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第七章,競爭對手研究,1,第一節(jié) 競爭對手的概念與選定原則 一、概念 競爭對手是指對本企業(yè)（本產(chǎn)業(yè)）的發(fā)展造成或可能造成威脅的任何企業(yè)（產(chǎn)業(yè)），競爭對手可能通過爭奪資源（人才資源、市場資源、原料、技術(shù)資源等）、破壞競爭規(guī)則、改變產(chǎn)業(yè)方向等手段贏得利潤，從而阻礙本企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）的發(fā)展.,2,（一）從現(xiàn)實性分 1、現(xiàn)實性競爭對手 （1）行業(yè)內(nèi)競爭對手。行業(yè)內(nèi)的競爭對手是與本企業(yè)處于同一行業(yè)內(nèi)并且實力相當(dāng)、市場相同的企業(yè)。 （2）行業(yè)外競爭對手。行業(yè)外的競爭對手是指那些與本企業(yè)不處于同一行業(yè)，但是其目標(biāo)市場和所提供的服務(wù)與本企業(yè)相同、會影響到本企業(yè)活動的企業(yè)。 （3）區(qū)域內(nèi)競爭對手。在同一個區(qū)域內(nèi)從事相同或者相似業(yè)務(wù)的企業(yè)形成了同區(qū)域的競爭對手，它們必定會在原料市場、顧客資源、區(qū)域地位的方面展開競爭。 （4）區(qū)域外競爭對手。其他區(qū)域的競爭對手所提供的產(chǎn)品和服務(wù)大大高于本企業(yè)，以至于使顧客在其他區(qū)域購買的成本小于在本區(qū)域購買的成本，那么，顧客資源自然而然就會流失到別的區(qū)域中去。當(dāng)然，產(chǎn)生區(qū)域外競爭對手的原因，還有文化上的、政策上等其它原因。,3,2、潛在的競爭對手 邁克爾·波特（Michelle Poter）在《競爭戰(zhàn)略》一書認為，潛在的競爭對手主要有： ①不在本產(chǎn)業(yè)但可以隨意克服堡壘進入本產(chǎn)業(yè)的企業(yè)； ②進入本產(chǎn)業(yè)可以產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)； ③其戰(zhàn)略的延伸必將導(dǎo)致進入本產(chǎn)業(yè)競爭的企業(yè)； ④可能向前整合或向后整合的客戶或供應(yīng)商； ⑤預(yù)測可能發(fā)生兼并或收購的企業(yè)。,4,（二）從產(chǎn)品替代性來分 根據(jù)菲利普·科特勒（Philip·Kotler）提出的產(chǎn)品替代觀念，我們又可以將競爭對手分成四種層次，這四種層次在范圍上是延伸的： 范 品牌競爭對手 范 圍 行業(yè)競爭對手 圍 延 形式競爭對手 延 伸 一般競爭對手 伸 資料來源：[美] 菲利普·科特勒（Philip·Kotler） 著；梅汝和 譯.《營銷管理：分析、計劃、執(zhí)行和控制（第八版）》.上海：上海人民出版社，1997,5,1、品牌競爭對手 當(dāng)其它的企業(yè)將相同的產(chǎn)品提供該與本企業(yè)相同的顧客群體時，我們就可以將這些企業(yè)視為競爭對手。例如，被別克公司視為競爭對手的企業(yè)有福特、豐田、本田、雷諾和其他中檔價格的汽車制造上，原因就是這些公司與它們所提供的產(chǎn)品價格相近、檔次相同。 2、行業(yè)競爭對手 這是一個更加廣義的觀點，就是將生產(chǎn)同種或同類的產(chǎn)品的企業(yè)都是作競爭對手，例如在上例中，別克公司在行業(yè)的觀點下，可以將所有制造汽車的企業(yè)都看作是自己的競爭對手。,6,3、形式競爭對手 在范圍上更進一步，企業(yè)可以將生產(chǎn)能夠提供相同服務(wù)的產(chǎn)品的企業(yè)視作自己的競爭對手。例如在別克公司看來，那些生產(chǎn)自行車、摩托車的公司也是自己的競爭對手。 4、一般競爭對手 最廣泛的，我么可以從消費者的角度來看，凡是對一個消費群體提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)，都可以相互視作競爭對手。例如，消費中檔車的群體，一般的也會消費相應(yīng)檔次的替她產(chǎn)品，我們可以將生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)都看作競爭對手。,7,（三）競爭圈 競爭圈，指的是在目前的競爭態(tài)勢下，競爭對手依據(jù)競爭強度的大小來確定競爭對手的位置、從而確定競爭應(yīng)對方式的競爭對手劃分方法。在競爭圈中，可以直觀的看到競爭對手在競爭中所處的位置，從而確定本企業(yè)的競爭態(tài)勢。,8,1. 核心競爭對手 核心對手是競爭對手研究的主要對象，它指的是在市場競爭中與本企業(yè)直接發(fā)生競爭關(guān)系的企業(yè)。這些企業(yè)與本企業(yè)相比，有相同的經(jīng)營范圍、同樣的客戶群體、向顧客提供的是相同的服務(wù)和產(chǎn)品、有同等的地位、一般處在相同的地區(qū)、實力和規(guī)模比較相近……?？傊谒械母偁帉κ种校@部分企業(yè)與本企業(yè)應(yīng)該是最為相似的企業(yè)。本企業(yè)與競爭企業(yè)的競爭關(guān)系是劇烈的、持久的、明顯的和具有決定意義的。對于核心競爭對手的研究，關(guān)鍵到企業(yè)的生死存亡，值得花分析者最大的精力對它進行研究。對于這類競爭對手，應(yīng)該報以最大的關(guān)注，時時監(jiān)控它的活動，收集它盡可能多的情報，從本質(zhì)上把握它的所有動向，才能“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。,9,2、中間競爭對手 中間競爭對手在戰(zhàn)略分析的地位上處于核心競爭對手和外圍競爭對手之間，它們也有著和本企業(yè)相似的產(chǎn)品和服務(wù)，或者是出于一個地區(qū)，再或是相同規(guī)模的同類公司，但是由于這些企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略與本企業(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略沒有發(fā)生直接的沖突，所以避免了直接的和持續(xù)經(jīng)常的競爭。對于間接的競爭對手，應(yīng)該密切注意其戰(zhàn)略規(guī)劃，因為一旦這些間接競爭企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)生改變，往往引起它們向核心競爭對手的轉(zhuǎn)變。,10,3. 外圍競爭對手 指的是在產(chǎn)品和服務(wù)上有相似的地方，有可能影響到本企業(yè)發(fā)展的企業(yè)，它們也是以產(chǎn)品和服務(wù)上的某些相似作為基礎(chǔ)的。例如一個摩托車生產(chǎn)商和一個自行車生產(chǎn)商之間的關(guān)系就屬于這種。摩托車和自行車是不同產(chǎn)品，但是由于它們向顧客提供的服務(wù)是相似的——都是個人交通的便利工具，所以在某種程度上生產(chǎn)它們的企業(yè)之間會發(fā)生競爭關(guān)系；或者是生產(chǎn)兒童自行車和生產(chǎn)成人自行車的企業(yè)也可能存在競爭，這類的競爭對手可以被稱作外圍競爭對手。,11,4. 潛在競爭對手 這個類型的競爭對手一般情況下不是直接可以識別的，需要通過產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟分析才能意識到。這樣的企業(yè)一般與本企業(yè)生產(chǎn)的是不同的產(chǎn)品，提供的是相異的服務(wù)，只是由于經(jīng)濟學(xué)上的某種聯(lián)系，才產(chǎn)生競爭?；蛘咂髽I(yè)經(jīng)濟規(guī)模弱小，暫不會對本企業(yè)造成直接威脅。這種競爭的產(chǎn)生，有的是因為產(chǎn)業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，有的是因為有著相似的客戶群體，有的是由于政策的因素?？傊?，很多原因都會導(dǎo)致產(chǎn)生潛在的競爭對手。,12,第二節(jié) 競爭對手的識別 一、識別標(biāo)識 1、·企業(yè)所處行業(yè)。企業(yè)所處的行業(yè)，決定了企業(yè)競爭的性質(zhì)和方式。有的行業(yè)是新興行業(yè)，有的行業(yè)為成熟行業(yè)；有的行業(yè)是政策性的、短暫的，還有的行業(yè)則是社會性的、持久的?？傊?，行業(yè)的性質(zhì)，決定了企業(yè)在行業(yè)中采取各種競爭策略和手段的價值，也決定了企業(yè)競爭的動機。 2、企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模在一定程度上反映了企業(yè)在行業(yè)中所處的地位，人們常常注意的是行業(yè)“500大”，而不是行業(yè)“500強”，那是因為這些規(guī)模龐大的企業(yè)群決定了行業(yè)發(fā)展的走勢。反過來，規(guī)模小的企業(yè)在市場競爭中往往有更大的自由度，他們不會過多的引起公眾和媒體的注意，即使是采取戰(zhàn)略性的根本變化，也不會像大企業(yè)一樣引起股東和相關(guān)利益者甚至政府的關(guān)注。,13,3、企業(yè)客戶群。同一行業(yè)的企業(yè)，根據(jù)市場營銷的原理，可以對它們進行市場劃分。每一個企業(yè)都有自己的發(fā)展目標(biāo)，針對這些目標(biāo)，在生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的時候，就會充分考慮到顧客群的問題。兩家手表生產(chǎn)廠家可能攜手合作、資源共享而互不干涉，原因可能是顧客群體的不同：一家生產(chǎn)的是軍隊使用的軍需手表，另一家生產(chǎn)的則是兒童用品的幼兒手表。 4、企業(yè)所處地區(qū)。地區(qū)的差別，從深層次來講是文化的差別，無論兩個地區(qū)在地理位置上是多么接近，它們在語言、飲食、裝束、觀念等等方面定然有很多差別。中國人習(xí)慣于用面食作為早餐，而美國人則一定要喝到新鮮的牛奶；廣東的年輕人習(xí)慣于在茶室喝茶聊天聚會，而云南大理的白族青年男女則會選擇自然風(fēng)光秀麗的洱海蒼山以歌會友。在這些現(xiàn)象的背后，企業(yè)商家應(yīng)該看到各地的人文區(qū)別，誰掌握了當(dāng)?shù)氐奈幕?，誰贏得市場的可能就會大一些。,14,5、·企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)。有人說：“市場競爭最直接的競爭就是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭。”此話有一定的道理，人們面對紛繁復(fù)雜的市場，目標(biāo)只有一個——產(chǎn)品，在尋求產(chǎn)品的過程中，夾雜的是被尊重的心理需要——服務(wù)。這兩個問題解決了，市場競爭就取得了一半的勝利。難怪國內(nèi)外很多廠商聲稱：“我們不是買產(chǎn)品的，我們是賣服務(wù)的”。 6、企業(yè)戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)對自己未來發(fā)展的相對長遠的規(guī)劃，往往是在考察自身目前狀況以后做出的目標(biāo)設(shè)定，是基于對自己的充分認識后做出的反應(yīng)。不同的企業(yè)會有不同的反應(yīng)，戰(zhàn)略制定的原因有企業(yè)自身的發(fā)展的、有源于企業(yè)家性格的……總之是反映了企業(yè)對自己的評價和對未來的期望。行業(yè)的老大只有一個，行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先也不會有太多，做一個行業(yè)內(nèi)默默無聞平靜處世的平凡企業(yè)，還是要做一個雷厲風(fēng)行、呼風(fēng)喚雨的行業(yè)霸主，企業(yè)都會有自己的選擇。在成功分析競爭對手戰(zhàn)略價值取向的之后，往往能夠領(lǐng)悟到企業(yè)最深層次的東西。,15,7、財務(wù)狀況。主要是指企業(yè)的獲利能力、償債能力和資產(chǎn)運用能力。分析競爭對手企業(yè)的財務(wù)狀況，得到的是企業(yè)最為明顯的狀態(tài)。只要是信息準確，在簡簡單單的財務(wù)表格中，我們就能得到大量的有用信息。 8、企業(yè)形象。在資訊發(fā)達的今天，恐怕沒有哪個企業(yè)不重視自己的形象，更多的企業(yè)忙于CI策劃，創(chuàng)造企業(yè)理念，希望在社會上和市場中給人們一個美好的印象?？纯辞耙欢螄鴥?nèi)“三株口服液”的案例，我們就會深刻的認識到公司形象的重要性。在公眾中樹立一個什么形象，對于企業(yè)在競爭中的位置很重要。,16,9、管理質(zhì)量。雖然我們所處的時代已經(jīng)離開“科學(xué)管理時代”已經(jīng)有一段距離，但管理的質(zhì)量仍然可以通過很多方面表現(xiàn)出來。例如，可以通過管理的效率、職員的滿意程度、社會對企業(yè)的影響等指標(biāo)來評估企業(yè)的管理成效。管理質(zhì)量越高的企業(yè)，自然擁有較高的競爭力。 10、創(chuàng)新。進入信息社會以后，人類的信息傳遞發(fā)生了驚人的變化，人們能夠通過新技術(shù)的手段任意的取得自己想要的資訊。在這種形勢下，重復(fù)型的知識已經(jīng)不為人們所崇尚，人們開始更加的注重創(chuàng)新。“創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力”有企業(yè)家這樣說，事實上，當(dāng)前的企業(yè)管理也進入了創(chuàng)新的階段。各個企業(yè)從技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等方面獲得企業(yè)經(jīng)營的額外利潤。所以創(chuàng)新也就自然的稱為競爭對手企業(yè)的一個重要的評價和識別標(biāo)志。,17,11、人力資源。每個企業(yè)在進行企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的時候都會將人力資源作為一個很重要的方面。企業(yè)的人力資源管理有四個步驟：人力資源規(guī)劃、通過招聘增補員工、通過解聘減少員工，以及進行人員甄別。通過對競爭對手企業(yè)這四個方面的考察，可以對企業(yè)的人力資源狀況、企業(yè)理念、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等做出評價。例如，通過對競爭對手在社會上招收技術(shù)人員的招聘廣告，可以推測出競爭對手會將產(chǎn)品研究方向放在哪些方面，進而推測該企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。 12、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)的角色在各種管理文化下是不一樣的，在科學(xué)管理理念中，領(lǐng)導(dǎo)只是企業(yè)大機器中的一個重要部件，而在中國，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)往往象征著一種企業(yè)精神、企業(yè)文化。隨著管理的進步，人們意識到領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中的地位和作用是不可忽視的，一個合格的領(lǐng)導(dǎo)要能帶動整個企業(yè)向前發(fā)展并不斷創(chuàng)新，給員工以希望。一般的，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備的素質(zhì)有：敢于承擔(dān)責(zé)任、善于溝通、關(guān)心員工、有決策的魄力、旺盛的精力、創(chuàng)新能力、奉獻精神、身體素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等。,18,二、競爭對手威脅早期預(yù)警 （一）主動的信息透露 1、宣告 向自然界中的動物常常會在自己的“領(lǐng)地”周圍做出某種標(biāo)識防止被入侵一樣，企業(yè)在占領(lǐng)（開辟）某個市場、采取某種戰(zhàn)略的時候，常常做出引人注意的反應(yīng)，表明自己的選擇，以求其它企業(yè)不再介入。 2、試探 企業(yè)在采取某種行動的的時候，常常會對其他相似企業(yè)產(chǎn)生影響，為了推測其它企業(yè)對自己行為的看法和反應(yīng)，企業(yè)往往會采取信息透露這種低成本的方法來達到效果。 這兩種信息透露，表明了企業(yè)對競爭的介入，使競爭早期的預(yù)警之一。,19,（二）深藏的陰謀 很多時候，企業(yè)采取的行動是秘密的，他們不會輕易將自己的計劃和行動公之于眾。這種情況下，我們只能通過各種競爭情報研究方法和手段對競爭對手的相關(guān)行動進行分析。我們首先要從競爭環(huán)境中搜集相關(guān)情報，再從這些情報中挖掘出有用的信息，將這些信息進行綜合分析，來得出對競爭對手行動和戰(zhàn)略的判斷。人際交往信息機構(gòu)情 報 分 析競爭對手情報庫對手戰(zhàn)略對手產(chǎn)品對手行動,20,竟 資訊媒體------ 爭 ------對手策略 對 人際交往------ 手-------對手行動 情 信息機構(gòu)------ 報-------對手產(chǎn)品 庫 情報分析,21,第三節(jié) 企業(yè)競爭力評估 一、市場要素 （1）銷售指標(biāo) 銷售額（量）；銷售增長率，銷售人員人均銷售額及行業(yè)排位。 （2）市場位勢 市場占有率；用戶保有率；市場占有率排位：用戶保有率排位。 （3）銷售利潤指標(biāo) 銷售利潤總額，銷售利潤率；銷售利潤增長率。 （4）企業(yè)形象 品牌知名度、美譽度、忠誠度，服務(wù)滿意度：企業(yè)信用等級。,22,二、產(chǎn)品要素 （1）產(chǎn)品競爭力 產(chǎn)品組合長度、寬度，深度，新產(chǎn)品開發(fā)速度；售后服務(wù)點密度；售后服務(wù)保障（速度、范圍、期限）。 （2）價格競爭力 與競爭者銷售價格之比；銷售價格與質(zhì)量（性能）之比；銷售價格升降和相對升降幅度（不同時間）。 （3）分銷能力 分銷機構(gòu)數(shù)量；分銷機構(gòu)分布區(qū)域數(shù)；分銷效率（單位面積、資金和人均銷售額等）；生產(chǎn)能力利用率；產(chǎn)銷率；物流效率（時間與成本）。 （4）促銷能力 促銷總預(yù)算；促銷費用增長率；單位銷售額促銷成本；邊際促銷效果。 （5）采購能力 供貨商數(shù)量；供貨商分布區(qū)域數(shù)，相對采購成本。 （6）營銷財務(wù)能力 營銷總預(yù)算；營銷費用增長率；營銷投資增量；營銷費用與銷售額之比；銷售收入回籠率；營銷資金周轉(zhuǎn)速度。,23,三、企業(yè)本質(zhì)要素 （1）成本優(yōu)勢 相對成本水平；相對質(zhì)量（性能）與成本之比；成本下降幅度與速度。 （2）差異優(yōu)勢 產(chǎn)品各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)；分銷、物流、促銷、服務(wù)方面的特別指標(biāo)和特長。 （3）研究與開發(fā) 研究與開發(fā)總經(jīng)費；研究與開發(fā)經(jīng)費增長率；研究與開發(fā)經(jīng)費占銷售收入的比例；科研手段先進性指標(biāo)。 （4）技術(shù)創(chuàng)新 企業(yè)專利數(shù)；年專利申請數(shù)；專利平均有效期；技術(shù)產(chǎn)品化的成功率；專有技術(shù)數(shù)量。 （5）技術(shù)條件 主要生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備的先進性（年份表示）。管理信息系統(tǒng)類型（POS、MIS、WINTRANET等）。 （6）技術(shù)合作 產(chǎn)、學(xué)、研合作單位數(shù)量；年技術(shù)合作成果數(shù)量；年技術(shù)合作成果應(yīng)用率。,24,四、資源要素 （1）資產(chǎn)總量 總資產(chǎn)；凈資產(chǎn)；無形資產(chǎn)總值。 （2）資產(chǎn)質(zhì)量 資產(chǎn)保值、增值率；資產(chǎn)收益率；平均投資回收期；資本積累率，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；資產(chǎn)流動性指標(biāo)。 （3）資產(chǎn)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負債率；主業(yè)資產(chǎn)比例；不良資產(chǎn)比例；無形資產(chǎn)比例；本國（地）資產(chǎn)比例。 （4）人力資源指標(biāo) 人力資源質(zhì)量 企業(yè)家才能及影響力；高學(xué)歷員工數(shù)量及占員工的比例；專業(yè)技術(shù)人員占員工的比例。 人力資源成本與效率 全員勞動生產(chǎn)率；職工平均工資成本；人均成本與效益指標(biāo)。 員工的精神狀態(tài) 奉獻與團隊精神；在職人員接受教育培訓(xùn)的比例；經(jīng)理及專業(yè)技術(shù)人員流動率。,25,·五、企業(yè)文化 企業(yè)文化是一個企業(yè)精神的反應(yīng)，有什么樣的企業(yè)文化，就會在競爭中做出什么樣的行動。例如有著謹慎型的企業(yè)文化的企業(yè)，一般不會在競爭中采取你死我活、背水一戰(zhàn)的策略；一個保守的企業(yè)，也不會突然對整個企業(yè)進行徹底的改革，而只能是采取漸進的改良方式。,26,第四節(jié) 企業(yè)競爭對手情報監(jiān)控與分析 一、競爭對手追蹤分析的內(nèi)容 1、競爭對手的活動 競爭對手的活動，是一個內(nèi)涵廣泛的概念，包括了競爭對手在生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、戰(zhàn)略等各方面的活動。在對競爭對手活動進行追蹤的時候有兩點值得我們特別重視。一是要對競爭對手的活動進行分類，把競爭對手的活動分成財務(wù)活動、生產(chǎn)活動、銷售活動等類別；二是要注意對競爭對手活動情報來源的梳理，既要保證情報的完整性，也要保證情報獲取的高效型，盡量選用合適的情報源。,27,2、競爭對手的自我態(tài)度 競爭對手的自我態(tài)度包括對自己行為的宣揚和保密。 對自己行動的提前宣告，是指競爭對手對自己的行動不保密，反而希望市場和其他競爭對手知道的行為。這種行為的目的有搶占市場地位、威脅、試探、減少沖突、向金融機構(gòu)傳遞信息等。 對自己行為的既成事實進行宣告是指對自己已經(jīng)完成的行動公開，一般認為這種做法有兩種可能的原因，一是引起注意，二是誤導(dǎo),28,3、競爭對手對產(chǎn)業(yè)的態(tài)度 如果注意觀察，我們會發(fā)現(xiàn)，無論多大的企業(yè)，它都會對與自己相關(guān)產(chǎn)業(yè)有著獨特的看法，例如對市場中產(chǎn)品的價格、國際的匯率、市場需求等。這些對市場的看法，往往反映了它目前的自身狀況，所以獲得競爭對手對整個產(chǎn)業(yè)的看法，對我們來說是非常重要的。通過競爭對手對整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)度的分析，我們可以獲知對手可能采用的戰(zhàn)略。,29,二、競爭對手的檢測途徑 1、媒體監(jiān)測和分析 （1）報刊 （2）電視（新聞、廣告） （3）網(wǎng)站監(jiān)測 （4）廣告監(jiān)測（投放量、投放地區(qū)、廣告內(nèi)容） （5）企業(yè)形象（企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)宣傳） （6）危機監(jiān)測 （7）媒體評估（媒體反映、媒體投入、媒體態(tài)度）,30,2、靠建立“人際關(guān)系網(wǎng)”獲取競爭對手的情報 （1）企業(yè)外的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò) 外部的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的形成和員工的積極性也很有關(guān)系。很多情況下，外部的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)并不是因為工作的關(guān)系形成的，這種人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的形成，需要員工對自己企業(yè)有足夠的關(guān)心，對于員工自動參加的競爭情報活動，企業(yè)要根據(jù)效用給以適當(dāng)?shù)莫剟睢?（2）企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò) 企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是指企業(yè)內(nèi)部人員組成的網(wǎng)絡(luò)，這種網(wǎng)絡(luò)的發(fā)揮效用，是和該企業(yè)的文化環(huán)境息息相關(guān)的，只有團結(jié)、家庭式的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)才能形成良好的信息溝通和交流機制，而封閉性的企業(yè)文化對競爭情報需要的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)效用很小。,31,第五節(jié) 競爭對手決策層人員研究 一、建立競爭對手決策人員情報庫 每個組織的決策層，都會由于種種原因產(chǎn)生這樣或者那樣的變化，時刻關(guān)注這些變化，并建立和維護決策人員數(shù)據(jù)庫，是對我們競爭對手決策者情報工作的基本要求。 一般的，建立競爭對手決策人員情報數(shù)據(jù)庫包含的內(nèi)容有：姓名、性別、學(xué)歷、經(jīng)歷、愛好、民族、籍貫、特長、性格、職務(wù)、語言、專業(yè)、社交、黨派、國籍、地址。,32,二、競爭對手決策人員性格分析 1、性格（內(nèi)向、外向、雙重） 決策者的性格評價中，有一些特征是至關(guān)重要的。 （自信心、熱情、叛逆、堅韌） 2、家庭背景（人生觀、專業(yè)敏感、文化、價值觀、道德 3、教育背景（學(xué)歷、學(xué)校、專業(yè)） 4、個人經(jīng)歷（學(xué)習(xí)經(jīng)歷、學(xué)校經(jīng)歷、住所變更、職業(yè)經(jīng)歷、一生重大事件） 5、品質(zhì)道德和個人信念 6、能力 （1）心理能力（計算、記憶、空間視覺、知覺速度、歸納、演繹、語言） （2）身體能力（力量、靈活、其他）,33,8、專業(yè)水平 9、思維與行動方式 10、生活方式與社會交往 11、親屬,34,第六節(jié) 競爭對手組織機構(gòu)的調(diào)查研究 對競爭對手組織機構(gòu)的調(diào)查研究，反映了競爭對手的總體情況，這是制定本企業(yè)和研究競爭對手發(fā)展方向必須做的工作。 一、組織的歷史 （一）成立時間 這是最好獲得的信息之一，但是就是這么一個簡單的情報，也可以在分析中發(fā)揮很大的作用。首先，可以通過企業(yè)成立時間得知企業(yè)的成立年限，看到企業(yè)發(fā)展的速度和最小續(xù)存年限；其次，成立時間也在一定程度上反映了企業(yè)的信用度，一般的，企業(yè)的存在年限越長，信用度越高。 （二）業(yè)績和評價 歷史的成績，往往是評價一個企業(yè)能力和實力的準尺。從企業(yè)歷史業(yè)績中，我們可以得知企業(yè)在哪些方面擅長？在哪些方面有成功的經(jīng)驗？在那些領(lǐng)域內(nèi)不會有很高的評價？可以與它在哪些方面開展合作，在哪些方面可以積極應(yīng)戰(zhàn)？,35,二、組織機構(gòu)的運作目標(biāo)和企業(yè)基本情況 （一）企業(yè)運作目標(biāo) （二）資金來源及數(shù)量 （三）活動區(qū)域 三、組織中的人 （一）領(lǐng)導(dǎo)情況 （二）學(xué)歷組成 （三）專業(yè)組成 四、組織反應(yīng)力（反應(yīng)速度）,36,