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計劃過程 Topic02計劃基礎(chǔ) 認識計劃 計劃類型 計劃應(yīng)用 計劃與預(yù)測和決策 一些預(yù)測和決策方法 西南航空公司的SWOT分析 計劃 計劃 Plan 定義組織的目標 制定實現(xiàn)目標的全局性戰(zhàn)略 開發(fā)全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動計劃既涉及目標 做什么 也涉及達到目標的方法 怎么做 計劃的目的是給出努力方向 減小變化的沖擊 使浪費和冗余減至最少 以及設(shè)立標準以利于控制 組織中的計劃 宗旨 區(qū)別于其他組織的標志目標 圍繞宗旨制定的現(xiàn)實目標策略 戰(zhàn)略 為達到目標而采取的行動和利用資源的總計劃政策 指導(dǎo)或溝通決策思想的陳述書程序 處理某種事物的必須方法規(guī)則 行為或不行為的強制規(guī)定規(guī)劃 方案 包括組織資源的安排 行動步驟和任務(wù)分配預(yù)算 用數(shù)字表示的預(yù)期結(jié)果的報表 具體化 計劃與績效 正式計劃常與更高的利潤 更高的資產(chǎn)報酬率等財務(wù)成果相聯(lián)系 凡是正式計劃未能導(dǎo)致高績效的情況 一般都是因為環(huán)境的原因 高質(zhì)量的計劃過程和適當(dāng)?shù)膶嵤┻^程 更可以導(dǎo)致較高的績效 關(guān)于計劃的誤解 不準確的計劃是在浪費管理當(dāng)局的時間計劃過程本身的價值是使管理當(dāng)局會有明確的方向和目的 將會使偏離方向的損失減至最小計劃可以消除變化計劃不能夠消除變化 制定計劃的目的是預(yù)測變化和制定最有效的應(yīng)變措施計劃降低靈活性計劃應(yīng)當(dāng)是一種持續(xù)進行的活動 由于正式計劃是被推敲過的和清楚地銜接在一起的 因此它更容易修改 計劃分類 計劃時間跨度 短期計劃 指一年以內(nèi)的期間長期計劃 一般超過5年以上中期計劃 介于兩者之間 計劃分類 計劃明確度 具體計劃 Specificplans 具有明確規(guī)定的目標 不存在摸棱兩可 沒有容易引起誤解的問題指導(dǎo)性計劃 Directionalplans 只規(guī)定一些一般的方針 它指出重點但不把管理者限定在具體的目標上 或是特定的行動方案上 具體計劃與指導(dǎo)性計劃 計劃分類 計劃使用頻率 程序性計劃 如公司政策 規(guī)則 標準 操作程序SOP standardoperatingprocedures 非程序性計劃 一次性使用的 非常見事物的操作或運行計劃 計劃的分類 計劃內(nèi)容 戰(zhàn)略計劃 Strategicplans 應(yīng)用于整體組織的 為組織設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃作業(yè)計劃 Operationalplans 規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃 什么是企業(yè)的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是長期的 全局的 有重點 有特色的總方針 它的指導(dǎo)意義是可持續(xù)的 不是一時之舉 企業(yè)各部門共同遵循的 而不是個別部門的行為 沒有與競爭對手的差異 就不會有顯著的效果 一套方案面面俱到 沒有取舍 會降低行動的價值 計劃分類 管理層次 公司層計劃 Corporate levelplan 決定每一種事業(yè)在組織中的地位事業(yè)層計劃 Business levelplan 規(guī)定經(jīng)營單位提供的產(chǎn)品或服務(wù)明確提供產(chǎn)品或服務(wù)的顧客對象按照自身的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略同時必須與整體組織的能力和需要保持一致職能層計劃 Functional levelplan 職能部門如研究與開發(fā) 制造 市場營銷 人力資源和財務(wù)部門 應(yīng)當(dāng)與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致并提供必要的支撐 計劃層次 PlanningatGeneralElectric CorporateLevel CEO CorporateOffice BusinessLevel GEAircraft GELighting GEMotors GEPlastics NBC FunctionalLevel Manufacturing Marketing Accounting R D 如何使用計劃 組織層次 基層管理者的計劃活動主要是制定作業(yè)計劃管理者在組織中的等級上升 計劃就更具戰(zhàn)略導(dǎo)向大型組織的最高管理者 計劃任務(wù)基本都是戰(zhàn)略性的在小企業(yè)中 所有者兼管理者的計劃角色兼有這兩方面的性質(zhì) 組織生命周期的各個階段上 計劃的類型具有不同的性質(zhì) 如何使用計劃 組織生命周期 如何使用計劃 環(huán)境的不確定性程度 環(huán)境的不確定性越大 計劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的 計劃期限也應(yīng)更短 穩(wěn)定的環(huán)境 明確而具體計劃可以取得高效 計劃的依據(jù) 預(yù)測與決策預(yù)測是決策的前提預(yù)測調(diào)查決策的環(huán)境和決策必要性決策與計劃決策是計劃的前提計劃是決策結(jié)果的實施步驟計劃過程中仍然存在決策的不斷抉擇 預(yù)測技術(shù) 定量預(yù)測 Quantitativeforecasting 將一組數(shù)學(xué)規(guī)則應(yīng)用于過去的數(shù)據(jù)序列以預(yù)言未來的結(jié)果 收集到足夠的可靠的數(shù)據(jù)時 定量預(yù)測技術(shù)是更可取的 定性預(yù)測 Qualitativeforecasting 運用個人的知識和經(jīng)驗進行判斷 一般用于當(dāng)缺乏或難以獲得精確數(shù)據(jù)的場合 定量預(yù)測技術(shù) 定性預(yù)測技術(shù) 決策方法技術(shù) 定性方法經(jīng)理人員意見法頭腦風(fēng)暴法德爾菲法定量方法盈虧平衡分析法線性規(guī)劃法決策樹法后悔值法 制定計劃 從宗旨開始的計劃工作確定組織當(dāng)前的宗旨 目標和戰(zhàn)略目標為所有的管理決策指明了方向目標是用來衡量實際的績效的標準目標是計劃的基礎(chǔ) 迪斯尼 讓人們快樂 索尼公司 為公眾利益而發(fā)展應(yīng)用技術(shù) 惠普公司 為人類的幸福與進步提供技術(shù) 3M公司 創(chuàng)造性地解決疑難問題 瑪利特旅館 讓離家的人們感到溫暖 沃爾瑪 讓老百姓買到有錢人享受的東西 分析環(huán)境 環(huán)境是管理行動的主要制約因素環(huán)境分析是戰(zhàn)略過程的關(guān)鍵要素成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略每個組織需要了解市場競爭焦點 擬議中的法規(guī)會對組織有什么影響 組織所在地的勞動供給狀況等分析環(huán)境的重要性是準確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢及其對組織的重要影響 SWOT分析 環(huán)境分析的工具 組織的優(yōu)勢與劣勢 組織內(nèi)部因素優(yōu)勢Strengths 生產(chǎn)能力 銷售能力劣勢Weaknesses 員工的流動頻繁 財力不足環(huán)境中的機會與風(fēng)險 組織外部因素Opportunities 新市場Threats 經(jīng)濟危機 競爭 分析組織的資源 S W 組織的雇員組織的現(xiàn)金狀況開發(fā)新產(chǎn)品方面公眾對組織及其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的滿意程度無論多么強大的組織 都在資源和技能方面受到某些限制 使其某些戰(zhàn)略不能實施 識別優(yōu)勢和劣勢 優(yōu)勢 決定作為組織的競爭武器的獨特技能和資源 劣勢 可能造成失敗的人力 物力 知識 管理方法等方面的匱乏或弱勢 組織資源是可控變量 可以根據(jù)自身需要揚長避短 發(fā)現(xiàn)環(huán)境中的機會和威脅 O T 管理當(dāng)局需要評估有哪些機會可以發(fā)掘 以及組織可能面臨哪些威脅包括環(huán)境理論中的一般環(huán)境各要素 環(huán)境變化對一個組織來說 究竟是機會還是威脅 取決于該組織所控制的資源外部環(huán)境是不可控變量 擬定前提條件 指實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設(shè)條件是對實踐計劃 具有關(guān)鍵性 或具有重要意義的條件 常用 德爾菲 法 預(yù)測并選擇假設(shè)條件組織成員對假設(shè)條件的理解和認可 會提高計劃的有效性 確定可選方案 條條大路通羅馬 如何抉擇 認清每條路的優(yōu)劣 選擇適合組織優(yōu)勢 比較優(yōu)秀的那一條 分析和評價最優(yōu)方案與最佳方案 制定主要計劃 對選定方案的文字性描述 5W1HWhat做什么 目標和內(nèi)容Why為什么 為什么做 原因Who什么人 人員When什么時間 時間Where什么地點 地點How怎么做 方式 手段 制定派生計劃 為實現(xiàn)主要計劃所派生出來的具體方面的分支計劃 人員調(diào)配計劃物資供應(yīng)計劃時間安排計劃資金使用計劃 制定預(yù)算 通過數(shù)字形式描述計劃執(zhí)行過程中可能發(fā)生的財務(wù)支出情況 估計實現(xiàn)計劃的資金需求為控制計劃提供明確指標更具可比性 具有較強的約束力 西南航空公司成功的SWOT分析 60年代中期 美國約有47條航線 但當(dāng)時的大型航空公司更熱衷于跨洋長途飛行 對短程空運業(yè)務(wù)不屑一顧 國內(nèi)日趨繁榮的商務(wù)旅行與美國過于廣闊的疆土使短程運輸成為 戰(zhàn)略性機會窗口 1967年 赫伯特 克萊爾律師與羅林 金在餐桌上發(fā)現(xiàn)了這一窗口 第二年以56萬美元建立起西南航空公司 上一世紀90年代 西方經(jīng)濟進入衰退期 美國航空業(yè)因此受到極大影響 而西南航空公司卻在一片蕭條中異軍突起 實力比較 西南航空的SWOT分析 西南航空的SWOT分析 SWOT總結(jié) 最重要的優(yōu)勢面對最佳機遇 S 進入戰(zhàn)略性機會窗口 S 員工凝聚力強 O 顧客增長趨勢 S 企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展 O 低價競爭 面臨的威脅與最大弱點 W 財力不足 W 質(zhì)量與服務(wù)稍弱 T 競爭對手強大 對優(yōu)勢與機遇 弱點與威脅的分析決策 致力于航程短 價格低 頻度高 點至點直航的業(yè)務(wù) 利用低成本優(yōu)勢 與對手進行價格戰(zhàn) 穩(wěn)健發(fā)展 避免與大型航空公司展開面對面的競爭 關(guān)鍵對策 短航線 低價格 下課了 Freedom