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0 1 第一講 汽車經(jīng)銷商之人力資源管理系統(tǒng)新趨勢 2 一 汽車經(jīng)銷商長期規(guī)劃與發(fā)展的八大阻力 第一講汽車經(jīng)銷商之人力資源管理系統(tǒng)新趨勢 3 跑馬圓圈的市場份額情勢改變 從寡頭競爭進入半完全競爭時代 汽車行業(yè)在近年來競爭的趨勢愈來愈嚴(yán)峻 銷售的壓力也愈來愈大 即使是名牌加上好產(chǎn)品 也不容易打造優(yōu)良的業(yè)績 因為單靠性能價值比和廣告攻勢 不能保證銷量 而國內(nèi)自主品牌也快要和外資合營廠爭個高低 創(chuàng)造另一股壓力 第一講汽車經(jīng)銷商之人力資源管理系統(tǒng)新趨勢 4 基本上 汽車經(jīng)銷商 即使是多元品牌的復(fù)合企業(yè) 也沒有健全的現(xiàn)代化企業(yè)策略和發(fā)展方向 對于永續(xù)經(jīng)營的決心和努力仍然處于較低的層次 由于缺乏長遠(yuǎn)的眼光和現(xiàn)代化的管理決心 使得員工也缺乏生涯規(guī)劃的發(fā)展保障 無法吸引到更多優(yōu)秀的員工 第一講汽車經(jīng)銷商之人力資源管理系統(tǒng)新趨勢 5 經(jīng)營的心態(tài)仍然急功近好利為優(yōu)先 對于長遠(yuǎn)的投放 下真功夫把經(jīng)營細(xì)節(jié)做好 和真正尊重人才 給予適當(dāng)?shù)膱蟪昱c激勵 這些 回歸基本 的步驟只是放在口中 沒有堅持執(zhí)行 所以連眼前的業(yè)績也無法提高 第一講汽車經(jīng)銷商之人力資源管理系統(tǒng)新趨勢 6 管理水平追不上形勢的要求 由于對管理的知識和實踐的方法有所追求 但真正實施時卻不是一回事 所以往往言行不一 達不到現(xiàn)代化管理的標(biāo)準(zhǔn) 一言堂 或者人治管理 比比皆是 有建設(shè)性的績效評估制度也沒有辦法實施 第一講汽車經(jīng)銷商之人力資源管理系統(tǒng)新趨勢 7 沒有人力資源管理策略 也不講究人力資源管理系統(tǒng)中的細(xì)節(jié)操作 幾乎沒有多少的經(jīng)銷商設(shè)置專門的人力資源發(fā)展部和經(jīng)理 仍然停留在人事部 人事檔案管理的基本型態(tài) 第一講汽車經(jīng)銷商之人力資源管理系統(tǒng)新趨勢 8 企業(yè)中的組織設(shè)計和人員配置無法與時并進 既滿足不了目前的需求 又無法育才 留才 儲備人才作長期發(fā)展的用途 基本上只有職責(zé)而無發(fā)展 有部門組織而無團隊 第一講汽車經(jīng)銷商之人力資源管理系統(tǒng)新趨勢 9 對于培訓(xùn)的功能 了解不多 基本上 當(dāng)作是一種支出而不是一項投資 也無法計算培訓(xùn)的投資回報率 尤其在培訓(xùn)方法方面仍然停留在 講堂和學(xué)習(xí) 的階段 無法超前 再加上培訓(xùn)頻率低 不夠針對性 沒有階段性 培訓(xùn)的效果往往不佳 例如 售后服務(wù)除維修技術(shù)不曉得還有其他培訓(xùn) 第一講汽車經(jīng)銷商之人力資源管理系統(tǒng)新趨勢 10 汽車經(jīng)銷商的四大流程 即認(rèn)知與銷售前 銷售 售后服務(wù) 客戶管理 大部分的認(rèn)知停留在廠商所指定的部分 對于細(xì)節(jié)的認(rèn)知和認(rèn)真的執(zhí)行并不太感興趣 在日會 周會 年會 集訓(xùn)中也沒有集思廣益 做知識的累集 做關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)時 也不把流程的細(xì)節(jié)收入指標(biāo)中 而且 由于所有流程 除銷量 營業(yè)額和盈利外 沒有充分的記錄和分析 也無法作為報酬 激勵 業(yè)績績效考核的依據(jù) 第一講汽車經(jīng)銷商之人力資源管理系統(tǒng)新趨勢 11 二 人力資源管理系統(tǒng)如何協(xié)助降低汽車經(jīng)銷商的經(jīng)營阻力 第一講汽車經(jīng)銷商之人力資源管理系統(tǒng)新趨勢 12 塑造人力資源管理策略 帶入長期發(fā)展與業(yè)績提升的另一張通行證 經(jīng)銷商的使命與遠(yuǎn)見 目標(biāo)和策略就像一面大旗指向發(fā)展的方向 而人力資源管理策略就像大旗旁邊的戰(zhàn)鼓 去鼓動人心 奮勇上前殺敵 讓己軍進退有序 達成戰(zhàn)果 第一講汽車經(jīng)銷商之人力資源管理系統(tǒng)新趨勢 13 人力資源管理策略 包括以下元素 依據(jù)企業(yè)的發(fā)展策略 如 由單元品牌發(fā)展至多元品牌 市場 指當(dāng)?shù)厣鐓^(qū) 份額擴展策略 異地發(fā)展策略 發(fā)展出企業(yè)本身獨特的人力資源管理策略 人海戰(zhàn)術(shù)與精兵政策的對比 大客戶銷售與大眾銷售的對比 成本控制政策與優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)的對比 傳統(tǒng)管理政策與創(chuàng)新管理政策的對比 第一講汽車經(jīng)銷商之人力資源管理系統(tǒng)新趨勢 14 人力資源管理的現(xiàn)代化制度 運作可代替人事管理的日常事務(wù)之不足 而立眼于企業(yè)人才的培植 發(fā)展和儲備 由于人力資源管理系統(tǒng)著眼于人心的鼓動和工作態(tài)度的改變 可以調(diào)動員工的積極性和向心力 這完全由于團隊的建立 職權(quán)分明 注重工作氣氛 適當(dāng)?shù)膱蟪昱c激勵等所促成 第一講汽車經(jīng)銷商之人力資源管理系統(tǒng)新趨勢 15 透過人心管理的技巧 注入組織設(shè)計的硬件中 把死的制度搞活 重點在于了解員工在完成工作任務(wù)時 所需的各種支持 而企業(yè)必須滿足員工這方面的需求 第一講汽車經(jīng)銷商之人力資源管理系統(tǒng)新趨勢 16 運用多元化 科學(xué)化 兼可數(shù)量化的甄選系統(tǒng)選擇 挑選適當(dāng)?shù)膯T工 避免人力投資的浪費 并為儲備人才鋪路 第一講汽車經(jīng)銷商之人力資源管理系統(tǒng)新趨勢 17 針對性的 多元化的 廣闊視野的互動培訓(xùn)策略與制度 可以不斷提高管理層的管理水平 員工的業(yè)務(wù)能力以及調(diào)動其積極心態(tài) 現(xiàn)代化的培訓(xùn)更包括投資回報率的計算 可以更堅定管理層對培訓(xùn)的認(rèn)可 第一講汽車經(jīng)銷商之人力資源管理系統(tǒng)新趨勢 18 合乎市場 事勢的彈性報酬與激勵系統(tǒng)會協(xié)助企業(yè)征才 留才 育才 從而加速企業(yè)往長期目標(biāo)邁前 第一講汽車經(jīng)銷商之人力資源管理系統(tǒng)新趨勢 19 透明而合理化的績效評估系統(tǒng) 將幫助企業(yè)以數(shù)據(jù)化 科學(xué)化的手段衡量員工的成績與發(fā)展?jié)撃?這將協(xié)助管理層更清楚分析目前和將來的人力資源需要 培訓(xùn)的針對性 和報酬與激勵系統(tǒng)的有效性 第一講汽車經(jīng)銷商之人力資源管理系統(tǒng)新趨勢 20 第二講 汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 21 一 從組織行為學(xué)觀點看組織 設(shè)計的三項功用 第二講汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 22 組織必須本身是一個系統(tǒng) 設(shè)計的原理必須以互相協(xié)調(diào) 完成企業(yè)目標(biāo)為依歸 系統(tǒng) 有單個或數(shù)個作業(yè)流程 形成一個完整的獨立體 不單能夠與環(huán)境和對象接觸 反應(yīng) 回饋 并能做出自我診斷與更新 互相調(diào)協(xié) 系統(tǒng)里的個人 部門 整體都因溝通 連結(jié)而產(chǎn)生調(diào)協(xié) 系統(tǒng)里的作業(yè)不能單靠個人完成自己的目標(biāo)而達成整體的目標(biāo) 必須整體合作來達成整體目標(biāo) 第二講汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 23 一個完整的系統(tǒng)組織必須具有五種不同的分支系統(tǒng)才會完善 生產(chǎn) 或服務(wù) 支援 后勤 維持適應(yīng)控制 第二講汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 24 組織與設(shè)計的成效 在于 有效性 有效率性 有能力完成企業(yè)的目標(biāo) 有適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)力 適當(dāng)?shù)耐顿Y回報來完成企業(yè)的目標(biāo) 第二講汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 25 二 以汽車經(jīng)銷商的企業(yè)組織與設(shè)計 看組織與設(shè)計三項功用的實踐 第二講汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 26 作為一個企業(yè)系統(tǒng) 目前的汽車經(jīng)銷商 其組織與設(shè)計合乎系統(tǒng)原理及調(diào)協(xié)功能嗎 第二講汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 看一個模糊的汽車經(jīng)銷商組織設(shè)計圖 27 中國汽車企業(yè)經(jīng)銷商個案 機工 電工 鈑金工 漆工 總經(jīng)理 管理者代表 銷售部 服務(wù)部 配件部 客戶經(jīng)理 銷售顧問 一條龍服務(wù)人員 整車庫存管理人員 銷售業(yè)務(wù)接待員 業(yè)務(wù)接待員 索賠員 質(zhì)量跟蹤員 質(zhì)量總檢員 試車員 車間主管 質(zhì)檢人員 設(shè)備管理員 機電 鈑金 漆工組長 綜合管理部 財務(wù)部 配件計劃員 配件銷售員 配件倉管員 文員 電腦系統(tǒng)管理員 會計 出納 結(jié)算 第二講汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 組織設(shè)計圖 28 系統(tǒng)組織是為工作流程服務(wù) 汽車經(jīng)銷商的四大流程為 認(rèn)知與銷售前流程 銷售流程 售后服務(wù)流程 維修與零件 客戶管理流程 客戶滿意度監(jiān)察 客戶跟蹤與客戶管理 從上述a 的組織設(shè)計圖看 目前的組織設(shè)計是否順暢的完成四大流程 部門內(nèi)部人員配置問題 以及崗位職責(zé)問題 部門與部門之間的溝通 調(diào)協(xié)問題 第二講汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 29 目前的組織設(shè)計是否可以立刻做出回饋 自我診斷與更新 反應(yīng)與回饋之前的問題 誰 和應(yīng)用什么方法收集第一綜的市場訊息 收集后又如何運用 擁有什么樣的自我診斷與更新的措施和管理工具 第二講汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 30 汽車經(jīng)銷商的組織設(shè)計是否有足夠的五種分支系統(tǒng) 基本上 汽車經(jīng)銷商的組織設(shè)計中 以生產(chǎn) 服務(wù) 支援和控制三種分支系統(tǒng)為主 缺乏維持與適應(yīng)兩種分支系統(tǒng) 第二講汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 31 所謂維持分支系統(tǒng)主要是以修補組織設(shè)計的缺點 作為滅火隊功能的設(shè)計 亦可以當(dāng)作蹲點研究的功能看待 基本上 汽車經(jīng)銷商的總經(jīng)理負(fù)起了這個責(zé)任 而由部門主管加以協(xié)助 但主要形成頭痛醫(yī)頭 腳痛醫(yī)腳的情況 未能徹底 長遠(yuǎn)解決問題 這是有礙經(jīng)銷商的長期規(guī)劃和發(fā)展 而且總經(jīng)理和部門主管 許多時候也沒有足夠?qū)W識和實踐經(jīng)驗來完成這責(zé)任 第二講汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 32 適應(yīng)以分支系統(tǒng)主要指對環(huán)境 對象的反應(yīng)作出相應(yīng)措施 謀求更長期的發(fā)展 汽車經(jīng)銷商 基本上沒有專人管轄這個分支系統(tǒng) 如客戶追蹤與管理都由銷售人員或售后服務(wù)接待員來承擔(dān)這個責(zé)任 為謀求更高的業(yè)績和企業(yè)發(fā)展 汽車經(jīng)銷商最好設(shè)專門職位來承擔(dān)此責(zé)任 第二講汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 33 檢查組織設(shè)計所建造的果效 有效性和有效率性 如關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 銷售人員 售后服務(wù)人員的效能 活動分析 客戶管理的檔案與資料的分析和運用 銷售人員 售后服務(wù)人員的工作記錄 銷售主管 售后服務(wù)主管的工作記錄 培訓(xùn)管理檔案的運用 客戶反饋 投訴記錄 報告分析運用 從管理工具 包括自我診斷工具 來看汽車經(jīng)銷商對有效性和有效率性的控制 第二講汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 34 從溝通與連接查看企業(yè)運作的有效性和有效率性 以售后服務(wù)為個案研究 從售后服務(wù)看 其三大定位 顧客為中心定位 維修品質(zhì)定位 獲利定位 第二講汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 35 售后服務(wù)組織與設(shè)計及管理的五大功能 最有效且最經(jīng)濟的產(chǎn)能利用 完善執(zhí)行客戶所交付的任務(wù) 最大彈性的人員 工具 車間空間調(diào)動 最有效率的流程及最大的工作位產(chǎn)能 完美與零故障維修品質(zhì) 零返修 第二講汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 36 方法態(tài)度 如何做 負(fù)責(zé)人 誰來做 和誰做 團隊 協(xié)助 時間秩序 排程 優(yōu)先 何時做 空間 哪里做 負(fù)責(zé)任務(wù) 做怎么 售后服務(wù)部門 溝通 連結(jié)的基礎(chǔ)之一 第二講汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 37 售后服務(wù)部門 溝通 連結(jié)的基礎(chǔ)之二 做管理分析檢查表 服務(wù)車間的工作氣氛 情緒是否良好 權(quán)責(zé)是否劃分清楚 專屬車間工作位與人員配置是否有序 工作與任務(wù)分派為員工所樂意接受 同事之間是否合作無間 合作不良的原因何在 怎樣才能讓合作更有效率 員工承受壓力時如何自處 員工對顧客是否熱忱 有禮 第二講汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 38 從團隊精神 團隊運作查看企業(yè)運作的有效性和有效率性 以銷售部門為個案研究 團隊是什么 有領(lǐng)導(dǎo)的組織知識 資源共享有效的溝通目標(biāo)與規(guī)則明確 第二講汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 39 做管理分析檢查表 銷售經(jīng)理是否扮演以下角色 團隊成員 既領(lǐng)導(dǎo)又平等 首領(lǐng) 責(zé)任最大 要有判斷與決策力 教練 負(fù)起教導(dǎo) 訓(xùn)示的功能 裁判 主持公道 有賞有罰 是否整支隊伍有以下三大功能 明確知道自己崗位職責(zé) 并有能力執(zhí)行 各有特殊功能 可以互相支援 相互合作 共同解決問題 第二講汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 40 銷售部門成員對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)了解并支持 在銷售經(jīng)理帶領(lǐng)下有整體銷售策略和個人銷售策略 工作氛圍良好 部門內(nèi)行為有彈性 但不逾越公司規(guī)章 員工充滿熱誠和活力 不會死氣沉沉 全部員工有一體感 一榮皆榮 一衰則衰 第二講汽車經(jīng)銷商經(jīng)營系統(tǒng)的組織與設(shè)計 41 第三講 汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 招募與甄選 42 一 從汽車經(jīng)銷商對銷售人員的期望及產(chǎn)生的困難看人員的招募和甄選 成功的銷售團隊是否只要安排好適當(dāng)?shù)娜诉x充當(dāng)適當(dāng)?shù)慕巧?然后互相配合就可以產(chǎn)生 成功的銷售人員應(yīng)具有什么心理素質(zhì) 如何去鑒定 如何能夠盡快聘請到優(yōu)秀的銷售人員 又不用提高工資水平 作為雇主 是否要對招募的銷售人員去 銷售 自己 我了解了銷售的真正涵義后 有發(fā)覺到目前我企業(yè)的工作現(xiàn)實環(huán)境并不能造就真正有能力的銷售人員 第三講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 招募與甄選 43 二 汽車經(jīng)銷商對員工的期望值高 但對滿足員工的需求未必做到 構(gòu)成招募與甄選的困難 要馬兒好 又要馬兒不吃草 基本上 許多汽車經(jīng)銷商的工資水平與激勵計劃無法吸引擁有恰當(dāng)?shù)娜藛T為企業(yè)服務(wù) 整體汽車經(jīng)銷商對于企業(yè)品牌 企業(yè)精神 企業(yè)文化只是一知半解或并不真正相信其果效 所以無法建立現(xiàn)代化的管理制度與實踐 對于吸引與保留人才會有力不從心之感 其他行業(yè)更是如此 目前珠江三角洲出現(xiàn)了兩百萬 勞工荒 就是一個好例子 第三講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 招募與甄選 44 對于每一崗位的工作設(shè)計 職責(zé) 人員素質(zhì)要求只有字義上的了解 許多時候并未嚴(yán)格要求 許多銷售也花費了許多時間做行政 內(nèi)勤工作耽誤了銷售工作 招募工作 甄選程序都不深入分析 也沒有用科學(xué)方法來進行 所以果效不大 沒有企業(yè)團隊 部門團隊觀念 員工們多數(shù)各自為政 無法交換現(xiàn)代化團隊的果效 第三講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 招募與甄選 45 三 以銷售人員作為個案研究對象 銷售人員素質(zhì) 能力提出完整的招募與甄選方法 銷售人員的職責(zé)分析 銷售人員招募與聘任的目前弊病 招募方法 甄選方法 購車者對汽車經(jīng)銷商的所有服務(wù) 最著眼于哪一些優(yōu)點 這些優(yōu)點中 和銷售人員有直接關(guān)系的是哪一些 個別銷售人員的素質(zhì) 能力 心理因素的探討 第三講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 招募與甄選 46 a 汽車經(jīng)銷商的服務(wù)中與銷售人員發(fā)生直接關(guān)系的有 提供輕松無壓力的談判過程 與銷售人員建立良好的友善關(guān)系 銷售人員的專業(yè)化程度高 全程沒有購買壓力 銷售人員的誠信度高 試駕過程愉快 順利 融資 設(shè)備購置等過程通暢 整個購買過程 氣氛良好 第三講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 招募與甄選 47 b 銷售人員素質(zhì) 能力 心理因素探討 素質(zhì) 勤奮 敬業(yè) 進取上進 服從領(lǐng)導(dǎo) 探討新知識 了解社會與了解人 熱愛家庭 能力 足夠 甚至卓越的汽車專業(yè)知識 尤其新車型介紹 展示汽車的方法 引人入勝的銷售技巧 與客戶建立朋友的關(guān)系 有足夠的社會網(wǎng)絡(luò)關(guān)系 發(fā)展新客源 時間管理的知識和能力 心理因素 堅強的 贏 的信念 對事業(yè)的推展充滿熱情 不怕拒絕 不怕困難 第三講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 招募與甄選 48 銷售人員的職責(zé)分析 提高生產(chǎn)力 增加業(yè)績 實現(xiàn)并超越營利目標(biāo) 提升銷售質(zhì)量 滿足客戶要求 增進客戶滿意度 提升產(chǎn)品品牌形象以及銷售商品牌形象 積極開拓新客源 增加新客戶 發(fā)揚團隊精神 注重合作 搞好鄰里關(guān)系 服務(wù)社區(qū) 在展廳服務(wù)的細(xì)則 與客戶溝通 建立朋友關(guān)系 熟知產(chǎn)品知識 掌握展示的方法 隨時隨地達成成交 交接車流程細(xì)則的掌握 整理客戶資料 跟蹤 回訪 定期整理客戶接待報告 第三講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 招募與甄選 49 招募與甄選的弊病 人員的配置與業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展不相關(guān) 停留在解決眼前的需要 把招募的教育水平降低到中?；蚋咧兴?招募的范圍窄小 方法較傳統(tǒng) 沒有把駕照與駕車經(jīng)驗考慮在招募的條件中 甄選的方法過于簡單 第三講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 招募與甄選 50 招募方法 招募的范圍與細(xì)節(jié) 決定職位 人數(shù) 在哪里招募 怎么樣的人 內(nèi)部提升或職能轉(zhuǎn)換 內(nèi)部提升 如提升接待員 轉(zhuǎn)職 如售后服務(wù)的接待 零件銷售人員 職位輪替 如從新車銷售轉(zhuǎn)到舊車銷售 重新聘用 如從離職的其他部門人員聘請 第三講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 招募與甄選 51 外部招聘方法 人才交流中心人才聘用會到大專做招募在職人員推薦 通過傳媒 廣告 網(wǎng)絡(luò)招募 通過獵頭公司招募 在社區(qū)組織 活動中招募 積極向同行挖角 積極向相關(guān)行業(yè)挖角 通過行業(yè)協(xié)會招募 培訓(xùn)挑選法 第三講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 招募與甄選 52 甄選方法 以十五至三十分鐘的面談為主要或關(guān)鍵決定詢問的內(nèi)容包括 學(xué)識與經(jīng)歷的查核 銷售經(jīng)驗或汽車知識 家庭狀況 目前或以前工作離職的原因 模糊的銷售個案看法 工作的心態(tài)討論或個案討論 自我獨立發(fā)展工作的能力與經(jīng)驗 處世之道 與人相處的例證 基本面試法 第三講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 招募與甄選 53 當(dāng)場角色扮演法 模糊銷售現(xiàn)場 參加者將獲得一份汽車銷售面談的簡單劇本 由在職人員扮演客戶 進行一場模糊銷售考試 又或者以簡單的日用品代替汽車 由參加者自擬劇本 在限定時間內(nèi)作銷售示范 第三講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 招募與甄選 54 性向測定法 購買時尚流行的性向或性格測驗軟件或測定問題與分析方法 以測定參加甄選人員是否有適當(dāng)?shù)男愿駜A向做銷售工作 第三講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 招募與甄選 55 模糊溝通法 安排簡單的便餐或茶會 邀請甄選參加者 以及扮演溝通者的在職人員 一起參加 通過多人觀察 相互溝通的方式來了解甄選參加者的接待 對應(yīng)能力 作為參考 第三講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 招募與甄選 56 人才測定中心法 在企業(yè)本身成立一個委員會 可臨時召集 設(shè)計一套半天至一天的系統(tǒng)化測定或考試中心 一般 在銷售人員的系統(tǒng)考試包括 語文能力測試 書寫與理解能力 展示說明能力 語言應(yīng)用能力 個案應(yīng)變測試 現(xiàn)場應(yīng)變能力 基本商業(yè)計算測試 掌握數(shù)字能力 性向 性格測試 心理因素測驗 面試 個人素質(zhì)的測定 第三講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 招募與甄選 57 第四講 汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 58 一 中國企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)實踐里的兩大誤區(qū) 特別針對中國汽車經(jīng)銷商而言 第四講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 59 兩大誤區(qū) 把學(xué)生學(xué)習(xí)和企業(yè)成人培訓(xùn)混為一談 不加區(qū)分 把培訓(xùn)當(dāng)作是一種福利或是一個擺設(shè) 沒有嚴(yán)格要求其效用和投資回報 第四講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 60 學(xué)生學(xué)習(xí)與企業(yè)成人培訓(xùn)的區(qū)別 第四講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 61 中國汽車經(jīng)銷商在第一誤區(qū)的實況 不肯投放足夠資源在現(xiàn)代化的培訓(xùn)實踐中 仍然以講課教導(dǎo)為主要的培訓(xùn)方法來節(jié)省開支 管理人員本身并不真正重視經(jīng)驗的傳播 錯把普遍性知識當(dāng)作經(jīng)驗 忽略經(jīng)驗的地區(qū)性 時間性和部門的差異性 對每一個崗位實際上所需要完成工作的素質(zhì) 能力 品格特征 技能的了解不完整 不深刻 每每沒有解決員工能力的提升的問題 第四講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 62 培訓(xùn)的效用和投資回報 培訓(xùn)的效用 為企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略需要 對內(nèi)部人員能力的提升 以滿足企業(yè)發(fā)展過程中替代 升遷時具備充分能力的人員補充 這不但可以降低離職率也可以加強管理人員的儲備 為達成現(xiàn)階段的業(yè)績要求 盈利要求 顧客滿意度等目標(biāo) 每一崗位的現(xiàn)職人員必須擁有合格的能力和素質(zhì) 以定向目標(biāo)的培訓(xùn)可解決這方面的需要 為達成長期競爭與發(fā)展的企業(yè)需要 除技能培訓(xùn)外 更要注重管理能力的培訓(xùn) 使企業(yè)高層擁有足夠創(chuàng)新力 預(yù)見力和策劃力 第四講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 63 投資回報 由于中國汽車經(jīng)銷商對培訓(xùn)的了解大都以福利的觀點出發(fā)或視培訓(xùn)為企業(yè)發(fā)展一必要手段 但并不完全了解或相信它的功能和效用 所以不但投入培訓(xùn)的資源不大 也不了解如何去考核 去衡量培訓(xùn)后所達成的效果和實際的可計算投資回報 第四講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 64 二 汽車經(jīng)銷商企業(yè)培訓(xùn)策略 計劃 實施方法及投資回報的實際個案范本 第四講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 65 步驟一 制定企業(yè)短期或長期的定性 定量企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略 制定企業(yè)的使命或遠(yuǎn)見 例如 中國東部通用汽車經(jīng)銷商銷量冠軍 制定企業(yè)目標(biāo) 例如 提高管理人員管理水平及第一線員工的業(yè)務(wù)水平 其提高程度是以提高業(yè)績的30 通過業(yè)務(wù)流程的檢討與執(zhí)行力的提高 將客戶滿意度從B 提高到A 或者說CSI分?jǐn)?shù)上升10個點 經(jīng)銷商整體盈利上升15 第四講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 66 具體企業(yè)戰(zhàn)略 通過人力資源 策略 在選拔 培訓(xùn) 激勵 報酬 考核各方面甄選適當(dāng)員工后 加以培訓(xùn) 并將最優(yōu)秀的人才長期保留在企業(yè)中發(fā)展 深入調(diào)整企業(yè)在企業(yè)文化 管理態(tài)度及知識管理方面的企業(yè)策略 實事求是以達到具體的質(zhì)與量的企業(yè)變化 重新調(diào)整行銷策略與組合 務(wù)必在本區(qū)域內(nèi)增進企業(yè)知名度及品牌形象 特別整頓原來的客戶追蹤與管理系統(tǒng) 并作相應(yīng)的人員調(diào)配和培訓(xùn) 以增進客戶滿意度 對于財務(wù)制度 流程 人員配置及管理水平加以檢討 第四講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 67 步驟二 差距分析 舉例說明 將實際情況與企業(yè)戰(zhàn)略做一對比后的現(xiàn)實說明 人力資源管理系統(tǒng)尚未完全建立 基本上是從人事管理系統(tǒng)過渡到人力資源管理系統(tǒng)的中間階段 許多人力資源制度 如薪酬與業(yè)績掛勾 柔性激勵制度等等尚未完善 雖然管理層意識到終生學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型組織理論的重要性 但尚未落實具體的政策與措施 協(xié)助員工們享受學(xué)習(xí)型組織的好處 銷售 售后服務(wù) 零件 客戶管理 后勤部門所有員工的管理水平 業(yè)務(wù)水平與滿意的要求尚有一段差距 第四講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 68 對于軟性管理 即人心管理方面 高層管理人員非常重視 但止于人治 尚無確實可行的具體策略和方法 目前的行銷策略與組合 限于資源投入有限 以總銷售額的百分之三計算 確實太低 無法達成企業(yè)目標(biāo) 客戶追蹤及管理制度缺乏專職人員處理而大部分銷售人員及售后服務(wù)人員對客戶滿意度的意識不深 售后服務(wù)人員純粹從汽車角度來看企業(yè)運作 基本上缺乏行銷與銷售觀念 全體員工對于財務(wù)制度的運作 資源的運用意識不夠 第四講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 69 步驟三 培訓(xùn)需求分析 企業(yè)的高層與中層管理人員須進行全面性的管理培訓(xùn) 力求所有高 中層管理人員有至少高級管理文憑的知識水平 等于大專水平的管理知識 在專家協(xié)助下 設(shè)立完整的人力資源管理系統(tǒng)前后 所有高 中層管理人員不但必須參與其事 集思廣益 而且召開一次為期三天的管理培訓(xùn) 將制度 文檔 措施 精神等要件作一次過的了解和學(xué)習(xí) 以便在執(zhí)行的時候不會無法落實 如考核的數(shù)量化語言 甄選的實際操作等都需要學(xué)習(xí)其細(xì)節(jié) 以便執(zhí)行 第四講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 70 檢討所有員工的業(yè)務(wù)內(nèi)容 管理能力的需求 將每一崗位的工作分析和整體四大流程掛勾 行銷認(rèn)知流程 銷售流程 售后服務(wù)流程 客戶管理流程 以便定出每一崗位的培訓(xùn)需求 也就是目前能力與要求水平的差距 將行銷 品牌和銷售的觀念灌輸在每一位員工的腦海中 即使不是銷售人員也必須了解行銷觀念 品牌觀念和銷售觀念 并在貫穿這三大觀念當(dāng)中介紹出客戶導(dǎo)問思想和客戶滿意度的觀念 對于第一線員工更要把客戶滿意的細(xì)節(jié)當(dāng)作最重要的學(xué)習(xí)課目來加以培訓(xùn) 對于財務(wù)人員的專業(yè)水平和能力加以考核并針對性進行培訓(xùn) 對于全體員工特別灌輸有關(guān)財務(wù)細(xì)節(jié) 盈利的觀念和做法 第四講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 71 步驟四 培訓(xùn)設(shè)計 由培訓(xùn)部聯(lián)合專家或外部培訓(xùn)師設(shè)計好不同崗位的培訓(xùn)課目名稱與內(nèi)容 例如 銷售人員 初級與中級業(yè)務(wù)班 決定什么課目 由誰參加 在什么地方舉行 由誰來負(fù)責(zé)培訓(xùn) 什么時候舉行 各種行政細(xì)節(jié)的確立 基本銷售流程細(xì)節(jié)分析與檢討 價格高級談判術(shù) 尋找新客源的契機與方法 客戶滿意度研究與具體實踐方法 客戶管理的文檔制度與追蹤方法 個人管理與時間管理 第四講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 72 步驟五 培訓(xùn)內(nèi)容與經(jīng)過的五種成份 培訓(xùn)前測驗 培訓(xùn)內(nèi)容 包括課文 個案準(zhǔn)備 小組討論主題等 培訓(xùn)后測驗 培訓(xùn)后 或當(dāng)中 的建議與評估 學(xué)員自己擬定的課后行動計劃 譬如前述所提到的銷售人員培訓(xùn) 企業(yè)應(yīng)該非常注重課后的行動計劃 由學(xué)員提出他要做出什么改變 他要有什么自我提升的步驟等 由主管人員或資深同事加以監(jiān)督和實施 第四講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 73 步驟六 培訓(xùn)師的回饋意見和建議 培訓(xùn)師籍著小測驗 信息返饋 小組討論等方式的互動型態(tài)接觸學(xué)員 并對學(xué)員的認(rèn)知水平 學(xué)習(xí)態(tài)度 業(yè)務(wù)能力做出個別評估以及行動建議 第四講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 74 步驟七 制定量化的行動標(biāo)準(zhǔn) 以測定培訓(xùn)的結(jié)果 例如在銷售人員的培訓(xùn)中 可以制定出對銷售人員的量化要求 每星期或每月增加的新客源后補名單 每星期出外拜訪 接洽準(zhǔn)客戶的數(shù)目 接待準(zhǔn)客戶與成交客戶的比例 對單一銷售人員 進行秘密采購的滿意度分?jǐn)?shù)的要求與改善 客戶投訴的個案數(shù)目與內(nèi)容分析 還有許多其他 第四講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 75 步驟八 通過投資回報方法 檢查培訓(xùn)的果效 設(shè)立培訓(xùn)獎勵制度 對于積極參與而獲得特優(yōu)成績的學(xué)員給予獎勵 對于真正采取行動 改變自己業(yè)務(wù)方法 改善自己業(yè)績的學(xué)員更需要給予獎勵 通過培訓(xùn)費用投資與業(yè)績變化 盈利變化 客戶滿意度變化等量化的因素對比來測定培訓(xùn)投資的回報 亦可以服務(wù)素質(zhì)等質(zhì)的變化來衡量 第四講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 76 三 對于目前汽車經(jīng)銷商培訓(xùn)機制的建議 第四講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 77 經(jīng)銷商的年度培訓(xùn)費用投入 根據(jù)全國各行業(yè)的平均數(shù)據(jù)來看 在3 的總薪酬 加上津貼和激勵 獎金 福利支出 水平是最低限度 5 的水平是一般情況 而超過8 的總薪酬是視為有進取心的企業(yè) 企業(yè)培訓(xùn)的方法 即使是最基層的員工 也不要以大課堂的講課方式進行 應(yīng)以適當(dāng)人數(shù) 運用更現(xiàn)代化的培訓(xùn)方式 如角色扮演 小組討論 個案研究等方式進行 注重適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)生涯規(guī)劃 協(xié)助員工來彌補培訓(xùn)之不足及運用培訓(xùn)后獲得的知識 技術(shù)來發(fā)展員工潛能 并長期保留人才 除廠商所提供的培訓(xùn)外 內(nèi)部培訓(xùn)和現(xiàn)場指導(dǎo) 師徒制度 都有助于經(jīng)銷商擴大發(fā)展的空間 經(jīng)銷商應(yīng)正視這些問題 第四講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 培訓(xùn)與效果 78 第五講 汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 79 一 汽車經(jīng)銷商報酬與激勵系統(tǒng)的根據(jù)有三 完成與超越業(yè)績衡量指標(biāo) 不同工作任務(wù) 流程的分層分類系統(tǒng) 團隊精神與合作的建立 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 80 業(yè)績衡量指標(biāo) 銷量與銷售額 收入構(gòu)成與分析 銷售效率 生產(chǎn)力指標(biāo) 市場份額 以品牌 地區(qū)計算 銷售能力指標(biāo) 銷售及售后服務(wù)指標(biāo) 銷售客戶滿意度 銷售流程細(xì)節(jié)執(zhí)行分析 售后服務(wù)客戶滿意度 售后服務(wù)流程細(xì)節(jié)執(zhí)行分析 品牌形象的知名度與建立 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 81 通過上述業(yè)績衡量的了解與執(zhí)行 加上具體的品牌銷量排名 內(nèi)部秘密采購 廠商規(guī)范執(zhí)行的外在因素 經(jīng)銷商就可制定出一連串完整的報酬與獎勵系統(tǒng) 盈利能力指標(biāo) 整體經(jīng)營利潤 細(xì)分整車銷售 精品與設(shè)備銷售 舊車銷售 售后服務(wù)銷售 零件銷售 其他 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 82 分層分類工作流程任務(wù)系統(tǒng)分析 報酬與獎勵系統(tǒng)對以下三種流程任務(wù)有不同組合的執(zhí)行 其方法也不同 重復(fù)型的作業(yè)流程 如一般售后服務(wù)技師 每個人扮演固定的角色 且每人獨立完成所負(fù)責(zé)的工作 容易的以件計酬的方式 作報酬與獎勵 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 83 有計劃性的工作任務(wù) 如售后服務(wù)的組長 接待 銷售人員等固然每個人都有固定職責(zé) 和一定的工作程序 但經(jīng)常有需要和部門內(nèi)或外部其他成員協(xié)調(diào) 合作 其薪酬與獎勵系統(tǒng) 除本身業(yè)績外 一定會與整個部門相結(jié)合 甚至橫跨到其他部門 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 84 強調(diào)創(chuàng)意 來配合個人貢獻 更注重整體成員通力合作的結(jié)果 如銷售經(jīng)理等管理人員 個人的銷售能力 再其次 重要的是負(fù)起教練的工作 以創(chuàng)意和溝通 激發(fā)成員的潛能 達成業(yè)績指標(biāo) 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 85 團隊的建立與報酬 獎勵掛鉤 團隊建立后 所發(fā)揮的不只是制度和組織的力量 而是個人變成群體后的增值的力量 如此 才能使得業(yè)績指標(biāo)輕松完成 而且有員工忠誠度 有員工滿意度 所以報酬與獎勵系統(tǒng)的設(shè)計必須以突出團隊的功績?yōu)槟繕?biāo) 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 86 二 以汽車經(jīng)銷商銷售人員為案例的報酬系統(tǒng)說明 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 87 銷售經(jīng)理的業(yè)績指標(biāo)與其報酬系統(tǒng)掛勾建議 將銷售經(jīng)理的工資報酬分成四個部分計算 基本工資 滿足管理人員基本所需 約計總收入的20 至25 每月支出 銷售獎金 以每月的銷量 銷售額總數(shù) 盈利為構(gòu)成權(quán)數(shù)計算每月支取不同數(shù)額獎金 以達成全年銷量 銷售額總數(shù) 盈利為依據(jù) 當(dāng)作全年年底獎金或花紅 這一部分收入可占總收入之30 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 88 銷售質(zhì)量獎金 同樣可分成每月與全年度計算 約占總收入之20 其作為權(quán)數(shù)計算的成份可包括 銷售效率市場份額占有率團隊精神管理與領(lǐng)導(dǎo)力 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 89 客戶滿意度獎金 此獎金占總收入之30 或以上 與經(jīng)銷商之實得返利變化掛勾 除實得返利之?dāng)?shù)額外 也可以包括 銷售規(guī)范之執(zhí)行情況 在整體經(jīng)銷商排名之變化 品牌形象之變化 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 90 銷售人員的業(yè)績指標(biāo)與其報酬系統(tǒng)掛勾建議 報酬系統(tǒng)原則 每月固定工資占總收入之40 至30 而浮動業(yè)績獎金占總收入之60 或70 將銷量業(yè)績指標(biāo)具體列出 必須是可測量的數(shù)據(jù) 如銷量 盈利數(shù)額 銷售效率 新客戶比例 出勤率等 尚有附件 保險 貸款等項目 銷售人員或以去年度業(yè)績分等 定出不同工資水平與傭金制 傭金分級別 即銷量愈大 每輛傭金對等增加 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 91 報酬系統(tǒng)計算 各種關(guān)鍵指標(biāo)為 銷量業(yè)績指標(biāo) 如上述 權(quán)重為50 客戶滿意度指標(biāo)權(quán)重為20 流程規(guī)范程度指標(biāo)權(quán)重為10 團隊精神表現(xiàn)指標(biāo)權(quán)重為10 學(xué)習(xí)能力 從培訓(xùn)活動的考核計算 權(quán)重為10 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 92 三 汽車經(jīng)銷商激勵系統(tǒng)個案說明 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 93 影響汽車經(jīng)銷商員工之積極性的管理因素 正確說明 企業(yè)之經(jīng)營策略 目標(biāo)及執(zhí)行方法 執(zhí)行的管理水平足以令員工心服 管理人員及員工的素質(zhì)達致一定水平 有賞罰分明 言行一致的制度及執(zhí)行 人員配置與企業(yè)發(fā)展的過程相匹配 不同部門間的搭配 支持良好 部門內(nèi)的團隊精神佳 良好企業(yè)文化與品牌精神 良好的培訓(xùn)體制及生涯規(guī)劃計劃 良好硬件與環(huán)境 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 94 員工激勵系統(tǒng)分析 不同層階的管理人員 在不同場合 不同時間 如年度慶典 周會 每日會議都時時提及上述的命題 提醒員工的努力方向和發(fā)展成果 在考核制度 績效評估 日常的進餐或會面 都以上述命題為根據(jù) 以制度 以語言激勵員工達成大使命 墻上多貼標(biāo)語 激發(fā)人心 編寫企業(yè)歷史與成就 企業(yè)歌曲 締造員工的向心力 使命 目標(biāo)與策略激勵 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 95 愿意努力生產(chǎn) 能力強的員工都愿意在有威望 有品格 有能力的領(lǐng)導(dǎo)下工作 因為當(dāng)員工信服領(lǐng)導(dǎo)時 就會被領(lǐng)導(dǎo)的激情所感染 更加努力工作 所以領(lǐng)導(dǎo)自身的素質(zhì) 心理因素 品格和能力非常重要 領(lǐng)導(dǎo)激勵 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 96 硬體環(huán)境的適度舒適 方便 有品味 有序是基本的員工要求 使員工產(chǎn)生榮譽感 直接產(chǎn)生企業(yè)品牌精神 尤其是銷售 服務(wù)汽車的場所 必須以對客戶呵護的心來呵護員工 軟件環(huán)境是指各種環(huán)境氛圍 企業(yè)文化的表現(xiàn) 員工相處之道 這里指關(guān)心 友愛 互助 一視同仁等留住人才的工作環(huán)境 環(huán)境激勵 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 97 這是指適合的 透明度高的報酬系統(tǒng) 讓員工的努力得到適當(dāng)?shù)膱蟪?更重要的是允諾的事一定要做到 不可以說話不算數(shù) 來個不認(rèn)帳 更不能朝令而夕改 對于報酬的系統(tǒng)研究不透徹 隨時做更改 將會使員工失去信心 定期或不定期舉辦宴會 郊游 旅行 盛意邀請員工出席 也是物資加上精神的榮譽激勵 物質(zhì)激勵 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 98 設(shè)立銷售龍虎榜 優(yōu)秀員工獎 等等榮譽制度 尊重員工的成就 可以激發(fā)員工的積極努力性 榮譽激勵 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 99 下放適合的任務(wù)責(zé)任 給適當(dāng)?shù)膯T工 不但是最好的培訓(xùn) 也是最好的激勵 如崗位輪替 崗位交換等也是讓員工了解其他伙伴工作任務(wù)或責(zé)任的最好方法 責(zé)任激勵 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 100 較大型的汽車經(jīng)銷商因為規(guī)模較大 職位空缺多 可以建立現(xiàn)代化的員工生涯規(guī)劃制度 以晉升機會來激勵員工 晉升激勵 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 101 員工需要提升進取 企業(yè)可以通過資助 主持 分配員工培訓(xùn)為激勵手段 但這與企業(yè)的業(yè)績需要的培訓(xùn)不可混為一談 培訓(xùn)激勵 第五講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 報酬與激勵系統(tǒng) 102 第六講 汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的考核制度蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的績效評估 103 一 傳統(tǒng)考核的弊病 人為因素的干擾多 如攀關(guān)系 走后門 印象分 多是定性考核 沒有加以量化 只有年度考核 基本上沒有平時考核 對于管理層的考核更形困難 基本上是互相官官相衛(wèi) 考核基本上沒有為企業(yè) 為員工帶來積極性的發(fā)展果效 第六講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的考核制度蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的績效評估 104 二 生產(chǎn)傳統(tǒng)考核弊病的原因 整個機制出現(xiàn)了問題 中國企業(yè)相比于現(xiàn)代化的西方發(fā)展國家的企業(yè) 在整個企業(yè)管理環(huán)境里有很大的不同 基本上 我們雖然學(xué)習(xí)了西方的管理理論 但在實踐上仍然保留了 古風(fēng) 如 關(guān)系 面子 官官相護 不得罪別人 用人唯親 而且在報酬的分配上 在激勵的制度上 還是相當(dāng)保守 員工不能從中得到長期的 發(fā)展性的 留住人心的獎勵 而就人類的思考模式也是短視的 不安定的 造成了勞資雙方互不信任 第六講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的考核制度蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的績效評估 105 在觀念上 考核不過是過場 還沒有進入科學(xué)化的績效評估階段 一般的中國企業(yè) 在精神上 還是采取舊有的 大鍋飯 觀念 考核既不公正 也沒有意義 由于考核的不科學(xué)化和注重定性考核 沒有說服力 不但不具有改善業(yè)務(wù)能力 提升發(fā)展?jié)撃艿男Ч?反而變成 整人 排除異己 的手段 第六講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的考核制度蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的績效評估 106 傳統(tǒng)上 考核完了 就算完事 并沒有和員工在企業(yè)中以后的發(fā)展掛勾 和績效最大化的關(guān)系也不大 我們必須在評估的角度下 找出工作表現(xiàn)的優(yōu)劣和原因 并通過評估調(diào)整崗位的工作設(shè)計以及認(rèn)清管理人員的管理能力 其目的在于實際的績效最大化的改進辦法 以及個別員工積極性的提高及潛能的發(fā)揮 第六講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的考核制度蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的績效評估 107 三 績效評估的第一步 考核標(biāo)準(zhǔn)的制定 考核標(biāo)準(zhǔn)不能憑空制造 必須根據(jù)兩大方面的標(biāo)準(zhǔn)來核實 目標(biāo)管理法 工作分析法 第六講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的考核制度蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的績效評估 108 目標(biāo)管理法為標(biāo)準(zhǔn)之一 基本上 考核性的績效評估 當(dāng)然以達到業(yè)績與否作為第一標(biāo)準(zhǔn) 這是說將企業(yè)整體業(yè)績目標(biāo)作為指標(biāo) 加以分配 落實到每一部門 每一員工身上 例如在汽車行業(yè)經(jīng)銷商的一些指標(biāo)如下 某品牌全年度銷量 交車量 某品牌年度客戶滿意度返點的百分比 盈利目標(biāo) 全經(jīng)銷商整體計算 以及新車銷售 舊車銷售 售后服務(wù) 金融服務(wù)及其他 四大部門的盈利比例 第六講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的考核制度蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的績效評估 109 目標(biāo)管理法在化為績效評估的標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)注意三大問題 不能只是以完成原定的業(yè)績?yōu)槲ㄒ豢剂?必須定時考察正確戰(zhàn)略的發(fā)展問題 因為不對戰(zhàn)略加以調(diào)整 而死守固定的業(yè)績目標(biāo) 可能會失去長遠(yuǎn)的競爭力或利益 第六講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的考核制度蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的績效評估 110 不能只看業(yè)績目標(biāo)完成了多少和等于多少金錢 除此外 必須注意其他條件 業(yè)績目標(biāo)若被超額完成 應(yīng)該如何獎勵 除了業(yè)績數(shù)額外 環(huán)境的改變 和個別人員的努力 也必須計算在內(nèi) 達成業(yè)績目標(biāo)所運用的方法是什么 有沒有改善的機會 例如 第六講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的考核制度蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的績效評估 111 在擬定個別部門或個別人員的業(yè)績目標(biāo)時 可能會有討價還價或不同意見或矛盾的現(xiàn)象產(chǎn)生 必須謹(jǐn)慎為之 而目標(biāo)必須有挑戰(zhàn)性 且有可施行性 第六講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的考核制度蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的績效評估 112 工作分析法為標(biāo)準(zhǔn)之二 先將企業(yè)整體活動分切成數(shù)個商務(wù)或工作流程 如汽車行業(yè)的基本流程有 銷售前的行銷與接觸流程 銷售流程 售后服務(wù)流程 客戶追蹤及管理流程 以上稱為關(guān)鍵流程 除此 還有其他輔助流程 如 財務(wù)流程 新車進車與交車流程 等等 工作分析法作為業(yè)績評估的標(biāo)準(zhǔn) 其方法如下 第六講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的考核制度蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的績效評估 113 通過流程分析 確立每個部門的職責(zé) 并且確立部門調(diào)協(xié)與整合的制度與方法 由于流程的成功執(zhí)行 必須肯定需要什么人 在什么單位 做什么 所以部門的職責(zé)明確后 將有助于監(jiān)察該部門是否完成了全部工作和達成多少業(yè)績 或者協(xié)助達成多少業(yè)績 同時 一個流程或需數(shù)個部門合作 如售后服務(wù)里的零件部門 既獨立 又是協(xié)作單位 便是一例 第六講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的考核制度蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的績效評估 114 崗位設(shè)置與崗位工作分析 與制定崗位工作標(biāo)準(zhǔn) 通過部門職責(zé)的確立 就能知道需要什么人工作和做什么工作 有了崗位設(shè)置 就能詳細(xì)找出工作分析 即有了每個崗位的職責(zé) 通過確立崗位職責(zé) 就能確立工作標(biāo)準(zhǔn) 作為業(yè)績評估的根據(jù) 第六講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的考核制度蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的績效評估 115 例 汽車經(jīng)銷商里銷售顧問的職責(zé)個案 提高生產(chǎn)力 增加業(yè)績 實現(xiàn)盈利目標(biāo) 積極開拓客源 增加新客戶 提高銷售質(zhì)量 提高品牌形象 發(fā)揚團隊精神 注重紀(jì)律 服務(wù)社區(qū) 搞好鄰里關(guān)系 第六講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的考核制度蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的績效評估 116 例 汽車經(jīng)銷商銷售顧問的工作標(biāo)準(zhǔn)個案 每年度 月度 周度的汽車銷量 個人的或合作的 私人購車 公家購車與批量購車的比例 盈利總額與每輛同品牌 同型號的平均盈利 新車與舊車銷售的比例與盈利平均值 設(shè)備 精品 保險 融資等贏利單位的數(shù)額與銷售汽車盈利的比較 新客源的來源方式 數(shù)目和成交數(shù)目的比較 客戶滿意度調(diào)查評分 主管 團隊成員 其他部門同事的評語 社區(qū)人士的評語 嘉獎函等 參與社區(qū)活動或經(jīng)銷商行銷活動的表現(xiàn) 第六講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的考核制度蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的績效評估 117 四 績效評估的第二步 績效評估制度的設(shè)立 制度確立的三大要件 考評分開 具體明確的評估是考 而考主要在于平時數(shù)量化的累積 杜絕人為好惡的個人關(guān)系影響 平時只考不評 年度末有整體的評估或大考 除平時數(shù)量化的累積算成年度成績外 或有考試 但這種考的總值應(yīng)只占整個評分的60 余下40 為評的分?jǐn)?shù) 如工作態(tài)度 積極性等 由主管 下級 同事共同評分 第六講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的考核制度蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的績效評估 118 分類分層 道德品質(zhì)和對公司忠誠度決策水平用人的價值觀和后果效益學(xué)習(xí)的態(tài)度與觀念更新組織能力與執(zhí)行力創(chuàng)新能力負(fù)責(zé)任的決心培養(yǎng)接班人及下層的能力效益學(xué)習(xí)能力 至少分成高 中 低三大類來評估 其標(biāo)準(zhǔn) 內(nèi)容不應(yīng)一樣 高層注意 中層注重 第六講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的考核制度蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的績效評估 119 技術(shù)人員注重 知識水平業(yè)務(wù)能力學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力工作能力 第六講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的考核制度蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的績效評估 120 個人工作成果與部門業(yè)績結(jié)合考評 克服部門主管好人主義 讓個人成果與部門成果掛勾 如 個人與個人比較 甚至以末位淘汰制來分出高下 同一崗位職責(zé) 可評為不同高低職稱 以獎勵優(yōu)秀人員并提供不同薪酬與獎勵 做成部門整體的結(jié)果分析圖 對于不同業(yè)績等級與能力的同一職責(zé)人員分別作出發(fā)展安排 第六講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的考核制度蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的績效評估 121 五 績效評估的第三步 績效評估結(jié)果的運用 績效評估的結(jié)果作為獎金 激勵制度的依據(jù) 其結(jié)果也可以作為職稱評定的依據(jù) 通過結(jié)果 肯定培訓(xùn)方向 內(nèi)容 次數(shù) 對于崗位設(shè)置 工作職責(zé) 工作標(biāo)準(zhǔn) 可以重新考查 定為個別人員職業(yè)生涯規(guī)劃的主要依據(jù) 第六講汽車經(jīng)銷商與人力資源管理系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的考核制度蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的績效評估 122 人力資源管理系統(tǒng) 銷售的阻力來自 品牌 產(chǎn)品 價格 競爭大 管理 人員企業(yè)經(jīng)營要有 永續(xù)經(jīng)營的觀念 決心長期發(fā)展的眼光 策略職業(yè)生涯規(guī)劃的發(fā)展經(jīng)營的細(xì)節(jié)人才的尊重管理水平切忌口說不做注重人力資源管理策略區(qū)分人力資源管理系統(tǒng)的操作 簡單的人事部組織設(shè)計培訓(xùn)功能流程的細(xì)則擬定 關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)企業(yè)的發(fā)展策略 123 組織設(shè)計有何困難 有何不同一般的改善 新職位 新職分 部門內(nèi)部的溝通 團體精神部門之間的溝通 團體精神組織對環(huán)境的反應(yīng) 反饋的效率如何 滅火隊的設(shè)計 設(shè)立專門的客戶管理人員售后服務(wù)的合作氣氛 任務(wù)分派 職權(quán)分清 銷售團隊的合作 溝通的征詢意見表 合作 支援 解決問題 分配利益的沖突 工作熱誠 一體化工資水平激勵計劃銷售職份的崗位內(nèi)容招募方法最常用的三種 a內(nèi)部提升 b內(nèi)部轉(zhuǎn)換c外部 人才交流中心 人才聘用中心 大學(xué)招生 人力資源管理系統(tǒng) 124 考核 績效評估 運用 每一崗位的說明書 詳細(xì) 考評分開分層分類個人 部門 機構(gòu)運用 人力資源管理系統(tǒng)