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現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計,一.現(xiàn)代企業(yè)組織變革的趨勢,1.企業(yè)的困惑,如何實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理？,如何落實企業(yè)授權(quán)與溝通？,如何避免“山大王”與黑箱操作？,2.組織結(jié)構(gòu)與組織行為,結(jié)構(gòu)影響行為的著名案例 拿破侖的成名戰(zhàn)役——土倫之戰(zhàn),3.組織模型變革的趨勢,,寶塔式,扁平化,啞鈴化,矩陣化,,3.組織模型變革的趨勢,1．扁平化 扁平化組織結(jié)構(gòu)是通過減少組織結(jié)構(gòu)中管理層次的數(shù)量，減少內(nèi)部摩擦和協(xié)調(diào)成本，提高溝通效率，實現(xiàn)管理優(yōu)化。一般扁平化組織機(jī)構(gòu)最佳層次為3-4級。 扁平化組織特性：結(jié)構(gòu)簡單，管理決策權(quán)限下移，管轄范圍更寬。 扁平化組織基礎(chǔ)：流程優(yōu)化，良好息溝通平臺，導(dǎo)入目標(biāo)績效管理。 2．啞鈴化 組織結(jié)構(gòu)演變第二個趨勢：啞鈴化。兩頭大，中間細(xì)，一頭是市場，一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn)，企業(yè)發(fā)展的重點在于研究開發(fā)和市場營銷。 3．矩陣化 組織結(jié)構(gòu)演變的第三個趨勢：矩陣化（可理解為流程化管理和項目制管理，在實際中的運(yùn)用可理解為虛擬組織）。有別于我國企業(yè)傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，任務(wù)不一致的團(tuán)隊共享人、財、資源，任務(wù)不一致的團(tuán)隊共同服務(wù)客戶，將兩個或更多組織融合成相互依賴的組織。,塔式管理的優(yōu)缺點,塔式管理的缺點,塔式管理的優(yōu)勢,通路短小，指揮靈活 樣樣俱全，自成體系 ?獨(dú)立自主，政策優(yōu)惠,封閉獨(dú)立，占山為王 工作重復(fù)，資源浪費(fèi) ?自成體系，難以控制,4.矩陣管理,公司內(nèi)部由于每一個職能部門的具體工作和任務(wù)不同，看問題的角度也不同，不同部門之間會產(chǎn)生摩擦和矛盾。而矩陣化管理能夠?qū)ι厦娴拿苓M(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。,什么是矩陣模型,矩陣管理的優(yōu)缺點,垂直管理，長線溝通 資源共享，充分利用 互助互動，避免山頭 監(jiān)督制約，難以違規(guī),1．矩陣式管理四點優(yōu)勢,溝通通路較長，可能費(fèi)時費(fèi)事 員工多重領(lǐng)導(dǎo)，可能顧此失彼 管理相互制約，可能協(xié)調(diào)困難 全員素質(zhì)要高，可能難以達(dá)到,2．矩陣式管理四點缺陷,實現(xiàn)無邊界管理,5.組織變革的核心思想,圍繞企業(yè)價值鏈,依托主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程,6.寶塔式和矩陣式對比,,A,B,D,E,C,A,B,C,D,F,E,F,計劃管理,6.寶塔式和矩陣式對比,,A,B,D,E,C,A,B,C,D,F,E,F,項目管理,G,G,二.設(shè)計有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)組織,1.組織的概念,企業(yè)組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，以工作流程（業(yè)務(wù)流程或工作流程）、信息流程為基礎(chǔ)，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定責(zé)權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機(jī)體。,2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾項原則,（8）協(xié)調(diào)有效的原則,（1）任務(wù)目標(biāo)原則,（2）分工協(xié)作的原則,（3）統(tǒng)一指揮原則,（5）責(zé)權(quán)對等,（6）集權(quán)和分權(quán)的原則,（7）執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設(shè),（4）合理管理幅度的原則,3.組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能,企業(yè)的各項活動分三類,增值活動,非增值活動,無效活動,,4.組織結(jié)構(gòu)和職能的集權(quán)和分權(quán),管理層次跟管理幅度兩者之間是制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，過大的話，會應(yīng)付不了，反而使運(yùn)營效率降低。陳省身,管理層次和管理幅度,4.組織結(jié)構(gòu)和職能的集權(quán)和分權(quán),管理幅度的具體規(guī)定,美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度,4.組織結(jié)構(gòu)和職能的集權(quán)和分權(quán),職能的集權(quán)和分權(quán),集權(quán)跟分權(quán)不單單是組織結(jié)構(gòu)問題，已經(jīng)成為企業(yè)老板困惑的問題。權(quán)利集中到什么程度為好，往下放權(quán)放到什么程度最適合。一統(tǒng)就死，一放就亂，成為中國企業(yè)管理的特點。權(quán)利集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病但運(yùn)行效率很低。放下去可能運(yùn)行效率提高，但是會漏洞百出。,三.動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力,1．組織變革的目標(biāo)與核心,組織的變革是一種革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西。組織變革的原則和目標(biāo)是降低組織和運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率。,組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”,原則和目標(biāo),2．組織變革的核心,以顧客為導(dǎo)向,以流程為中心,,3．服務(wù)于企業(yè)流程的組織變革,員工地位的變化——從被動到主動,怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程,面向流程的組織行為,管理者角色變化——從領(lǐng)導(dǎo)到指導(dǎo),,,4.怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,⑦支持服務(wù)：保障和支持電力生產(chǎn)運(yùn)營,發(fā)電企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈,①規(guī)劃：電站選址評估，可研報告,②設(shè)計：進(jìn)行電站設(shè)計,③施工：組織施工單位建設(shè)電站,④發(fā)電運(yùn)行：正式投入商業(yè)運(yùn)營,⑤機(jī)組日常維護(hù)：運(yùn)營設(shè)備設(shè)施檢修維護(hù),⑥電力營銷：電力經(jīng)營銷售,,4.怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者 價值鏈來劃分組織結(jié)構(gòu),①每一個發(fā)電項目開始的時候非常重要，要進(jìn)行規(guī)劃、可行性調(diào)研、招標(biāo)、設(shè)計，這個部門叫做策劃部（規(guī)劃部），或者叫做發(fā)展部,②施工比較復(fù)雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)理、進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量檢查，還有土地征用、移民工作等等，所以設(shè)立一個工程部。若移民工作量太大可單設(shè)。施工階段其它項目前期工作視情況可合并到工程部，統(tǒng)籌考慮。,4.怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,③機(jī)組投運(yùn)后可設(shè)立運(yùn)行部、技術(shù)部、檢修部,④確保電力建設(shè)、運(yùn)行、營銷正常運(yùn)轉(zhuǎn)，須設(shè)立支持服務(wù)部門，物資部、經(jīng)營部、財務(wù)部、人力資源部、總經(jīng)理工作部、后勤保障部等,4.怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,關(guān)于副職,正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不那么重要的事。第二象限。 最佳的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)妥、專業(yè)過硬、蹋實但權(quán)勢欲不強(qiáng)。 一個部門就一個經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選一個資歷、威望比較強(qiáng)的員工代理，通常由經(jīng)理來指定。,原則上不設(shè)或盡量少設(shè)副職。 正副職搭配是否合適，往往影響到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的好壞。正副職不合，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會有很多弊病。有時正職和副職資歷和威望相差比較少，這時候可能會有矛盾。,4.怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,關(guān)于高層,對于高層，可設(shè)首席執(zhí)行官或總經(jīng)理、總監(jiān)督（或副總經(jīng)理）。一是便于和國際接軌，一是分工明確。讓技術(shù)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)，為企業(yè)分專業(yè)進(jìn)行分兵把口?？偙O(jiān)一般4-6人就夠了，不要太多。,5．組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊,組織結(jié)構(gòu)圖： 是對企業(yè)動態(tài) 組織結(jié)構(gòu)變化 進(jìn)行靜態(tài)描述,5．組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊,組織手冊,①組織結(jié)構(gòu)圖,②各個部門的職能分解表,③各個部門的崗位設(shè)置表,④主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖,水電廠主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖,舉 例,人力資源部主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖,公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖,四.組織結(jié)構(gòu)的職能分解,1．職能分解概述,職能分解：就是通過組織結(jié)構(gòu)把公司各個部門、各個單位的責(zé)、權(quán)、利匹配形成一種最佳的合作和協(xié)作模式。,職能劃分為三個級別,一級職能,二級職能,三級職能,2．職能分解的基本要求,按照管理流程進(jìn)行總結(jié)和設(shè)計，在流程過程中，保證各項業(yè)務(wù)活動的獨(dú)立性、操作性。就是某一個活動能夠體現(xiàn)在部門職能中，而且是獨(dú)立的，不被分解的，是可操作的。,3.職能的分解與組合,組織結(jié)構(gòu)職能分解有兩主要內(nèi)容,①如何劃分企業(yè)各個職能部門職能,②如何劃分上一級和下一級的職能,4．確定職能的原則,1.標(biāo)準(zhǔn)化原則,2.以流程為中心的原則,3.流程的搭接原則,4.權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原則,5．用組織的五分結(jié)構(gòu)劃分各部門職能,五個層次（五個類型）,1.戰(zhàn)略管理層,2.企業(yè)的中層,（1）計劃控制型部門,（2）支持行動型部門,3.基層,6.如何劃分各部門的職能,①設(shè)計企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程,②按照流程進(jìn)行職能分解與組合,③重新組合,①職能4項以下不設(shè)部門，與其他部門合并 ②職能12項以上，分設(shè)兩個部門 ③一個部門負(fù)責(zé)6-8項職能。,五.組織結(jié)構(gòu)的職能分解,1．職能分解表三級職能的劃分,劃 分,三級職能 是為了完成二級職能要做的一些具體業(yè)務(wù)工作,一級職能 部門應(yīng)該承擔(dān)的主要職能，通常只用一句話來概括,二級職能 完成一級職能所需要做的最重要的幾項工作,1．職能分解表三級職能的劃分,編 制,①編制職能調(diào)查表,②分解和組合,③總結(jié)一級職能，二級職能，三級職能,2．職能分解表的編制,舉 例,人力資源部,3．編制職能分解表注意幾個問題,①一級職能描述要準(zhǔn)確，要考慮部門工作流程（業(yè)務(wù)流程）。以流程為中心，以顧客為導(dǎo)向,②不要將二級、三級職能混淆,③職能分解表是動態(tài)的，一般一年一小調(diào)，三年一大調(diào)。職能表變化后，組織結(jié)構(gòu)可能也要有一些變化，組織手冊也要跟著重新制定,課程內(nèi)容回顧,一.現(xiàn)代企業(yè)組織變革的趨勢,這一部分主要介紹了，企業(yè)的困惑、組織結(jié)構(gòu)與組織行為、組織模型變革的趨勢、組織變革的核心思想、矩陣管理、寶塔式和矩陣式對比等,課程內(nèi)容回顧,二.設(shè)計有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)組織,這一部分主要介紹了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一些基本概念、“八項原則”和組織結(jié)構(gòu)常用的“四種形式”，通過對企業(yè)活動的分析，提出了組織機(jī)構(gòu)主要職能和輔助職能的概念，討論了管理層次與幅度的制約關(guān)系及規(guī)定。,課程內(nèi)容回顧,三.動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力,企業(yè)組織變革原則和目標(biāo)是降低運(yùn)營成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。這一部分以水電站為例，闡釋了如何按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。并對組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊應(yīng)包括的“四個內(nèi)容”作了介紹。組織結(jié)構(gòu)的基本性文件就是組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊。,課程內(nèi)容回顧,四.組織結(jié)構(gòu)的職能分解,這一部分主要介紹了職能分解的概念、基本要求、三個方面的內(nèi)容及四條原則，提出組織結(jié)構(gòu)的“五分法”，各個業(yè)務(wù)部門的職能劃分程序以及怎么劃分公司跟下屬單位的職能。,課程內(nèi)容回顧,五.組織結(jié)構(gòu)的職能分解,這一部分通過列舉人力資源部的主要職能，介紹了如何編制職能分解表，講了需要注意的一些問題和訣竅。,謝 謝！,End,