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企業(yè)降低成本的策略與方法,1,,,一.前言,在競爭激烈的環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)該透過持續(xù)性的降低成本活動，來創(chuàng)造利潤 當然，在降低成本的活動中，並非只是讓預(yù)算費用趨近於零，而是要藉由整體的經(jīng)營活動，如製造的改良，新產(chǎn)品的開發(fā)，作業(yè)方式的改善，員工活動及服務(wù)的改善…等，加以合理化，讓相同的費用能產(chǎn)生較大的利益，或在相同的利益下使用較少的費用，因而提升企業(yè)的利潤 此外，在降低成本的活動中，對目標的達成，將會是整個活動的核心所在,2,,,何謂整體性的經(jīng)營活動,研發(fā)階段的降低成本活動: 如何選用物美價廉的材料，來降低材料成本 如何設(shè)計省力省工的製程，來降低加工成本 製造階段的降低成本活動: 如何降低購料成本 如何降低製程損耗 如何降低重工費用 管銷階段的降低成本活動: 如何降低營業(yè)計畫成本 如何降低間接部門費用 降低成本是全員參與的活動 是不分部門你我他,3,,,何謂成本,一般所謂的成本,認為是指購入價格，製造成本和薪資而已; 其實在企業(yè)的活動中，只要是與錢有關(guān)就算是成本，因此，降低成本活動必須由此著手,真正的成本 =固定成本+變動成本 =製造成本+研發(fā)成本+管銷成本,4,,,推行降低成本活動應(yīng)有的基本意識,要有成本意識: 要經(jīng)常思考自己所擔任的工作，所使用的設(shè)備…等，只要與費用有關(guān)的人事物，是否能再便宜些，能再節(jié)約些? 要有問題意識: 要經(jīng)常思考對目前正在進行之工作的必要性，及做法的優(yōu)劣性，及是否有不合理的浪費與遺漏? 要常常問自己: 我有做節(jié)省費用的事情嗎?(水電物料) 我有做降低成本的事情嗎?(人機料法),5,,,要有打破現(xiàn)狀的成本改革意識,在整體活動項目分析中，企業(yè)高層應(yīng)該率先帶頭行動，明示出降低成本的目的，目標及改革意識，例如: 所謂的降低成本，就是對未來每一天的損失，浪費的挑戰(zhàn) 所謂的降低成本，是以所有的企業(yè)活動為對象，並由企業(yè)全員來推展的事務(wù) 打破保持現(xiàn)狀即可的價值觀 預(yù)算只是降低成本活動的出發(fā)點,6,,,二.降低成本的活動循環(huán),以目標來控管活動中所屬部門之 績效達成率,7,,,降低成本規(guī)劃的重點方向,效率化，節(jié)省不必要的行動 資訊共享化，讓縱向及橫向的溝通沒有誤差 要有可衡量及評價的目標，且必須在設(shè)定期間內(nèi)顯現(xiàn)出效果 對於活動的過程及成果，要加以文件化 提供與活動主題有相關(guān)的訊息及方法 必須能發(fā)展到下一階段的規(guī)劃 要建構(gòu)一個能統(tǒng)合各部門的專案組織架構(gòu),8,,,了解企業(yè)利潤的來源,利潤=營業(yè)額-總成本 利潤=標準成本-實際成本 利潤=以往購入成本-實際購入成本 利潤=損失與獲利的混合,如節(jié)稅 利潤=防止機會的損失 …,9,,,製造業(yè)的成本檢視,10,,,系統(tǒng)性思考與降低成本相結(jié)合,?系統(tǒng)性思考:應(yīng)該如何去做 ?該做什麼:經(jīng)營資源 √人員 √物品 √金錢 √資訊 ?該如何做:架構(gòu)革新 √裁減多餘的階層 √去除多餘的功能 √切除經(jīng)營資源多餘的累贅,11,,,?.整體性項目分析,在整體活動項目分析中，不要讓自己部門的利益，成為其他部門的損失，是十分重要的觀念，例如: 不可為了降低材料成本而提出難以生產(chǎn)的設(shè)計 不可為了降低製造費用而提高批量生產(chǎn)的排程 不可為了提高數(shù)量折扣而大量進貨的採購策略 不可為了達成銷售業(yè)績而匆忙出貨的銷售策略 在整個降低成本活動中，要有 不將成本加諸於下一工程的意識,12,,,成本80%決定於設(shè)計階段,在整體活動項目分析中，要針對材料費，勞務(wù)費，及各種費用加以定量化，數(shù)值化 要正確掌握現(xiàn)狀，對員工活動有必要或有幫助的東西都要加以標準化，讓管理變得更容易 要具有檢查及評價的機能，容易評價，降低成本的效果也容易掌握 在產(chǎn)品開發(fā)審查時，如將所有預(yù)知的成本，設(shè)定成各單位降低成品的目標值，那就是一個完整且明確的目標 成本80%決定於設(shè)計階段,13,,,整體性項目分析範例,14,,,?.設(shè)定目標值,過去的降低成本，是各部門作各部門的活動，無法與其他部門或單位或個人的活動相結(jié)合 現(xiàn)在的降低成本，是經(jīng)過規(guī)劃的全企業(yè)活動，目標在提升企業(yè)的利益 所以，目標的設(shè)定， 應(yīng)該由總體費用的降低， 向下發(fā)展到各部門,15,,,如何抱持成本意識,如何降低標準成本,是開發(fā)單位要努力的,,16,,,可能管理的費用及不可能管理的費用,儘可能將費用區(qū)分為「不可能管理的費用」及「可能管理的費用」二大類 目標值則設(shè)定於如何降低「可能管理的費用」 思考並設(shè)法削減「不可能管理的費用」 所以，目標的設(shè)定，要以 全部的商品，所有的活動費用 為努力對象,17,,,控制成本和削減成本,控制成本:將現(xiàn)狀成本控制在標準成本之內(nèi) 對正在進行的工作，評估「人員，材料，設(shè)備，能源」等方面是否被浪費使用? 對「計畫或估價單」上的費用，是否有進行成本控制的管理? 削減成本:將現(xiàn)狀成本控制在目標成本之內(nèi) 設(shè)定比標準成本還要低的費用，當作目標成本 透過「新方法，新工具，新設(shè)計」等的改善，來降低現(xiàn)狀成本 比較改善後的現(xiàn)狀成本與目標成本之間的差距,18,,,控制成本及削減成本的重點,在控制成本的活動中，每一個人都是主角，都有其負責的部分，要正確的紀錄及隨時改善實績與標準間的差異，是重要的工作 在削減成本的活動中，是以技術(shù)/開發(fā)/設(shè)計部門為中心，藉由改善產(chǎn)品的設(shè)計方法， 或是改善作業(yè)方式，來接近目標成本 生產(chǎn)技術(shù)(改善作業(yè)方法) 設(shè)計技術(shù)(變更零件形狀) 產(chǎn)品企劃(功能的再檢討) 重新檢討各部門的業(yè)務(wù)(削減間接部門預(yù)算),19,,,好與不好的目標值設(shè)定,不好的方法: 由前期的實績，設(shè)定一個金額偏低，容易達成的目標，這樣會半途而廢，無法達成預(yù)期目標 由前期的實績，設(shè)定一個金額偏高，不容易達成的目標，這樣會少作少花錢，無法達成預(yù)期目標,較好的方法: 由前期的實績，配合上下溝通的目標值，來設(shè)定一個努力就有機會達成的目標，換言之 前期實績+成本降低的目標,20,,,?.規(guī)劃執(zhí)行程序,21,,,由不同產(chǎn)品類別的結(jié)構(gòu)開始,?依「產(chǎn)品類別」來掌握成本結(jié)構(gòu)中的成本花費 ?依「部門類別」來掌握成本結(jié)構(gòu)中的成本花費 ?製作成本降低的「特性要因圖」，看看哪些成本最有可能降低，看看削減哪些成最有效 ?具體地將成本降低目標分配給各個負責人,22,,,將成本由花費改為投資的概念,從成本是花費的觀點來看，除了節(jié)省之外，別無他法 從成本是投資的觀點來看，不需要投資的地方就不要投資，非投資不可的地方就必須積極投資 虛榮是降低成本的大敵,23,,,注意看不見和不易管理的成本,管理看不見的成本:利息支出，過多的保費 管理不易管理的成本:間接費用，固定費用 成本管理愈仔細愈好:將管理對象細分，並以日或週來稽查實績，可提高效果 對現(xiàn)狀的管理抱持懷疑的態(tài)度:可排除不合理，浪費及遺漏的習性,24,,,材料費如何執(zhí)行降低成本範例,25,,,加工費如何執(zhí)行降低成本範例,加工過程中要思考如何減少不必要的浪費，例如: 設(shè)備故障的浪費 材料短缺的浪費 品質(zhì)等待判定的浪費 生產(chǎn)計畫變更的浪費 製程不平衡的浪費 多餘工序的浪費 過多搬運的浪費 尋找的浪費,26,,,庫存如何執(zhí)行降低成本範例,庫存會因倉租，保費，管理費，報廢…等，而增加不必要的成本，故，如何降低庫存成本，就成為重要的課題 ABC分類來管理庫存品 先進先出的原則 加速庫存的週轉(zhuǎn) 貴重品以訂單數(shù)採購入庫 暢銷品以MOQ採購入庫 一般品以MOQ採購但分批入庫 滯銷品以訂單數(shù)採購入庫 呆滯庫存設(shè)專人處理,27,,,管銷費用如何執(zhí)行降低成本範例,在何處要投入多少的行銷費用，才能讓顧客和產(chǎn)品有交集，這是需要作計畫的 在何種產(chǎn)品要投入多少的開發(fā)費用，才能讓顧客和產(chǎn)品有交集，這是需要作計畫的 開發(fā)或改良來提高產(chǎn)品的附加價值，也可降低管銷費用的比率 管銷費用(含研發(fā))其比率會侵蝕企業(yè)的淨利 且該費用的效益評核，不是那麼容易又即時的就能顯現(xiàn)，故，不可不察,28,,,成本降低的評價方式,標準成本:活動中可預(yù)測的成本(Ex.100元) 現(xiàn)狀成本:現(xiàn)今實力預(yù)測出來的值(Ex.120元) 目標成本:本次活動中預(yù)計達到的成本(Ex. 80元) 改善後現(xiàn)狀成本:活動中的實際成本(Ex.90元) 成本降低率=標準成本/改善後現(xiàn)狀成本 =100/90 =111% (此值愈大愈好) 目標達成率=目標成本/改善後現(xiàn)狀成本 =80/90 =88.9%(此值愈大愈好),29,,,成本降低的評價範例,30,,,Q&A:真的降低成本了嗎?(Q),Q:藉由變更工作現(xiàn)場的設(shè)備流程，每天可縮短加工時間一小時，而目前的加工費率是每小時5000元，一年工作日以300天計，則每年可節(jié)省 5000元/天x300天/年=150萬元/年 變更設(shè)備流程需投入150萬元，故，一年可回收，請問這個投資案你會核準嗎? 假設(shè)固定成本及變動成本各佔50%,31,,,Q&A:真的降低成本了嗎?(A),A:固定成本及變動成本各佔50%，所以， 加工費率5000=變動成本2500+固定成本2500 每年實際可節(jié)省的金額為 2500元/天x300天/年=75萬元/年 故，應(yīng)是二年回收，而非一年可回收,32,,,三.結(jié)論,降低成本是整個企業(yè)內(nèi)部的活動，其成功與否，取決於企業(yè)高層的改革意識及執(zhí)行力 成本是共有的,無論負責何種工作,每一位從業(yè)人員都必須努力降低自己的成本 利益是藉由降低成本而來的: 提高營業(yè)額以增加生產(chǎn)量?加工成本的降低 削減進貨價格?材料成本的降低 削減經(jīng)費?管理成本的降低 不放走交易機會?機會成本損失的降低 不花費過多時間?時間成本損失的降低 人,物,金錢,資訊等組合?資源置換損失的降低成本,33,,,永續(xù)的成本控制,34,,,四.附錄:降低成本活動成效不彰的原因,高層的理解不足 基本性的研究不足 成本降低的技術(shù)能力不足 對持續(xù)性活動的意圖不強 組織分工的合作體制不夠完善 只追究問題點而忘了真正的課題 只重視結(jié)果而忽略過程的查核驗證 在資訊，教育，支援等管理面不夠徹底,35,