí)行者找出目標(biāo)管理中存在的問題，是目標(biāo)設(shè)置問題？是執(zhí)行過程問題？或是實際達(dá)到的目標(biāo)超出預(yù)定目標(biāo)，尋找原因，有助于管理者做出合理決策。,30,2.5 目標(biāo)反饋,目標(biāo)管理法要求充分的溝通，從上級到下級明確自己的目標(biāo)責(zé)任，并明確目標(biāo)實現(xiàn)過程中進(jìn)度及存在的問題，才能及時調(diào)整和修正，明確自身工作狀態(tài)和目標(biāo)狀態(tài)，對預(yù)期目標(biāo)的達(dá)成和進(jìn)度進(jìn)行計劃和安排，并為實現(xiàn)目標(biāo)做好準(zhǔn)備。,31,3 目標(biāo)管理與傳統(tǒng)方法比較,32,3 與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的區(qū)別,目標(biāo)管理的核心是： 讓員工自己管理自己(自我控制 )， 變“要我干”為“我要干”。,33,MBO的優(yōu)點和不足P123,優(yōu)點： （1）在理論上，只有每位員工成功了，才有主管的成功、各部門的成功和整個企業(yè)的成功。 （2）實證研究表明，有助于改進(jìn)工作效率（引導(dǎo)）。 不足： （1）沒有為管理者提供在員工之間進(jìn)行互相比較的依據(jù)。 （2）目標(biāo)的設(shè)定是一個非常困難的問題。完成/沒有完成/市場意外。 （3）不同的部門目標(biāo)有時會產(chǎn)生沖突。 （4）重視短期目標(biāo)和結(jié)果。 （6）資源的投入沒有全面考慮。,34,目標(biāo)達(dá)不成的6個原因,1.目標(biāo)過高 2.策略不當(dāng) 3.計劃不當(dāng) 4.能力不夠 5.執(zhí)行不力 6.檢查不嚴(yán),不要過多強調(diào)目標(biāo)過高的原因，要更多分析沒有達(dá)成目標(biāo)的個人因素。,35,一分鐘經(jīng)理,你可聽說過 ….,,,推薦讀物,36,一分鐘經(jīng)理“游戲圖”,開始,制訂一分鐘目標(biāo),,,,重新回到,,（寫在一張紙上，花一分鐘時間〕,目標(biāo)達(dá)成,你贏了,,前進(jìn),,一分鐘贊美,贊美行為者（真誠） 馬上做 指出事實 告訴他你的感受 鼓勵他（真誠） 握手,圓滿完成,,,,,,訂新目標(biāo),,,目標(biāo)未達(dá)成,你輸了,,對照目標(biāo)檢討并前進(jìn),,一分鐘批評,批評具體行為（真誠） 馬上做 指出事實 告訴他你的感受 鼓勵他（真誠） 握手,重新開始,,,,,,,推薦讀物,37,一分鐘目標(biāo),1. 雙方達(dá)成一致的目標(biāo) 2. 目標(biāo)應(yīng)可觀察、可衡量 3. 單獨定義和描述每一項目標(biāo) 4. 目標(biāo)描述簡明扼要，可一分鐘讀完 5. 經(jīng)常對照目標(biāo)檢查執(zhí)行情況，每天至 少一次,,,推薦讀物,38,做一次 “一分鐘經(jīng)理” 贊揚 批評,嘗試 ….,,,推薦讀物,39,一分鐘贊美,找出他做對的事情,,,推薦讀物,40,一分鐘贊美：找出他做對的事情,1. 事先告訴他們，你會讓他們知道他們的工作做得怎樣 2. 馬上贊美他們 3. 明確地告訴他們做對了什么 4. 告訴他們，你為他們感到高興；并告訴他們，他們的成就幫了公司很大的忙，也是對同事的幫助 5. 停頓一下，讓他們感覺到你在為他們高興 6. 鼓勵他們再接再勵 7. 握手，或拍拍他們，讓他們明白你會一直支持他們,,,推薦讀物,41,一分鐘批評,1. 事先毫不含糊告訴他們應(yīng)該怎么做 2. 馬上批評 3. 明確地告訴他們犯了什么錯誤 4. 以毫不含糊的字眼告訴他們你對此事的感受 5. 停頓數(shù)秒鐘，塑造不愉快的沉默，讓他們體會到你的感受 6. 友善地與他們握手，或拍拍他們肩膀，使他們感到你是站在他們那一邊的 7. 提醒他們，你對他們非常器重 8. 對他們強調(diào)，雖然你很關(guān)心他們，但對犯錯的事絕不馬虎 9. 記住，批評結(jié)束，事情就算過去了,,,推薦讀物,42,世界500強的績效管理,同一咨詢公司；用最簡單而非最復(fù)雜；用最普遍而非最先進(jìn)；用日常管理和企業(yè)文化來彌補考核的不足；沒有強調(diào)末位淘汰比率；傾向劃分等級而非具體的百分比。 為什么大同小異？,越簡單越好！ 文字寫作工作越少越好！ 越節(jié)省時間越好！ 需最大限度愉快，或盡量減少不愉快。 滿足管理者、員工和組織的工作需要。 如果管理者和員工認(rèn)為它是在浪費時間，它就不可能很有效。,案例分析,43,第二節(jié) 360°管理,第五章 常用的績效管理工具,44,美國普渡資源管理公司的績效評估,美國普渡資源管理公司有員工近千人，舊的績效考核系統(tǒng)缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，實施中也未能保證公正與公平，在舊的考核過程中，員工也不知道公司對他們的期望是什么。通過考核來發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)異的員工并給予他們相應(yīng)的報酬，這是任何一個有效激勵體系的內(nèi)在組成競爭。許多公司實施績效考核的目的就是為了激勵員工。然而，總有經(jīng)理或雇員認(rèn)為績效考核是一個雖然必要，但卻毫無結(jié)果和令人討厭的過程。普渡公司在1994年改革之前就處于這種情形之中。,45,引例,45,美國普渡資源管理公司的績效評估,改革的結(jié)果是，績效考核不再僅僅是一種對員工″打分″的制度，更是給員工以重要信息反饋的來源。每年，所有的員工都同他們的上級坐到一起討論今年的個人目標(biāo)。為此，績效考核系統(tǒng)實際上成為了一種重要的協(xié)調(diào)工具。比如，團(tuán)隊工作變得越來越重要。為促進(jìn)員工相互間的合作，公司制訂了一項政策，要求所有員工以一名團(tuán)隊成員的身份來分別回答一系列問題。同樣，在績效考核中，不僅由上級進(jìn)行考核，同事和下級也要對其進(jìn)行考核。僅由上級考核也許成本更低、更節(jié)省時間，但360度績效評估對于團(tuán)隊運作很重要的公司來說非常有價值。此外，增加考核者的人數(shù)會提高考核的準(zhǔn)確性。,46,引例,46,1. 360°管理定義,360°反饋評價也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。 它是一種從不同層面人員中收集評價信息，從多個角度對員工進(jìn)行綜合反饋評價的方法，即由被評價者本人以及與他有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下級、內(nèi)外部客戶等，從多方位對評價者進(jìn)行的匿名評價，再由專業(yè)人員根據(jù)各方的評價結(jié)果，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋信息，以達(dá)到鼓勵被評價者鞏固良好行為、提高能力水平的績效評價目的。,47,47,熟悉員工工作，有機會觀察員工工作情況,同事的評議只能作為整個評價系統(tǒng)的一部分,對實際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、計劃組織能力都有直接了解,在有些情況下，為個人和組織提供獨一無二的反饋信息,有助于減少工作評價中的抵觸情緒,外界考績專家或顧問,1. 360? 管理圖解 (1),48,1. 360? 管理舉例 (2),經(jīng)理,,,,,,,,,總經(jīng)理,同事,自己,下屬,下屬,內(nèi)部客戶,同事,內(nèi)部客戶,49,1、傳統(tǒng)的單一管理難以適應(yīng)高效率的要求； 2、團(tuán)隊或多部門(崗位)的合作需要多維的管理； 3、矩陣式管理的增多、流程式管理的流行； 4、體現(xiàn)的是目標(biāo)和任務(wù)導(dǎo)向，而不是職務(wù)導(dǎo)向； 5、管理的復(fù)雜性需要更多的人參與和分擔(dān)； 6、企業(yè)需要采用參與式管理和對員工更多的授權(quán)； 7、企業(yè)需要儲備人才。,1.3 為什么需要360°管理？（1）,50,1、更多的人具備了進(jìn)行360度管理所需的基本知識和技能； 2、360度管理并不要求人人都精通； 3、角色互換使得更多的人對管理別人以及接受別人的管理有了更多的理解和配合； 4、現(xiàn)代社會發(fā)達(dá)的科技，使得實行360度管理具備了技術(shù)條件。,1.3 為什么需要360°管理？（2）,51,2.1 360°管理方法實施,52,2.1 360? 管理評估程序,53,2.1 360? 管理評估會議程序,,,54,2.2 360度評價評價方法,一般采用問卷法: 一種是給評價者提供5分等級（或7分等級及9分等級，也有量表是在0-10分范圍內(nèi)打分）的量表（等級量表），讓評價者對量表提出的問題根據(jù)被評價者實際表現(xiàn)選擇相應(yīng)的分值。 另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（開放式問題）。,55,55,360度調(diào)查問卷（樣本）P128,56,2008年4月,57,57,在管理上級的過程中，溝通是最重要的。,個人取向（程序?qū)蛐?行動型） 1、了解上級 長處和弱點（幫助決策） 長處和弱點（安排任務(wù)） 2、上級了解自己 放心地授權(quán),,,注意適可而止。 促進(jìn)雙方建立起積極、健康的工作關(guān)系。,2.3 360? 管理：對上級,58,被管理者的合作將使管理最有效、最順暢,“下級能夠管理上級”成為可能,實行360度管理更現(xiàn)實,,,2.3 360? 管理：對下級,59,1、暈輪誤差（光環(huán)效應(yīng)、月暈效應(yīng)） 2、定勢誤差（刻板印象，隱含人格，推理錯誤） 3、寬松/嚴(yán)格誤差（慈悲傾向、寬大傾向、嚴(yán)厲傾向） 4、中心化誤差（趨中傾向） 5、近期誤差（最近傾向） 6、馬太效應(yīng)誤差 7、評價者個人偏見,3.1 360? 管理可能的誤差,60,1、確定恰當(dāng)?shù)目荚u標(biāo)準(zhǔn) 2、選擇正確的考評方法 3、選擇適當(dāng)?shù)目荚u時間 4、對考評者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn),3.1 誤差的控制,61,1. 標(biāo)準(zhǔn)變動：因不同的期望，評估者采用不同的標(biāo)準(zhǔn)。 糾正：使用一致、公平、公開的標(biāo)準(zhǔn) 2. 寬嚴(yán)不一：評估中過松、過嚴(yán)、趨中 糾正：清楚說明該評估的績效層面；培訓(xùn)；使用多人參與評估；使用比較法；統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；強制比例法和對比法。 3. 評分者偏見：性別、年齡、宗教、政治、種族。 糾正：太高或太低的評分必須加以書面解釋和用文件證明；實施交叉評估或參考同事評估,3.1 誤差的糾正方法（1）,62,4. 月暈效應(yīng)（以偏概全）：不正確的推論導(dǎo)致員工在所有的績效項目上的評分都差不多。 糾正：分別地對不同的績效層面評分；培訓(xùn)；增加評估次數(shù)或作不定期的評估 5. 抽樣的失誤：觀察的機會不足或不均勻；近因效應(yīng) 糾正：用小組評分法；使用稱職評分者；考核者必須時時、不斷地觀察和記錄 6. 對人不對事：只評人格、不注重工作行為、過程或成果。 糾正：使用新的評估表和新的方法，如目標(biāo)管理、重要事件法,3.1 誤差的糾正方法（2）,63,? 評價者誤區(qū)培訓(xùn)： ——通過培訓(xùn)，告訴評價者在評價過程中可能會產(chǎn)生的評價誤差都有哪些，目的在于防止這些誤差的發(fā)生。 ? 績效維度培訓(xùn)： ——通過培訓(xùn)，讓評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標(biāo)，了解它們的真正含義。 ? 績效標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)： ——通過培訓(xùn)，向評價者提供評價時的比較標(biāo)準(zhǔn)或者是參考的框架。 ? 績效面談培訓(xùn)： ——通過培訓(xùn)，使評價者掌握績效面談的各種技巧。,3.1 評價者的評價（3）,64,經(jīng)營者為下屬設(shè)定目標(biāo)常犯的錯誤,好高騖遠(yuǎn) 缺乏分析達(dá)成目標(biāo)的策略 不考慮資源支持 心太軟，容易被下屬公關(guān)： 目標(biāo)完成不了，下屬都是往上級公關(guān)，但卻往往忘記了向市場公關(guān)。 不要隨意改動目標(biāo)，可以通過設(shè)立“總經(jīng)理特別獎金”來作為補償。,65,制定目標(biāo)值應(yīng)考慮的八大因素,上級單位的要求 長期規(guī)劃的要求 內(nèi)/外部顧客的期望 歷史數(shù)據(jù) 員工人數(shù) 地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平 客戶數(shù)據(jù) 公司的資源投入程度,符合SMART + 資源提供支持,66,第三節(jié) KPI管理,第五章 常用的績效管理工具,67,案例：什么是KPI？,狀況：駕駛員難管理，不愿出車 考核指標(biāo)：不遲到、不早退、不違章 考核結(jié)果：駕駛員不遲到、不早退、不違章，但也不愿出車,正確的KPI應(yīng)該為：公里數(shù)、準(zhǔn)點率、每百公里的油耗、交通事故損失的金額、汽車的保養(yǎng)狀況。 然后再跟基本工資來比較，好的往上、差的往下，這樣就能形成一個以績效為導(dǎo)向的激勵體系。 然后人力資源部牽頭，總經(jīng)理出面和駕駛員一起制定新的考核制度。,駕駛員的產(chǎn)出指標(biāo),核心：從要他做，到他要做。,68,KPI跟目標(biāo)的關(guān)系,目標(biāo)=KPI+規(guī)定時間內(nèi)的指標(biāo)值。 如：銷售收入的目標(biāo)為 銷售收入在第四季度要達(dá)到100萬。,,,KPI,指標(biāo)值,+,69,案例：A和B員工誰更能干？,問題： A說：“我不能完成200萬的業(yè)績是因為給我的目標(biāo)太高了！” B說：“我為什么超額完成，是因為我很努力！”,設(shè)定公平的目標(biāo)值很難但重要。,70,重點關(guān)注 如何建立企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系,71,3.1 KPI管理的定義,KPI（key performance indicators），即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。 它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。,72,KPI是Key Performance Indicators的英文簡寫，是反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo)。 KPI是 關(guān)鍵 績效 指標(biāo) 不是一般所指的績效指標(biāo) 不是能力或態(tài)度指標(biāo) 不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn),,,,,3.1 KPI的內(nèi)涵,73,74,原理：任何工作都可以用數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本來衡量出來。,KPI就是工作成果和結(jié)果的參數(shù)，它是工作效果和效能的體現(xiàn)，是可以用數(shù)據(jù)把它量化出來的。,74,KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。 長期的、指導(dǎo)性的、概括性的 體現(xiàn)SMART原則，可以控制的（內(nèi)因） KPI隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。 KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量（不可或缺） KPI是組織上下認(rèn)同的 （非壓服） 提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ),,,,3.1 KPI的基本特點,75,KPI在組織中的地位（1）,,組織目標(biāo),,崗位職責(zé),關(guān)鍵指標(biāo),76,牽引機制,約束機制,戰(zhàn)略目標(biāo) 的實現(xiàn),,KPI 體 系,,,,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的過程和活動， 使考核體系不僅成為激勵約束手段， 更成為戰(zhàn)略實施工具（數(shù)據(jù)和事實）。,,KPI在組織中的地位（2）,77,3.2 指標(biāo)的制定,KPI方法符合一個重要的管理原理“二八法則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，處處存在著“20/80”規(guī)律，如20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；對于個人，80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成。 因此，企業(yè)必須抓注20%的關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵活動，對此進(jìn)行分析和衡量，才能抓住業(yè)績評價的重心。KPI指標(biāo)必須是企業(yè)業(yè)績和價值增長最關(guān)鍵的,78,3.3 KPI指標(biāo)確定步驟,79,⑴ KPI體系的建立,根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍、活動開展等方面，依據(jù)職能部門承擔(dān)的職能職責(zé)的不同建立KPI體系。,80,表5-3 C生產(chǎn)企業(yè)部門承擔(dān)的職責(zé),81,⑵ 確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，尋找使企業(yè)實現(xiàn)組織目標(biāo)或保持市場競爭力所必須關(guān)注的關(guān)鍵領(lǐng)域，即要明確企業(yè)要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所需要的條件和要實現(xiàn)的目標(biāo)。,82,⑶ 確定關(guān)鍵成功要素,關(guān)鍵活動領(lǐng)域還需要由部門行為及個人行為活動來完成，首先需要明確這些問題：,83,三個問題,⑴ 企業(yè)為什么成功，過去成功靠的是什么，有哪些成功要素？ ⑵ 分析過去的成功要素中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功？ ⑶ 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，未來追求的目標(biāo)是什么？未來成功的關(guān)鍵是什么？,84,圖5-6 C生產(chǎn)企業(yè)關(guān)鍵成功要素,,團(tuán)隊建設(shè),,充足資金保證,,良好信息來源,85,⑷ 確定KPI指標(biāo),要素進(jìn)一步細(xì)化，經(jīng)過甄選，確定KPI指標(biāo)，它能夠反映關(guān)鍵活動要素實施的程度和力度。指標(biāo)的確定有三個要求：,86,表5-3 有關(guān)研究與開發(fā)指標(biāo)匯總表,87,,組織目標(biāo),系統(tǒng)目標(biāo),部門目標(biāo),部門目標(biāo),,,,,,,系統(tǒng)目標(biāo),部門目標(biāo),部門目標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,優(yōu)點：突出了部門的參與 缺點：指標(biāo)可能更多的是對于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽視了對于流程責(zé)任的體現(xiàn)。,3.4 KPI建立方式：依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同,88,89,企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)建立的3個步驟。,第一步：建立企業(yè)級的KPI 第二步：把企業(yè)級的KPI 分解到部門，形成部門的KPI； 第三步：把企業(yè)級的KPI 分解到部門，形成部門的KPI。,89,舉例,90,,,提升客 戶滿意,研發(fā)職種,指標(biāo)1,指標(biāo)2,指標(biāo)3,市場職種,………,生產(chǎn)職種,營銷職種,,,降低 成本,研發(fā)職種,指標(biāo)1,指標(biāo)2,指標(biāo)3,市場職種,………,生產(chǎn)職種,營銷職種,優(yōu)點：各專業(yè)職種按照組織制定的每一項目標(biāo)提出專業(yè)的相應(yīng)措施。突出了對組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)。 缺點：增加了部門的管理難度；更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動性指標(biāo)對過程的描述。,3.4 KPI建立方式：依據(jù)職種分解不同,91,舉例,92,通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)戰(zhàn)略實施的目標(biāo)。 一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注； 另一方面通過員工學(xué)習(xí)，信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品，服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。,3.4 KPI建立方式：依據(jù)平衡記分卡,93,舉例,94,標(biāo)桿基準(zhǔn)法（外部導(dǎo)向法）是—— ①企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價與比較， ②分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因， ③在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。,3.5 KPI的選擇：標(biāo)桿基準(zhǔn)法,95,,,,,,,,某個指標(biāo),A公司,B公司,C公司,基準(zhǔn)公司,本公司,,,,差異,3.5 KPI的選擇：標(biāo)桿基準(zhǔn)法,96,從構(gòu)成業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸； 選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架； 深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)； 將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析； 找出差異，借鑒經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。,3.5 KPI的選擇：標(biāo)桿基準(zhǔn)法,97,成功關(guān)鍵分析法是—— 通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗和要素進(jìn)行重點績效監(jiān)控。,,,提升客 戶滿意,,,關(guān)鍵成功要素1 （KPI維度）,,,,,KPI要素1,KPI要素2,,,關(guān)鍵成功要素2,,關(guān)鍵成功要素3,KPI指標(biāo)X,,,,,,關(guān)鍵成功要素4,,3.5 KPI的選擇：成功關(guān)鍵分析法,98,通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度。 尋找企業(yè)成功關(guān)鍵： ①企業(yè)為什么成功；過去成功靠什么，過去成功有哪些要素； ②哪些要素能夠使企業(yè)持續(xù)成功；哪些要素已經(jīng)成為一個企業(yè)持續(xù)成功的障礙； ③未來的追求目標(biāo)是什么；未來成功的關(guān)鍵究竟是什么。 進(jìn)一步分解KPI要素。 確定最終KPI。,3.5 KPI的選擇：成功關(guān)鍵分析法,99,,,公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位：世界領(lǐng)先企業(yè) 市場營銷部的KPI：市場領(lǐng)先 設(shè)置市場營銷人員KPI 客戶滿意度 銷售訂貨額 銷售費用 貨款回收率 合同錯誤率 定性關(guān)鍵績效指標(biāo)：團(tuán)隊合作、 市場分析、客戶關(guān)系等。 “營銷系統(tǒng)人均毛利”指標(biāo),,（銷售數(shù)量）市場份額、市場形象、營銷網(wǎng)絡(luò),,,,,,個人KPI擴(kuò)展為組織KPI,,,,,,魚骨圖舉例,100,策略目標(biāo)分解法是—— 通過建立包括財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進(jìn)行監(jiān)控。,戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)營重點,,財務(wù)策略,運營策略,客戶策略,員工管理策略,,,,,,3.5 KPI的選擇：策略目標(biāo)分解法,101,確定企業(yè)戰(zhàn)略：根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的（因素分析），在不同的發(fā)展時期（企業(yè)發(fā)展階段）有著不同的經(jīng)營重點，戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解。 業(yè)務(wù)價值樹分析：對戰(zhàn)略方案和計劃進(jìn)行評估，并按照對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，找出關(guān)鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素，進(jìn)而確定關(guān)鍵的崗位和部門。 關(guān)鍵驅(qū)動因素分析：敏感性分析，找出對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務(wù)指標(biāo)；借用平衡記分卡的思想，將后置的財務(wù)價值驅(qū)動因素與前置的非財務(wù)價值驅(qū)動因素連接起來。 一級、二級KPI的確定,3.5 KPI的選擇：策略目標(biāo)分解法,102,,①企業(yè)戰(zhàn)略確定,④一級、二級KPI 確定,,②業(yè)務(wù)價值樹分析,,,,,,,,,,,,,,,,③關(guān)鍵驅(qū)動因素分析,,,,,,,,,,,3.5 KPI的選擇：策略目標(biāo)分解法的基本程序,103,,,部門職責(zé) 定位,部門工作 目標(biāo),外部分析 市場機會O 威 脅T,內(nèi)部分析 強項S 弱勢W,部門策略 目標(biāo)確定,,,,,,,,,部門SWOT分析,3.5 KPI的選擇：策略目標(biāo)分解法二級KPI的確定,104,3.6 與一般績效管理工具的區(qū)別,105,106,企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的系統(tǒng)管理要跟上。,1.KPI的數(shù)量 國際數(shù)量一般是：4—8個。 真的較多的話，建議崗位拆分。 2.KPI的指標(biāo)值 （1）指標(biāo)值是變化的 （2）指標(biāo)值跟年度目標(biāo)有關(guān)系 3.KPI的權(quán)重 4.KPI的評分標(biāo)準(zhǔn) 5.加/扣分項 最好控制在正負(fù)10分之內(nèi)，但重大事情一票否決制,106,KPI的說明,1.KPI的數(shù)量 國際數(shù)量一般是：4—8個。如果某個崗位KPI過多，可能： （1）面面俱到了，提出關(guān)鍵指標(biāo) （2）真的就是那么多，建議崗位拆分。 2.KPI的指標(biāo)值 （1）指標(biāo)值是變化的 （2）指標(biāo)值跟年度目標(biāo)有關(guān)系 3.KPI的權(quán)重 4.KPI的評分標(biāo)準(zhǔn) 評分的規(guī)則，事前定出來的 5.加/扣分項 績效考核無法涵蓋所有的工作內(nèi)容，除了KPI之外，其他的重要事情，可以用此項來約束。（最好控制在正負(fù)10分之內(nèi)，但重大事情一票否決制）,統(tǒng)計數(shù)據(jù)的系統(tǒng)要跟上,107,生產(chǎn)部經(jīng)理績效考核表,108,戰(zhàn)略目標(biāo)； 經(jīng)營計劃； 組織結(jié)構(gòu)圖； 部門職責(zé)； 業(yè)務(wù)流程； 工作內(nèi)容； 部門崗位職位職責(zé)等。,知識延伸,制定KPI所需要的資源,109,第一，職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任。 第二，對上級績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（通過對企業(yè)目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定）。 第三，對相關(guān)部門績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析，確定其對相關(guān)流程的輸出）。 通過時間指標(biāo)來衡量和界定：對員工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)提出明確的時間要求，這些定性KPI就具備了可操作性?！肮ぷ鬟M(jìn)度”,知識延伸,定性KPI的確定,110,例如 “產(chǎn)品退貨率”指標(biāo)的確定： （1）確定個人部門的業(yè)務(wù)重點； （2）評價標(biāo)準(zhǔn)（計算公式或考核方法）： 產(chǎn)品退貨率=當(dāng)月退貨數(shù)量/當(dāng)月銷售數(shù)量 （每超過目標(biāo)值0.1%扣1分） （3）責(zé)任主體（考核對象）：總監(jiān)、經(jīng)理或工程師 （4）目標(biāo)值（目標(biāo)點位）：1.5% （5）數(shù)據(jù)來源：客戶服務(wù)部 （6）權(quán)重：10%； （7）考核周期（考核的頻率）：月度。 當(dāng)能夠確定以上要素之后， 一個指標(biāo)才會具有可操作性,KPI操作舉例,111,防止績效指標(biāo)含義置換P139,某公司為了擴(kuò)大市場運作，將每月出差天數(shù)作為市場管理人員的績效指標(biāo)納入績效考核，開始有人抱怨因為工作細(xì)節(jié)影響了個人績效成績，員工不知所措；三個月后發(fā)現(xiàn)，員工每月都能達(dá)到規(guī)定的出差天數(shù)，但市場并未因此有所改善。 經(jīng)過了解公司發(fā)現(xiàn)員工為達(dá)到績效目標(biāo)，有的只是在本地“出差”；有的單揀沒去過的地方瀟灑走一回，再找?guī)讉€態(tài)度好的客戶聊聊，指標(biāo)就達(dá)成了！如此的績效考核結(jié)果豈不與公司的意圖大相徑庭，績效指標(biāo)含義發(fā)生了置換。 績效目標(biāo)責(zé)任人為了追求績效目標(biāo)結(jié)果的達(dá)成，將關(guān)注點集中在形式表達(dá)上，組織要求的關(guān)鍵內(nèi)容卻在不經(jīng)意間被置換，這就是績效管理中的指標(biāo)含義置換現(xiàn)象。在績效管理中這種現(xiàn)象主要有以下幾種特征： ① 關(guān)注數(shù)量或時間性的要求而忽視了對質(zhì)量的要求；② 重結(jié)果，輕過程；③ 指標(biāo)定義不清晰。,112,案例分析,112,第四節(jié) 平衡計分卡BSC,第五章 常用的績效管理工具,113,企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)不應(yīng)只關(guān)注企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)———資產(chǎn)負(fù)債表和損益表的指標(biāo)如何，還應(yīng)該綜合考慮企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)之外的其他一些重要的非財務(wù)指標(biāo)，只有這樣才能夠保持企業(yè)的長期、持續(xù)發(fā)展。 ———平衡記分卡BSC（Balanced Score card)的思想,背景,114,4.1 平衡計分卡概述,平衡計分卡（the Balanced Score Card）是美國哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan） 和大衛(wèi)·諾頓（David P. Norton）首先提出的。 ——1992年在1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》的發(fā)表的一篇文章《平衡計分卡：業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》一文中提出的一種新的績效評價體系，并全面地進(jìn)行了理論性闡述； ——1993年9/10月號的《哈佛商業(yè)評論》上，他們又發(fā)表了《平衡計分卡的實際應(yīng)用》，介紹了多家公司成功實施平衡計分卡的案例； ——1996年，關(guān)于平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具； ——2001年，又出版的《戰(zhàn)略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的戰(zhàn)略競爭環(huán)境中立于不敗》著作，將過去十幾年中平衡計分卡在各類組織中的應(yīng)用做了總結(jié)，在這兩部著作中，“戰(zhàn)略”成了重要主題。,115,4.2 平衡計分卡的觀察點,116,4.2 平衡計分卡的觀察點詳解,117,平衡計分卡方法突破了將財務(wù)數(shù)據(jù)作為唯一衡量業(yè)績的工具，做到多個方面的平衡。平衡計分卡從四個不同的視角考察戰(zhàn)略目標(biāo)：,內(nèi)部經(jīng)營過程 要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？ 目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計劃,財務(wù) 要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？ 目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計劃,學(xué)習(xí)與成長 要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？ 目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計劃,客戶 要實現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？ 目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計劃,,,,,,,,,戰(zhàn)略與設(shè)想,117,4.2 平衡計分卡各層面因果關(guān)系,118,4.3 平衡計分卡的特點,平衡計分卡強調(diào)“平衡”。它反映了企業(yè)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部群體和內(nèi)部群體的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績的平衡，領(lǐng)先指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）與滯后指標(biāo)（財務(wù)指標(biāo)）的平衡。,119,4.4 平衡計分卡的關(guān)鍵,⑴ 制定明確的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖 平衡計分卡的關(guān)鍵目的之一是通過公司高級管理層對達(dá)到重要具體目標(biāo)的方法做出設(shè)想來清晰地描述公司的發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖使一個公司的高級管理層能夠清晰地勾勒出對企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)想中的因果關(guān)系。 企業(yè)戰(zhàn)略制定要考慮以下的因素：,120,4.5 卡普蘭和諾頓的戰(zhàn)略地圖因果關(guān)系六步驟,① 確定利益相關(guān)者的價值差距：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值和必須縮小的差距； ② 調(diào)整客戶價值主張：選擇和確定能提供新價值來源的目標(biāo)客戶群和價值主張； ③ 確定價值提升時間表：在規(guī)劃范圍內(nèi)說明如何縮小價值差距； ④ 確定戰(zhàn)略主題：把價值差距分配到各個戰(zhàn)略主題； ⑤ 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度：確定支持戰(zhàn)略流程所需要的人力、信息、組織資本、資產(chǎn)以及確定的指標(biāo)和目標(biāo)值； ⑥ 確定戰(zhàn)略行動方案并安排預(yù)算。,2008年4月,121,121,C通信公司戰(zhàn)略地圖,C通信公司處于急速變化的商業(yè)環(huán)境中，管理層意識到要迎接不斷加劇的競爭必須進(jìn)行一場變革，那就是提高服務(wù)質(zhì)量和尋找新的業(yè)務(wù)增長點，是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。但經(jīng)過一段時間的運行，企業(yè)面貌有一定改變，但企業(yè)關(guān)鍵、實質(zhì)問題沒有得到改善，部門間協(xié)調(diào)、員工對工作主動性及對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)方向不明確，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的實施并沒有預(yù)想的成功。高層管理意識到，要實現(xiàn)長期成功，公司需要增強創(chuàng)新能力，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，提高員工的技能，只有這樣才能贏得競爭優(yōu)勢。 在引進(jìn)平衡計分卡的概念后，首先使中高層管理人員認(rèn)識到由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)成長四個方面組成的平衡計分卡，能清楚明確決策目標(biāo)。通過分析認(rèn)識到，要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，需要注重創(chuàng)新、開發(fā)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，因此，在財務(wù)角度的四個目標(biāo)中有一個就是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入比率。除財務(wù)目標(biāo)外，還包括技術(shù)創(chuàng)新能力、客戶滿意度、優(yōu)異高效的運作、員工能力發(fā)展、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織等，設(shè)計的績效指標(biāo)包括數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場占有率、大客戶滿意度、障礙修復(fù)及時率、新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量及主要員工保留率等。,案例,122,,圖5-7 C通信公司戰(zhàn)略圖,財務(wù),顧客,內(nèi)部流程,學(xué)習(xí)和成長,案例分析,123,４.6 對平衡計分卡的認(rèn)識,通過實施平衡計分卡這種管理方法，管理者能夠?qū)σ韵聨追矫嬗懈钫J(rèn)識： ⑴ 克服財務(wù)評價方法的短期行為； ⑵ 戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)是團(tuán)結(jié)一致的組織行為； ⑶ 幫助組織將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動； ⑷ 提高與各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通的意識； ⑸ 認(rèn)識到組織和員工學(xué)習(xí)成長和核心能力等無形資產(chǎn)的挖掘和培養(yǎng)； ⑹ 提高組織長遠(yuǎn)發(fā)展的意識； ⑺ 提高組織整體管理水平。,124,基于知識的競爭環(huán)境中，即使最好的財務(wù)體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點。 財務(wù)、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源以及制度這幾個方面中的每一個方面都很重要，并且都可以在公司的價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要的作用. 但每一個方面僅僅代表了管理活動及過程中的一個構(gòu)成部分，管理過程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績。,125,通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通、并將其與變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來，一種以績效為基礎(chǔ)的文化建立理念極為重要。,126,本章回顧：常用績效管理技術(shù),常用績效評價工具： 目標(biāo)管理（MBO） 360°管理 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）管理 平衡計分卡（BSC） 評價工具的特點、原理、作用,127,績效管理： 企業(yè)生存的關(guān)鍵是有良好的效益，員工發(fā)展的關(guān)鍵是要有突出的業(yè)績。人力資源管理的核心問題是管理業(yè)績。對于中國企業(yè)來說，如何找到能鑒別員工的能力、激勵員工的潛力、發(fā)揮員工的聰明才智，是企業(yè)人力資源管理所面臨的最大挑戰(zhàn)。代表先進(jìn)的績效管理理念的管理工具能夠幫助管理者在實現(xiàn)人力資源管理目標(biāo)時起到事半功倍的效果。,2008年4月,128,本章小結(jié),128,績效評價經(jīng)歷了四個發(fā)展階段,2008年4月,129,本章小結(jié),129,績效評價觀念和方法的變化,⑴ 評價目的——從獎懲到培養(yǎng)發(fā)展； ⑵ 評價過程——從重視中間到重視兩頭； ⑶ 評價維度——從單一到多維； ⑷ 評價者選取——從上級到全員； ⑸ 評價導(dǎo)向——從重視結(jié)果到前期引導(dǎo)； ⑹ 評價體系——從短期目標(biāo)到長期戰(zhàn)略； ⑺ 評價責(zé)任——從人力資源部到全組織。,2008年4月,130,本章小結(jié),130,結(jié)束,,結(jié)束 THANKS,131,