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電大小抄單選題下列各選項中， （組織資源和組織活動）屬于管理的對象在管理的各項職能中，最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是（控制）人們常說“管理是一門藝術(shù)” ，強(qiáng)調(diào)的是（管理的實(shí)踐性）在管理的各項職能中， （控制）職能能夠保證目標(biāo)及為此而制定的計劃得以實(shí)現(xiàn)。對于高層管理來說，掌握良好的（概念技能）是最為重要的。西方早期的管理思想中， （亞當(dāng).斯密）是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)學(xué)家。泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是（提高勞動生產(chǎn)率）“管理的十四項原則”是由（亨利。法約爾）提出來的。古典管理理論對人性的基本假設(shè)，認(rèn)為人是（經(jīng)濟(jì)人）日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用是（培養(yǎng)并利用了自己獨(dú)特的企業(yè)文化）1993 年，海默和錢皮合著了《企業(yè)再造工程》一書，該書總結(jié)了過去幾十年來世界成功企業(yè)的經(jīng)驗，提出了應(yīng)變市場變化的新方法，即（企業(yè)流程再造）企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從（生產(chǎn)流程）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。計劃工作的核心環(huán)節(jié)是（決策）每一層級的管理者都參與組織計劃的規(guī)定，這就是計劃工作的（普遍性）當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不確定性時，計劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時計劃期限也應(yīng)該（更短）對各種商品規(guī)格、數(shù)量、價格變動趨勢等進(jìn)行的預(yù)測就是（市場預(yù)測）人員控制系統(tǒng)的控制對象是（員工的行為）管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型， （9-1 型）領(lǐng)導(dǎo)方式對業(yè)績關(guān)心較多，對人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)赫塞-布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極電大小抄性，但缺乏足夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（保健因素）需要層次理論是美國著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于（內(nèi)容型激勵理論）赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（保健因素）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒?！耙粋€組織的成敗，與其所具有高成就需要的人數(shù)有關(guān)” ，這是(成就需要)理論的觀點(diǎn)工作豐富化的重點(diǎn)是（一般專業(yè)人員）溝通的深層次目地是（激勵或影響人的行為）按照組織明文規(guī)定的原則、方式進(jìn)行的信息傳遞與交流的溝通方式是（正式溝通）不屬于克服溝通障礙的組織行動有（使用反饋技巧）處理沖突策略中最有效的方法是（解決問題）控制是一種動態(tài)的、適時的信息（反饋）過程管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即（前饋控制）依據(jù)控制措施作用的（環(huán)節(jié)）不同，控制可分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制在控制標(biāo)準(zhǔn)中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量，及單位機(jī)器臺時產(chǎn)量、貨運(yùn)噸公里油耗等標(biāo)準(zhǔn)屬于（實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)）當(dāng)預(yù)測者能夠得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時，采用（定量預(yù)測）是可取的方法。首先把目標(biāo)管理作為一套完整的管理思想提出來的是（彼得.德魯克）企業(yè)目標(biāo)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標(biāo)的（權(quán)變性）原則。通過對目標(biāo)變遷的分析，我們有理由相信， （企業(yè)長壽）是成功管理的直觀標(biāo)志，也是企業(yè)的永恒追求。企業(yè)目標(biāo)具有變動性，第二次世界大戰(zhàn)以后， （顧客之上）的企業(yè)目標(biāo)日益普及。目標(biāo)建立過程中要注意，目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地，要把目電大小抄標(biāo)限制在（5 個）以內(nèi)。（20 世紀(jì) 70 年代）以后，在我國一些企業(yè)，目標(biāo)管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實(shí)踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國特點(diǎn)的目標(biāo)管理制度。 、戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行為綱領(lǐng)。這就是戰(zhàn)略管理的（全局性）特征。關(guān)于戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的描述，下列選項中， （它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）是不準(zhǔn)確的。決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（swot 分析）組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是（公司層戰(zhàn)略）目前，決策者用于選擇戰(zhàn)略方案的方法有多種，其中最著名的就是（bcg 矩陣法）(頭腦風(fēng)暴法)決策方法也叫思維共振法、暢談會法（工作質(zhì)量）控制是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，對經(jīng)營管理和生產(chǎn)技術(shù)工作進(jìn)行的水平控制對供應(yīng)商的評價中， （協(xié)同能力）主要涉及的是供應(yīng)商響應(yīng)買房需求變化的能力。經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的簡單化決策，屬于（程序化決策）決策的第一步是（識別問題）某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為 15 萬元，單位可變成本為1000 元，每臺售價 2200 元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是（125臺）某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為 30 萬元，單位可變成本為30 元，產(chǎn)品單位售價為 45 元，如果現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為 25000件，則該公司的經(jīng)營安全狀況屬于（不太好）某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位:萬元。那么，用冒險法選取的最優(yōu)方案為：（丙）在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是（組織結(jié)構(gòu)）電大小抄企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，如汽車裝配線，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)采用（機(jī)械式結(jié)構(gòu)）M 型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即（事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（量才使用）組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來自內(nèi)部和外部兩個渠道。一般而言， （高層管理者）的選聘多采用外源渠道?？荚u管理人員的理解能力和組織執(zhí)行能力主要通過向（上級部門） 、有計劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即（職務(wù)輪換）領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)利性影響力的因素包括這樣幾個方面（品德、學(xué)識、能力、情感）領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（自身影響力）多選題由基層管理人員負(fù)責(zé)制定，對合理組織業(yè)務(wù)活動等方面進(jìn)行的決策，屬于（業(yè)務(wù)性決策、日常管理決策）單位產(chǎn)品的總成本一般由兩部分構(gòu)成：（固定成本、可變成本）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則包括（有效性原則、分工與協(xié)作原則、責(zé)權(quán)利對等原則、分級管理原則）現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)具有彈性，也就是說（組織的部門機(jī)構(gòu)、職責(zé)的規(guī)定、職位的安排）都要隨環(huán)境的變化而變動。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素有很多個，比如（戰(zhàn)略、技術(shù)、環(huán)境、組織規(guī)模）等直線職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型和只能型都有優(yōu)勢，它（保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)、份工非常細(xì)密、注重專業(yè)化管理）從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)該是（有知識的人、有能力的人、對組織忠誠的人）電大小抄確定主管人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素：（組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位、管理人員的流動率、組織發(fā)展的需要）對管理人員的貢獻(xiàn)考評包括（達(dá)標(biāo)績效評價、管理績效評價）領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位，主要包括（法定權(quán)力、獎勵權(quán)力、處罰權(quán)力）俄亥俄州立大學(xué)的研究者通過調(diào)查研究，總結(jié)出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個維度：（關(guān)懷維度、定規(guī)維度）領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時候需要借助一些處事技巧，比如：（轉(zhuǎn)移法、不為法、換位法、糊涂法）當(dāng)一個人的需要得不到滿足，會產(chǎn)生挫折感，受挫后的防范措施一般有：（緊張不安的措施、消極防范的措施）需要層次理論中，下列各項選擇屬于安全需要的有（生活要得到基本保障、避免人身傷害，失業(yè)保障、年老時有所依靠）根據(jù)管理二重性的原理，與自然屬性相聯(lián)系的是（生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)）下列各項中， （企業(yè)家角色、干擾應(yīng)對者角色、資源分配者角色、談判者角色）屬于管理者所扮演的決策角色。對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境，它主要包括（技術(shù)環(huán)境、政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化環(huán)境） 。外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素，它又分為（宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境）梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容包括（人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人” 、企業(yè)中存在著非正式組織、生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣）企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中形成的。它由（精神文化、制度文化、物質(zhì)文化）三個部分組成1990 年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得.圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作——《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》 ，下列各項中（系統(tǒng)思考、改變心智模式、超越自我、建立共同愿景）是其主要內(nèi)容。管理者之所以編制計劃，是因為（計劃是一種協(xié)調(diào)過程、通電大小抄過計劃促使管理者展望未來、計劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)）戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃相比較，下列說法準(zhǔn)確的是：（戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容具有綱領(lǐng)性、戰(zhàn)略計劃的對象是組織全局、戰(zhàn)略計劃的任務(wù)是設(shè)立目標(biāo)、戰(zhàn)略計劃的風(fēng)險性較高）定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運(yùn)動規(guī)律的分析，進(jìn)行決策的方法。主要的定性方法有：（特爾菲法、頭腦風(fēng)暴法、哥頓法）強(qiáng)化理論中的強(qiáng)化類型有（積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰、自然消退）通過溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是（信息的傳遞、對信息的了解）按照溝通方式不同，溝通可以劃分為（口頭的溝通和書面溝通、非語言方式溝通和電子媒介溝通）等類型下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有（地位差異、目標(biāo)差異、缺乏正式溝通渠道、協(xié)調(diào)不夠）組織沖突產(chǎn)生的基本原因有（組織中個體自以為是的態(tài)度、組織中個體差異的客觀存在、組織中個體假設(shè)相似的存在、組織中個體利己動機(jī)的存在）企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括（企業(yè)高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員）按照控制對象的范圍，可以將控制分為（全面控制、局部控制）等類型下列選項， （銷售額、成本總額、工資總額）屬于沒有確定的實(shí)物單位而只以一定的金額予以表示的控制標(biāo)準(zhǔn)類型用于衡量工作績效的各種信息應(yīng)滿足（及時性、可靠性、經(jīng)濟(jì)適用性）等方面的要求一般來說，對作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞（質(zhì)量、成本、采購）等問題展開。根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算可以劃分為不同的類別，包括（剛性預(yù)算和彈性預(yù)算、收入預(yù)算和支出預(yù)算、總預(yù)算和部門預(yù)算）在雙因素理論中， （要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障、要改善他們的工作環(huán)境和條件、對職工的監(jiān)督要能為他們所接電大小抄受）體現(xiàn)的是保健因素任何組織的經(jīng)營目標(biāo)都是多元化的，比如：（高利潤、提高市場占有率、提高員工福利待遇）通常，影響預(yù)測準(zhǔn)確性的因素有：（預(yù)測時間長短、預(yù)測方法、人員的知識技能、信息的準(zhǔn)確度）等。按預(yù)測屬性的不同，可將預(yù)測劃分為（定性預(yù)測、定量預(yù)測）計劃評審技術(shù)的關(guān)鍵是繪制 pert 網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成該網(wǎng)絡(luò)圖的三個要素是(事件、活動、關(guān)鍵路線)組織經(jīng)營活動的復(fù)雜性決定了組織目標(biāo)具有如下性質(zhì)：（多重性、層次性、變動性）目標(biāo)建立過程中應(yīng)該（盡可能量化企業(yè)目標(biāo)、把目標(biāo)控制在五個以內(nèi)、期限適中）根據(jù)拉.柯.戴維斯等學(xué)者的觀點(diǎn)，組織目標(biāo)可以分為一下類型：（主要目標(biāo)、并行目標(biāo)、次要目標(biāo)）實(shí)踐表明，許多企業(yè)實(shí)行了目標(biāo)管理以后，取得了很好的效果，比如（管理效率提高了、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計更加合理、職工主動參與目標(biāo)的設(shè)立、有效的監(jiān)督與控制）“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊的（科學(xué)、藝術(shù)）確定組織的宗旨應(yīng)避免（狹窄、空泛）一個組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個層次，正確的排序為：（職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略）密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：（經(jīng)營目標(biāo)集中、管理簡單方便、取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益）關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間在（生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品的核心技術(shù)、顧客基礎(chǔ)、銷售渠道）等方面，有一定的關(guān)聯(lián)性為了執(zhí)行和實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的決策，如財務(wù)決策、銷售計劃決策等，就是（戰(zhàn)術(shù)性、戰(zhàn)略性決策）判斷題麥格雷戈在德魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出下屬人員承擔(dān)為企業(yè)設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，電大小抄并同其上司一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任（錯）定量目標(biāo)比定性目標(biāo)更易衡量（對）戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡（對）目標(biāo)和目地就是為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景而設(shè)定的一套中短期的定性指標(biāo)（錯）只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小企業(yè)，或者從事專業(yè)化經(jīng)營的大型企業(yè)，其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一樣的（對）組織實(shí)施穩(wěn)定性戰(zhàn)略就是保持組織的原有狀態(tài)（錯）實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是降低產(chǎn)品價格（錯）戰(zhàn)略決策，主要是由組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)決定的（錯）運(yùn)用特爾菲法進(jìn)行決策時，對專家成員的意見采用統(tǒng)計方法予以定量處理，所以說它是定量決策（錯）頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運(yùn)用得當(dāng)，可以起到互補(bǔ)作用（對）事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式（對）組織發(fā)展是管理層的事，與普通員工無關(guān)（錯）管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識（錯）采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性（錯）非語言溝通主要包括身體語言和語氣語調(diào)等。非語言溝通之所以受到重視，是因為身體語言等非語言方式能夠令人信服地表達(dá)人的真情實(shí)感。 （對）管理人員要與各種人相處，可否遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件（對）一般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動（對）目標(biāo)路徑理論認(rèn)為，環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格互為補(bǔ)充，下屬的特質(zhì)決定了他對環(huán)境因素及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評價（對）領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個體素質(zhì)的高低（錯）電大小抄在一個領(lǐng)導(dǎo)班子里，帥才應(yīng)該多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)能力（錯）根據(jù)戴維.麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強(qiáng)烈（錯）需要層次理論認(rèn)為，如果管理者真正了解了員工的需要，依其需要來驚醒激勵，則會產(chǎn)生很大的極力作用（對）表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用（錯）高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對象。（對）溝通過程中有了反饋，表明信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息（錯）研發(fā)部門想要達(dá)到最好的技術(shù)狀態(tài)，往往需要一個長期的過程。而市場部門需要盡快地把產(chǎn)品推向市場，需要趕時間。雙方在溝通時就容易出現(xiàn)爭執(zhí)。這是由于目標(biāo)不同導(dǎo)致的溝通障礙（對）在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運(yùn)用管理技巧有效地解決沖突。千萬不能激發(fā)沖突。 （錯）考評方法和考評系統(tǒng)設(shè)計的合理與否，直接影響了管理人員考評結(jié)果的合理與否（對）管理是一種有意識、有組織的群體活動，是一個動態(tài)的協(xié)作過程（對）控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐符合于計劃，計劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)（對）從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織的各種資源。 （錯）處于不同管理層次上的管理者，其履行的管理職能也是不同的。 （錯）泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會因素（錯）從 19 世紀(jì)末期到 20 世紀(jì)初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。 （錯）彼得.圣吉教授認(rèn)為，不同的人對同一事物的看法不同，原因電大小抄是他們的行為模式不同。 （錯）經(jīng)驗學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗來研究并傳授管理學(xué)問題，被稱為經(jīng)驗教學(xué)。 （錯）現(xiàn)實(shí)中，許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。 （對）確定目標(biāo)是計劃工作的起點(diǎn)。 （錯）任何一個組織的目標(biāo)就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利潤。 （錯）一般而言，預(yù)測時間越短，影響預(yù)測結(jié)果的因素變化越小，預(yù)測誤差也越小;反之亦然（對）企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)經(jīng)營思想的標(biāo)準(zhǔn)。 （錯）著名管理學(xué)家彼得.德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤（錯）R.利克特從行為科學(xué)的角度研究目標(biāo)管理，他提出：工作目標(biāo)=決策的質(zhì)量*激發(fā)人們履行決策的動機(jī)（錯）彼得.德魯克認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)理的任務(wù)就是要創(chuàng)造一個整體，企業(yè)經(jīng)理既是“作曲家”也是“指揮家” （對）45.控制就是為了確保既定的組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。 （對）46.下屬的成熟程度包括兩個因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內(nèi)部動機(jī)激勵（對）47.前饋控制實(shí)際上是一種“亡羊補(bǔ)牢”式的控制（錯）48.為了提高控制的有效性，確保計劃不折不扣的執(zhí)行，就要使控制系統(tǒng)具有一定的剛性（錯）49.人員控制系統(tǒng)的控制主體是各級管理者，招聘、培訓(xùn)、報酬、績效考評等人事工作主要有認(rèn)識部門負(fù)責(zé)（錯）50.采購控制的一項重要工作就是對輸入品進(jìn)行評價和挑選，以確保輸入品的質(zhì)量、數(shù)量和建立穩(wěn)定的購銷關(guān)系（錯）三、簡答題影響組織的外部環(huán)境因素有那些？組織的外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素。它分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境兩部分。宏觀環(huán)境，又稱為社會大環(huán)境，是指對某一特定社會中的所電大小抄有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素。包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。產(chǎn)業(yè)環(huán)境，又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境，是指特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素。包括競爭對手、顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。泰羅的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容是什么？（1）制訂科學(xué)的作業(yè)方法。（2）科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人。（3）實(shí)行有差別的計件工資制（4）將計劃職能與執(zhí)行職能分開（5）實(shí)行職能工長制。（6）在管理上實(shí)行例外原則。目標(biāo)的含義和性質(zhì)是什么？目標(biāo)的含義：目標(biāo)是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的或整個組織的努力方向。目標(biāo)的性質(zhì)：（1）組織目標(biāo)具有多重性（2）目標(biāo)具有層次性（3）目標(biāo)具有變動性什么是管理理論的叢林？第二次世界大戰(zhàn)以后，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的重視，管理思想得到了豐富和發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，形眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派，在歷史淵源和內(nèi)容上相互影響和聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林” 。它們包括：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派和權(quán)變理論學(xué)派。什么是目標(biāo)管理？它有哪些優(yōu)勢與缺陷？目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)。具體而言，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評價來實(shí)施管理任務(wù)的管理方法。目標(biāo)管理主要有以下優(yōu)勢：（1）有效地提高管理效率。電大小抄（2）有助于組織結(jié)構(gòu)的改革（3）有效地激勵職工完成組織目標(biāo)（4）實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無效目標(biāo)管理的缺陷主要表現(xiàn)在：（1）目標(biāo)制定較為困難（2）目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時、費(fèi)力。（3）目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完成一致（4）職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展過程答：領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：性格理論階段：從二十世紀(jì)開始到三十年代。這一階段的領(lǐng)導(dǎo)理論研究，側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。行為理論階段：從二十世紀(jì)四十年代到六十年代。這一階段，從研究領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、特性，轉(zhuǎn)向研究領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)作用和領(lǐng)導(dǎo)方法。權(quán)變理論階段：從二十世紀(jì)七十年代迄今。該理論認(rèn)為，一種領(lǐng)導(dǎo)行為的效果好不好，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于許多客觀因素。沒有一種“最好”的領(lǐng)導(dǎo)行為。一切要以時間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移。產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容。（1）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強(qiáng)度。（2）潛在進(jìn)入者的威脅。（3）購買者的討價還價能力。（4）供應(yīng)商的討價還價能力（5）替代品的威脅。簡述管理概念和性質(zhì)答：①管理的二重性，即自然屬性和社會屬性。首先，管理是生產(chǎn)社會化引起的，因此具有同生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。其次，管理又是與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的一種“監(jiān)督勞動” ，具有同社會制度相聯(lián)系的社會屬性。②管理的科學(xué)性。管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，要用科學(xué)的方法論來分析問題和解決問題。③管理的藝術(shù)性。藝術(shù)性強(qiáng)調(diào)的是管理的實(shí)踐性。它強(qiáng)調(diào)管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運(yùn)用這電大小抄些知識和技能的技巧和訣竅。有效控制的基本原則。答：有效控制的基本原則：①目標(biāo)明確原則?？刂苹顒邮且环N管理活動過程，具有很強(qiáng)的目的性。也就是說，控制工作必須圍繞既定的目標(biāo)開展。②重點(diǎn)原則?？刂撇粌H要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我們不可能控制工作中所有的項目，有效的控制只能針對關(guān)鍵項目。③及時性原則。高效率的控制系統(tǒng)，能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時采取糾偏措施。④靈活性原則。它要求制定多種應(yīng)付變化的方案和留有一定的后備力量，并采用多種靈活的控制方式和方法來達(dá)到控制的目的。⑤經(jīng)濟(jì)性原則?？刂剖且豁椥枰度氪罅康娜肆?、物力和財力的活動，耗費(fèi)較大。行使控制職能的時候，必須考慮控制的經(jīng)濟(jì)性。領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì) 答：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過后天的實(shí)踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和。它是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動的自身基礎(chǔ)條件，是潛在的領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)包括： 1）政治素質(zhì)：政治素質(zhì)是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者政治品德和思想作風(fēng)方面的要求。政治素質(zhì)是其他素質(zhì)得以正確發(fā)揮的前提。 2）知識素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代化事業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者必須有較高的科學(xué)文化知識、專業(yè)知識和合理的知識結(jié)構(gòu)。 3）能力素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)者要適應(yīng)現(xiàn)代化建設(shè)的需要，必須具備以下能力：籌兼顧的籌劃能力；多謀善斷的決斷能力；調(diào)兵遣將的組織能力；循循善誘的協(xié)調(diào)能力；正確交流的表述能力。4）身體素質(zhì)：身體素質(zhì)即人們的身體健康狀況。影響企業(yè)人際關(guān)系的普遍因素有哪些？答：①職工空間距離的遠(yuǎn)近。人與人在工作的地理空間位置上越接近，越容易發(fā)生彼此的往來和相互了解。②職工彼此交往的頻率。交往的頻率越高，越容易相互了解，關(guān)系越容易密切。③職工觀念態(tài)度的相似性。如果職工在這些方面基本趨同，具有共同的價值觀和思想感情，容易相互理解，傾吐心聲，交流思想，形成較為密切的關(guān)系。④職工彼此需要電大小抄的互補(bǔ)性。不同知識層次、性格有別的人結(jié)合在一起，就可以相互揚(yáng)長補(bǔ)短，提高領(lǐng)導(dǎo)層的整體素質(zhì)。現(xiàn)代管理中控制的作用答：①控制是完成計劃任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證②控制是及時改正缺點(diǎn)，提高組織效率的重要手段③控制是組織創(chuàng)新的推動力人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容答：職工是“社會人” ；滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；企業(yè)存在著“非正式組織” 。管理具有怎樣的性質(zhì)？作為一種特殊的實(shí)踐活動，管理具有如下獨(dú)特的性質(zhì)：（1）管理具有二重性（2）管理具有科學(xué)性（3）管理具有藝術(shù)性產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容。（1）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強(qiáng)度。（2）潛在進(jìn)入者的威脅。（3）購買者的討價還價能力。（4）供應(yīng)商的討價還價能力（5）替代品的威脅。人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容有哪些？在霍桑試驗的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。主要內(nèi)容是：（1）職工是“社會人”（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。（3）企業(yè)存在著“非正式組織”什么是計劃工作？它具有怎樣的性質(zhì)？計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。計劃工作具有如下性質(zhì)：（1）目的性（2）主導(dǎo)性電大小抄（3）普遍性（3）效率性（5）靈活性（6）創(chuàng)造性戰(zhàn)略管理的含義。戰(zhàn)略管理，是為了實(shí)現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在對組織內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行控制和評價的一個動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理是組織高層管理人員最重要的職責(zé)。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？一項有效的組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目地、資源、業(yè)務(wù)和組織。什么是管理幅度？其影響因素有哪些？答：管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。其影響因素主要有六種：（1）主管人員及其下屬的素質(zhì)和能力。 （2）工作的性質(zhì)。 （3）工作的類別。 （4）管理者及其下屬的傾向性。 （5）組織溝通的狀況。 （6）組織環(huán)境和組織自身的變化速度簡述雙因素理論答：赫茨伯格認(rèn)為，保健因素不能直接起到激勵人們的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。作為管理者，首先必須確保職工保健因素方面的需要，否則，就會引起職工的不滿。但是，即使?jié)M足了上述條件，也不能產(chǎn)生激勵效果，因此，管理者必須充分利用激勵方面的因素。管理人員需要量的確定答：管理人員需要量的多少取決于以下幾方面的因素：①組織規(guī)模。一個組織規(guī)模越大，其業(yè)務(wù)量越大，所需管理人員數(shù)量也就越多。②業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。一個組織其業(yè)務(wù)越復(fù)雜，環(huán)節(jié)越多，所需的管理人員越多。③管理部門的數(shù)目。在特定性質(zhì)和特定業(yè)務(wù)條件下，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置層次越多，職能分工越細(xì)致，管理部門的數(shù)目就越多，所需管理人員的數(shù)量也越多。④管理人員的儲備需要?？茖W(xué)管理理論的主要內(nèi)容答：①制訂科學(xué)的作業(yè)方法。②科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人。③實(shí)行有差別的計件工資制。④將計劃職能與執(zhí)行職能分開。電大小抄⑤實(shí)行職能工長制。⑥在管理上實(shí)行例外原則。管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容是什么？答：管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容主要有：（1）業(yè)務(wù)培訓(xùn)；（2）管理理論；（3）管理能力；（4）交際能力及心理素質(zhì)等方面。如何理解管理的內(nèi)涵？管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。它包含以下幾層意思：（1）管理是一種有意識、有組織的群體活動。（2）管理是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程，主要協(xié)調(diào)人與人之間的活動和利益關(guān)系，它貫穿于整個管理過程的始終。（3）管理是圍繞著某一共同目標(biāo)進(jìn)行的，目標(biāo)不明確，管理便無從談起，目標(biāo)是否切合實(shí)際，直接關(guān)系到管理的成敗或成效的高低。（4）管理的目的在于有效地達(dá)到組織目標(biāo)，在于提高組織活動的成效。（5）管理的對象是組織資源和組織活動。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？一項有效的組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目地、資源、業(yè)務(wù)和組織。確定目標(biāo)的原則是什么？（1）現(xiàn)實(shí)性原則（2）關(guān)鍵性原則（3）定量化原則（4）協(xié)調(diào)性原則（5）權(quán)變原則總體戰(zhàn)略的類型有哪些？公司總體戰(zhàn)略有三種類型：(1)穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊是什么？穩(wěn)定型戰(zhàn)略的好處就是：（1）不會因戰(zhàn)略的突然改變而引起在資源分配、組織結(jié)構(gòu)和人員安排上的大變動，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。 （2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險較小。穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有弊端：（1）組織只求穩(wěn)定發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些發(fā)展機(jī)會。 （2）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略可能會電大小抄助長組織管理層墨守陳規(guī)、因循守舊的懶惰思想，甚至形成不思進(jìn)取、回避風(fēng)險的組織文化，這對于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展將是不利的。一個企業(yè)組織的戰(zhàn)略體系由哪些部分組成？一個組織的戰(zhàn)略分為三個層次，即公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略的三種基本形式是什么？發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)的發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：（1）密集型發(fā)展戰(zhàn)略（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略（3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略的含義和特點(diǎn)是什么？戰(zhàn)略就是指組織為了實(shí)現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。它具有以下的特點(diǎn)：（1）全局性（2）長遠(yuǎn)性（3）綱領(lǐng)性（4）客觀性（5）競爭性（6）風(fēng)險性論述題企業(yè)文化理論和企業(yè)再造理論（企業(yè)文化由三個部分組成）答：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個部分組成：（1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。（2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。（3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。電大小抄企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用；對企業(yè)員工具有凝聚和激勵作用；對員工行為具有約束和輻射作用。企業(yè)再造（又稱業(yè)務(wù)流程重組） ，是上世紀(jì) 80 年代末、90 年代初發(fā)展起來的企業(yè)管理的又一新理論。企業(yè)流程再造的目的，是提高企業(yè)競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供給企業(yè)客戶。企業(yè)再造的實(shí)施方法，就是以先進(jìn)的信息系統(tǒng)和信息技術(shù)為手段，以顧客中長期需要為目標(biāo)，通過最大限度地減少對產(chǎn)品增值無實(shí)質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過程，建立起科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，使產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)規(guī)模發(fā)生質(zhì)的變化。影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些?①決策的代價。一般來說，代價越高的決策，越不適宜交給下層決策者。重大決策也不宜授權(quán)。②政策的一致性。如果希望保持政策的一致性，那么集權(quán)程度就高些；反之，那么分權(quán)的程度就高些。③組織的規(guī)模。組織規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，分權(quán)程度就應(yīng)高些；相反，集權(quán)程度就應(yīng)高些。④組織的成長方式。如果組織是靠內(nèi)部積累由小到大逐級發(fā)展起來的，則集權(quán)程度較高；若組織是由并購或聯(lián)合發(fā)展起來的，則分權(quán)程度較高。⑤管理哲學(xué)。主管人員的個性和他們的管理哲學(xué)，對組織的集權(quán)與分權(quán)的程度影響較大。⑥管理人員的數(shù)量及素質(zhì)。如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗豐富、訓(xùn)練有素、管理能力強(qiáng)，則可較多的分權(quán)；反之，趨向集權(quán)。⑦控制技術(shù)與手段。如果控制技術(shù)與手段比較完善，主管人員對下屬的工作和績效控制能力強(qiáng)，則可較多的分權(quán)。組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者哪些法定的權(quán)力?法定權(quán)是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。它們包括:(1)決策權(quán):從某種意義上說，領(lǐng)導(dǎo)過程就是制定決策和實(shí)施決策的過程，決策正確與否是領(lǐng)導(dǎo)者成功的關(guān)鍵因素之一。(2)組織權(quán):包括:設(shè)計合理的組織機(jī)構(gòu),規(guī)定必要的組織紀(jì)律，確定適宜的人員編制和配備恰當(dāng)?shù)娜藛T等。這是領(lǐng)導(dǎo)意圖得以實(shí)現(xiàn)的組織保證。電大小抄(3)指揮權(quán):指揮權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)決策或規(guī)劃、計劃等的必要保障，如果沒有這種保障，領(lǐng)導(dǎo)者便無法完成其使命。(4)人事權(quán):人事權(quán)是指領(lǐng)導(dǎo)者對工作人員的挑選錄用、培養(yǎng)、調(diào)配、任免等權(quán)力。大量事實(shí)說明，如果人事問題不與主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生直接聯(lián)系，必然要削弱領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力基礎(chǔ)。(5)獎懲權(quán):領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)下屬的功過表現(xiàn)進(jìn)行獎勵或懲罰的權(quán)力。全面質(zhì)量管理的含義和內(nèi)容。答：所謂全面質(zhì)量管理，就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。 全面質(zhì)量管理體現(xiàn)了全新的質(zhì)量觀念。它不僅是指企業(yè)產(chǎn)品的性能，還包括企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量、成本控制質(zhì)量、企業(yè)內(nèi)部不同部門之間相互服務(wù)和協(xié)作的質(zhì)量等。 全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)了動態(tài)的過程控制。質(zhì)量管理的范圍包括市場調(diào)查、研究開發(fā)、新品設(shè)計、加工制造、產(chǎn)品檢驗、倉儲管理、途中運(yùn)輸、銷售安裝、維修掉換等的整個過程。如何理解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義？答：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)全體職工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義可以從以下三個方面來理解:(1)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工合作關(guān)系。(2)組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分。(3)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)。決策的類型和作用是什么？答：按決策的重要程度，可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策；按決策的重復(fù)程度，可分為程序化決策和非程序化決策；按決策的可靠程度，可分為確定型、風(fēng)險型和不確定型決策。作用：決策是決定組織管理工作成敗的關(guān)鍵；決策是實(shí)施各電大小抄項管理職能的保證。零基預(yù)算法的基本思想。答：零基預(yù)算法的基本思想是：在每個預(yù)算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從頭開始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項活動的實(shí)際需要，安排各項活動及各個部門的資源分配和收支。假如某企業(yè)要選聘一名高級主管，它應(yīng)采用內(nèi)源渠道還是外源渠道?為什么?（管理人員選聘渠道）答：管理人員的選聘來源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。通常，一個組織高級主管的選聘采用外源渠道。 因為內(nèi)源選任有一定的缺陷，具體表現(xiàn)為：(1)“近親繁殖” ，形成思維定勢，不利于創(chuàng)新。(2)易形成錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派。(3)備選對象范圍狹隘，易受管理人員供給不足的制約。如果采用外源招聘，可以避免這些不足。因為：(1)外源招聘，應(yīng)聘人來源廣泛，選擇空間大。從外部招聘是面向社會的，任何符合條件的人員，包括現(xiàn)在供職于其他組織的管理人員都可應(yīng)聘，因而可選范圍十分廣泛。(2)外源招聘的管理者不受現(xiàn)有模式的約束，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。此外，由于他們新近加入組織，沒有與上級或下屬歷史上的個人恩怨關(guān)系，從而在工作中可以很少顧忌復(fù)雜的人情網(wǎng)絡(luò)。(3)有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。組織中空缺的管理職位可能有好幾個內(nèi)部競爭者希望得到。每個人都希望有晉升的機(jī)會。如果員工發(fā)現(xiàn)自己的同事，特別是原來與自己處于同一層次具有同等能力的同事提升而自己未果時，就可能產(chǎn)生不滿情緒，懈怠工作，不服管理，甚至拆臺。從外部選聘可能使這些競爭者得到某種心理上的平衡，從而有利于緩和他們之間的緊張關(guān)系。什么是管理理論叢林？（現(xiàn)代管理理論包括哪些主要學(xué)派）答：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度的日益提高，引起了人們對管理理論電大小抄的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，并形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派，在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林” 。這些學(xué)派主要包括:管理過程學(xué)派、經(jīng)驗學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。目標(biāo)設(shè)立是目標(biāo)管理的重要過程，在此過程中應(yīng)注意哪些問題？答：在目標(biāo)設(shè)立過程中，要注意以下幾個問題：（1）目標(biāo)要略高于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標(biāo)過高，會因無法完成任務(wù)而使職工喪失信心；目標(biāo)太低，則失去了激發(fā)工作熱情的意義。 （2）目標(biāo)要保證質(zhì)與量的有機(jī)結(jié)合，盡可能量化企業(yè)目標(biāo)，確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性。 （3）目標(biāo)期限要適中。在大多數(shù)情況下，目標(biāo)設(shè)置可以與年度預(yù)算或主要項目的完成期限相一致。將長期目標(biāo)分解為一定的短期目標(biāo)，有利于目標(biāo)的監(jiān)督考核，也有利于保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。 （4）目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地說，要把目標(biāo)限制在五個以內(nèi)。目標(biāo)少而精，有利于在行動中保證重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。什么是“彼得現(xiàn)象”？如何防止這種現(xiàn)象的發(fā)生？答：所謂“彼得現(xiàn)象” ，是指某個人被提升后，任職初期由于缺乏經(jīng)驗，表現(xiàn)平平。但隨著工作時間的延長，管理經(jīng)驗不斷豐富，能力不斷提高，從而業(yè)績不斷改善，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了現(xiàn)任職務(wù)要求的水平。這時，該管理者可能再被提升。提升后又可能經(jīng)歷與前階段類似的過程，即逐漸從“表現(xiàn)平平”到“超越職務(wù)需要” ，這樣便可再度獲得晉升的機(jī)會。這個過程一直延續(xù)下去，直至該管理者被晉升到某個力所未逮的高層次職位，引起組織效率的下降。信息溝通的障礙有哪些？答：①溝通方式選擇不當(dāng)，造成的溝通溝通障礙。溝通模式多種多樣，各有其不同的優(yōu)缺點(diǎn)。如果不能選擇適合的溝通模式，將會導(dǎo)致組織溝通效果下降。②溝通雙方在技能、知識等方面的差異，會影響溝通效果。在技能、知識等方面的差異，可能會使接受者不能完全理解甚至曲解信息發(fā)送者的電大小抄意圖，或發(fā)送者不能以最易被理解的方式表達(dá)他的意圖，從而降低了溝通的效果。③態(tài)度和興趣障礙。發(fā)送者的態(tài)度和興趣會影響其發(fā)送信息的質(zhì)量。而接受者也經(jīng)常根據(jù)自己的態(tài)度、興趣，有選擇地去聽、去看。在解釋接收到的信息時，接受者也會把自己的態(tài)度和興趣帶進(jìn)去。④情緒障礙。溝通雙方的情緒也會影響溝通效果。⑤信息過濾。指故意篡改或歪曲事實(shí)，使信息接受者接收不到真實(shí)、全面的信息。促進(jìn)有效溝通的措施有哪些？答：①選擇合適的溝通方式。根據(jù)溝通內(nèi)容的特點(diǎn)、溝通雙方的特點(diǎn)、溝通方式本身特點(diǎn)的不同，選擇合適的溝通方法。②善于運(yùn)用反饋。在溝通中，由于知識、技能等方面的原因，經(jīng)常出現(xiàn)誤解或解釋不準(zhǔn)確的情況。如果雙方在溝通中，能利用反饋，就可以減少誤解或解釋不準(zhǔn)確的情況的發(fā)生。③學(xué)會積極傾聽。在口頭溝通，尤其是面對面的溝通中，積極傾聽對溝通效果非常重要。④建立和完善管理信息系統(tǒng)?，F(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)可以提高溝通的效果。組織外部環(huán)境的特征和構(gòu)成因素答：①社會環(huán)境。主要是指一個國家的人口數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、職業(yè)結(jié)構(gòu)、民族構(gòu)成和特性、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及這個國家的歷史和歷史上形成的文化傳統(tǒng)。②政治環(huán)境。主要包括國家的政權(quán)性質(zhì)和社會制度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。③經(jīng)濟(jì)環(huán)境。主要包括國家和地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平、速度，國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，黨和國家的經(jīng)濟(jì)法令和經(jīng)濟(jì)政策，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，人民的生活消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平，市場的供求狀況以及社會基礎(chǔ)設(shè)施等。④科學(xué)技術(shù)環(huán)境。它主要包括國家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、新設(shè)備、新材料、新工藝的開發(fā)和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才，它們直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展方向以及可提供利用的技術(shù)資源。⑤文化教育環(huán)境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。⑥自然地理環(huán)境。主要包括自然資源、地理條件和氣候條件等。對于一個組織來說，實(shí)現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制必具備的條件電大小抄答：（1)較高素質(zhì)的管理人員。在現(xiàn)場控制中，管理者沒有足夠的時間對問題進(jìn)行深人細(xì)致的思考，也很少有機(jī)會和他人一起分析討論，常常依靠自身的知識、能力和經(jīng)驗，甚至是“直覺” ，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。需要管理人員具有較高的素質(zhì)。(2)下屬人員的積極參與?，F(xiàn)場發(fā)生的問題常常是程序化的，多數(shù)操作性較強(qiáng)，注重問題的細(xì)枝末節(jié).管理者在按照計劃對下屬實(shí)施控制過程中，必須多聽取下屬人員尤其是一線人員的意見和建議。(3)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。在現(xiàn)場控制過程中，管理人員必須及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不應(yīng)當(dāng)也不能事事都向上級請示，以免造成工作中斷和貽誤戰(zhàn)機(jī)。所以，負(fù)責(zé)現(xiàn)場控制責(zé)任的管理人員應(yīng)當(dāng)擁有相應(yīng)的職權(quán)。(4)層層控制，各司其職。一般而言，現(xiàn)場控制是上級管理者對下級人員的直接控制。一個管理組織中，可能同時存在多個管理層級，有效的現(xiàn)場控制必然由最熟悉情況的管理人員實(shí)施，這樣才能保證全面深人了解問題并提出最為切實(shí)可行的方案，這樣還可以避免多頭控制和越級管理。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力表現(xiàn)在哪些方面？答：領(lǐng)導(dǎo)者的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個方面構(gòu)成。法定權(quán)力是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。法定權(quán)包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)和獎懲權(quán)。自身影響力是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。自身影響力不具有法定性質(zhì)，它取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，無法由組織“賦予” 。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素包括：品德、學(xué)識、能力和情感等。授權(quán)的原則是什么？答：①因事設(shè)人，視能授權(quán)。授權(quán)時應(yīng)依授權(quán)者的才能和知識水平的高低而定。②明確責(zé)任。授權(quán)時，必須向被授權(quán)人明確所授事項的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍。③不越級授權(quán)。越級授權(quán)必然導(dǎo)致中層領(lǐng)導(dǎo)的被動，不利于發(fā)揮他們的積極性。④要適度授權(quán)。授權(quán)過少，往往下屬的權(quán)力過小，積極性受到挫折，達(dá)不到授權(quán)的效果；授權(quán)過度，等于放棄權(quán)力，造電大小抄成工作雜亂無章，甚至失去控制。如何制定切實(shí)可行的控制標(biāo)準(zhǔn)?答：控制是一種管理實(shí)踐活動過程。要控制就要有標(biāo)準(zhǔn)，離開可比較的標(biāo)準(zhǔn)，就無法實(shí)施控制。因此，控制過程的首要步驟就是擬定控制標(biāo)準(zhǔn)。通常，選擇對整個計劃意義重大的關(guān)鍵指標(biāo)，對其制定適宜的評價數(shù)值作為控制標(biāo)準(zhǔn)。制定理可行的控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)符合下列要求:（1)目的性?？刂乒ぷ鞅仨氁詫?shí)現(xiàn)組織計劃為目的。制定控制標(biāo)準(zhǔn)必須體現(xiàn)組織的目標(biāo)，反映計劃所規(guī)定的目的要求。(2)多元性。任何一個組織的目標(biāo)都不是單一的，而是多元的，因此控制標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)是多元的。(3 )可檢驗性。標(biāo)準(zhǔn)不是虛無飄渺的幻象，而是在具體實(shí)踐過程中能夠確實(shí)作為行動比照物的對象。使標(biāo)準(zhǔn)具有可檢驗性，最簡便的方法就是把目標(biāo)定量化。例如，制定企業(yè)中研究開發(fā)部門的工作控制標(biāo)準(zhǔn)，要具體量化為每年提供多少個產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)意、進(jìn)行多少個產(chǎn)品開發(fā)項目等指標(biāo)，這樣控制標(biāo)準(zhǔn)就具備了可檢驗性的特征。(4)可行性。標(biāo)準(zhǔn)的制定要切實(shí)可行，即標(biāo)準(zhǔn)水平的高低要適當(dāng)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)必須明確清晰，便于理解，具有實(shí)現(xiàn)的可能性和實(shí)踐性。(5)利益目標(biāo)一致性。組織目標(biāo)是多元的，組織的多元目標(biāo)是通過內(nèi)部各子系統(tǒng)子目標(biāo)體現(xiàn)出來的。為了確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，控制標(biāo)準(zhǔn)就必須體現(xiàn)部門目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)一致的要求。這種一致要依靠利益的引導(dǎo)和驅(qū)動。因此，目標(biāo)一致性的核心，必然是利益目標(biāo)的一致性。常用的制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法主要有以下三種:(1)統(tǒng)計方法，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)稱為統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)。它是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)記錄或是對比同類企業(yè)的水平，應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)方法確定的標(biāo)準(zhǔn)。最常用的有:統(tǒng)計平均值、極大或極小值等。這種方法常用于擬定與企業(yè)經(jīng)營活動和經(jīng)濟(jì)效益有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。(2)工業(yè)工程法，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)稱為工程標(biāo)準(zhǔn)。它是以準(zhǔn)確的技術(shù)參數(shù)和實(shí)測的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)制定標(biāo)準(zhǔn)的方法。例如:根據(jù)一個熟練工人正常條件下一天完成的工作量確定工人的生產(chǎn)定額標(biāo)準(zhǔn)。電大小抄（3)經(jīng)驗估計法，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)稱為經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)。它是有經(jīng)驗的管理人員憑個人主觀經(jīng)驗確定的標(biāo)準(zhǔn)，一般是作為統(tǒng)計法和工業(yè)工程法的補(bǔ)充。什么是非正式溝通？它有哪些特點(diǎn)？答：非正式溝通是指正式途徑以外、不受組織層級結(jié)構(gòu)限制的溝通方式。由于非正式溝通不必受原則、規(guī)定的限制，因此它在組織內(nèi)通常比正式溝通還要重要和普遍。非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)：（1）溝通形式多樣，彈性大，速度快；（2 一些來自非正式溝通的信息，經(jīng)常能使決策者更全面、準(zhǔn)確地認(rèn)識問題，提高決策地合理性；（3）通過非正式溝通，滿足人們的某些需要，改善成員的心態(tài)，提高工作積極性，從而改進(jìn)組織績效。非正式溝通的缺點(diǎn)：（1）非正式溝通經(jīng)常是在非常廣的范圍和非常多的個體之間發(fā)生，由于人們的技能、知識、態(tài)度的差異，所傳信息常常失真和歪曲；（2）難以控制，一些不實(shí)的小道消息經(jīng)過散布，會造成很壞的影響，破壞組織的凝聚力和穩(wěn)定性。非正式溝通在組織中的存在是必然的，也是無法消除的。非正式溝通既有其積極的一面，也有其消極的一面。管理者應(yīng)了解它并學(xué)會利用它，發(fā)揮它在組織溝通中的積極的作用。需要層次理論的主要內(nèi)容答：第一層次的需要是生理上的需要。這是為維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠。第二層次的需要是安全的需要。這是有關(guān)人類避免危險的需要。第三層次是友愛和歸屬的需要。當(dāng)生理及安全得到相當(dāng)?shù)臐M足，友愛和歸屬方面的需要便占據(jù)主要地位。第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了他們的歸屬需要，他們就會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。馬斯洛認(rèn)為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。協(xié)調(diào)組織沖突的對策（解決組織沖突的方法）答：通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對策有以下幾種方法:(1 )回避這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方電大小抄暫時從沖突中退出或抑制沖突。當(dāng)沖突微不足道時，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。(2) 強(qiáng)制解決。即管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。當(dāng)你需要對一個事情做出迅速的處理時，或當(dāng)你的處理方式其他人贊成與否無關(guān)緊要時，可以采取強(qiáng)制的辦法。在強(qiáng)制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。(3) 妥協(xié)。即通過要求沖突各方都做出一定的讓步，使問題得到解決。當(dāng)沖突各方勢均力敵時，或當(dāng)希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。(4) 樹立更高目標(biāo)。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo)時，沖突雙方可能會進(jìn)行合作并做出一定讓步，為完成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來。(S) 合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結(jié)果來說是最好的選擇。衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是什么？答：衡量一個組織集權(quán)或分權(quán)的標(biāo)志主要有:(1)決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程度越高；反之，則集權(quán)程度越高。(2)決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。(3)決策的重要性。若較低層次做出的決策越重要，影響面越大，則分權(quán)程度越高；反之，則集權(quán)程度越高。(4)決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；反之，分權(quán)程度越低。企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？答：企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用:(1)一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決;（2)利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié);(3)尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。直線職能制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)。答：直線職能制又稱為 U 型結(jié)構(gòu)。 它是以權(quán)力集中于高層為電大小抄特征的組織結(jié)構(gòu)。它的基本特征在于，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng)，每個部門或系統(tǒng)均由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，所以這一結(jié)構(gòu)又叫“功能形垂直結(jié)構(gòu)” 。U 型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，由于是垂直領(lǐng)導(dǎo)，有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設(shè)想，投資到最有效的項目上去。同時這種結(jié)構(gòu)還有利于產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)，這一點(diǎn)對于縱向一體化的產(chǎn)品相關(guān)度很高的企業(yè)來說，尤其重要。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，U 型結(jié)構(gòu)越來越不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和市場競爭的需要，其缺陷也逐漸暴露出來，即高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于日常經(jīng)營活動，過多地涉入原本應(yīng)是中層管理者的范圍，疏于考慮企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略；同時，由于行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難，形成體制僵化，管理成本上升。事業(yè)部制，又稱 M 型組織結(jié)構(gòu)。 它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即：事業(yè)制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下接產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場劃分的統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售的相對獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu)。事業(yè)部是總公司控制下的利潤中心，下設(shè)自己的職能部門，如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、財務(wù)等等，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。 M 型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于： (1)權(quán)力下人，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題。(2)各事業(yè)部獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性。(3)各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。(4)便于培訓(xùn)管理人才。M 型組織結(jié)構(gòu)還存在許多問題。比如，在上層與事業(yè)部內(nèi)部都要設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費(fèi)用增加；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題容易忽視整體利益，各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度增大，等等。激勵的作用表現(xiàn)在哪里？答：①有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。②有助于將職工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。③有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。試述目標(biāo)管理實(shí)施過程電大小抄答：一般可分為四個階段：（1）目標(biāo)建立。這目標(biāo)管理實(shí)施的第一階段，主要指企業(yè)的目標(biāo)制定、分解過程。這一階段是保證目標(biāo)管理有效實(shí)施的前提和保證。在目標(biāo)設(shè)立過程中，應(yīng)注意以下幾個問題：第一，目標(biāo)要略高于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)?！　?第二，目標(biāo)要保證質(zhì)與量的有機(jī)結(jié)合，盡可能量化企業(yè)目標(biāo)，確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性.第三，目標(biāo)期限要適中。第四，目標(biāo)數(shù)量要適中。 （2）目標(biāo)分解。是把企業(yè)的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)、個人目標(biāo)，使企業(yè)所有員工都樂于接受企業(yè)的目標(biāo)，并且在完成這一目標(biāo)中承擔(dān)自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。 （3）目標(biāo)控制。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制、民主管理，同時積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)控制的關(guān)鍵?！　?（4）目標(biāo)評定與考核。通過評議，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，獎優(yōu)罰劣，及時總結(jié)目標(biāo)執(zhí)行過程中的成績與不足，以此完善下一個目標(biāo)管理過程。對目標(biāo)管理該如何評價？答：目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。具體而言，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核