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........................................................................................................................................3第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)中的培訓與開發(fā)工作特性 ....................................................................................4第二章 培訓種類 ........................................................................................................................................5第一節(jié) 崗前培訓 ................................................................................................................................5第二節(jié) 入職引導 ................................................................................................................................5第三節(jié) 入職培訓 ................................................................................................................................5第四節(jié) 強化培訓 ................................................................................................................................6第五節(jié) 在職培訓 ................................................................................................................................6第三章 培訓理論 ........................................................................................................................................9第一節(jié) 培訓需求調研 ........................................................................................................................9第二節(jié) 培訓項目設計 ......................................................................................................................16第三節(jié) 培訓評估 ..............................................................................................................................17第四節(jié) 培訓費用預算 ......................................................................................................................21第五節(jié) 培訓計劃 ..............................................................................................................................23第六節(jié) 培訓控制 ..............................................................................................................................27第四章 培訓講師的管理 ..........................................................................................................................33第一節(jié) 培訓講師的管理 ..................................................................................................................33第二節(jié) 培訓講師的自我修養(yǎng) ..........................................................................................................34第三節(jié) 培訓風險管理 ......................................................................................................................37第四節(jié) 培訓項目管理 ......................................................................................................................37第五章 相關培訓書籍及網(wǎng)站介紹 ..........................................................................................................39第一節(jié) 相關培訓書籍介紹 ..............................................................................................................39第二節(jié) 相關培訓網(wǎng)站介紹 ..............................................................................................................40第六章 附表 ..............................................................................................................................................41附 1：崗前培訓計劃例圖 .................................................................................................................41附 2：入職引導規(guī)范例圖 .................................................................................................................42附 3：入職培訓規(guī)定例圖 .................................................................................................................49附 4：強化培訓規(guī)定例圖 .................................................................................................................50附 5：萬科物業(yè)年度培訓計劃 .........................................................................................................51附 6：專業(yè)技能三步曲專題培訓計劃 .............................................................................................62附 7：萬科物業(yè)授權講師管理規(guī)定實例 .........................................................................................75萬科物業(yè)顧問項目培訓體系指導手冊前言米拉日湖度假村利用培訓提高成功幾率大地發(fā)出隆隆巨響，天空閃耀著桔紅色的光芒，一切有如火山噴發(fā)的景象。這樣的場面出現(xiàn)在米拉日湖(Mirage)，一個位于拉斯維加斯擁有 3000 間客房的酒店和賭城的度假村。這里不僅有紙牌(二十一點)和擲骰子，還有許多其他種類繁多的游戲，如傳統(tǒng)的投幣和其他的賭博方式，并且還擁有能為客人們表演特技并可用作科學研究的海豚王。米拉日湖也是皇家白虎及魔術師西格佛雷德和羅伊的故鄉(xiāng)。該度假村擁有并經(jīng)營著三家娛樂公司(米拉日湖公司、金塊公司和寶島公司)——每年都會吸引 3000 萬左右的游客。由于拉斯維加斯還有其他 89 家賭城或酒店，顯然娛樂業(yè)市場的競爭非常激烈，如果再加上全美國甚至海外的娛樂集團公司，競爭程度可想而知。米拉日湖度假村是一家非常成功的企業(yè)，過去幾年當中投資者獲得的回報率每年達 22%，公司被稱為美國最令人羨慕的企業(yè)之一。據(jù) 12 家商業(yè)出版社稱，該度假村在賭博業(yè)和酒店業(yè)中的生產(chǎn)效率是最高的。該公司的酒店始終保持著 98.6%的入住率，而當?shù)仄渌频陝t為 90%。米拉日湖成功的關鍵在哪里呢？它主要是以高質量的服務來贏得回頭率。寶島公司 55%的收入和米拉日湖 45%的收入來源于非賭博業(yè)(很大程度上來自于客房出租)。回頭客對于米拉日湖的成功至關重要，他們認為客戶服務的關鍵在于雇員的熱誠。除了招聘最好的雇員，讓他們從事感興趣的工作并為他們營造良好的工作環(huán)境外，米拉日湖度假村將培訓放在公司經(jīng)營的首要位置上。為開發(fā)自己的人力資源(包括培訓)，公司研究了 200 多家其他企業(yè)的人力資源管理活動，包括酒店、賭場和生產(chǎn)型企業(yè)，以探索哪些行為有效哪些行為無效，從而擬定出一個培訓基準。研究的結果使公司認識到培訓的重要性，為此每年用于培訓上的支出大約在 800 萬美元。米拉日湖度假村之所以投資于培訓，不僅是要提高雇員的專業(yè)技能而且要他們在米拉日湖內(nèi)的職業(yè)生涯發(fā)展做好準備。舉例來說，通過培訓使雇員掌握事業(yè)成功所必須的關鍵技術和戰(zhàn)略，以此來取悅客戶。如，發(fā)牌手要學會如何洗牌、理牌、付錢給贏家、辨別欺詐行為。公司還制定了工作說明書，詳細說明了每項工作的職責和最低任職資格要求。這份說明書不僅能滿足雇員選擇感興趣的職業(yè)的需要，還可回答一個價值 13.5 億美元的在建賭城需要多少員工這樣的問題。此外，米拉日湖公司還投資于旨在提高雇員非工作時間生活質量的培訓。這些課程從如何貼墻紙到營養(yǎng)學及個人理財，無所不包。米拉日湖度假村相信通過這些課程的安排可使雇員更好地安排業(yè)余時間 ，以促使他們能夠全心全意地在米拉日湖度假村更好地完成本職工作。除了雇員培訓外，經(jīng)理人員也要接受培訓。這種培訓教會經(jīng)理如何營造一個適宜的工作環(huán)境。對經(jīng)理進行培訓的重點不僅要放在告訴雇員做些什么，還要讓他們知道為什么做這些工作，這一切使得米拉日湖度假村中的人際關系非常融洽。第一章 企業(yè)培訓部的任務和職能第一節(jié) 任務1. 為企業(yè)職工豐富專業(yè)知識, 增強業(yè)務技能和改善工作態(tài)度, 使職工的素質水準進一步符合企業(yè)期望的要求。2. 為提高企業(yè)的管理水平、產(chǎn)品質量和經(jīng)營效益服務。3. 提高企業(yè)職工的工作能力, 提高職工對企業(yè)的責任感, 減少缺勤、浪費、損失與責任事故。4. 作為激勵手段之一, 增加企業(yè)職工對工作的安全感與滿足感, 使職工感到工作有動力, 以減少職工流失。5. 幫助解決企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務中的實際問題, 促進企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展和服務升級。第二節(jié) 職能1. 制定企業(yè)年度的培訓計劃, 呈交企業(yè)主管審批, 并檢查培訓計劃的執(zhí)行情況, 定期向企業(yè)主管匯報。2. 制定年度培訓預算, 呈交企業(yè)主管審批, 并定期向企業(yè)主管匯報培訓費用的開支情況。3. 了解企業(yè)各級各類人員的培訓需要, 并分別制定相應的培訓計劃。4. 實施各類培訓計劃, 具體安排各種培訓課程或活動。5. 與人力資源部門合作進行職工培訓檔案的管理,為培養(yǎng)企業(yè)各級各類經(jīng)營管理人員和開發(fā)企業(yè)人力資源的發(fā)展打下基礎。6. 培訓場地和設施的管理,充分開發(fā)與利用各類培訓資源,為企業(yè)培訓業(yè)務服務。第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)中的培訓與開發(fā)工作特性1. 培訓的經(jīng)常性及時的充實和長期的積累能使企業(yè)人員保持技術上的優(yōu)勢，獲得最大的技術開發(fā)潛能。2. 培訓的超前性關注管理理論研究的最新成果，以及其他學科理論和技術前沿研究，以最大程度地培養(yǎng)、激發(fā)員工的創(chuàng)造力，為開發(fā)人的最大潛能創(chuàng)造機會。3. 培訓效果的后延性若對培訓的設計僅限于短期的具體目標就不能滿足企業(yè)應付和適應多變的動態(tài)環(huán)境和市場需求的要求。第二章 培訓種類萬科企業(yè)培訓主要可以分為以下幾類：第一節(jié) 崗前培訓崗前培訓是新員工來公司報到以后上崗之前而進行的培訓。新員工到公司報到以后對公司、工作場所以及崗位職責都了解很少，如果讓員工匆忙上崗，則有可能影響公司服務品質，所以在新員工上崗之前要進行一次崗前培訓，目的在于讓新員工了解最基本的工作要求。培訓內(nèi)容包括：員工手冊、應知應會、崗位職責、崗位技能以及常用的《體系文件》表格等。培訓時間不需過長，一般一天就可以。另外，授課老師最好為新員工的直接上級或請人力資源的管理人員擔任（附 1：崗前培訓 計劃 例圖） 。第二節(jié) 入職引導入職引導起源于 19 世紀德國的“師帶徒”的培訓方式，也曾經(jīng)是我國計劃經(jīng)濟時代國有企業(yè)中最重要的培訓方式，現(xiàn)在有不少國有企業(yè)依然沿襲“師帶徒”的傳統(tǒng)。在萬科，入職引導人是新職員入司后第一任老師。傳承萬科企業(yè)文化，傳授崗位技能，幫助新職員迅速適應新的工作崗位是入職引導人的責任。他既是新員工生活上的益友，更是工作上的良師?？梢詼p少新員工的離職率，也能提高工作績效。一般來說，新員工在入職一個月后就可以基本穩(wěn)定下來，對工作也有了初步的認識，所以在第一個月時，入職引導比較重要。一個月后人力資源部應該對新員工從工作技能、企業(yè)文化認同程度、工作態(tài)度、應知應會、行為規(guī)范等方面進行考核，根據(jù)考核結果評估入職引導人的績效。如果該員工在入職引導期間內(nèi)離職，人力資源部需要對離職員工進行訪談。訪談結果也是評估入職引導人績效的要素之一。 （附 2：入職引 導規(guī)范例圖）第三節(jié) 入職培訓新員工培訓是員工學習公司生活地第一步。對于剛入職新員工，對他們影響最大的的是剛剛參加工作時遇到的領導及老員工。他們的工作方式與宣傳會直接影響員工的人生態(tài)度和生活目標。對于公司來說，每一位新員工就像白紙一樣。所以，有必要在入職后進行集中訓練，目的是要解決一些共同的問題，即對新的工作的和組織情況的作正式介紹，讓他們了解熟悉公司的歷史、現(xiàn)狀、未來發(fā)展計劃,了解整個組織的環(huán)境、規(guī)章制度、崗位職責、企業(yè)文化、績效評估制度，讓他們知道萬科公司提倡什么、反對什么？并讓他們認識將一起工作的同事等等, 幫助員工盡快完成角色轉化，找到團隊歸屬感。我們公司目前設置的入職培訓課程有: 《萬科發(fā)展史》 、 《物業(yè)發(fā)展公司簡介》 、 《物業(yè)管理基礎知識》 、 《有效溝通》 、 《團隊建設》 、 《萬科物業(yè)員工行為規(guī)范》 、 《職業(yè)道德》 、 《職員職務與行為準則》 、 《優(yōu)質客戶服務》等。 （附 3：入職培訓 規(guī)定例圖）第四節(jié) 強化培訓新員工的培訓從分配到工作崗位的第一天起，就正式拉開了大幕。培訓的職責已大部分轉移到各工作部門。在工作幾個月后（通常為二到三個月） ，新員工對企業(yè)文化都有了初步的了解和認同，對崗位也有了比較清晰的認識。此時，對試用期內(nèi)考核合格的員工有必要再進行集中專業(yè)訓練，以進一步領會公司理念，提高工作技能，盡快適應公司發(fā)展的需要.強化培訓可以使員工的知識結構更加系統(tǒng)、全面，最終目的是加強員工對企業(yè)的認同感，不斷提到我們的服務品質。對于物業(yè)公司來說， 《物業(yè)管理法規(guī)》 、 《客戶服務關系管理》 、 《投訴處理技巧》 、 《品質管理基礎知識》 、 《職業(yè)安全》 、 《物業(yè)管理糾紛的處理方法》 、 《職業(yè)化培訓》 、 《員工職業(yè)生涯規(guī)劃》 、 《物業(yè)法規(guī)之案例分析》等都是我們選用的課程（附 4：強化培訓規(guī) 定例圖） 。第五節(jié) 在職培訓所謂在職培訓是指公司管理、監(jiān)督人員在業(yè)務推行中，或者相關工作內(nèi)容上，指導并培育員工的訓練方法, 是對在職員工進行實用型的定向培訓。主要是在日常中傳授文化基礎和各專業(yè)知識，培養(yǎng)一般工作技能。對不同部門而言，培訓的內(nèi)容與側重點都會有所不同。在這個過程中，部門負責人和資深員工的作用不可忽視。人與人是有區(qū)別的，用統(tǒng)一的方式不可能培養(yǎng)出人才，培訓工作者要善于從日常工作中發(fā)現(xiàn)培訓需求，積極引導，協(xié)助部門把員工培養(yǎng)成適合企業(yè)發(fā)展的專業(yè)人才。在萬科企業(yè)，除日常工作指導外，我們規(guī)定每月至少要舉行一次集中性的在職培訓。5.1 實現(xiàn)在職培訓的三個階段第一階段：主觀在工作崗位上，教導員工如何有效地執(zhí)行其工作。若需具備哪些專業(yè)知識及技能時，主管提供員工學習的管道及方法，一步步使員工能深入了解工作的技巧，并能自行操作工作。第二階段：著重工作多樣化及多能力的訓練。訓練內(nèi)容并非僅限于教授專門的知識、技能而已，還涵蓋了使員工經(jīng)由親身體驗而獲得解決問題的能力、發(fā)現(xiàn)問題的能力等所謂實踐性能力。第三階段：協(xié)助員工達到自我啟發(fā)、自我激勵的境地。培訓的基本在于使員工的意識匯集于組織目標的完成上，并形成實施的動機。5.2 施行在職培訓的策略1. 領導階層的理解與認識2. 事先準備好推動在職培訓的環(huán)境和實行辦法，制定培訓手冊。3. 人力資源考核對于在職培訓的重視4. 重視實踐性的指導方法5. 設立明晰的培訓目標和要求，把握在職培訓的適當機會。5.3 在職培訓的程序步驟 內(nèi) 容 要 點第一步： 員工自我申報培訓需求。第二步：培訓的準備工作1. 確定為了使受訓者能夠有效地、安全地、經(jīng)濟地完成工作所必須掌握的知識；2. 準備好必要的工具、設備、原材料；3. 安排好工作場所，使之與將來員工工作的工作場所相一致。第三步：受訓者的準備1. 讓受訓者身心放松；2. 明確受訓者對于工作要求已經(jīng)知道的部分；3. 使受訓者有興趣和愿望學習做這一工作。第四步：示范與發(fā)展1. 說明新知識和操作程序；2. 慢速地、完整地、清晰地、而心地進行講解，每次只解釋一個要點；3. 檢查學習效果，對受訓者提問，并對受訓者不清楚的地方進行重復；4. 確保受訓者確實掌握了所學習的內(nèi)容。第五步：實際演練1. 嘗試著讓受訓者進行實際操作；2. 用為什么、怎樣、什么時候和什么地方這樣的問題對受訓者進行提問；3. 觀察受訓者的操作，糾正錯誤，必要時重復指導內(nèi)容；4. 繼續(xù)上述過程，直到培訓者確認受訓者已經(jīng)掌握了所學習的內(nèi)容。第六步：鞏固階段1. 經(jīng)常性檢查，確保受訓者掌握了要求的內(nèi)容；2. 逐漸減少監(jiān)督的頻率和近身指導，直到受訓者能夠在正常的受訓條件下勝任工作要求。第三章 培訓理論第一節(jié) 培訓需求調研一. 培訓需求調研(一)培訓需求調研流程圖，見下圖：(二)培訓需求的路徑分析1. 戰(zhàn)略分析面對激烈的市場競爭，公司必須對產(chǎn)品市場做出迅速有效的反應，制定長遠的發(fā)展規(guī)劃。為了保持公司的持續(xù)健康發(fā)展，培訓工作必須在立足于現(xiàn)在的同時，要著眼于公司的未來發(fā)展。根據(jù)公司的近期規(guī)劃和長期發(fā)展規(guī)劃，生產(chǎn)和業(yè)務的發(fā)展需要優(yōu)秀的、有滿足崗位需求的、具有專業(yè)技能的各類管理人才和專業(yè)人才；除了從公司外部選聘引進人才外，更重要的是對公司內(nèi)部現(xiàn)有的人才有針對性地進行培訓、提高、開發(fā)和使用。戰(zhàn)略分析 年度發(fā)展規(guī)劃HR 系統(tǒng)分析 建立培訓體系重大事件分析 確定事件影響職位分析 明確工作職責現(xiàn)存問題分析 找出問題原因業(yè)績分析 績效結果反饋職業(yè)發(fā)展前瞻性需求 突出重點培養(yǎng)培訓需求調研確認培訓需求建立培訓目標2. 人力資源管理系統(tǒng)分析培訓體系在人力資源管理系統(tǒng)中的地位和作用，見下圖：3. 任務技能分析培訓需求評價應從三個方面著手，即組織分析、任務分析和人員分析。三者結構關系如圖所示：3.1 任務分析任務分析的淵源來自于崗位職責履行的滿意程度。通過任務分析能夠確定職位的各項培訓任務，精細確定各項任務的重要性、頻次和掌握的困難程度，并揭示出培訓需求原因? 法規(guī)、制度? 基本技能欠缺? 工作業(yè)績差? 新技術的應用? 客戶要求? 新產(chǎn)品? 高績效標準? 新的工作組織分析人員分析任務分析需要哪些培訓需求評估結果? 誰接受培訓? 受訓者要學些什么? 培訓類型? 培訓次數(shù)? 購買或自行開發(fā)培訓的決策? 借助培訓還是選擇其他人力資源管理方式，如甄選或工作重新設計等評估內(nèi)容有哪些誰需要培訓組織架構工作分析招募甄選績效考核職位匹配分析績效差異分析薪酬管理 增大產(chǎn)出投入企業(yè)文化 轉變行為模式企業(yè)經(jīng)營目標確認培訓需求 建立培訓目標培訓效果評估完成該任務所需要的知識、技能和態(tài)度等培訓內(nèi)容。任務分析側重于職業(yè)活動的客觀要求方面，即理想狀況，分為 5 個步驟：1) 選擇待分析的工作崗位和其崗位職責；2) 分解崗位職責并羅列出工作崗位所需執(zhí)行的各項任務的基本清單；3) 對各項任務的難度、頻率度、重要度進行分析；4) 根據(jù)分析的結果設計出任務難度、頻率度和重要度而影射出來的課程；5) 排列出課程順序，最終獲得培訓需求課程 3.2 人員分析人員分析是從員工的實際狀況出發(fā), 分析現(xiàn)有情況與理想的任務要求之間的差距，既”目標差” ，以形成培訓目標和內(nèi)容的依據(jù)。側重于員工個人的主觀特征方面的分析。人員分析包括兩個方面：1) 人員的能力、素質和技能分析,這是與工作分析密切相關的工作。工作分析明確了每項工作所要求的能力、素質和技能水平。從人員的角度進行同樣的分析是用以考察工作人員是否達到了這些要求，以及其能力、素質和技能達到了什么樣的水平，并由此決定對培訓的需求狀況。此外，對人員的能力、素質和技能加以分析不僅僅是為了滿足當前工作的需要，也是為了滿足組織發(fā)展的未來工作的需要。培訓的目的之一就是發(fā)揮人的潛能。通過培訓，使組織的人力資源系統(tǒng)得到合理的利用和發(fā)揮, 但這一切都要求對人員的能力、素質、技能狀況進行全面準確的分析。2) 針對工作績效的評價。如果人員的工作績效不能達到組織提出的效益標準，就說明存在著某種對培訓的需求。對于物業(yè)管理行業(yè)來說，培訓對象大致可分為管理人員、安全人員、綠化人員、保潔人員、工程維修人員、客戶服務人員等六類，所以在進行人員分析和制定培訓計劃時候都以這幾類培訓對象為藍本，根據(jù)任務分析的結果制訂不同類型的培訓計劃。3.3 組織分析組織分析是判斷組織中哪些員工和哪些部門需要培訓，是任務分析和人員分析的前提。它開始于組織目標設置，組織的長期目標與短期目標決定了開展培訓的深度。包括三方面：1) 組織的人力資源需求分析。它決定了組織的宏觀與微觀設計、組織的發(fā)展、組織的正常運行等對人力資源的種類、數(shù)量和質量的需求狀況。從人力資源的角度要求組織人員在能力水平上必須滿足組織運行與發(fā)展的需要。2) 組織的效率分析。包括組織的生產(chǎn)效率、人力支出、產(chǎn)品的質量和數(shù)量、浪費狀況、機器的使用和維修。組織可以對這些因素加以分析，制定出相應的效率標準。如有不能達到效率標準要求的，就可以考慮通過培訓加以改善。同時這些標準也是培訓效果的評價指標。3) 組織文化的分析。組織文化是組織的管理哲學及價值體系的反映。通過培訓可以將組織完整的價值體系輸入到每一個員工的頭腦中，從觀念上指導他們的工作行為。對于物業(yè)公司的組織分析來說主要是確認我們根據(jù)任務分析和人員分析而得出來的課程是否符合公司的年度工作重點和組織目標的實現(xiàn)，另外中層管理人員也會根據(jù)部門的特性而提出本部門的培訓課程。例如某部門經(jīng)理覺得本部門內(nèi)部溝通不夠流暢，該部門經(jīng)理很可能就會要求增加《有效溝通》的課程。這樣經(jīng)過組織分析以后，我們的培訓需求調研從體系上也就基本完善了。除了從人員分析、任務分析以及組織分析調研培訓需求以外，對于物業(yè)公司來說還有其他多種方法獲得培訓需求，例如部門經(jīng)理的業(yè)務巡查、質量內(nèi)審、客戶投訴，以及周例會、晨會反映的情況都可能成為培訓需求。但是這類培訓需求具有短期性，不能充分的反映整個年度計劃，所以類似這類培訓需求我們可以列入月度培訓計劃當中,這也就是第六點的重大事件分析。4. 績效分析績效考核已經(jīng)明確表明企業(yè)建立目標管理和員工績效考評體系是企業(yè)管理工作的一個內(nèi)容，其目的是為提高員工個人績效，從而保證企業(yè)的總目標實施；并在此過程中，可正確評估每位員工個人能力、崗位技能的差距與努力方向，從而為公司制訂培訓計劃和崗位技能訓練提供了依據(jù)。公司在制訂培訓內(nèi)容時，首先要確認每一職位員工達到理想績效所必須掌握的知識和技能，通過對績效考核實施結果的分析，了解員工行為、態(tài)度及工作績效與理想目標之間的偏差，在業(yè)績較差或可以繼續(xù)提高的領域確認所需的培訓項目。從上圖可以看出：經(jīng)過績效考核結果以后, 員工的績效可以分為能力問題和非能力問題兩種情況。對于能力問題我們可以通過培訓予以解決; 對于非能力問題又可細分為態(tài)度問題和適應性問題兩種情況。對于適應性問題，我們可以通過輪崗或者調換工作地點來解決，對于態(tài)度問題可以通過激勵、授權等方式來解決。當所有方式都無效時，辭退就成了最后的處理手段。所以，培訓并不是“萬能藥“，它不能解決企業(yè)所有問題。但培訓實施是否有效果，必須從問題入手，從問題中尋找改善企業(yè)績效的課題。5. 現(xiàn)存問題分析如果公司在某方面存在嚴重的問題，就說明相對應部門的員工在整體上可能不培訓需求分析流程圖考核考核結果分析現(xiàn)場糾正與指導導導能力問題經(jīng)驗與技能欠缺適應性問題非能力問題知識欠缺態(tài)度問題不可改變：辭退調換工作 獎懲、改變態(tài)度制定培訓計劃改善與指導計 劃上級引導 職業(yè)培訓師資課程設置培訓方式選擇培訓師資選擇培訓預算實施計劃適應其職位要求，通過分析，進行全面培訓。6. 重大事件分析重大事件是指：那些對實現(xiàn)公司目標起關鍵積極性或消極性作用的事件。確定重大事件的原則是：工作過程中發(fā)生對公司的效能有重大影響的特定事件，包括重大事故、業(yè)主投訴增加等。7. 職業(yè)發(fā)展前瞻性培訓需求分析隨公司的發(fā)展和員工的不斷進步，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，但有時工作異動、職位的晉升及工作內(nèi)容的變化也會產(chǎn)生新的培訓需求，如下圖所示：二. 培訓需求調查技巧1. 培訓的需求調查方法1.1 檢討過去曾辦過的培訓課程及現(xiàn)在正在執(zhí)行的培訓計劃中，一般的反應如滿意的工作績效為工作異動作準備 工作內(nèi)容變化 為晉升作準備預期的工作技能要求不充分的員工技能 充分的員工技能培訓解決方案 非培訓解決方案何？效果如何？與預期效果比較一下，找出現(xiàn)在及未來都需要的培訓課程。1.2 決定調查的內(nèi)容及調查結果的運用范圍。是全面調查，還是抽樣調查？1.3 實施訪談活動。培訓組織者與員工進行訪談，詢問他們對于工作和自己的未來報著一種什么樣的態(tài)度和意見，這是決定培訓需求極為重要的參考資料；不過，訪談人要注意訪談的技巧，才能獲得有用信息。訪談一般分為兩種：個人訪談和集體訪談。訪談的形式可以是正式的，也可以非正式的。1.4 訪談的遵循以下步驟：a) 培訓組織者確定要獲得什么樣的有利于培訓規(guī)劃的資料；b) 確定訪談對象及人數(shù)；c) 準備好訪談提綱；d) 整理并分析訪談結果。e) 問卷設計。對于不同的訪問對象，應設計不同的問卷。f) 問卷的實施。事前向訪問者詳細說明，在填寫中給予幫助，要不斷掌握問卷填寫的進度，掌握回收的比率。1.5 問卷調研遵循以下步驟：a) 培訓實施者列舉所有想要了解的事項；b) 將列出的事項轉化為問題；c) 設計培訓需求調研問卷，盡可能將問卷設計的簡單易答；d) 對卷進行編輯，并最終成文；e) 先把問卷進行試答，檢查存在問題，并加以修改；f) 將修改好的問卷分發(fā)給事先確定好的調查對象；g) 按規(guī)定的時間收回問卷，并對問卷的結果進行分析。2. 員工態(tài)度調查這方面的調查，往往在設計主管人員管理技巧培訓計劃與課程時，需要了解員工對主管人員的反應。從調查的結果去分析，其中哪些可從培訓中設法改善？3. 客戶投訴調查從客戶的感受投訴和想法中去發(fā)現(xiàn)培訓需求。4. 問題調查（案例分析）解決工作中實質問題是培訓的重要目的之一。經(jīng)常收集各部門發(fā)生或面臨的問題，從中發(fā)覺培訓需求。5. 行為的觀察與評估以公司內(nèi)工作表現(xiàn)杰出的員工為榜樣，做出這些員工的行為模式、態(tài)度及對事情的反應。用這些資料來比較其他員工的行為模式，再從差異中去尋找培訓需求的方向。例如萬科目前正在實施的《萬科物業(yè)員工行為規(guī)范》 （簡稱《BI 手冊》 ） 。第二節(jié) 培訓項目設計像所有企業(yè)活動一樣，培訓必須對準明確規(guī)定了的要達到的目標。如果進行毫無目的的培訓同，那將會一事無成。培訓項目設計就是對整個培訓目標進行過程設計與協(xié)調。當培訓需求調研完成以后，我們要考慮下一步的工作是怎樣進行？怎樣把培訓需求調研的課程進行有效科學的分類和設計？怎樣對分類的結果設定目標？我們把這個目標叫做培訓項目目標。當目標設定以后我們應該對目標進行填充，進一步分解目標，進行課程描述。培訓項目設計的目的是對培訓進行目標管理，對培訓的過程和結果能夠很好的評估。希望花費更長時間去規(guī)劃，然后進行。決不要進行沒有準備的技能培訓。例如，根據(jù)物業(yè)公司的特點和年度的培訓需求調研的結果, 我們可以把年度培訓分為四大目標模塊：? 第一個季度為品質管理季;? 第二個季度為客戶服務季;? 第三個季度為法律法規(guī)季;? 第四個季度為物業(yè)管理季;然后根據(jù)季度重點設定和描述相關課程。比如，我們在品質管理季中可以設定《品質管理基礎知識》 、 《內(nèi)審技巧》 、 《QC 基礎知識》 、 《八大原則》 、 《ISO9000 條款精解》 、 《體系文件解讀》等相關課程。當一個季度培訓完成之后，可以根據(jù)本季度的培訓重點內(nèi)容進行考核，看培訓效果能否達到我們預期設定的目標。幫助學習者順利地從未知到已知，采用解說、演示、模仿、實踐的方法，只有當自己看到學員已經(jīng)熟練掌握并感到滿意時才能說實現(xiàn)了培訓目標。第三節(jié) 培訓評估一. 培訓評估的意義和作用評估本質上是一種信息活動，其目的是提供科學、全面、準確的信息、以便人們做出正確的決策。根據(jù)具體目的，培訓評估可劃分為兩種類型，建設性評估和總結性評估。有學者形象說明二者之間的區(qū)別：“廚師嘗湯是建設性評估，客人嘗湯是總結性評估” 。對決策者言，培訓評估能夠幫助決策這做出科學的決策，提高培訓項目的管理水平，確保培訓活動實現(xiàn)所確定的目標。對用人單位而言，能幫助用人單位科學發(fā)現(xiàn)和選拔人才，改善人力資源管理，實現(xiàn)優(yōu)秀人才的合理利用。對培訓機構而言，能幫助他們提高管理水平和培訓質量，這種提高的最大受益者將是培訓對象。二. 培訓評估的分類 培訓評估所涉及的內(nèi)容十分廣泛。就培訓活動本身出發(fā)，可分為培訓機構評估和培訓項目評估兩大類。此二者評估側重點有明顯不同：培訓機構評估的內(nèi)容比較全面系統(tǒng)，既包括培訓機構的硬件如資源投入、教學條件和設施、后勤保障等，又包括軟件如領導機制、管理水平、是師資隊伍建設，以及培養(yǎng)出來的學生素質和能力等, 她實際上是培訓機構的資格評估。而培訓項目評估的側重點是培訓的過程及其效果。我們在此主要論述培訓項目的評估。三. 培訓評估的基本環(huán)節(jié)培訓評估過程一般有以下幾個階段組成：1、評估決定的作出：進行評估的可行性分析：是否有必要進行？以防止不必要的資源浪費。同時明確評估的目的，評估的意圖往往決定了評估方案和測試工具。2、評估規(guī)劃：不同的培訓活動要選擇不同的評估方法、分析模型、以及評估參與者和評估時間。這個階段奠定了整個評估大廈的骨架。3、評估操作：主要任務是選擇恰當?shù)?、能夠反映評估要求的變項，并通過這些變項對培訓項目作出準確的測度。這個階段本身并不能產(chǎn)生評估結論，只有收集培訓數(shù)據(jù)并加以有效的分析與整理，才能產(chǎn)生出培訓報告。4、評估報告：主要目的是利用在培訓過程中獲取的數(shù)據(jù)及其分析，對培訓目的是否有效的論斷提供令人信服的數(shù)據(jù)。一般來說，一份完整的培訓報告包括以下內(nèi)容：? 導言：說明評估實施的背景和項目概況。? 概述評估實施的過程、報告內(nèi)容概要。? 闡明評估結果。? 解釋、評論評估結果和提供參考意見。? 附錄：包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。四.培訓評估的方法（一）. 回任工作后的評定方法結訓后一段時期，通過調查受訓者的工作效益來評定培訓成效。如結訓后每隔六個月，以書面調查或實地訪問的方式，調查受訓后在工作上的獲益情形。實地觀察受訓職工的工作實況，評定培訓的成效。如通過實地觀察發(fā)現(xiàn)，受訓后的員工在工作上確能表現(xiàn)出高昂的工作熱誠、良好的工作態(tài)度、高度的責任心等，則可認定培訓已產(chǎn)生效果。調查或訪問受訓員工的主管或下屬，根據(jù)所得意見來評定培訓的成效。受訓職工回任工作一段時間后，以書面調查或實地訪問的方式，了解受訓職工的上級主管或下屬對受訓職工在工作上表現(xiàn)的看法，如主管人員是否認為受過培訓的職工的工作有進步。無論是主管或下屬的意見，均為評定培訓成效的重要資料。分析培訓職工的人事記錄評定培訓的成效。如受過培訓的職工的績效考核較以前有進步，缺勤和請假次數(shù)減少，受獎次數(shù)增加，則表示培訓對該職工的工作積極性已發(fā)揮作用。根據(jù)受過培訓與未受培訓的職工工作效率的比較來評定培訓成效。根據(jù)受過培訓的職工是否達到工作標準來評定培訓的成效。根據(jù)可否達到培訓目標來評價培訓的成效。如回任工作后，職工解決了培訓計劃中預期需要解決的問題，或達到了培訓計劃所規(guī)定的要求，則說明培訓已產(chǎn)生了效果。（二）培訓結業(yè)時的評定方法1、 應用學識技能的測驗評定培訓成效。參加測驗的員工在培訓開始和結束時用同樣的方式，先后做兩次，把兩次測驗進行比較。2、 應用工作態(tài)度調查評定培訓成效。對參加培訓的職工，在開訓和結訓時，用同樣的方式調查職工對工作的態(tài)度。3、 調查職工關于培訓的改進建議。在結訓時把培訓調查表發(fā)給受訓職工，征求他們對培訓的意見，如職工確能提出有價值的改進建議或其他意見，則表示職工對培訓已獲得應有的重視，并具有更深的認識，可斷定培訓已有成效。4、 記錄培訓期間出席人員的變動情況。在培訓期間，約定若干人員為觀察員，平心靜氣地觀察培訓的開展情況及受訓人員平時對培訓工作的反應，在結訓時提出觀察報告。5、 根據(jù)主持培訓及協(xié)助培訓的人員的報告來評定培訓成效。6、 根據(jù)受訓人結訓成績評定培訓成效。以上評估方法彼此都不是獨立的，具體操作時可把幾種方法同時結合使用效果更佳。五.培訓評價的標準1、接受培訓的人員對培訓的反應。每一個接受培訓的人都會對培訓做出效果好壞的評價，結合所有人員的總體反應可以得出對培訓效果的基本認識。2、對培訓的學習過程進行評價。主要是評價培訓過程中實施的具體手段、方法是否合理、有效。培訓中的每一步學習過程是否滿足或達到了培訓所提出的要求。3、培訓是否帶來了人員行為上的改變。培訓的目的是提高了能力，而能力是通過行為表現(xiàn)出來的。因此，評價培訓的效果就是要看接受培訓的人是否在工作行為上發(fā)生可觀察的變化，并有利于工作績效的提高。4、工作行為改變的結果是什么。培訓的最終評價應該以組織的工作績效為標準。也就是說，工作行為的改變帶來的是工作績效的提高。如果培訓能夠帶來這種積極效果，也就可以說完成了對人員實施培訓的目標。六.評價的時機1、培訓結束時的評價。對參加培訓的人員在培訓期間的各種表現(xiàn)做評價，并與參加培訓前的技能水平做比較，可以確定經(jīng)過培訓有無成效。主要評價內(nèi)容是：學識有無增進或增進多少；技能有無獲得或獲得多少；工作情況有無提高或提高多少。2、培訓結束后回任工作后的評價。培訓的目的不在于員工在受訓期間的表現(xiàn)，而在于培訓回任后的工作表現(xiàn)。因此培訓回任后的評價，要比培訓結束時的評價更為重要。評價內(nèi)容有：工作態(tài)度有無改變，改變的程度如何，維持時間多久，工作效率有無增進，增進程度如何，培訓目標有無達成等。七.評估的方式培訓效果評估可分為事前評估和事后評估，事后評估由淺入深又可分為四個層面：第一個層面為反應層面，指當學員上完課程以后對老師講課的第一印象。從整體上說，反應層面的評估主要側重于講師的風格、理論、板書、技能以及課堂的氣氛、參與度和周圍環(huán)境等等，反應層面的評估是培訓效果評估的最基本方式，他可以使學員從感性上對這堂課程的評價，例如 《萬科專題課程評估表》 。第二個層面為學習層面，指學員在課堂上所能掌握的東西。例如某老師在講述《國際關系》這堂課程的時候拼命的講述個人出國旅游時的景點和風土人情，旁征博引、口若懸河，課堂上不時傳來陣陣笑聲，如果在反應層面評估的話，該課程一定會很好，但在學習層面來看該堂課可能就很失敗了，因為授課老師已經(jīng)偏離了培訓主題，學員沒有學到多少有關《國際關系》的知識。所以說，學習層面的評估決不能少，至于學習層面怎么評估的問題，我們可以從考試和競賽的方式進行測試，例如附 5： 《桃源村體系 文件競賽題》 。第三層面是行為評估，指學員能否把學到的東西應用實踐的問題。例如某員工對 BI 手冊很熟，每次考試都能考高分，但是一到工作時間就忘記了。如果學習的東西不能用于實際，一切培訓都是沒有意義的。對于物業(yè)行業(yè)來說，行為層面的評估尤其重要。第四是投資回報率評估，指培訓支出和培訓收益能否成正比。例如桃源村原來每個月單車的維修費用是 2000 元，后來桃源村管理處開展了一堂《單車維修保養(yǎng)》的培訓課程，培訓費用大概為 50 元左右，此后單車的維修費用降為每月 500 元。那么我們就可以算出此次培訓的投資回報率。一般投資回報率評估很難進行，并且費用很大，所以我們一定把握好前面三個層次的培訓評估和過程控制，這是我門課程成功與否的關鍵。第四節(jié) 培訓費用預算任何培訓應該是：“今天花錢， 是對明天提高工作效率或增加利潤的投資” 。制定合理的培訓預算及有效的成本控制是培訓部門及成員的重要工作。要達到這個目標，培訓計劃的設計及開發(fā)是有效運用培訓預算的重要部分。如果是為培訓而培訓，或者培訓目標模糊、不明確，都會造成培訓資源的浪費。一. 企業(yè)培訓的總預算各企業(yè)培訓的總預算多少不一，這是正常的，但應該有一個適當?shù)谋壤?。國際大型企業(yè)的培訓總預算一般占上一年總銷售額的 1%--3%，最高的達 7%，平均 1.5%，而我國的許多企業(yè)都低于 0.5%，甚至不少企業(yè)在 0.1%以下。如果包括企業(yè)內(nèi)部人員的費用在內(nèi),一些企業(yè)的總預算是這樣安排的：30%內(nèi)部有關人員的工資、福利及其其他費用、30%企業(yè)內(nèi)部培訓、30%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。如果不包括企業(yè)內(nèi)部人員的費用在內(nèi)，一些企業(yè)的總預算是這樣安排：50%企業(yè)內(nèi)部培訓，40%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動。培訓活動的開展需要有充足的培訓經(jīng)費作保障，同時培訓投入必須產(chǎn)生應有的效益。1、培訓經(jīng)費預算額的確定■比例確定法設定——基準值，按一定比率決定經(jīng)費預算額。培訓經(jīng)費預算額=上年銷售收入（凈利潤）×a%■人均預算法培訓經(jīng)費預算額=人均培訓經(jīng)費×公司編制員工人數(shù)■推算法根據(jù)過去一年的培訓經(jīng)費使用情況，推算今年的費用指標■需求預算法根據(jù)公司培訓需求，確定一定時期內(nèi)必須開展的培訓活動，分項計算經(jīng)費，然后加總求和，得出全年培訓預算?！鲆陨蠠o論哪種預算方式，都應考慮公司現(xiàn)實情況。2、培訓經(jīng)費的分配培訓經(jīng)費預算分配于哪些項目及分配額度，根據(jù)公司自身的需要和特點確定，預算一般應用于以下幾個方面：■場地費■食宿費■培訓器材、教材費■培訓相關人員工資及外聘教師講課費■交通差旅費等二. 培訓成本及費用培訓成本可分為直接成本和間接成本。直接成本包括培訓單位人員的薪水、講師鐘點費、培訓教材、場地租用費以及參訓學員可能需要的交通、食宿等費用；間接成本則包含發(fā)展成本、支援成本及一般營運成本。? 發(fā)展與開發(fā)成本：聘請公司外顧問費用，聘請專業(yè)人才設計課程或提供專業(yè)性資料，購買專業(yè)性培訓輔助教材等，這幾項成本可能分擔好幾年。? 支援成本：不是由培訓部門人員做的工作，如復印教材、電工協(xié)助架設視聽設備等其他部門協(xié)助培訓工作所產(chǎn)生的費用。? 一般營運成本：包括培訓場地費用、電話費用、設備折舊費用、文具圖書費用等。三. 培訓費用的控制每項培訓完成后，應將此次培訓實際的花費詳細列表，一一檢討，如何在下一次舉辦同一培訓時可以降低成本。同時，應將各部門使用培訓的費用列出，提醒各部門有效使用培訓資源。萬科物業(yè)常用培訓費用統(tǒng)計表有《培訓課酬簽收單》 、 《季度培訓費用匯總表》 。第五節(jié) 培訓計劃完整的培訓是有計劃、有組織、經(jīng)常進行的。為了有序推進企業(yè)內(nèi)的培訓，必須明確培訓與全部經(jīng)營活動的關系，確認培訓的大方針并公布，以此來統(tǒng)一培訓與發(fā)展的行動目標。萬科物業(yè)每年年底必須開展一次員工培訓需求調查，在對調查所得數(shù)據(jù)進行匯總分析后, 結合企業(yè)經(jīng)營計劃與目標，制定出次年年度培訓計劃，既長期計劃。具體執(zhí)行操作時再對年度計劃進行分解，制定出季度培訓計劃、月度培訓計劃，既短期計劃。一. 長期計劃一般來說，長期培訓計劃應包括以下部分：1、 計劃重點摘要。把計劃內(nèi)容以關鍵字來描述，用詳盡的數(shù)字來描述培訓的必要性和可行性以獲得領導的支持；2、 前言。說明為什么要提出此培訓計劃，可從環(huán)境、公司目標、公司現(xiàn)狀等三方面進行分析闡述；3、 計劃目的與培訓需求。陳述計劃之目的并說明計劃之重要性、分析內(nèi)部培訓需求，并對培訓需求排出優(yōu)先次序；4、 培訓目標與分項培訓計劃?？蓮木S持、改善、創(chuàng)新等三個模塊和培訓需求的分類設定培訓目標，分解總目標, 確立子目標，明確培訓具體時間、培訓對象和培訓考核方法等；5、 培訓講師的培養(yǎng)和人力資源的安排。制訂出培訓講師的培養(yǎng)和安排計劃和相關工作人員的安排，特別要明確各自責任；6、 培訓經(jīng)費預算；7、 培訓效果評估的方法和頻率；8、 培訓實施的相關支持。包括場地，設備、參加培訓人員時間等；9、 結尾。 （附 6：萬 科物業(yè)年度培訓計劃）二. 短期計劃短期計劃是對長期計劃的分解和完善，配合企業(yè)各類經(jīng)營目標的實現(xiàn)。以我司專題培訓為例，短期計劃包括：1、確立培訓目的。闡明培訓完成后，參訓人員應有的收效；2、設計培訓計劃的大綱及期限。為培訓計劃制定基本結構和時間安排；3、草擬培訓課程表。 包括課程設置、授課時間、地點、講師等；4、設計培訓形式。為受訓人完成整個學習計劃提供有效的學習方式，在不同學習階段采用觀察、實習、開會、報告、作業(yè)、測驗等不同學習形式；5、制訂控制措施。采用登記、例會匯報、流動檢查等方式，確保培訓計劃的有效進展；6、決定評估方法。檢查培訓效果（附 7：專業(yè) 技能三步曲專題培訓計劃） 。三. 培訓計劃步驟及實施與公司的管理一樣，人員培訓的管理問題直接關系到培訓工作的效益和發(fā)展。為適應企業(yè)發(fā)展需要而開展的培訓工作，必須運用現(xiàn)代的管理手段；即培訓理念現(xiàn)代化、培訓手段現(xiàn)代化、培訓方法現(xiàn)代化。制定培訓計劃及實施的步驟，見下表：步驟 工 作 內(nèi) 容第一步 建立以人力資源部為核心的培訓組織，合理分配培訓資源第二步 進行培訓需求調研第三步 制定培訓計劃第四步 實施培訓計劃第五步 評估培訓效果第六步 根據(jù)評估結果和工作變化要求，調整培訓計劃，進行有針對性的再培訓(一)建立培訓組織1、培訓組織結構設置圖培訓監(jiān)督實施負責人質量保證實施監(jiān)督總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室各業(yè)務部門經(jīng)理部門人事行政組班組指定培訓負責人各部門全體員工質量保證監(jiān)督培訓工作的決策機構培訓工作總負責人本部門培訓組織負責人部 門 培 訓 組 織 負 責 人班組培訓工作負責人被培訓者培訓效果評估負責人(二)編制單項課程 《培訓計劃》(三)培訓計劃的實施1、培訓計劃的實施總經(jīng)理辦公室確認培訓后，交培訓主管具體實施。步驟 工 作 內(nèi) 容理解具體需求因為培訓計劃只設定一個內(nèi)容框架，培訓負責人在培訓前還要了解受訓人員的具體需求。尋找教師 根據(jù)培訓計劃，尋找培訓機構或培訓教師。培訓計劃/5W2HWHAT(培訓課程)WHO(授課教師)WHOM(培訓對象)WHEN(什么時間)WHERE(什么地點 )HOW MUCH(費用預算)HOW TO DO(怎樣實施)培訓引導培訓主管要做好培訓準備工作和“培訓引導” ，即培訓負責人指導培訓教師完成整個培訓工作的過程。培訓前交流在把培訓目標告訴培訓教師的同時，培訓負責人還要讓他了解受訓人員的基本知識，技能和對培訓的態(tài)度。培訓 培訓教師利用多種培訓形式進行培訓。培訓總結培訓結束后，HR 部要注意對培訓結果的跟蹤引導和評價，找出成功或失敗的原因，為做好下次培訓工作提供參考。2、的具體實施步驟的實施過程分為如下幾步：■作好培訓準備；■合理安排好培訓進程；■發(fā)通知；■組織培訓■邊實施邊反饋■根據(jù)實施結果，修正培訓計劃■培訓考核：分兩種方式：a、培訓結束時，進行考核對于學習的課程進