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《企業(yè)規(guī)范化管理》總結(jié) 大德晟——楊卓遠 任何一家企業(yè)在整個的發(fā)展過程中，正常情況下會經(jīng)歷三個發(fā)展階段 ：創(chuàng)業(yè)期——發(fā)展期——可持續(xù)發(fā)展期，要想從創(chuàng)業(yè)期順利過度到發(fā)展期，由于企業(yè)剛開始發(fā)展沒有太多資本、人脈，那這個時候企業(yè)的發(fā)展需要依靠：3+1的發(fā)展要素，即膽識機遇、勤奮認真、社會關(guān)系+老板文化，尤其是在中國這樣的一個大環(huán)境之下，從1978年改革開發(fā)以來，到2000年前期，在這個時期，中國整體上處于供不應(yīng)求的市場，在這個時期，就信奉一句話話：人有多大膽，地有多大產(chǎn)，凡是敢去去，敢去嘗試，并且能吃苦耐勞的人，或多或少都能有所作為，同時依靠中國特色的酒桌文化，各種關(guān)系人脈慢慢積累，這就是原始客戶的形成，然后依靠老板個人的人格魅力，為人處事能力慢慢的發(fā)展壯大企業(yè)，同時企業(yè)是老板的，所以老板的人生觀、價值觀、世界觀也就影響了這家企業(yè)的文化、同時也決定了這家企業(yè)的未來。 順利的度過了創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)開始走上財富的上坡路，過度到了發(fā)展期，這時候?qū)τ诤芏嗥髽I(yè)來說都是享受財富和成就的時候，最開始的那些挫折、心酸、付出終將有回報?？删驮谶@個時期，企業(yè)面臨的問題也會開始凸顯，典型的問題就是老板發(fā)現(xiàn)自己越來越忙，而每天忙什麼、究竟做出了什么結(jié)果？自己都不知道；隨著組織結(jié)構(gòu)越來越龐大，人數(shù)越來越多，部門越來越多，發(fā)現(xiàn)部門之間的矛盾也接踵而至，協(xié)調(diào)的難度越來越大，辦事情也越來越不順；老員工在創(chuàng)業(yè)期的那種斗志也煙消云散了，思想僵化保守，所帶的下屬員工也士氣低落，沒有積極向上的朝氣與活力，整個公司再也沒有以前的那種狼性與欲望；面對無數(shù)的問題，企業(yè)家老板剛開始熬過了創(chuàng)業(yè)的苦難，剛品嘗了勝利的果實，殊不知，下一波全新的挑戰(zhàn)又開始降臨。 面對這樣一些典型的企業(yè)問題，人員能力跟不上、部門墻本位主義嚴重、協(xié)調(diào)不順，溝通不暢、市場競爭激烈，這是很多企業(yè)所面臨的情況，在這個發(fā)展期，很多企業(yè)都會發(fā)現(xiàn)前進的阻力越來越大，因為很多企業(yè)都遇到了發(fā)展過程當中不可避免的經(jīng)營管理難題，那就是企業(yè)的天花板。面對如此多的問題，究竟應(yīng)該如何思考、如何打破現(xiàn)有的僵局、如何找到一條全新的路，如何捅破阻擋自己企業(yè)發(fā)展的天花板？這讓無數(shù)的企業(yè)家老板頭疼。 首先我們來分享下企業(yè)遇到天花板的原因不外乎有四種： 1、 市場機會瓶頸：90年代下海經(jīng)商、2000年左右的炒股、04—10年的房地產(chǎn)、99年—2010年的電子商務(wù)，都是當初的機遇和百年難遇的市場，而如今，這樣的一種藍海與暴力時代已經(jīng)過去，從2000年以后，大部分行業(yè)逐漸開始飽滿甚至供過于求，競爭越來越白熱化，市場的競爭與紅利的結(jié)束讓很多的企業(yè)家找不到新的出路； 2、 企業(yè)家的瓶頸：管理學大師彼得德魯克說過一句非常經(jīng)典的話“一家企業(yè)永遠只在企業(yè)家的格局和思維內(nèi)成長”，而現(xiàn)在很多企業(yè)老板大部分都是草根出生，依靠自己的拼搏努力，吃苦耐勞走到了現(xiàn)在，但老板畢竟也是凡人，能力也有限、思維也有限，面對人員越來越多，越來越不好領(lǐng)導；面對新興的互聯(lián)網(wǎng)，更是不知為何方之物；面對企業(yè)經(jīng)營管理的困惑，更是一頭霧水找不到出路；單干的時代已經(jīng)結(jié)束，肉生凡胎的企業(yè)家的思維、格局、能力終將限制企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的瓶頸很多時候主要就是企業(yè)家自身的瓶頸； 3、 管理的瓶頸：很多企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期到發(fā)展期這個階段，最重視就是如何經(jīng)營？如何開源？提升營業(yè)額、提升利潤、想辦法賺錢，所以度過了最艱難的困難期后，就開始逐漸發(fā)展，這時期經(jīng)營發(fā)展的速度相對而言比較快。而另一面，員工的思想素質(zhì)，能力要求；管理層的管理能力；企業(yè)的運營體系等統(tǒng)統(tǒng)沒有太大的提升，做個假設(shè)，經(jīng)營發(fā)展的速度是25%，而員工能力、運營體系，管理能力等提升的速度只有15%，在剛開始時可能不會影響企業(yè)，可是隨著企業(yè)發(fā)展越來越大，那必然帶來一個結(jié)果，那就是管理跟不上經(jīng)營，所以我們可以總結(jié)出：任何一家企業(yè)發(fā)展的瓶頸只有一個，那就是管理的速度跟不上經(jīng)營的速度，，差距越大，危險越大。 4、 缺乏持續(xù)創(chuàng)新的瓶頸：世界變化太快，市場變化也太快，互聯(lián)網(wǎng)沖擊了實體、支付寶沖擊了銀行、微信沖擊三大運營商、小米沖擊了眾多傳統(tǒng)手機廠商，二戰(zhàn)后崛起的索尼、松下，當年的巨頭諾基亞、IBM等都面臨倒閉的風險，面對種種外界的巨大沖擊與變化，如果一家企業(yè)缺乏內(nèi)在的創(chuàng)新思維、氛圍和機制，一味的保守、內(nèi)部僵化，必然導致企業(yè)的落后，落后就要挨打. 企業(yè)需要認識自己的問題，知道自己的薄弱之處以及找到自己的天花板，然后突破天花板，企業(yè)就會從發(fā)展期過度到可持續(xù)發(fā)展，在這個時期，企業(yè)可能同樣需要前期的成功3+1要素，但隨著企業(yè)發(fā)展壯大，同時需要完善新的3+1要素，那就是：戰(zhàn)略規(guī)劃、運營體系、人力資源體系+企業(yè)文化。而在周坤老師《企業(yè)規(guī)范化管理》中，重點就是核心的三要素來講解，不管是什么樣的企業(yè)，隨著企業(yè)發(fā)展壯大，在整個的發(fā)展過程中，永遠離不開兩個主題，一是員工的職業(yè)化，二是企業(yè)的規(guī)范化，那如何才能更好的將企業(yè)做好規(guī)范化管理？如何才能更系統(tǒng)？方法、步驟是什么？那接下來結(jié)合周老師的課題來做個簡單的總結(jié)。 每家企業(yè)都希望自己的企業(yè)規(guī)范化，然而通常的做法是今天做績效、明天做人力、后天財務(wù)，ISO等，發(fā)現(xiàn)每個模塊、每個方面都在做，然而卻發(fā)現(xiàn)并沒有太大的效果，就算有些效果，然而因為流程不順，能力不夠等方面的障礙，最終搞了個管理大雜燴、大拼盤，卻依然無實際效果，那面對這些問題，如果有系統(tǒng)，有順序有步驟的去實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理那就值得我們來詳細學習了，那應(yīng)該怎么實現(xiàn)規(guī)范化呢？ 一、思考清楚企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃 很多時候企業(yè)都習慣于摸著石頭過河，但一不小心會淹了自己，戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略就是站在未來思考現(xiàn)在，為了實現(xiàn)對社會的責任，公司的愿景進而所做的行動指南就是戰(zhàn)略規(guī)劃，任何一個戰(zhàn)略都要回答一下幾個問題： 我想成為誰、我想做什么？——戰(zhàn)略定位——戰(zhàn)略分析 我憑什么、我有什么？——戰(zhàn)略不是愿景，而是根據(jù)實際能力量力而行——戰(zhàn)略選擇 我如何規(guī)劃、怎么實現(xiàn)？——將戰(zhàn)略落地的規(guī)劃方案和執(zhí)行方案——戰(zhàn)略實施 至上而下的思考完善，就是把戰(zhàn)略變成落地的具體思路，把想法變成現(xiàn)實的必經(jīng)路徑。 2、 理順企業(yè)的流程 思考清楚了企業(yè)的戰(zhàn)略，為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，就要把流程理順，正所謂流程管事，流程不順，做事也就不順，做事不順，執(zhí)行也就難提升。流程需要進行分級分類，分為：核心業(yè)務(wù)流程、主營業(yè)務(wù)流程、日常流程，核心的流程包括：決策類流程、運營業(yè)務(wù)類流程、控制流程，講流程分級分類，才會知道重點在哪里？20%的核心流程理順就可以解決80%的問題，二八原理在這里照樣實用。 流程有推式和拉式，推式流程就是從起點到終點，整個過程都是由上一道程序完成后然后推動事情的進度，然后這樣的一種方式必然導致進展緩慢，并且由于本位主義嚴重，每個人容易考慮自己的利益、自己的工作，進而導致盡管流程走完了，事情做結(jié)束了，但往往事與愿違。那面對這種情況應(yīng)該怎么辦？這就需要流程從推式變?yōu)槔剑螢槔搅鞒?，即一切流程的導向都是以客戶為中心，所有的流程思維都是客戶滿意度來衡量，而不是自我滿意度和老板滿意度，當采用拉式流程，實現(xiàn)以終為始的拉式流程，同時需要打通員工的思想，進而才懂得為何，進而知道如何。 很多企業(yè)也會面臨這樣的情況，一旦事沒有做好，結(jié)果沒有達到預(yù)期，就開始分析問題出在哪里，責任在誰身上，結(jié)果發(fā)現(xiàn)整個事情推動實施下來，沒有一個責任人，仿佛誰都沒有錯誤，最終不了了之，下一次面對這種情況，又是往復(fù)循環(huán)。 面對這種問題，解決的思路就是在整個的流程路線圖上，找一個核心負責人或者負責部門，該負責人來負責事情的推動，進度，協(xié)調(diào)，進而讓整個流程走下來有人負責、有人推動、有人協(xié)調(diào)，而不是像往常的流程，依靠事情本身、表格本身來推動，這個負責人或者負責部門我們叫流程大黃點。 那具體有哪些流程？如何做流程？如何分析流程，這些需要結(jié)合企業(yè)的實際情況以及多參考書籍提升自己，這也是需要加強的地方。 3、 建立組織結(jié)構(gòu) 很多時候企業(yè)都習慣流程跟著組織走，然后要想組織更高效，應(yīng)該是組織跟著流程走，確定了怎么干，然后確定安排什么組織結(jié)構(gòu)，對于中國很多的企業(yè)呈現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)都是金字塔結(jié)構(gòu)，這種兩千年以來最常見的結(jié)構(gòu)。 在企業(yè)內(nèi)，最需要資源的都是一線的基層員工，運行的方向是橫向推動，而企業(yè)核心資源主要掌握在高層手里，他們決定了資源的分配，這樣的一種結(jié)構(gòu)讓企業(yè)資源分配方向和工作運行方向形成90度夾角，同時也就導致企業(yè)協(xié)調(diào)的困難，溝通的困難，部門之間的矛盾，本位主義嚴重等現(xiàn)象層出不窮！ 但是這樣的一種金字塔組織結(jié)構(gòu)，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，會有很多常見的問題，層級嚴重，資源分配不合理等，為什么會出現(xiàn)這種情況，用圖說明： 周老針對這些組織結(jié)構(gòu)也提出了自己的新組織結(jié)構(gòu)概念，比如：以客戶為中心的動態(tài)王八式組織結(jié)構(gòu)；加強后端研發(fā)和前端開發(fā)能力的啞鈴式結(jié)構(gòu)，典型的就是耐克公司；以及矩陣結(jié)構(gòu)，對于企業(yè)來說根據(jù)自身的情況適當改變并調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)組織變化就顯得很有必要。 4、 完善部門崗位職責 我們常說在其位，謀其職，但是很多人在其位，但不知道自己的工作職責是什么，這就必要導致一個結(jié)果，但是需要上級來安排，有事就做，沒事就等，這就是沒有完善部門崗位職責的必然結(jié)果，這時候通過完善企業(yè)的部門崗位職責，進而降低對能人的要求，依靠本身的職責書，崗位要求來推動員工的自發(fā)工作，完善部門崗位職責，不僅要職責，還需要提供相應(yīng)的表格，實現(xiàn)工具化、標準化，進而形成完善的五表（工作關(guān)系表、資源配置表、任職資格表、崗位職責表、工作標準被）+兩書（職業(yè)生涯設(shè)計書、工作計劃承諾書）+三指引（流程指引、表格形成、工作指導指引），通過完善并梳理好這些崗位職責所需資料，能更好的讓員工知道自己的工作職責和任務(wù)，降低對雷鋒那樣的優(yōu)秀人才的要求。 5、 優(yōu)化公司制度 制度對于一家企業(yè)來說并不是最重要的，制度不在于多，而在于是否落實并取得效果，制度分為常規(guī)流程（上班制度、后勤制度等），流程匹配制度，何為流程匹配的制度，因為制度的制定，就是為了確保把事情做順，而要想把事情做順，需要流程保證，所以制度的制定依據(jù)只有一個，那就是：制度跟著流程走。 六：建立企業(yè)管控體系 為什么企業(yè)大了就不能控制？也不知道如何規(guī)避企業(yè)風險，這時候就需要建立企業(yè)的管控體系，管控體系不外乎五點：戰(zhàn)略管控體系，資源管控體系，運營體系管控體系，人力管控、財務(wù)管控，因為有管控體系的存在，才不會失控，才會有控制。 至于如何建立管控體系？怎么入手分析，這就是接下來需要提升和分析的地方。 企業(yè)的規(guī)范化管理這本書已經(jīng)看完，但是很多知識體系依然沒有搞懂，還是停留在浮光掠影的層面，沒有做到像由老師所講的四個字“深度思考”，在接下來，我會結(jié)合企業(yè)的實際情況和相關(guān)的工具書，更好的理解流程，組織結(jié)構(gòu)，人力資源等，進而深化自己的知識！