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目錄,,,,管理者需要掌握的指標管理方法,構建績效管理體系的工具,績效管理工具運作中面臨的問題,各類人員考核的常用方式,績效管理工具應用與方法,第一講 績效管理工具運作中面臨的問題,績效考核中的三類障礙 解決績效管理中三大問題的對策 選擇績效考核模式,績效考核中的三類障礙（一）,（一）技術問題 ：權重避難 目標平移 目標無因果 目前在績效管理中，主要的障礙是直線部門領導，對績效管理技術掌握不夠，這類問題通常由績效管理部門改變工作模式和工作方法予以解決。 ——《2011-2012中國企業(yè)績效管理報告》 1.權重避難 ? 權重避難的內涵和影響 權重避難是指在決定員工績效考核的權重時，主管采取討論的方法,為尋求部門平衡，給予員工普遍過高評價的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對于業(yè)績優(yōu)秀的員工來說，是不公平的。同時，它也不符合企業(yè)的根本利益，不利于企業(yè)進一步的發(fā)展,（一）正確處理權重避難 對策分為采用背對背排序、賦值、排序三個步驟: 1.背對背排序 背對背排序法具體步驟如下圖:,2.賦值 按照人員地位的不同，賦予不同的分數(shù)。比如，若某個指標主管排第一，賦50分,員工排第二，賦20分，則這個指標的得分為80%×50+20%×20=44分。其中，權重占80%的一定是主管。因為，主管會從部門整體的利益來想，若其幫著員工去作弊，他的位置也不會長久。因此，有能力的主管，一定是比較公正的主管，賦予其80%的權重也是合適的。 3.排序 按照分數(shù)進行排序，其占總分數(shù)比重就是權重。這種排序的好處在于：從過去考核完了和員工說一聲，轉變?yōu)閷己诉M行討論，給員工說話的機會。可以賦予20%，也可以民主一點，四六開或三七開。但是由于立場不同，是不會得出完全一致的結果的。,? 設計權重的主體,,設計權重的主體,【圖解】 上圖表示的是設計權重的主體，他們是：人力資源部——提出指導性意見；員工——主管在作出決定前要與之溝通；主管——最終決定業(yè)績所占的比例。 ? 設計權重的本質 本質上，設計權重的過程就是這三個利益主體相互博弈的過程。 ① 對于員工來說： 員工不會賦予很難的工作以較大的權重。因為，這將意味著他們拿到績效工資的機會和數(shù)額都會變得很少。 ② 對于主管來說： 主管考慮到年終員工要對自己進行民意評價，為了不得罪人，部門主管有可能無視員工的實際績效，采取“折中”的方式，給出整個部門都非優(yōu)即良的成績。 所以，盡管員工和主管作為兩個利益主體，表面上是對立，本質上卻是一致的。這也就出現(xiàn)了所謂的權重避難的現(xiàn)象。 ③ 對于人力資源部門來說： 他們希望公平的解決績效考核的問題，針對權重避難的現(xiàn)象，他們提出了末位淘汰等方法，力求加強考核的區(qū)分度。,? 設計權重時應該遵守的原則 在滿分是100的指標體系中，權重最小不能小于5%。因為，如果權重小于5%，指標的變動很有可能被意識不到。最大的權重一般不超過35%。否則，會使員工的精力過于集中。因此，權重的變化區(qū)間應該為：5%~35%。 2.目標平移 ? 目標平移的內涵及表現(xiàn) 目標平移這種現(xiàn)象是指主管對交予的部門目標未按照因果關系進行分解，而是按照人頭進行了簡單的分配。 例如：公司考核研發(fā)部門的“項目完成率”這個指標，如果發(fā)生目標平移現(xiàn)象則會表現(xiàn)為：主管不對指標進行分解，而是按照人頭將研發(fā)部門“項目完成率”指標分配為“員工甲的項目完成率”、“ 乙的項目完成率”，以及“丙的項目完成率”這三個指標。 ? 目標平移的對策 首先是選擇指標,然后是分解指標。選擇指標時,要考慮到指標資源是有限的，所以，考核并不是考核本職工作，而是考核本職工作中那些難度較大、對提高績效有意義的指標。也就是說，員工一貫完成得很好的指標是不用考核的。,3.目標無因果 目標有因果是指部門主管的目標和員工的目標，以及上級的目標有一定的因果關系。反之，目標無因果是指這三者的目標之間不成因果關系，它表現(xiàn)為員工指標的完成情況，對主管和主管上級的影響并不明顯。目標無因果現(xiàn)象也是指標從下往上制定過程中一個最大的問題。 （二）制度問題：考核無監(jiān)督 只考核業(yè)績，不考核方法 缺乏雙重監(jiān)督 1.考核無監(jiān)督 這種錯誤表現(xiàn)為：設計完制度，但是缺乏對制度執(zhí)行的監(jiān)督。制定的制度和對制度的監(jiān)督是不同的，因為制度是事先制定好的，屬于事先管理；而對制度監(jiān)督是在對比制度，屬于事后管理。,2.只考核業(yè)績，不考核方法 這種錯誤表現(xiàn)為：績效管理者不對主管進行績效考核方法的輔導，只對主管要求考核的結果。 3.缺乏雙重監(jiān)督 這種錯誤表現(xiàn)為：只對被考核者進行考核，缺乏對考核者的考核。正確的做法應該是雙重監(jiān)督：用考核來監(jiān)督員工業(yè)績，用考核來監(jiān)督考核者對下屬的管理。 【自檢1-1】 你們是怎么監(jiān)督員工的？并且，這種監(jiān)督是否全面？,（三） 觀念問題：沒有測量習慣 感恩型領導居多 不僅要輔導員工方法，更重要的是改變員工的觀念，也就是要在他們的頭腦中樹立崇尚數(shù)據(jù)和對指標量化的觀念。在現(xiàn)實工作中，卻存在著對考核誤解的一些觀念問題。 1.沒有測量習慣 在績效管理的實踐中，大家往往更相信經驗，而不是數(shù)據(jù)，更沒有測量的習慣。但實際上，一方面，經驗也有靠不住的時候，畢竟它代表的是過去，而非現(xiàn)在和未來；另一方面，即便有時候經驗是有用的，但是有經驗的人也往往并不愿意將自己最拿手的經驗傳授給別人。,2.感恩型領導居多 中國式的管理者，十分在意感情和情面，這種管理模式被稱作感恩式的管理，這和西方的人際交往邏輯是不同的。 3.改進方法不到位 克服這三類問題，有各種不同的方法，只要能夠達到同一個目的，就是可行的方法。比如，在制度問題方面，就不一定非要采取末位淘汰，強制把人分成五類這一種方法。,解決績效管理中三大問題的對策（二）,績效管理中的三大問題主要是制度問題、技術問題和觀念問題，針對不同的問題有不同的解決方式： 1.解決制度問題的對策 解決制度上的問題要從根源上入手。 ? 首先，要選擇一種績效管理模式。 常見的績效管理模式有：平衡記分卡、目標管理模式和關鍵業(yè)績指標分解模式。 ? 然后，構建績效管理體系，并且，借助“圖、庫、卡、單”工具進行有效管理,,解決制度問題的對策,2.解決技術問題的對策 解決技術問題，也就是要培訓管理者掌握績效工具，抓好績效管理關鍵控制點。常見的績效工具有：分解圖、指標庫、目標卡、跟蹤單。 3.解決觀念問題的對策 解決觀念問題就是要從感恩型領導轉變到變革型領導。,選擇績效考核模式（三）,?不同的模式，決定了不同的績效考核方法。,（一） 三種考核模式 從大的角度來講，有三種考核模式可供選擇： 1.綜合平衡記分卡模式 這種模式源于美國，實質是一種戰(zhàn)略工具。它有四個角度：財務表現(xiàn)、內部管理、員工學習和客戶滿意。,綜合平衡記分卡模式,2.目標管理模式 這種模式源于日本，在目標管理中，指標分解的方向是自上而下的，它的難點不在于目標的制定，而在于目標的分解。至于目標的執(zhí)行情況，就不屬于績效考核體系本身能夠解決的問題了。 3.關鍵業(yè)績指標分解模式 在這種模式中，指標分解的方向是自下而上的，它的核心在于始終圍繞關鍵職責進行考核。,（二）各種模式的優(yōu)勢與使用條件 1.三種模式的比較 綜合平衡記分卡模式、目標管理模式和關鍵業(yè)績指標分解模式，它們在工具技術、使用條件和主要優(yōu)勢方面均存在著差異：,2.模式兩兩比較 ? 平衡記分卡和目標管理 對于任何部門來說，并非都能涵蓋平衡記分卡的四個方面。運用平衡記分卡從企業(yè)層面往下分解通常是有效的，但是一般分解到部門以下的層面，它的作用就基本失效了，這時候，就需要轉而運用目標管理模式。 ? 目標管理和KPI法 目標管理和關鍵業(yè)績指標分解模式二者的考核難點不同： ① 目標管理更注重目標的分解，而關鍵業(yè)績指標分解模式更注重抓住關鍵職責。 ② 目標管理的目標是上，部門再根據(jù)目標往下進行分解，而關鍵業(yè)績指標模式的目標則是崗位本身所具有的。 所以，在現(xiàn)實的績效管理實踐級賦予中，一個崗位的考核指標常常是自身的目標和上級賦予目標的結合體。,（三） 模式選擇中的注意事項 1.三種模式兼顧 在做績效考核的時候，這三種模式應該予以兼顧。因為，所謂的某種模式只是一個名詞而已，使用者不應該套用一種模式來管理企業(yè)，而是可以選取各種模式當中比較有效的部分來使用。 2.相對比較和絕對比較之間沒有可比性 比如，回款率這個指標先預定為50%，考核這個指標是否完成，屬于絕對比較；如果把大家的完成情況，再評出個優(yōu)良中差，這時就屬于相對比較了。目標管理屬于絕對比較；而關鍵業(yè)績考核模式屬于相對比較。 3.模式選擇要強調簡單 如果把人分成優(yōu)、良、中、差和很差這五類，考核會變得很復雜，因為劃分時并沒有絕對指標可參考，是一種相對比較。因此，為了降低難度系數(shù)，建議采用271法則：這種方法把員工分成優(yōu)、中、差三類，它們分別占20%、70%和10%。這樣就減化了考核的分類，使得操作更加容易。,第二講 構建績效管理體系的工具,指標分解圖 指標庫 目標卡 跟蹤單,?構建績效管理體系，借助“圖、庫、卡、單”工具進行有效管理。,（一） 指標分解圖 指標分解圖中，每個指標都被賦予一個標記。在每個數(shù)字標記中，數(shù)值的大小代表指標類型的個數(shù)，數(shù)值的位數(shù)代表指標之間的層次關系。,1.指標分解的步驟 ? 從決策層開始，把經營班子中分管的副總設為1，一般三到五個指標即可。如圖，盈利率設為1； ? 分解到主管中層，一般為兩位數(shù)字。如圖，市場份額設為1.1； ?分解到部門崗位，一般為三位數(shù)。如圖，人工成本設為2.1.1； ?還可以按照平衡記分卡包括的四個角度，賦予一個固定的數(shù)，代表指標的屬性。 2.分解圖的好處 有了指標編碼，實際上就等于找到了管理指標的一張網(wǎng)。比如，如果代碼為1.2.1.2.3.3的指標完不成，從其代碼就能知道它會影響分管領導陳某和部門主管王某的績效。,（二） 指標庫 1.指標庫的字段定義 可以定義為如下的字段：分管領導、部門、崗位名稱、指標類型、指標屬性、關鍵業(yè)績領域、指標名稱、指標定義、計算公式、指標收集、指標來源、指標核對、統(tǒng)計周期、統(tǒng)計方式、相關說明。 2.指標庫管理的功能 指標庫管理是對指標進行全面系統(tǒng)的管理，它有兩個功能： ? 查尋功能 按照不同的字段,也就是根據(jù)關鍵業(yè)績領域來進行查尋，這樣可以有效地實現(xiàn)目標編碼的功能。所謂“關鍵業(yè)績”是指實行指標庫管理時，把所有指標分成：分管領導、部門、崗位名稱、指標類型、指標屬性等工作模塊。,關鍵業(yè)績指標的途徑就是：在撰寫崗位說明書中的工作職責時，每一條都加一個四到六個字的二級提綱，再陳述幾句話。 ? 統(tǒng)計功能 統(tǒng)計功能體現(xiàn)在如下指標，它們包括： ① 分類統(tǒng)計類指標：分成年平均、部門平均、不同指標類型平均等指標。 ② 評價類指標：連續(xù)優(yōu)秀指標、連續(xù)差的指標、波動大的指標自動匯報，實現(xiàn)指標動態(tài)管理。 其中，連續(xù)波動大的指標，是指 “今天優(yōu)，明天差” 業(yè)績波動大的指標，這樣的指標被認為是重點指標。在六西格瑪管理中同樣倡導“盯住偏差”。 另外，查詢只是靜態(tài)的查詢，還要實現(xiàn)動態(tài)的管理，也就是說，指標是活的，要經常淘汰指標。 ③ 橫向比較類指標：各部門達優(yōu)率、完成率等。,【案例】 從對培訓的效果進行考核，看指標的動態(tài)管理。 考核培訓效果，可以從學習層面入手。通常首先使用考試“通過率”這個指標。隨著學員對業(yè)務知識熟練程度的不斷提高，當有90%以上的人都能順利通過考試時，由于它的區(qū)分度下降，就要選取新的指標。 通過逆向思維，可以選擇“考試未通過率”這個指標，它的值等于1減去通過率。這種運用減法的方法，減少了計算的復雜性。 再到后來，學員對此類考試題目已經是輕車熟路，基本上都能通過了。這時，舊的指標就必須淘汰，引進新的指標“優(yōu)秀率”。 一些企業(yè)的優(yōu)秀率不光要求作為個人要考到80分以上，而且整個部門的考核優(yōu)秀率要達到一定的百分比，否則，達優(yōu)的學員也要陪著沒有達優(yōu)的學員重考一遍，這稱為“陪考制度”。它有利于改變從前人們不愿意去參加考試，且考前不學習突擊背的風氣，形成班組長領著大家考前集體學習的氛圍。 總之，要根據(jù)企業(yè)實際，具體設計和變動指標，但并不是所有指標都能夠運用動態(tài)管理。對于考核培訓效果來說，培訓數(shù)量和培訓及時性的考核是不能變的。,（三）目標卡,1.目標卡的總體結構 表頭底下一欄是說明欄，說明欄有部門、崗位名稱、工作內容、指標標準、考核周期、考核方式、考核結果、參考分數(shù)和權重等模塊。 其中，說明欄的設計和填寫有幾個關鍵點： ? 工作內容考核的是工作模塊 工作內容就是指關鍵業(yè)績，而且考核的是工作模塊，而不是指標本身。因為，指標名稱是變化的，而工作模塊是較穩(wěn)定的。 ? 指標標準不是指標而是目標 目標和指標是不同的。目標是指標的標準，也就是將指標量化之后才是目標。因此，定義指標，只要把它的名稱寫好，計算方法寫好就行；至于指標的達標程度——目標，它定義的則是不同種類、不同標準的指標，并且要用量化的辦法予以解決。,（四）跟蹤單 跟蹤單的作用在于監(jiān)督執(zhí)行。它是用來反映員工的績效完成情況的。 考核一定要有監(jiān)督，但實際上監(jiān)督別人并不容易。有如下的技巧手段可以參考運用： ? “檢查”：可以通過深入群眾獲得信息； ? “互查”： 利用它來抓線索； ? “抽查”：選擇代表性的任務進行； ? “舉報”：想調查領導干部時常采取的手段。 總之，一般的監(jiān)督由檢查、互查和抽查組成。,第三講 管理者需要掌握的指標管理方法,經營班子如何考核 指標的量化 分解指標的方法 選擇指標的原則和步驟 設計指標的方法 抓好角色定位這個關鍵控制點,（一） 經營班子如何考核 經營班子的考核模式一般是“雙考核”，即效益效率雙考核。盡管只有兩類型的指標，但是應該注意，指標分類的個數(shù)是次要的，內容才是關鍵。 ? 一方面，考核“效益”，它等于收入與利潤之和； ? 另一方面，考核“效率”，就是對管理力度進行考核，應該針對企業(yè)年度中，那些涉及企業(yè)命脈、又急需改進的主要問題來進行。 因為企業(yè)面臨的問題是在不斷變化的，因此，在雙考核中，效率指標經常變化，而效益指標則相對穩(wěn)定。 【案例】 對一家汽車制造企業(yè)的經營班子進行考核，一方面，要對其“效益”進行考核，有如下指標：“銷售收入”、“利潤”、“庫存降低率”、“物流費用累計降低率”和“制造成本降低率”。另一方面，還要考核“效率”，包括：收入、庫存等指標。,（二）指標的量化 指標從量化的角度，可以分成數(shù)量指標、比率指標和增減率指標這三種類型。其中，增減率指標的可用性更強，這是因為： ? 增減率指標控制的績效要素最多。 數(shù)量指標控制了1個績效要素，比如，培訓次數(shù)；比率控制了２個要素，即分子和分母；增減率，控制４個績效要素，即當期和前期的比率。因此，增減率控制的績效要素最多。 ? 增減率指標計算最難。 比如，以前有1000萬，現(xiàn)在新增200萬，一共就是1200萬；再增加200萬，是1400萬……，每次增加的都是200萬，增加額并沒有發(fā)生變化。 按照增減率，如果改為每年增加20%，今年是1200萬，再增加20%，這時，就不是1400萬了，而是1440萬。 也就是說，在增加的數(shù)量指標和增減率指標二者恒定的情況下，增減率指標在數(shù)量上一定大于數(shù)量指標；換句話說，如果要使最終的數(shù)量不變，增減率就一定要變，因為二者計算的基礎不同。 ? 從控制績效的質量和保持指標持續(xù)性上來看，增減率最理想。,（三） 分解指標的方法,1.績效指標的四分法——格里波特四分法 ? 四分法的基本內容 格里波特四分法是從1996年開始被廣泛應用的。它的理論前提是：將多數(shù)崗位都劃分為四個關鍵的業(yè)績領域：第一、數(shù)量緯度，包括總量、單位數(shù)量（包括比率）；第二、質量緯度，包括精確性、優(yōu)越性和創(chuàng)新性；第三、成本緯度；第四、時效緯度，也就是任務完成得及時。,? 四分法的作用 一方面它能夠幫助使用者尋找指標；另外，還在深層次解決了績效的制衡問題。 績效管理的指標本身是矛盾的：如果只追求數(shù)量指標，必然帶來質量指標的隱患。但這也不意味著單純追求質量指標就是好的，這同樣將導致成本和時效方面的隱患，它們也是一對天然矛盾。 因此，在設計關鍵業(yè)績指標時記?。涸谧非笏姆种坏臅r候，還存在四分之三可以考核的地方。 ? 四分法的使用方法 四分法的使用方法就是：先找到一個范圍，然后再去選擇指標。 所謂的“一個范圍”就是圍繞四個角度，在這四個角度之下，選擇指標。,2.利用業(yè)務流程圖分解指標 這種方法要求首先要明確某個部門某項工作的業(yè)務流程，然后從中尋找關鍵點。 【案例】 某公司的采購部門正在進行一個投資項目,要對其進行考核。 首先,涉及到“投資項目完成率”這個指標，它等于“實際完成件數(shù)”比“計劃完成件數(shù)”。這是一個典型的成長性指標，其目的是為了提高績效。它與改進性指標不同，改進性指標是針對那些問題比較嚴重的指標，目的是為了改進。 其次，對指標中“實際完成的情況”進行分析。實質上,就是要在業(yè)務流程分析當中，找到一些關鍵領域。它的業(yè)務流程有如下六個環(huán)節(jié)：,【解圖】 最重要的環(huán)節(jié)是第一個環(huán)節(jié)“搜集數(shù)據(jù)”。因為，對于制造型企業(yè)的采購部來說，進行企業(yè)技術信息搜集難度很大，如果數(shù)據(jù)信息的搜集工作做得不好，就會影響其它的考核。而相對來說，后期的工作難度不大，且失敗的可能性也很小。 最后，具體設計具體完成情況的考核指標（計劃完成情況的指標可以參照它列出）。這就變成了對數(shù)據(jù)搜集的數(shù)量、質量（信息的可用性，具體包括提建議后的采納數(shù)）、成本和及時性進行考核，這樣就完成了對指標的分解。,3.利用賬表法分解指標 企業(yè)有很多指標，比如涉及到營銷費用、廣告費用等指標，其中，財務類指標，應該予以特殊對待，建議采用杜邦分析法，也就是用財務的方法去分解。 也就是說可以直接使用損益表上的目錄。因為它有大量的財務指標，包含了幾乎所有的門類，是一種簡單易行的方法,4.如何使用魚骨圖和帕累托圖確定指標 ? 魚骨圖 六西格瑪提出一種指標分解的方法，稱為魚骨圖法。由于它的原理是尋找指標之間的因果關系，因此，魚骨圖又被稱為因果圖。 在魚骨圖中，指標分解的過程，也就是尋找指標前因變量的過程。這時，主管的工作只需把部門指標分解為崗位指標即可。 這里，有一個暗含的假設前提：影響績效的因素，存在因果關系。,? 帕累托圖 帕累托圖的作用在于：可以幫助尋找那些20%的關鍵業(yè)績指標。 它的操作方法是：把主要原因因素放在下面，作為結果變量，用柱條表示；然后再將各種原因進行統(tǒng)計，它們的累積變化用細線表示，那么，橫軸就表示這些因素導致的變化；縱軸表示的是占不同比例的數(shù)量。 從圖中可以看出，底下兩個高的柱子，幾乎只有20%的數(shù)量，但這20%的數(shù)量，影響了細線走勢，影響到了80%的數(shù)量。因此，得到一個判斷，應該選擇這兩根高的柱子所代表的指標，這就是統(tǒng)計當中著名的“二八”法則。,（四）選擇指標的原則和步驟 ? 選擇指標的原則 選擇指標有四大原則：利潤影響大、改善潛力大、波動比較大、績效差距較大?；旧习盐者@四個關鍵原則，就能解決這些問題。 ? 選擇指標的步驟,（五）設計指標的方法 1.指標的三級劃分 ? 三級劃分的原理 在目標管理中，人們心理可接受的指標范圍應該為三級：第一級被稱為“門檻指標”，也就是部門內每個員工都必須達到的指標；再往上一級，稱之為“理想指標”，在狀況、條件很好的時候，通過個人努力能夠達到的層次；第三級，稱為“挑戰(zhàn)指標”。,【案例】 考核一家藥材企業(yè)的合格率，該如何制定指標呢？ 第一步，對所有不同班組、不同時間的合格率進行統(tǒng)計，算出一個平均數(shù)。就以這個平均數(shù)作為門檻指標來要求所有的人。因為平均線上下都存在著部門，按照平均線的標準來要求，這本身就提升了業(yè)績。 第二步，把所有班子中完成最好的一個人的業(yè)績來要求其他人，這樣整個部門的業(yè)績就得以進一步的提升。 第三步，拿出所有人都沒有完成過的指標，即挑戰(zhàn)指標來要求大家。 ? 三級劃分的好處 第一，從客觀來講，運用分級的方法，本身就在提升績效。 第二，提升績效的過程是動態(tài)的過程。首先運用門檻指標使得平均線上去了，緊接著再用更高級的指標，這樣指標變得越來越高，員工也變得越來越累，這就達到了考核的主要目的。,2.使指標發(fā)揮激勵效果的技巧 以上是指標三級設計的一般原理，如果再追加一級,也就是在門檻指標下面再新增懲罰一級。它的作用是, 如果說60分做門檻指標設計的話，60分以下，零分甚至于－20分，是用來罰的。這里并沒有獎勵的概念,這就需要懲罰指標了。 總之,前三級屬于正激勵，最后再加一級屬于負激勵。 3.指標測算的數(shù)據(jù)來源與方法 如何搜集歷史數(shù)據(jù)呢，通常是運用控制圖觀察平均值與變異情況，比如，可以測量1個月內早中晚三班成品率。但是，當沒有歷史數(shù)據(jù)時也并不一定是件壞事。比如，從前連招聘周期都不知的公司，通過考核，設計了工作記錄，從無到有發(fā)生了翻天覆地的變化，績效得以提升。,（六）抓好角色定位這個關鍵控制點,關鍵控制點除了有解決好角色與分工、克服權重避難、解決指標平移、避免目標爭議、如何轉變觀念等上述已經討論過的問題之外, 角色定位的問題也很重要。 現(xiàn)實中，有這樣一種說法：“企業(yè)領導喊落實，人力資源唱主角，部門主管重平衡，員工年底喊落實?！边@其實是不對的,人力資源部的職責不是建立指標，而是管理指標、培訓員工。真正的主體應該是部門主管。 正確的分工應該是：企業(yè)領導重平衡，部門主管唱主角，人力資源部推動變革。 ? 企業(yè)領導重平衡 只要企業(yè)領導重視績效考核和管理，支持部門主管，績效管理就已經成功一半了；反之，如果企業(yè)領導不支持你的工作，績效管理一半成功的可能性都沒有。,,,? 部門主管唱主角 部門主管是績效管理中的核心人物，他們制定KPI，分解KPI，對下屬進行考核，提供績效支持，以及內部溝通。 ? 人力資源部推動變革 人力資源部負責提供培訓資源，協(xié)調考核的流程，并且監(jiān)督落實考核的執(zhí)行，最終推動變革。 總之，在“立法、監(jiān)督和執(zhí)法”的問題上，人力資源部設計考核制度，人力資源部和企業(yè)領導對考核執(zhí)行情況進行監(jiān)督，而真正的執(zhí)行者是主管。,第四講 各類人員考核的常用方式,職能類人員考核方式 經營類人員考核方式,（一）職能類人員考核方式 1、職能類人員工作的特點 每個企業(yè)都有職能類部門，具體包括：財務、行政、人力資源、總經辦等。 這類部門工作的特點就是：以任務為導向，沒有結果或者說結果不易測量。因為他們更多的是提供一種服務。所以，制定針對他們設定績效考核的目標也比較難。 2、職能類人員的三種考核模式 精確測量模式： 對職能類人員進行考核，有很多目標或指標可以采用精確測量法去進行。 下面，就以學習型組織的測量為例，這里有一個專門的測量工具。,具體步驟如下：,學習型組織測量流程圖,下面是設定的9個指標和已經成形的測量工具：,【案例】 比如某企業(yè)對學習目標進行考核（圖6-3），存在兩個問題：第一，標準不是經過量化的指標，而是一些諸如優(yōu)、良、中、差的定性評價。這種評價在執(zhí)行一次之后，往往會流于形式。第二，時間期限沒有意義。9月30日并不能作為真正意義的期限，因為學習是一個過程，對過程的考核，采用這種期限是不對的。 因此，這一考核目標的設計是失敗的，可以設想該考核會影響員工的行為。,某企業(yè)制定的學習目標和完成標準,（二）次精確化測量模式 所謂量化，不見得一定是指標本身十分量化，很多情況下工作任務是可以考核的，與工作任務相關的一些指標也是可以量化的，比如說時間的量化也叫量化。如果由于時間、精力，以及人力資源部門的專業(yè)能力有限，一些考核指標沒有辦法精確測量，或者說精確測量需要付出很大的管理成本，那么可以利用次精確模式來替代。常用的此類方法有三種： 1.關鍵事件法 關鍵事件法最早來源于二戰(zhàn)時期，它的核心工作是選擇出某個崗位的關鍵事件。它又分為三種類型： 關鍵事件更多的是那些容易出錯又很難辦的事情,這些事件也可以通過訪談獲得。,? 第一類，針對業(yè)務的關鍵事件 是指為完成好本業(yè)務工作需要做的重要事件。這些關鍵事件可以通過對團隊里的成員進行訪談獲得。 ? 第二類，人際協(xié)調中所需的關鍵事件 對于職能部門而言，人際協(xié)調是重要的職責和工作內容，所以人際協(xié)調的關鍵事件也很重要。 第三類，工作中很難做的事情,【案例】 運用關鍵事件法對財務部門進行考核。下面，就以某家為客戶管理賬戶的企業(yè)之中的財務人員的考核為例。 在此類企業(yè)經營中，財務人員承擔著一個重要的職責，即保障客戶保證金賬實相符。這一職責的重要體現(xiàn)就是防止客戶保證金賬實不符事件的發(fā)生。這一關鍵事件的考核可以從以下三個方面進行： 第一，是否杜絕了此類事件的發(fā)生。 第二，此類事件發(fā)生的次數(shù)。 第三，發(fā)生后，財務人員是否在合理的期限內解決。,2.工作任務清單法 還可以采用工作任務清單法對職能類人員進行考核。,工作任務清單法步驟圖,【案例】 以制度建設這一工作任務的考核為例。 一項制度很難講是好還是壞，往往取決于好惡評價標準的不同，但是有一個標準是非常關鍵的,即制度要有效。這時候，考核就可以從制度執(zhí)行的時間、制度要解決的問題是否得到改善、制度付出的成本的大小等幾個緯度進行考核。,3.管理和專業(yè)職能清單法 這一方法與工作任務清單法有相似之處，不同的是管理和專業(yè)職能清單法中，所列清單的內容是從部門或者崗位所需的管理和專業(yè)職能的角度出發(fā)的，因此，它更強調管理和專業(yè)的適應性。 （三）等級評價模式 采用精確化測量模式進行考核，需要投入大量的時間和精力開發(fā)相應的測量工具。采用次精確化測量模式也需要投入一定的時間和精力，并且可能存在崗位不易設計任務清單等問題。所以，很多的企業(yè)對職能部門的考核采用了更為寬泛的方法，這種一般模式的考核方法，對于精確化和次精確化也更為模糊，稱為“等級評價”法。,采用一般模式需要做好以下幾點： ? 指標定義要清楚 即指標要考核什么，被考核者一看即知。 ? 對考核標準分級 即指標要做到什么程度，對應哪個級別，都要進行清晰的界定。,【案例】 以對“人力資源規(guī)劃情況”的考核為例，考核指標分為四等，每等都有關于指標標準的描述。具體見下表：,人力資源規(guī)劃完成情況表,謝 謝！,