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上海通用公司物流成本成功控制案例,100711劉智銘，顏陽(yáng)100712徐輝盛，倪浩良，王旭，李旦,背景介紹,上海通用汽車有限公司（SGM）是中美兩國(guó)迄今為止最大的合資企業(yè)，項(xiàng)目總投資15.2億美元，被列為98年市府一號(hào)工程。中遠(yuǎn)作為中國(guó)第一大航運(yùn)企業(yè)在經(jīng)過(guò)了投標(biāo)競(jìng)標(biāo)后，承擔(dān)起SGM的汽車零配件CKD的運(yùn)輸任務(wù)。這是中遠(yuǎn)迄今為止最大的簽約項(xiàng)目。1998年7月，中遠(yuǎn)集運(yùn)和SGM汽車簽訂門到門運(yùn)輸協(xié)議，其中由上海中負(fù)責(zé)SGM汽車零件CKD從上海港九區(qū)至SGM的。再配送中心（RDC）的一關(guān)三檢、碼頭提箱和內(nèi)陸運(yùn)輸任務(wù)。由于在計(jì)劃采購(gòu)等前面環(huán)節(jié)發(fā)生偏差從而產(chǎn)生瓶頸效應(yīng)，使得海運(yùn)、進(jìn)口報(bào)關(guān)、內(nèi)陸運(yùn)輸?shù)群罄m(xù)工作難度大增。進(jìn)口報(bào)關(guān)方面經(jīng)常發(fā)生緊急報(bào)關(guān)情況；集裝箱積壓，RDC庫(kù)存能力不夠，而傳統(tǒng)的集裝箱內(nèi)陸運(yùn)輸已無(wú)法適應(yīng)SGM小批量、高頻率的零件拉動(dòng)。所有這些情況都給SGM的物流體系造成了極大的壓力：,背景介紹,（1）庫(kù)存能力的壓力：RDC的庫(kù)存能力僅為2500個(gè)木箱，約合150個(gè)集裝箱，無(wú)法承受源源而來(lái)的CKD集裝箱。（2）拆箱能力的壓力：在短短數(shù)月內(nèi)，RDC的庫(kù)存已達(dá)飽和狀態(tài)，（3）信息管理的壓力：基于以上混亂狀況，SGM的信息管理也面臨了極大的壓力。（4）物流成本的壓力:掏箱方式雖然暫時(shí)緩解了RDC庫(kù)存壓力，但是反復(fù)掏箱直接導(dǎo)致了運(yùn)輸成本的大幅增加,實(shí)施內(nèi)容和益處,作為SGM的陸運(yùn)代理人，上海貨目睹了SGM的困難，總公司所倡導(dǎo)的"創(chuàng)新是靈魂，改革是出路，發(fā)展是目標(biāo)"經(jīng)營(yíng)服務(wù)理念，如何應(yīng)用到通用項(xiàng)目中去，這一目標(biāo)促使我們變壓力為動(dòng)力，深化物流理念。在上海中貨公司領(lǐng)導(dǎo)下，項(xiàng)目組立即著手進(jìn)行一系列前期準(zhǔn)備工作，包括可行性論證、場(chǎng)庫(kù)勘察、成本核算等，并且主動(dòng)了解客戶的需求，協(xié)調(diào)各個(gè)環(huán)節(jié)的聯(lián)系。經(jīng)過(guò)反復(fù)斟酌，決定在內(nèi)陸集裝箱運(yùn)輸?shù)幕A(chǔ)上提供增值物流服務(wù)，實(shí)施上海通用CKD木箱物流配送項(xiàng)目（以下簡(jiǎn)稱通用物流項(xiàng)目）牽一發(fā)動(dòng)全身，以全方位的項(xiàng)目戰(zhàn)略攻克各個(gè)方面的癥結(jié)。,實(shí)施內(nèi)容和益處,通用物流項(xiàng)目主要包括：（1）三級(jí)式庫(kù)存管理：按照集裝箱、木箱、零件三個(gè)層次進(jìn)行庫(kù)存管理。（2）條塊式配送:根據(jù)SGM生產(chǎn)線用料進(jìn)度，分時(shí)段（最小間隔1小時(shí)）進(jìn)行線性配送，從而最大限度降低RDC庫(kù)存壓力；（3）開放式物流信息管理系統(tǒng):建立基于INTERNET上的CKD信息管理系統(tǒng)，SGM通過(guò)訪問(wèn)上海貨中的網(wǎng)站直接獲取相關(guān)信息，包括船期查詢、提單查詢、集裝箱/木箱跟蹤、零件盤點(diǎn)、定單處理、制訂運(yùn)輸計(jì)劃等。,實(shí)施內(nèi)容和益處,項(xiàng)目運(yùn)作特點(diǎn)：（1）從集裝箱內(nèi)陸運(yùn)輸?shù)紺KD倉(cāng)儲(chǔ)配送：通用項(xiàng)目發(fā)生了質(zhì)的變化。由于最小裝載單位從集裝箱縮小至木箱，需建立起專門的信息管理系統(tǒng)，以滿足CKD木箱配送復(fù)雜物流操作對(duì)信息處理的需要。（2）物流流程再造，對(duì)整個(gè)物流流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)：運(yùn)力方案設(shè)計(jì)根據(jù)SGM每天發(fā)至上海貨物運(yùn)送信息單，根據(jù)不同送貨時(shí)間，合理安排發(fā)貨車輛和時(shí)間。裝拆箱方案設(shè)計(jì)根據(jù)倉(cāng)庫(kù)情況，叉車廠配置，同時(shí)進(jìn)行拆、裝箱作業(yè)。（3）資源整合對(duì)于物流服務(wù)商本身而言，它的資源構(gòu)成基本是相同的，如堆場(chǎng)、倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸工具、信息管理系統(tǒng)等。,物流項(xiàng)目推出之前面臨的問(wèn)題,（1）集裝箱堆場(chǎng)嚴(yán)重積壓RDC庫(kù)存達(dá)到飽和，拆箱能力明顯不足，卸貨鏟車短缺，運(yùn)輸效率低下，信息管理混亂，內(nèi)部資源配置失衡。必須對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的資源進(jìn)行整合。應(yīng)該將有限的財(cái)力資源和物力資源集中起來(lái)做最擅長(zhǎng)的事。公司注重信息系統(tǒng)的開發(fā)，利用本身專業(yè)技術(shù)和物流管理經(jīng)驗(yàn)，完善IT資源。對(duì)于其他資源的整合，公司大膽采用“外采購(gòu)”。引進(jìn)外部資源，利用其專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，節(jié)約總體成本。（2）建立信息管理系統(tǒng)開展通用CKD木箱物流項(xiàng)目的基礎(chǔ)是高效率的信息處理。因此，有必要建立一個(gè)專門的信息管理系統(tǒng)。,降低物流成本分析,作為國(guó)內(nèi)最大的中美合資汽車企業(yè)，上海通用是如何降低物流成本的？本案例分析了上海通用汽車在物流運(yùn)輸上的可取之處。上海通用汽車基于精益生產(chǎn)理念建立了一套完整的采購(gòu)、物流、制造、銷售與售后服務(wù)體系和質(zhì)量管理體系，并在生產(chǎn)和管理中大量采用計(jì)算機(jī)控制技術(shù)。具有國(guó)際先進(jìn)水平的國(guó)內(nèi)第一條柔性化生產(chǎn)線，涵蓋了沖壓、車身、油漆、總裝等整車制造環(huán)節(jié)以及發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等動(dòng)力總成制造過(guò)程。,降低物流成本分析,（1）精益生產(chǎn)及時(shí)供貨精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵很豐富，最重要的一條就是像豐田一樣——即時(shí)供貨，即時(shí)供貨的外延就是縮短交貨期。所以上海通用在成立初期，就在現(xiàn)代信息技術(shù)的平臺(tái)支撐下，運(yùn)用現(xiàn)代的物流觀念做到交貨期短、柔性化和敏捷化。從這幾年的生產(chǎn)實(shí)踐來(lái)說(shuō)，上海通用每年都有一個(gè)或以上新產(chǎn)品下線上市，這是敏捷化的一個(gè)反映。而物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來(lái)達(dá)到低成本、高效率。這個(gè)交貨周期包括從原材料到零部件，再?gòu)牧悴考秸?，每一段都有一個(gè)交貨期，這是敏捷化至關(guān)重要的一個(gè)方面。,降低物流成本分析,（2）循環(huán)取貨驅(qū)除庫(kù)存“魔鬼”有些用量很少的零部件，為了不浪費(fèi)運(yùn)輸車輛的運(yùn)能，充分節(jié)約運(yùn)輸成本，有的零件根據(jù)體積或數(shù)量的不同，并不能裝滿一車，但為了節(jié)省物流成本，運(yùn)輸?shù)能嚱?jīng)常滿車配送，易造成庫(kù)存高、占地面積大。供應(yīng)商之間送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會(huì)帶來(lái)各種各樣的問(wèn)題。上海通用聘請(qǐng)一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來(lái)設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的供應(yīng)商處取貨，再直接送到上海通用，利用“牛奶取貨”或者叫“循環(huán)取貨”的方式解決了這些難題。這種做法體現(xiàn)了上海通用的一貫思想：把低附加價(jià)值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售汽車的主營(yíng)業(yè)務(wù)，即精干主業(yè)。建立供應(yīng)鏈預(yù)警機(jī)制追求共贏，這樣可以充分利用國(guó)際國(guó)內(nèi)的資源優(yōu)勢(shì)，在短時(shí)間內(nèi)形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。,降低物流成本分析,（3）注意協(xié)調(diào)與供應(yīng)商之間的關(guān)系上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺(tái)多個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，如同時(shí)生產(chǎn)別克標(biāo)準(zhǔn)型、較大的別克商務(wù)旅行型和較小的車型。上海通用與供應(yīng)商建立信息溝通機(jī)制，如果把資金比喻成公司的血液,則物料供應(yīng)無(wú)疑就是生產(chǎn)線的血液，物料供應(yīng)系統(tǒng)就是生產(chǎn)線的供血系統(tǒng)。上海通用汽車公司所采用的拉動(dòng)式的物料供應(yīng)系統(tǒng)，以與其營(yíng)銷體系相對(duì)應(yīng)是目前國(guó)際上較為先進(jìn)的拉動(dòng)式經(jīng)營(yíng)策略是保持生產(chǎn)過(guò)程中庫(kù)存量最小的系統(tǒng)。如果供應(yīng)商在原材料、零部件方面出現(xiàn)問(wèn)題，也要給上海通用提供預(yù)警，這是一種雙向的信息溝通。新產(chǎn)品的推出涉及到整個(gè)供應(yīng)鏈，需要國(guó)內(nèi)所涉及到的零部件供應(yīng)商能同時(shí)提供新的零部件，而不僅僅是生產(chǎn)商推出整車那么簡(jiǎn)單。作為整車生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，上海通用建立了供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展中心，在物流方面也制作了很多標(biāo)準(zhǔn)流程，隨著通用產(chǎn)量來(lái)調(diào)整自己的產(chǎn)品。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共線生產(chǎn)前提下能夠及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。市場(chǎng)千變?nèi)f化，供應(yīng)鏈也是千變?nèi)f化的，對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)變也是如此。,心得體會(huì),,謝謝欣賞,再見,