商業(yè)模式與類型.doc
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商業(yè)模式 1什么是商業(yè)模式 作為企業(yè)存在的最基本要素,商業(yè)模式已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)險投資者嘴邊的一個名詞。所有人都確信,好的商業(yè)模式是企業(yè)成功的保障。到底什么是商業(yè)模式?它包含什么要素,又有哪些常見類型呢? 簡而言之:商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢?比如,汽車公司如何通過賣車來賺錢,食品公司如何通過賣食品賺錢;快遞公司如何通過送快遞來賺錢;網(wǎng)絡(luò)公司如何通過關(guān)注度和相關(guān)消費來賺錢;通信公司如何通過收話費賺錢;超市如何通過平臺和倉儲來賺錢等等。只要有潛在或直接的盈利環(huán)節(jié),就有商業(yè)模式存在。 商業(yè)模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代,但直到20世紀(jì)90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天,雖然這一名詞出現(xiàn)的頻度極高,關(guān)于它的定義仍然沒有一個權(quán)威的版本。 目前相對比較貼切的說法是:商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具,用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值,以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本(Relationship Capital)等,借以實現(xiàn)(創(chuàng)造、推銷和交付)這一價值,并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。 2.商業(yè)模式的概念 商業(yè)模式的定義:為實現(xiàn)客戶價值最大化,把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來,形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng),并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值,同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。 在很多著作之中對于商業(yè)模式的討論往往模糊了兩種不同的含義:方法和概念。一類作者簡單地用它來指公司如何從事商業(yè)的具體方法和途徑,另一類作者則更強調(diào)模型方面的意義。這兩者實質(zhì)上是有所不同的:前者泛指一個公司從事商業(yè)的方式,而后者指的是這種方式的概念化。后一觀點的側(cè)重者們提出了一些由要素及其之間關(guān)系構(gòu)成的參考模型(Reference Model),用以描述公司的商業(yè)模式。 企業(yè)經(jīng)營者比較傾向于將商業(yè)模式的討論定位于方法,而研究者比較傾向于將商業(yè)模式描述為一種模型。總體上看,商業(yè)模式是一個非常寬泛的概念,通常所說的的跟商業(yè)模式有關(guān)的說法很多,包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標(biāo)加水泥”模式、廣告收益模式等等,不一而足。 商業(yè)模式是一種簡化的商業(yè)邏輯,依然需要用一些元素來描述這種邏輯。 ㈠價值主張(Value Proposition):即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù),所能向消費者(用戶)提供的價值。價值主張確認(rèn)公司對消費者的實用意義。 ㈡消費者目標(biāo)群體(Target Customer Segments):即公司所瞄準(zhǔn)的消費者群體。這些群體具有某些共性,從而使公司能夠(針對這些共性)創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程,也被稱為市場劃分(Market segmentation)。 ㈢分銷渠道(Distribution Channels):即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。 ㈣客戶關(guān)系(Customer Relationships):即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。通常所說的客戶關(guān)系管理(Customer Relationship Management)即與此相關(guān)。 ㈤價值配置(Value Configurations):即資源和活動的配置。 ㈥核心能力(Core Capabilities):即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。 ㈦合作伙伴網(wǎng)絡(luò)(Partner Network):即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化,而形成合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟(Business Alliances)范圍。 ㈧成本結(jié)構(gòu)(Cost Structure):即所使用的工具和方法的貨幣描述。 ㈨收入模型(Revenue Model):即公司通過各種收入流(Revenue Flow)來創(chuàng)造財富的途徑。 ㈩資本增值(Increase the capital value):伴隨用戶規(guī)模、品牌價值、市場份額方面的成長,項目本身估值也不斷增加,被潛在覬覦者收購也將成為一種創(chuàng)造財富的路徑。 泰莫斯定義商業(yè)模式,是指一個完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系,包括每一個參與者和其在其中起到的作用,以及每一個參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源和方式。在分析商業(yè)模式過程中,主要關(guān)注一類企業(yè)在市場中與用戶、供應(yīng)商、其他合作辦的關(guān)系,尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。 商業(yè)模式的設(shè)計是商業(yè)策略(Business Strategy)的一個組成部分。而將商業(yè)模式實施到公司的組織結(jié)構(gòu)(包括機構(gòu)設(shè)置、工作流和人力資源等)及系統(tǒng)(包括IT架構(gòu)和生產(chǎn)線等)中去,則是商業(yè)運作(Business Operations)的一部分。這里必須要清楚區(qū)分兩個容易混淆的名詞:業(yè)務(wù)建模(Business Modeling),通常指的是在操作層面上的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(Business Process Design);而商業(yè)模式和商業(yè)模式設(shè)計,指的則是在公司戰(zhàn)略層面上對商業(yè)邏輯(Business Logic)的定義。 3.商業(yè)模式概念的發(fā)展 商業(yè)模式的概念,是20世紀(jì)90年代后期才開始流行,相對于各種創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不斷興起、風(fēng)險投資模式的成熟、以及諸如IT和通信行業(yè)的服務(wù)價格迅速降低等創(chuàng)業(yè)環(huán)境的成熟,商業(yè)模式的概念不斷流行。從交易成本學(xué)說上看,因為在新經(jīng)濟模式下戰(zhàn)略單元中加工、儲存和共享信息變得越來越便宜了,使得公司在經(jīng)營方式上有了更多的選擇:價值鏈被分拆并重組;眾多新型的產(chǎn)品和服務(wù)出現(xiàn);新的分銷渠道的出現(xiàn);更廣泛的客戶群體。最終導(dǎo)致了全球化的出現(xiàn),并且?guī)砹烁蛹ち业母偁帲瑫r也帶來了許多新的經(jīng)營方式。換言之,今天的公司在面對做什么、怎么做、為誰做這些問題的時候有了更多的選擇。 這意味著對于經(jīng)理人來說,他們擁有了一系列全新的方式來規(guī)劃自己的企業(yè),在每個行業(yè)都產(chǎn)生了許多新型的商業(yè)模式。以前,因為所有公司的商業(yè)模式都大同小異,只要確定一個行業(yè)就知道自己該干什么了。但是今天,僅僅選擇一個有利可圖的行業(yè)是不夠的,你需要設(shè)計一個具有競爭力的商業(yè)模式。此外,日益激烈的競爭和成功商業(yè)模式的快速復(fù)制,迫使所有公司必須不斷的進行商業(yè)模式創(chuàng)新,以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。作為一個公司,必須深入了解公司的商業(yè)模式和組成商業(yè)元素的不同元素之間的關(guān)系,才能在自己的商業(yè)模式被復(fù)制前重新審視并再次創(chuàng)新。 4.商業(yè)模式的八大要素 “客戶價值最大化”、“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”、“贏利”、“實現(xiàn)形式”、“核心競爭力”、“整體解決”這八個關(guān)鍵詞,也就構(gòu)成了成功商業(yè)模式的八個要素,缺一不可。 其中:“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件,“核心競爭力”是手段,“客戶價值最大化”是主觀追求目標(biāo),“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果。 中國的企業(yè),在經(jīng)歷了要素驅(qū)動與投資驅(qū)動兩個階段后,開始向更高境界邁進,現(xiàn)在已經(jīng)不是企業(yè)靠單一產(chǎn)品或者技術(shù)就能打天下的時代,也不是靠一兩個小點子,或者一次投機就能決出勝負的時代了。要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)地贏利,必須依靠系統(tǒng)的安排、整體的力量,即商業(yè)模式的設(shè)計。未來企業(yè)的競爭,將是商業(yè)模式的競爭。商業(yè)模式的競爭將是企業(yè)最高形態(tài)的競爭! 企業(yè)經(jīng)營也有“道、法、術(shù)、器”四個層面,商業(yè)模式就是“道”,是商道的最高境界。如果企業(yè)總是沉湎在“法、術(shù)、器”里找出路的話,就會像爬山一樣,總在山腳、山腰打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),很難直達山巔;而企業(yè)只有以商業(yè)模式——“商道”的高度,從上往下看時,就會豁然發(fā)現(xiàn),通往山巔的捷徑隨處可見。企業(yè)的出路在于認(rèn)知的高度,高度決定思路,思路決定出路。 5.商業(yè)模式的特征 編輯 商業(yè)模式必須具有以下兩個特征 ㈠商業(yè)模式是一個整體的、系統(tǒng)的概念,而不僅僅是一個單一的組成因素。如收入模式(廣告收入、會員費、服務(wù)費),向客戶提供的價值(在價格上競爭、在質(zhì)量上競爭),組織架構(gòu)(自成體系的業(yè)務(wù)單元、整合的網(wǎng)絡(luò)能力)等,這些都是商業(yè)模式的重要組成部分,但并非全部。 ㈡商業(yè)模式的組成部分之間,必須有內(nèi)在聯(lián)系,這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地關(guān)聯(lián)起來,使它們互相支持,共同作用,形成一個良性的循環(huán)。 6.商業(yè)模式的類型 編輯 根據(jù)上述理解,可以把商業(yè)模式分為兩大類 ㈠運營性商業(yè)模式。重點解決企業(yè)與環(huán)境的互動關(guān)系,包括與產(chǎn)業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)的互動關(guān)系。運營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識,主要包含以下幾個方面的主要內(nèi)容。 產(chǎn)業(yè)價值鏈定位:企業(yè)處于什么樣的產(chǎn)業(yè)鏈條中,在這個鏈條中處于何種地位,企業(yè)結(jié)合自身的資源條件和發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)如何定位。 贏利模式設(shè)計(收入來源、收入分配):企業(yè)從哪里獲得收入,獲得收入的形式有哪幾種,這些收入以何種形式和比例在產(chǎn)業(yè)鏈中分配,企業(yè)是否對這種分配有話語權(quán)。 ㈡策略性商業(yè)模式。策略性商業(yè)模式對運營性商業(yè)模式加以擴展和利用。應(yīng)該說策略性商業(yè)模式涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。 ⑴業(yè)務(wù)模式;企業(yè)向客戶提供什么樣的價值和利益,包括品牌、產(chǎn)品等。 ⑵渠道模式;企業(yè)如何向客戶傳遞業(yè)務(wù)和價值,包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。 ⑶組織模式;企業(yè)如何建立先進的管理控制模型,比如建立面向客戶的組織結(jié)構(gòu),通過企業(yè)信息系統(tǒng)構(gòu)建數(shù)字化組織等。 每一種新的商業(yè)模式的出現(xiàn),都意味著一種創(chuàng)新、一個新的商業(yè)機會的出現(xiàn),誰能率先把握住這種商業(yè)機遇,誰就能在商業(yè)競爭中先撥頭籌。 商業(yè)模式具有生命性,一個世紀(jì)前,金?吉利通過贈送產(chǎn)品來贏得財富,創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式,而今天當(dāng)各商家都用打折或買一送一的方式來促銷時,這就不再是一種商業(yè)模式;商業(yè)模式具有可移植性,如果今天我們生產(chǎn)剃須刀片的企業(yè)仍然通過免費贈送剃須刀來賣刀片,它就不能稱之為商業(yè)模式,而當(dāng)新型的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)通過各種免費方式贏得眼球時,我們就能稱這種免費形式為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的新商業(yè)模式。在企業(yè)的創(chuàng)辦過程中,每一個環(huán)節(jié)上有多種創(chuàng)新形式,偶爾的一個創(chuàng)新也許就能改變企業(yè)的整個經(jīng)營模式,也就是說企業(yè)的商業(yè)模式具有偶然性和廣闊的衍生性。 制造商領(lǐng)域的商業(yè)模式 所謂的商業(yè)模式是指企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略性資源,結(jié)合市場狀況與合作伙伴的利益要求,而設(shè)計的一種商業(yè)運行組織,這種商業(yè)運行組織一般會設(shè)計到供應(yīng)商,制造商,經(jīng)銷商,終端商以及消費者等綜合性利益,因此,商業(yè)模式是一種多贏價值體系下,主導(dǎo)企業(yè)一種戰(zhàn)略性構(gòu)思。商業(yè)模式不同于單一的渠道策略,商業(yè)模式更多地是一種基于利潤結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)性設(shè)計,而不是簡單的一種渠道鋪貨策略。 制造商,品牌商,經(jīng)銷商,終端商,都有自己比較獨特的商業(yè)模式。這里主要針對快速消費品與耐用消費品制造企業(yè),因此,所說的商業(yè)模式主要是為制造商(含品牌商)商業(yè)模式。目前,制造商商業(yè)模式主要有如下六種形式。 第一、直供商業(yè)模式。主要應(yīng)用在一些市場半徑比較小,產(chǎn)品價格比較低或者是流程比較清晰,資本實力雄厚的國際性大公司。直供商業(yè)模式需要制造商具有強大的執(zhí)行力,現(xiàn)金流狀況良好,市場基礎(chǔ)平臺穩(wěn)固,具備市場產(chǎn)品流動速度很快的特點。由于中國市場戰(zhàn)略縱深很大,市場特點迥異,渠道系統(tǒng)復(fù)雜,市場規(guī)范化程度比較低,在全國市場范圍內(nèi)選擇直供商業(yè)模式是難以想象的,因此,即使強大如口可可樂,康師傅等跨國企業(yè)也開始放棄直供這樣商業(yè)模式。但是,利潤比較豐厚一些行業(yè)與產(chǎn)業(yè)還是會選擇直供方式商業(yè)模式,如白酒行業(yè),很多公司就選擇了直供的商業(yè)模式。云峰酒業(yè)為了精耕市場,在全國各地成立了銷售性公司,直接控制市場終端,廣州云峰酒業(yè),西安云峰酒業(yè),合肥云峰酒業(yè),湖北云峰酒業(yè)等公司在當(dāng)?shù)厥袌錾暇邆湟欢ǖ膶嵙εc良好的基礎(chǔ);如很多OTC產(chǎn)品也會選擇直供市場。 第二、總代理制商業(yè)模式。這種商業(yè)模式為中國廣大的中小企業(yè)所廣泛使用。由于中國廣大的中小企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著兩個最為核心的苦難,其一是團隊執(zhí)行力比較差,他們很難在短時間內(nèi)構(gòu)建一個龐大的執(zhí)行團隊,而選擇經(jīng)銷商做總代理可以省去很多當(dāng)?shù)厥袌鰣?zhí)行面的困難;其二是資金實力上困難,中國中小企業(yè)普遍資金實力比較薄弱,選擇總代理制商業(yè)模式,他們可以在一定程度上占有總代理上一部分資金,更有甚者,他們可以通過這種方式完成最初原始資金的積累,實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。 第三、聯(lián)銷體商業(yè)模式。隨著大量中小企業(yè)選擇采取總代理商業(yè)模式,市場上好的經(jīng)銷商成為一種稀缺的戰(zhàn)略性資源,很多經(jīng)銷商對于魚目混珠的招商上產(chǎn)生了嚴(yán)重的戒備心理,在這樣的市場狀況下,很多比較有實力的經(jīng)銷商為了降低商業(yè)風(fēng)險選擇了與企業(yè)進行捆綁式合作,即制造商與經(jīng)銷商分別出資,成立聯(lián)銷體機構(gòu),這種聯(lián)銷體既可以控制經(jīng)銷商市場風(fēng)險,也可以保證制造商始終有一個很好的銷售平臺。聯(lián)銷體這種方式受到了很多有理想,有長期發(fā)展企圖的制造商歡迎。如食品行業(yè)的龍頭企業(yè)娃哈哈就采取了這種聯(lián)銷體的商業(yè)模式;空調(diào)行業(yè)巨頭格力空調(diào)也選擇了與區(qū)域性代理商合資成立公司共同運營市場,取得了不錯的市場業(yè)績。 第四、倉儲式商業(yè)模式。倉儲式商業(yè)模式也是很多消費品企業(yè)選擇商業(yè)模式。很多強勢品牌基于渠道分級成本很好,制造商競爭能力大幅度下降的現(xiàn)實,選擇了倉儲式商業(yè)模式,通過價格策略打造企業(yè)核心競爭力。比如九十年代,四川長虹電視在中國大陸市場如日中天,為降低渠道系統(tǒng)成本,提高企業(yè)在市場上價格競爭能力,長虹集團就選擇了倉儲式商業(yè)模式,企業(yè)直接將產(chǎn)品配送到消費者手里。 倉儲式商業(yè)模式與直供最大的不同是,直供屬于企業(yè)不擁有直接的店鋪,通過第三方平臺完成產(chǎn)品銷售,企業(yè)將貨源直接供應(yīng)給第三方銷售平臺。而倉儲式商業(yè)模式是企業(yè)擁有自己的銷售平臺,通過自己的銷售平臺完成市場配貨功能。 第五、專賣式商業(yè)模式。隨著中國市場渠道終端資源越來越稀缺,越來越多的中國消費品企業(yè)選擇專賣形式的商業(yè)模式。如TCL幸福村專賣系統(tǒng),五糧液提出的全國兩千家專賣店計劃,蒙牛乳業(yè)提出的蒙牛專賣店加盟計劃,云南乳業(yè)出現(xiàn)的牛奶專賣店與牛奶總匯等。選擇專賣店商業(yè)模式需要具備三種資源中的任何一種模式或者三種特征均具備。其一是品牌。選擇專賣商業(yè)模式的企業(yè)基本上屬于具備很好的品牌基礎(chǔ),消費者自愿消費比較多,而且市場認(rèn)知也比較成熟;其二是產(chǎn)品線比較全。要維系一個專賣店具有穩(wěn)定的利潤,專賣店產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就應(yīng)該比較合理,因此,選擇專賣渠道的企業(yè)必須具備比較豐富的產(chǎn)品線;其三是消費者行為習(xí)慣。必須看到,在廣大的農(nóng)村市場,可能我們這種專賣模式就很難起到推動市場銷售的功能,因此,專賣商業(yè)模式需要成熟的市場環(huán)境。 專賣式商業(yè)模式與倉儲式商業(yè)模式完全不同,倉儲式商業(yè)模式是以價格策略為商業(yè)模式核心,而專賣商業(yè)模式則是以形象與高端為核心。 第六、復(fù)合式商業(yè)模式。由于中國市場市場環(huán)境異常復(fù)雜,中國很多快速消費品企業(yè)在營銷策略上也選擇了多重形式。復(fù)合式商業(yè)模式是一直基于企業(yè)發(fā)展階段而作出的策略性選擇。但是,要特別注意的是,一般情況下,無論多么復(fù)雜的企業(yè)與多么復(fù)雜的市場,都應(yīng)該有主流的商業(yè)模式,而不能將商業(yè)模式復(fù)雜化作為朝令夕改的借口,使得營銷系統(tǒng)在商業(yè)模式上出現(xiàn)重大的搖擺。而且,我們應(yīng)該了解,一旦我們選擇了一種商業(yè)模式,往往需要在組織建構(gòu),人力資源配備,物流系統(tǒng),營銷策略都應(yīng)該做出相應(yīng)的調(diào)整,否則,我們就不能認(rèn)為這個企業(yè)已經(jīng)建立其了成熟的商業(yè)模式。 7.商業(yè)模式與技術(shù)創(chuàng)新 編輯 從企業(yè)經(jīng)營超過來衡量,商業(yè)模式比技術(shù)創(chuàng)新顯得更加的重要。 在很多傳統(tǒng)行業(yè),激烈競爭導(dǎo)致日益稀薄的利潤,已經(jīng)使眾多企業(yè)紛紛開始尋找新的出路,而到底技術(shù)創(chuàng)新,還是商業(yè)模式創(chuàng)新,在實際范圍內(nèi)都存在很大爭議。 在技術(shù)不再是稀缺資源的前提下,尤其是在拼成本和拼規(guī)模的行業(yè),商業(yè)模式的創(chuàng)新,很多時候顯然比技術(shù)創(chuàng)新更為重要。 其根本原因,在于中國存在一個龐大而低端的消費市場,而且這個市場在絕對意義上說,遠遠沒有飽和,無數(shù)商品還沒有被尋常消費者享受到,商業(yè)并沒有得到更廣泛普及。而在短期內(nèi),國民的收入不會發(fā)生大的變化,這也導(dǎo)致中國對高端消費的抑制,這個時候,發(fā)現(xiàn)新的需求,并且創(chuàng)造出新的需求模式,顯得尤其重要。 成功者總是令人羨慕。但是,成功不能復(fù)制,成功者往往是最不可學(xué)的。 在2005年的西湖論劍時,很多人阿里巴巴獲得雅虎投資表示羨慕,幾年之前,阿里巴巴不過是一個嬰兒,如今,阿里通過構(gòu)建龐大的電子商務(wù)帝國,獲得了中國電子商務(wù)領(lǐng)域的絕大市場份額,天貓、支付寶、淘寶等平臺獲得了巨大的商業(yè)成功,很難說這些平臺借助于獨特的技術(shù)或者平臺,這些成功大多來自于商業(yè)模式的成功,以及超前的商業(yè)戰(zhàn)略布局。 當(dāng)年大家都搞互聯(lián)網(wǎng)的時候,只有搜狐,新浪等少數(shù)門戶網(wǎng)站賺了大錢;等到大家都去搞門戶的時候,互聯(lián)網(wǎng)卻遭遇寒冬,反而是做B2B和B2C的的阿里巴巴賺錢了,做即時通訊的騰訊賺錢了;等大家都去做電子商務(wù)和即時通訊的時候,沒有想到出來個陳天橋,人家搞游戲就發(fā)財了,那些發(fā)財?shù)娜耍际亲叩呐c別人不一樣的道路。 新的商業(yè)模式不僅僅表現(xiàn)在IT行業(yè),在其它的各個領(lǐng)域,也出現(xiàn)了新的商業(yè)模式,如家改變傳統(tǒng)酒店模式,以連鎖和簡化酒店功能的新型商業(yè)模式,獲得了商務(wù)人士的廣泛推崇,分眾傳媒,“發(fā)現(xiàn)”了樓宇廣告,并且開創(chuàng)了戶外媒介傳播的新方式。百度開創(chuàng)了中文搜索引擎,創(chuàng)造了一個巨大的關(guān)鍵詞競價市場。 發(fā)現(xiàn)新的需求,并且對各種商業(yè)元素進行融合,將導(dǎo)致商業(yè)模式的普遍改變。 同時,新的商業(yè)模式的出現(xiàn),很大程度上在于未來的不可預(yù)知。那些具有異常商業(yè)嗅覺的人,才能夠把握商機,迅速崛起,這就是為什么新的商業(yè)模式往往由新勢力創(chuàng)造,而非相近領(lǐng)域的傳統(tǒng)強大勢力所創(chuàng)造的原因。 在日益激烈的競爭中,新的商業(yè)模式也會層出不窮,而這也正是商業(yè)社會的魅力之所在。 8.中小企業(yè)的商業(yè)模式 編輯 在營銷學(xué)或管理學(xué)理論的研究中,我們經(jīng)常會看到諸如“通用、豐田、可口可樂、NIKE、麥當(dāng)勞”等等耳聞能詳?shù)膰H知名品牌,經(jīng)濟達爾文主義會促使中小企業(yè)將大企業(yè)、大品牌定立為自己的標(biāo)竿,而且他們享譽國內(nèi)外的品牌知名度和影響力同時也能為學(xué)者們的論文論據(jù)增添幾分權(quán)威性;反之亦然,故此,對中小企業(yè)進行研究難免有所受到企業(yè)和學(xué)者的偏廢。 但是,我們需要質(zhì)疑的是,僅占據(jù)企業(yè)總數(shù)不到1%的大型、特大型企業(yè)的某些成功經(jīng)驗,或在此基礎(chǔ)上研究出來的一部分理論,是否也是能適應(yīng)“占據(jù)企業(yè)總數(shù)99%的中小企業(yè)”的普遍規(guī)律?至少,從統(tǒng)計學(xué)選樣的角度來看,其結(jié)果更應(yīng)該是否定的。 即便從經(jīng)濟達爾文主義的角度出發(fā),中小企業(yè)將大企業(yè)、大品牌定為標(biāo)竿自有其道理,但是否也應(yīng)該注意,這種標(biāo)竿企業(yè)的標(biāo)竿意義也是非常局限的,畢竟大企業(yè)、大品牌與中小企業(yè)之間在本質(zhì)上存在著巨大差距,其表現(xiàn)在品牌、資金實力和融資能力、技術(shù)能力、人才資源、以及市場控制力等方面、甚至是全方位的明顯差距。 在實踐中,經(jīng)過我們長期專注于對中小企業(yè)的研究,越來越多的研究結(jié)果表明,簡單地復(fù)制大企業(yè)、大品牌的成功營銷經(jīng)驗和模式,或簡單運用現(xiàn)代營銷理論到中小企業(yè)的營銷實踐中,效果往往會差強人意。也就是說,中小企業(yè)的確需要摸索出一條與眾不同的營銷和營銷管理方法。這也是此中小企業(yè)研究系列的立意所歸,筆者寄希望拋磚引玉,以一種新的思維角度來激發(fā)讀者的靈感,同時也希望得到大家的支持與勉勵。 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的快速成長有賴于兩個方面,一是有利的外部市場和行業(yè)條件,一是內(nèi)在的技術(shù)、人力等資源優(yōu)勢,但是如何用企業(yè)內(nèi)部有限的資源去把握“無限”(相對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的產(chǎn)能而言)市場需求,其間需要有合理的商業(yè)模式去嫁接。 一、中小企業(yè)更需要商業(yè)模式研究 曾經(jīng)有雜志組織評定最優(yōu)商業(yè)模式的研究專題,向社會征集商業(yè)模式案例,但在案例入圍標(biāo)準(zhǔn)中注明,“尚在創(chuàng)業(yè)期,或者剛剛渡過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè),其商業(yè)模式尚未定型,不在此次評選考慮范圍之內(nèi)”。此言大概隱含兩個假設(shè)前提,第一,成熟企業(yè)的才有借鑒意義;其二,商業(yè)模式研究對于成熟企業(yè)才更有意義;筆者卻持有恰好相反的觀點:其一,中小企業(yè)更需要商業(yè)研究;其二,中小企業(yè)更需要研究適合自己的商業(yè)模式。 暫且不談兩個問題,我們先來看看不同的商業(yè)模式是如何給企業(yè)釋放出截然不同的生產(chǎn)力的。它能讓你對“商業(yè)模式研究對中小企業(yè)快速發(fā)展有非常積極的意義”這個命題有著基本的感性認(rèn)識。 先來看看華氏公司的例子。 95年,華氏公司(化名)開發(fā)了漢字掃描識別軟件,其技術(shù)含量在當(dāng)時可以說是絕無僅有,當(dāng)時在考慮將技術(shù)產(chǎn)品化和商品化的時候,采取提供服務(wù)的商業(yè)模式,即只對客戶提供文字掃描識別的服務(wù),而不是有形產(chǎn)品或軟件,主要定位在當(dāng)?shù)氐膱笊绾碗s志社,因為雜志社需要把以前的報紙資料錄入電腦,靠人工輸入費時費力,當(dāng)時需求很大,企業(yè)發(fā)展兩年后,人員規(guī)模迅速擴張到逾50人,而業(yè)務(wù)量卻不到600萬/年,如果要繼續(xù)成長,人員規(guī)模還要繼續(xù)擴大,如果還要考慮往市外或省外拓展,則需要大量資金租營業(yè)場所和裝修門面,還要購置大量的電腦,巨大的投入以及計算機技術(shù)日新月異變化的事實讓公司猶豫不決。 顯然,后來經(jīng)過我們咨詢公司的建議,其商業(yè)模式的調(diào)整方式為:將原來的軟件分解為掃描和漢化兩部分,其中掃描錄入部分需要大量人力,公司將這部分免費送給那些待業(yè)在家,且有電腦的社會閑散勞動人員,吸納這些人員作為彈性工作制員工,他們只需完成錄入的動作,將錄入好的電子文檔交給公司,再由公司通過另外一半的識別軟件進行格式轉(zhuǎn)換,公司此時只需兩個人就夠了,其中一個人操作軟件,另外一人負責(zé)做好工作人員的業(yè)務(wù)管理和考核。 這樣,不僅解決了公司人員與業(yè)績成比例增長的矛盾,還整合了社會的人力物力資源,同時人力資源成本也相對降低了;同時這些員工不僅可以是生產(chǎn)員工,也可以是銷售人員,對于華氏公司來說,銷售隊伍也大大強化了;而且市場有什么變化,公司也容易靈活應(yīng)對。 我們再來看看海城(化名)企業(yè)的案例。 海城的主打產(chǎn)品是智能防盜電子系統(tǒng),這種電子防盜器主要是用來替代傳統(tǒng)的“防盜網(wǎng)”和“防盜門”的產(chǎn)品,產(chǎn)品技術(shù)含量高,附加值也高,在經(jīng)營這種產(chǎn)品的時候, 海城在銷售方式上采取自營直銷的方式,通過大量宣傳推廣來激發(fā)市場,另外這種產(chǎn)品也因為需要安裝調(diào)試,故海城特意培養(yǎng)一支專業(yè)的安裝服務(wù)隊伍,這便是海城商業(yè)模式的基本雛形。 當(dāng)我們問及其經(jīng)營狀況的時候,海城的老板卻感嘆市場的確是很大,但是自己卻感覺駕馭不了,主要是銷售和安裝隊伍的擴張不能跟上市場發(fā)展的需要,另外企業(yè)的資金越來越緊張,企業(yè)越發(fā)展感覺壓力越大。 在訪談中獲悉,公司產(chǎn)品都需要專業(yè)安裝人員,但是產(chǎn)品的售價一般只有三、五百元,粗略計算一下,一旦海城的年營業(yè)收入突破一個億,根據(jù)工作量倒推,海城至少需要700至1000名安裝服務(wù)人員,而且僅管理安裝員工的管理人員也要配置約50人以上,一旦流動率高,其招聘培訓(xùn)成本也是一筆巨大開支。 這種人員規(guī)模與市場成長之間的線性關(guān)系無疑是給成長型企業(yè)埋下了一個定時炸彈。 從財務(wù)的角度來看,這種人工成本是固定成本,固定成本攀高意味著企業(yè)的盈虧平衡點更高,也就是說,市場雖然成長了,但是企業(yè)很難獲得相當(dāng)?shù)囊?guī)模效應(yīng);而且,一旦經(jīng)營不太景氣,這種高額的固定成本容易讓公司更快陷入經(jīng)營的困頓 再從戰(zhàn)略的角度來看,企業(yè)的大部分資源集中在人力資源要素上,很順其自然的邏輯是,企業(yè)注定會決定企業(yè)會將服務(wù)質(zhì)量的提升作為重點工作來抓,畢竟,如果公司在服務(wù)上不能提升,也是一種資源浪費,不言而喻,這種無奈讓企業(yè)的戰(zhàn)略選擇形成了一定的路徑依賴。對于海城的防盜系統(tǒng)而言,無疑技術(shù)含量應(yīng)該是其核心競爭力的源動力,而不應(yīng)該是服務(wù),原因太簡單了,消費者需要的不是安裝時對服務(wù)態(tài)度的滿意,而更在意安裝后的防盜效果。 對于這種情況,前車之鑒,屢見不鮮。令人熟知的紅桃K集團也是比較典型的例子,紅桃K曾經(jīng)紅極一時,今天卻幾近銷聲匿跡,當(dāng)時紅桃K的內(nèi)部逐漸摸索出一種市場擴張的模式,即業(yè)務(wù)員只需一天賣不到一盒,就能自己養(yǎng)活自己,公司將之轉(zhuǎn)變?yōu)榛镜匿N售政策,便大張旗鼓擴大銷售隊伍。 其銷售額也曾一度達到17億,人員達到幾萬人,巨大的營銷團隊,對于企業(yè)的管理控制是一個巨大的挑戰(zhàn)。 果不其然,正如上面分析的那樣,當(dāng)紅桃K的市場成長物極必反時,銷售稍有下滑,就引起資金鏈的緊繃,廣告宣傳削減,銷售再下滑,資金鏈再繃緊,這種惡性循環(huán)一下子將企業(yè)的銷售拉下來,慘淡的境況導(dǎo)致營銷團隊士氣低沉,流動率驟然攀升,平時管理失控所致的問題隨之都浮出水來,熟悉紅桃K內(nèi)幕的人都知道,在其內(nèi)部,曾經(jīng)有一個近百人的部門,專門負責(zé)處理公司與營銷人員之間的勞動糾紛和各種違規(guī)違紀(jì)問題的處理。 鑒于此,海城接受了一個簡單的建議,取消安裝服務(wù),取而代之的是,編制一本傻瓜式的《安裝使用說明書》,通過程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的安裝和調(diào)試操作規(guī)范,替代專業(yè)的安裝人員; 另外,鑒于中小企業(yè)在成長過程中常常因為要擴大產(chǎn)能、增加研發(fā)資金、擴編隊伍等,相比成熟企業(yè)更加需要資金的現(xiàn)實,我們建議海城在前期銷售模式上以代理為主,強化協(xié)銷,既可以快速回籠資金,又可以整合社會資源,比單打獨斗占領(lǐng)市場的速度就要快得多。 而且,海城可以騰出精力來專注于品牌營銷和技術(shù)研發(fā),也就自然抓住了價值鏈條上的關(guān)鍵環(huán)節(jié),確保了海城具備整合價值鏈條的發(fā)牌權(quán)。 二、中小企業(yè)需要尋找適合自己的商業(yè)模式 海城與華氏都是中小企業(yè),他們都有好的技術(shù)和市場商機,但是商業(yè)模式卻都在一定程度上阻礙了企業(yè)發(fā)展的步伐,這是他們商業(yè)模式有共性的地方,但是這是不是所有中小企業(yè)相對大型企業(yè)所共有的特性呢? 經(jīng)過我們對武漢市一百多家中小企業(yè)的訪談?wù){(diào)研基本上印證了這一推斷,相比大企業(yè)而言,中小企業(yè)常常受到許多“不公平”的市場待遇: 在資本市場,資本常常覺得中小企業(yè)生存風(fēng)險大,盡管回報高,大多也不愿意輕易投資; 在人才市場,人才大多偏好大企業(yè),中小企業(yè)常常出現(xiàn)“廟小留不住大和尚”的局面; 在技術(shù)上,投入同樣數(shù)目的科研費用,對大企業(yè)而言或許是九牛一毛,對小企業(yè)而言常常稱得上是孤注一擲; 在客戶面前,大企業(yè)的品牌優(yōu)勢可以讓他們獲得客戶的更多信任,甚至支付更高的溢價,而中小企業(yè)有時貼著本錢提供高性價比產(chǎn)品,消費者還常常是不屑一顧。 可見,中小企業(yè)要在處在如此劣勢地位的情況下,如果還要步人后塵,進入成熟的市場,盲目模仿和借鑒大企業(yè)的成功模式,不言而喻,要后來居上,只能是個夢想。 事實調(diào)查顯示,中小企業(yè)在立項時,手上沒有過硬的產(chǎn)品(有的甚至是領(lǐng)先國際的獨家專利)、市場沒有相當(dāng)?shù)臐撛谛枨筮@兩個前提條件,他們是不會把自己的“血汗錢”輕易投下去的。 正是因為這兩個先天的優(yōu)勢,再加上基數(shù)小,以致中小企業(yè)發(fā)展的速度是非常快的,倍速式增長幾乎只能是中小企業(yè)(創(chuàng)業(yè)型企業(yè))的“專利”,如此超速發(fā)展,在中小企業(yè)中也不足為奇,但是商機稍縱即逝,企業(yè)要進一步把握商機,則意味著需要快速投入人力物力,擴大產(chǎn)能,此時很容易出現(xiàn)海城和華氏那樣的問題,“巨大”(相對)的資金需求常常扼殺企業(yè)快速擴張的念頭,常常只能眼睜睜看著市場被后來的大企業(yè)輕易地撿走。 到此時,我們基本上可以歸納出中小企業(yè)發(fā)展阻力的主要原因:其“自身的資產(chǎn)增殖的能力和速度”不能滿足“企業(yè)擴張對快速投入增量資產(chǎn)的要求”之間的矛盾。這種矛盾在中小企業(yè),由于中小企業(yè)受到市場的不公平待遇,顯得尤其尖銳。 而海城和華氏就是通過設(shè)計一種對資源有很強整合力的商業(yè)模式,來破解這種矛盾的。海城和華氏原來的商業(yè)模式只是封閉式地配置自己已經(jīng)擁有的資源,而重新塑造后的商業(yè)模式的一個顯著特征,它對社會其他資源有更強的整合力,在新的商業(yè)模式下,所配置、抑或所整合到的資源不僅是可以是企業(yè)已經(jīng)擁有的,也是企業(yè)可以整合的社會資源。 綜上所述,中小企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計有兩個要點,其一,中小企業(yè)在商業(yè)模式上不能簡單模仿成熟的商業(yè)模式;其二、中小企業(yè)的商業(yè)模式通常要具備很強的資源整合能力,尤其是創(chuàng)業(yè)型的中小企業(yè),因為中小企業(yè)更關(guān)注擴張與發(fā)展,而大型企業(yè)更關(guān)注持續(xù)。 順著這種思路,再來看商業(yè)模式的本質(zhì),對商業(yè)模式的理解就更清晰了,企業(yè)行為就是投入和產(chǎn)出的過程,而企業(yè)在不同的發(fā)展階段,在不同的經(jīng)營狀況下,把企業(yè)的資源已經(jīng)擁有或能夠擁有的資源組織起來,實現(xiàn)最佳的產(chǎn)出(或價值創(chuàng)造),這種組織方式就是商業(yè)模式,而商業(yè)模式設(shè)計的實質(zhì)是資源優(yōu)化配置的方式而已。 可見,商業(yè)模式是個性化的,是不容拷貝的,因為同時有兩個企業(yè)已經(jīng)擁有或能夠擁有的資源幾乎是不可能完全一樣的。 在咨詢行業(yè),一旦企業(yè)有了市場營銷的需求,咨詢師常常首先考慮的是“如何引進科學(xué)的分析方法和先進的營銷手段來實現(xiàn)‘救死扶傷’的終極目標(biāo)”。而這正是‘市場的問題必須用4P理論來解決’定式思維的表現(xiàn)。 此時,何不抬高視角,從商業(yè)模式重塑的角度出發(fā),從源頭上進行系統(tǒng)調(diào)整,以更加適應(yīng)市場環(huán)境和符合企業(yè)資源狀況的商業(yè)模式,來獲取更快的發(fā)展。在華氏的例子中可以看到,同樣的技術(shù),產(chǎn)品化的形式不一樣,其應(yīng)對的商業(yè)模式也就不一樣,其發(fā)展的邏輯和路徑也就不一樣,商業(yè)模式所釋放的生產(chǎn)力也就截然不同。 忽視這個規(guī)律,即便營銷技術(shù)再好,根子上的問題不解決,也只能是事倍功半、甚至南轅北轍。 9.商業(yè)模式的核心原則 編輯 商業(yè)模式的核心原則是指商業(yè)模式的內(nèi)涵、特性,是對商業(yè)模式定義的延展和豐富,是成功商業(yè)模必須具備的屬性。企業(yè)能否持續(xù)贏利是我們判斷其商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標(biāo)準(zhǔn)。持續(xù)贏利是對一個企業(yè)是否具有可持續(xù)發(fā)展能力的最有效的考量標(biāo)準(zhǔn),贏利模式越隱蔽,越有出人料的好效果。 一個成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破,而是對某一個環(huán)節(jié)的改造,或是對原有模式的重組創(chuàng)新,甚至是對整個游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的核心原則是指商業(yè)模式的內(nèi)涵、特性,是對商業(yè)模式義的延伸和豐富,是成功商業(yè)模式必須具備的屬性。它包括:客戶價值最大化原則、持續(xù)贏利原則、資源整合原則、融資有效性原則、組織管理高效率原則、創(chuàng)新原則、風(fēng)險控制原則和合理避稅原則等八大原則。 一、客戶價值最大化原則 一個商業(yè)模式能否持續(xù)贏利,是與該模式能否使客戶價值最大化有必然關(guān)系的。一個不能滿足客戶價值的商業(yè)模式,即使贏利也一定是暫時的、偶然的,是不具有持續(xù)性的。反之,一個能使客戶價值最大的商業(yè)模式,即使暫時不贏利,但終究也會走向贏利。所以我們把對客戶價值的實現(xiàn)再實現(xiàn)、滿足再滿足當(dāng)作企業(yè)應(yīng)該始終追求的主觀目標(biāo)。 二、持續(xù)贏利原則 企業(yè)能否持續(xù)贏利是我們判斷其商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標(biāo)準(zhǔn)。因此,在設(shè)計商業(yè)模式時,贏利和如何贏利也就自然成為重要的原則。當(dāng)然,這里指的是在陽光下的持續(xù)贏利。持續(xù)贏利是指既要“贏利”,又要能有發(fā)展后勁,具有可持續(xù)性,而不是一時的偶然贏利。 三、資源整合原則 整合就是要優(yōu)化資源配置,就是要有進有退、有取有舍,就是要獲得整體的最優(yōu)。 在戰(zhàn)略思維的層面上,資源整合是系統(tǒng)論的思維方式,是通過組織協(xié)調(diào),把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻此分離的職能,把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨立經(jīng)濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務(wù)的統(tǒng),取得1+1>2 的效果。 在戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上,資源整合是優(yōu)化配置的決策,是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求對有關(guān)的資進行重新配置,以凸顯企業(yè)的核心競爭力,并尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點,目的是要通過組制度安排和管理運作協(xié)調(diào)來增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢,提高客戶服務(wù)水平。 四、創(chuàng)新原則 三星董事長李建熙說:“除了老婆和孩子外,其余什么都要改變!”時代華納前首席執(zhí)行官邁克爾·恩說:“在經(jīng)營企業(yè)的過程中,商業(yè)模式比高技術(shù)更重要,因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件。”一成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破,而是對某一個環(huán)節(jié)的改造,或是對原有模式的重組、創(chuàng)新,至是對整個游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個過程之中,貫穿于企業(yè)資源開發(fā)研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環(huán)節(jié),也就是說,在企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新可能變成一種成功的商業(yè)模式。 五、融資有效性原則 融資模式的打造對企業(yè)有著特殊的意義,尤其是對中國廣大的中小企業(yè)來說更是如此。我們知道,企業(yè)生存需要資金,企業(yè)發(fā)展需要資金,企業(yè)快速成長更是需要資金。資金已經(jīng)成為所有企業(yè)發(fā)展中繞不的障礙和很難突破的瓶頸。誰能解決資金問題,誰就贏得了企業(yè)發(fā)展的先機,也就掌握了市場的主動權(quán)。 從一些已成功的企業(yè)發(fā)展過程來看,無論其表面上對外闡述的成功理由是什么,但都不能回避和掩蓋資對其成功的重要作用,許多失敗的企業(yè)就是沒有建立有效的融資模式而失敗了。如巨人集團,僅僅為近千萬的資金缺口而轟然倒下;曾經(jīng)與國美不相上下的國通電器,擁有過30 多億元的銷售額,也僅因為幾百萬元的資金缺口而銷聲匿跡。所以說,商業(yè)模式的設(shè)計很重要的一環(huán)就是要考慮融資模式。甚可以說,能夠融到資并能用對地方的商業(yè)模式就已經(jīng)是成功一半的商業(yè)模式了。 六、組織管理高效率原則 高效率,是每個企業(yè)管理者都夢寐以求的境界,也是企業(yè)管理模式追求的最高目標(biāo)。用經(jīng)濟學(xué)的眼衡量,決定一個國家富?;蜇毟F的砝碼是效率;決定企業(yè)是否有贏利能力的也是效率。 按現(xiàn)代管理學(xué)理論來看,一個企業(yè)要想高效率地運行,首先要解決的是企業(yè)的愿景、使命和核心價觀,這是企業(yè)生存、成長的動力,也是員工干好的理由。其次是要有一套科學(xué)的實用的運營和管理系統(tǒng)解決的是系統(tǒng)協(xié)同、計劃、組織和約束問題。最后還要有科學(xué)的獎勵激勵方案,解決的是如何讓員工分享企業(yè)的成長果實的問題,也就是向心力的問題。只有把這三個主要問題解決好了,企業(yè)的管理才能實現(xiàn)效率?,F(xiàn)實生活中的萬科、聯(lián)想、華潤、海爾等大公司,在管理模式的建立上都是可圈可點的,也是值我們學(xué)習(xí)的。 七、風(fēng)險控制原則 設(shè)計再好的商業(yè)模式,如果抵御風(fēng)險的能力很差,就會像在沙丘上建立的大廈一樣,經(jīng)不起任何風(fēng)浪。這個風(fēng)險指的是系統(tǒng)外的風(fēng)險,如政策、法律和行業(yè)風(fēng)險,也指的是系統(tǒng)內(nèi)的風(fēng)險,如產(chǎn)品的變化、人員的變更、資金的不繼等。 八、合理避稅原則 合理避稅,而不是逃稅。合理避稅是在現(xiàn)行的制度、法律框架內(nèi),合理地利用有關(guān)政策,設(shè)計一套利于利用政策的體系。合理避稅做得好也能大大增加企業(yè)的贏利能力,千萬不可小看。 10.商業(yè)模式的設(shè)計[1] 編輯 商業(yè)模式是一個企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯,價值的內(nèi)涵不僅僅是創(chuàng)造利潤,還包括為客戶、員工、合作伙伴、股東提供的價值,在此基礎(chǔ)上形成的企業(yè)競爭力與持續(xù)發(fā)展力。 就是怎樣建立企業(yè)并從中贏利的一整套方法。 將戰(zhàn)略,策略,戰(zhàn)術(shù),即戰(zhàn)力打包成怎樣贏利的一整套方法,因此商業(yè)模式就是戰(zhàn)略的應(yīng)用工具。 品牌是企業(yè)的有形的手,商業(yè)模式是企業(yè)無形的手。 商業(yè)模式的核心就是資源的有效整合,其要點為:銷售-運營-資本。 (一)、商業(yè)模式的設(shè)計要素 1.盈利 2.自我保護 3.能自啟動 4.可調(diào)整 5.財務(wù)退出策略 (二)、商業(yè)模式的執(zhí)行:運作流程是:錢→物→錢→進入下一個循環(huán)。 有一種觀點認(rèn)為,在企業(yè)已經(jīng)非常重視商業(yè)模式創(chuàng)新的今天,決策層必須清醒的認(rèn)識到,好的商業(yè)模式并不意味著最終的成功,這取決于它是否恰好擁有一個與之匹配的、能夠駕馭它的創(chuàng)業(yè)家和創(chuàng)業(yè)家團隊,創(chuàng)業(yè)家比商業(yè)模式更重要。這種觀點只是說到點而沒有考慮到面上。 戰(zhàn)略規(guī)劃是解決企業(yè)發(fā)展問題,商業(yè)模式解決企業(yè)生存問題。 美國超級億萬富豪:石油大王保羅蓋蒂預(yù)測:在21世紀(jì)最有前途的商業(yè)模式應(yīng)該具有以下幾個特點: 1.一定是擁有屬于自己的生意,從事這項生意的每個人都是一個獨立的生意人,而不是為他人打工。 2.你的生意一定要提供具有廣闊市場前景的產(chǎn)品和服務(wù),而不是某種特殊產(chǎn)品,看起來有特色,但潛在市場很小。 3.你要為你的產(chǎn)品和服務(wù)提供保障,這樣一來,你的顧客才可能放心購買,而且還能重復(fù)購買。 4.你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)一定要強于你的競爭對手,要具有自己的核心競爭力。 5.你一定要獎勵那些作出貢獻的人,遵循的是多勞多得的原則。 6.你的生意的成功一定要建立在幫助他人成功的基礎(chǔ)之上,是雙贏甚至于是多贏的生意機制。 (三)、商業(yè)模式應(yīng)該遵循的要點: 商業(yè)模式必須能盈利--幾乎沒有哪個生意第一天就盈利。問題時,需要多長時間才能盈利?把目標(biāo)的盈利日期寫下來。如果超過很久還沒能盈利,或者想法解決問題. 商業(yè)模式必須能自我保護--這些壁壘包括專利(其實并不象很多人以為得那么有用)、品牌、排他性的推銷渠道協(xié)議、商業(yè)秘密(如可口可樂的配方),以及先行者的優(yōu)勢。 商業(yè)模式必須能自啟動--創(chuàng)業(yè)者最容易陷入的陷阱之一就是試圖創(chuàng)造一種不能自啟動的商業(yè)模式。 商業(yè)模式必須可調(diào)整--依賴大量客戶或合作伙伴的商業(yè)模式遠沒有可以隨時調(diào)整的商業(yè)模式靈活。 商業(yè)模式要有財務(wù)退出策略(不是必須)--如果你能創(chuàng)立起一攤生意然后把它賣掉或上市,你就能從你建立起的公司凈值中套現(xiàn). (四)、商業(yè)模式從經(jīng)營的角度可分為 銷售模式-運營模式-資本模式,核心就是資源的有效整合。 銷售模式:指的是產(chǎn)品或服務(wù)的銷售方式。 運營模式:特指企業(yè)內(nèi)部人、財、物、信息等各要素的結(jié)合方式。這是商業(yè)模式的核心。這是商業(yè)模式的最基本體現(xiàn)。 資本模式:主要指企業(yè)獲得資本的方式以及資本運行的方式。這是商業(yè)模式的支撐體系。 商業(yè)模式應(yīng)該遵循的核心戰(zhàn)略應(yīng)該包括五個方面--以價值創(chuàng)新為靈魂,以占領(lǐng)客戶為中心,以經(jīng)濟聯(lián)盟為載體,以應(yīng)變能力為關(guān)鍵,以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺。 1.以價值創(chuàng)新為靈魂---商業(yè)模式的靈魂在于價值創(chuàng)新。企業(yè)經(jīng)營的核心是市場價值的實現(xiàn),必須借助商業(yè)模式進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供,從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。商業(yè)模式應(yīng)該回答一系列的問題:向什么顧客提供價值,向顧客提供什么樣的價值,怎么樣為顧客提供價值等。所謂輕資產(chǎn)經(jīng)營,是在資源有限的基礎(chǔ)上科學(xué)配置各種資源,以最少投入的商業(yè)模式實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。 (1)注重虛擬(輕)資產(chǎn)經(jīng)營--要求有效率的知識型員工組合成高度績效的工作小組,整合顧客與供應(yīng)商等企業(yè)資源,利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)做有效的溝通和協(xié)調(diào),提供有價值的生產(chǎn)和服務(wù)。輕資產(chǎn)經(jīng)營的行為主體是企業(yè)價值鏈上的所有利益共同體,它包括企業(yè)的員工、企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)的客戶等。輕資產(chǎn)經(jīng)營不僅要有戰(zhàn)略規(guī)劃、流程優(yōu)化,更重要的是要有一種與輕資產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)的企業(yè)文化,用相應(yīng)的激勵措施保證輕資產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造最大的價值。 (2)加強企業(yè)市值管理--必須尊重價值規(guī)律做好股票價格與價值的有效匹配。影響股票價格有兩大因素:一是內(nèi)因,即股票的內(nèi)在價值;一是外因,即市場對股票內(nèi)在價值的發(fā)現(xiàn)和認(rèn)同。 (3)構(gòu)造企業(yè)價值網(wǎng)--隨著競爭的不斷加劇,企業(yè)聯(lián)盟的建立和發(fā)展,今后的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,也不是單一線性價值鏈之間的競爭,企業(yè)正從獨立創(chuàng)造價值走向合作創(chuàng)造價值,有多條價值鏈構(gòu)造企業(yè)價值網(wǎng)。在價值網(wǎng)中,企業(yè)可將眾多的合作商連在一起,通過有效的資源整合,構(gòu)成快速、可靠、便利的系統(tǒng),以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。 (4)為廣義的客戶創(chuàng)造價值-- 顧客價值--能夠為顧客提供一流的產(chǎn)品和服務(wù),努力為顧客創(chuàng)造價值。 股東價值--能夠為股東提供持續(xù)、穩(wěn)定、高水平的價值回報。 員工價值--能夠為員工創(chuàng)造良好的成長和發(fā)展空間,讓員工與企業(yè)的發(fā)展共同成長。 社會價值--能夠努力回報社會,為社會發(fā)展做出積極貢獻。 2.以占領(lǐng)客戶為中心--商業(yè)模式創(chuàng)新必須以客戶為中心,由企業(yè)本位轉(zhuǎn)向客戶本位,由占領(lǐng)市場轉(zhuǎn)向占領(lǐng)客戶,必須立足以客戶為中心,為客戶創(chuàng)造價值。從消費者的角度出發(fā),認(rèn)真考慮顧客所期望獲得的利益,只有把競爭的視角深入到為用戶創(chuàng)造價值的層面中,才能進入到游刃有余的競爭空間。 精心研究客戶需求— 實施大客戶管理。 實施客戶互動管理。 創(chuàng)造新的附加值。 文化附加值 服務(wù)附加值 附件附加值 3.以經(jīng)濟聯(lián)盟為載體 --當(dāng)今科技的高速發(fā)展和產(chǎn)品的日益復(fù)雜化,無論企業(yè)實力多么雄厚,單獨控制所有產(chǎn)品和所有技術(shù)的時代已一去不復(fù)返。而傳統(tǒng)的價值鏈中可挖掘的潛力已越來越少,向組織內(nèi)部尋找有效的生產(chǎn)力提高的來源也越來越難。 強化供應(yīng)鏈管理。 打造企業(yè)核心競爭力。 外包非核心業(yè)務(wù)。 4.以應(yīng)變能力為關(guān)鍵 --如果說商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的成敗,應(yīng)變能力則是商業(yè)模式成敗的關(guān)鍵。應(yīng)變能力是企業(yè)面對復(fù)雜多變市場的適應(yīng)能力和應(yīng)變策略,是競爭力的基礎(chǔ)。 時間是第一成本 隨需而變 個性化定制 5.以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺--隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速崛起,全球經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化已成為時代主旋律,網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟正以經(jīng)濟全球化為背景,以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段,深刻地影響著人類經(jīng)濟和社會的發(fā)展。新的商業(yè)模式必須重視信息網(wǎng)絡(luò)的力量,脫離信息網(wǎng)絡(luò)平臺,企業(yè)將無競爭力可言。 構(gòu)造虛擬經(jīng)濟的競爭力--比如以“虛擬+現(xiàn)實”的商業(yè)模式,在網(wǎng)絡(luò)時代首次實現(xiàn)了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。 加快企業(yè)商務(wù)電子化--傳統(tǒng)企業(yè)管理只有與信息技術(shù)有機融合,通過企業(yè)商務(wù)電子化,強化物流、資金流、人員流及信息流的集成管理,推動企業(yè)全面的管理變革,才能不斷提高運行效率和應(yīng)變速度,為企業(yè)的發(fā)展帶來新的增長空間。 推動流程再造--信息技術(shù)的飛速發(fā)展,從根本上改變了組織收集、處理、利用信息的方式,從而推動組織形式的巨大變革。 商業(yè)模式創(chuàng)新的五條核心戰(zhàn)略也是創(chuàng)新商業(yè)模式的指導(dǎo)原則和基本要求。 11.生產(chǎn)者的不同商業(yè)模式 編輯 商務(wù)模式 商務(wù)模式的區(qū)分 是否銷售有形產(chǎn)品或服務(wù) 是否銷售以信息為基礎(chǔ)的產(chǎn)品或服務(wù) 客戶化程度 制造商 是 可能 低等到中等 服務(wù)供應(yīng)商 是 可能 中等到高等 教育者 可能 可能 中等到高等 軟件公司 否 是 中等到高等 咨詢、顧問 是 是 中等到高等 內(nèi)容提供商 否 是 中等到高等- 1.請仔細閱讀文檔,確保文檔完整性,對于不預(yù)覽、不比對內(nèi)容而直接下載帶來的問題本站不予受理。
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