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北京**管理顧問公司,培訓(xùn)專用,關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的思考,關(guān)于戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識(shí)與困惑 關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí) 企業(yè)建立戰(zhàn)略概念及構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系的必要性 當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理存在的主要問題 如何構(gòu)建有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略管理體系 戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法及模型 XX公司2001-2003年戰(zhàn)略規(guī)劃工作會(huì)議主題報(bào)告（案例）,關(guān)于戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識(shí)與困惑,企業(yè)戰(zhàn)略不就是確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)嗎??？,企業(yè)戰(zhàn)略就是明確企業(yè)戰(zhàn)略、宗旨??？,企業(yè)戰(zhàn)略與過去的計(jì)劃管理差不多！？,我們企業(yè)沒有戰(zhàn)略仍然發(fā)展的很好，企業(yè)戰(zhàn)略其實(shí)是教授的噱頭？ ！,企業(yè)以前沒有戰(zhàn)略管理發(fā)展的很好，現(xiàn)在有戰(zhàn)略管理了反而問題百出，為什么？！,到底什么是企業(yè)戰(zhàn)略，九本書居然九個(gè)定義？ ！,-------- --------？ ！,關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí),企業(yè)戰(zhàn)略是在回答以下三個(gè)問題牽引下，形成的，自上而下的，認(rèn)識(shí)、決策、管理、執(zhí)行的企業(yè)循環(huán)系統(tǒng)；,我們要（/應(yīng)該/能）成為什么樣？ 為什么我們要（/應(yīng)該/能）成為這樣？ 怎么做才能成為這樣？,,,,,認(rèn)識(shí)有根,決策有據(jù),管理有序,執(zhí)行有力,自上而下的戰(zhàn)略分析工具系統(tǒng),自下而上的信息數(shù)據(jù)支持系統(tǒng),自上而下的目標(biāo)規(guī)劃分解系統(tǒng),自下而上的任務(wù)協(xié)調(diào)平衡系統(tǒng),自上而下的監(jiān)控系統(tǒng),自下而上的反饋系統(tǒng),指向 目標(biāo),1、戰(zhàn)略目標(biāo) 愿景：企業(yè)始終不渝追求的理想，長(zhǎng)遠(yuǎn)堅(jiān)持的目標(biāo)。 定位：未來3-5年要成為什么樣的企業(yè) 規(guī)劃：企業(yè)年度目標(biāo),關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí),2、戰(zhàn)略問題Q1：向“誰”賣“什么”？ 市場(chǎng)、產(chǎn)品？Q2：靠“什么”賣？ 市場(chǎng)價(jià)值鏈的內(nèi)部截?。縌3：需具備“什么”能力 核心競(jìng)爭(zhēng)能力？,人,財(cái),物,+,+,有形投入,知本,信譽(yù),網(wǎng)絡(luò),+,+,無形投入,機(jī)制,文化,+,隱形投入,+,……,+,……,+,……,3、戰(zhàn)略投入,4、戰(zhàn)略產(chǎn)出,利潤(rùn),現(xiàn)金流,固定資產(chǎn),+,+,有形產(chǎn)出,知本,信譽(yù),網(wǎng)絡(luò),+,+,無形產(chǎn)出,機(jī)制,文化,+,隱形產(chǎn)出,+,……,+,……,+,……,關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí),5、戰(zhàn)略實(shí)施與管理 企業(yè)戰(zhàn)略的思考是動(dòng)態(tài)永恒的；企業(yè)不能為了發(fā)展戰(zhàn)略而戰(zhàn)略；只有通過實(shí)施并進(jìn)行有效管理，才能將動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略選擇化為靜態(tài)，并使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)：,,,發(fā)展目標(biāo),發(fā)展目標(biāo),發(fā)展目標(biāo),戰(zhàn) 略 規(guī) 劃,戰(zhàn) 略 規(guī) 劃,戰(zhàn) 略 規(guī) 劃,發(fā)展目標(biāo),關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí),關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí),企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)而對(duì)未來的組織化的有意操縱。,關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí),企業(yè)戰(zhàn)略是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，牽一發(fā)而動(dòng)全身； 企業(yè)戰(zhàn)略是一項(xiàng)思考性工程，核心解決方向性問題； 企業(yè)戰(zhàn)略是一項(xiàng)組織性工程，核心解決系統(tǒng)協(xié)調(diào)發(fā)展； 企業(yè)戰(zhàn)略是一項(xiàng)投資性工程，核心解決系統(tǒng)反應(yīng)速度； 企業(yè)戰(zhàn)略是一項(xiàng)前沿性工程，核心考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃能力與領(lǐng)導(dǎo)能力；,同時(shí)： 戰(zhàn)略已經(jīng)成為一個(gè)像財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、營(yíng)銷等一樣的基本企業(yè)管理概念；不僅存在于企業(yè)層面，同時(shí)貫穿于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。因此在理論研究上衍生出不同的戰(zhàn)略層次：,關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí),企業(yè)建立戰(zhàn)略概念及構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系的必要性,是應(yīng)對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境及市場(chǎng)環(huán)境快速變化的有效系統(tǒng)工具；,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),對(duì)外開放,全球經(jīng)濟(jì) 一體化,知識(shí)經(jīng)濟(jì),IT技術(shù)革命,區(qū)域經(jīng)濟(jì) 共同體,WTO,反傾銷,政府職能 轉(zhuǎn)型,中國(guó)企業(yè)面臨的尷尬,- - -,是應(yīng)對(duì)內(nèi)部組織復(fù)雜化及統(tǒng)一多元利益主體的有效管理工具；,利益主體多元化利益訴求多角化管理要求復(fù)雜化目標(biāo)一致困難化,當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理存在的主要問題,戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)上的教條主義------主要表現(xiàn)為：重結(jié)構(gòu)，輕系統(tǒng)；,戰(zhàn)略管理上的本本主義------主要表現(xiàn)為：重形式，輕內(nèi)容；,戰(zhàn)略決策上的經(jīng)驗(yàn)主義------主要表現(xiàn)為：重直覺，輕分析；,戰(zhàn)略執(zhí)行上的官僚主義------主要表現(xiàn)為：重命令，輕溝通；,戰(zhàn)略投資上的機(jī)會(huì)主義------主要表現(xiàn)為：重成本，輕能力；,如何構(gòu)建有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略管理體系,認(rèn)識(shí)上到位------戰(zhàn)略管理體系是各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的一個(gè)有效工具；,投入上穩(wěn)定------穩(wěn)定的資金、設(shè)備、人才投入；,建設(shè)上耐心------戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建與其他系統(tǒng)比較，其效應(yīng)具有滯后性；,設(shè)計(jì)上認(rèn)真------戰(zhàn)略管理體系是體現(xiàn)企業(yè)間差異的核心系統(tǒng)，涉及未來競(jìng)爭(zhēng)力；,戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法,時(shí)間上,既長(zhǎng)久又呈現(xiàn)遠(yuǎn)虛近實(shí)的梯次分布。,內(nèi)容上,豐富而寬闊，遵循著市場(chǎng)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的規(guī)律曲線設(shè)置。,態(tài)度上,審慎而不失膽略。,結(jié)構(gòu)上,戰(zhàn)略思想為靈魂的基本結(jié)構(gòu)與策略有機(jī)結(jié)合在一起，同時(shí)在表現(xiàn)上呈現(xiàn)階段特征與系統(tǒng)演進(jìn)性。,行為上,在富于冒險(xiǎn)精神的創(chuàng)新前提下穩(wěn)扎穩(wěn)打。,運(yùn)作上,遵循戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)，面對(duì)變化十分靈活、富于彈性。,追求上,以企業(yè)生存為基礎(chǔ)，謀求合理的速度、規(guī)模、利潤(rùn)、結(jié)構(gòu)。,邏輯上,強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的嚴(yán)謹(jǐn)性和合理性。,取向上,以市場(chǎng)價(jià)值為主導(dǎo)，兼顧相應(yīng)的政治價(jià)值、社會(huì)價(jià)值。,思想上,強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性、深刻性、連續(xù)性以及對(duì)現(xiàn)實(shí)的實(shí)際指導(dǎo)性。,國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)戰(zhàn)略管理特征：,戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法,SWOT分析法：,戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法,,,,,,1.00,2.33,3.67,5.00,5.00,3.67,2.33,1.00,市場(chǎng)吸引力,高,中,低,競(jìng)爭(zhēng)能力,強(qiáng),中,弱,,,,業(yè)務(wù)3,業(yè)務(wù)2,業(yè)務(wù)1,退出區(qū),培育區(qū),加強(qiáng)區(qū),圓的大小表示業(yè)務(wù) 規(guī)模（比如占總銷 售或利潤(rùn)的比例）,九方格業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇法：,,行業(yè)生命周期分析,戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法,,行業(yè)不同發(fā)展階段上的關(guān)鍵職能領(lǐng)域和戰(zhàn)略重點(diǎn),行業(yè)生命周期分析,戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法,,,,,,P,E,S,T,宏觀環(huán)境分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,政府財(cái)政與貨幣 政策變化,政府的管制與解除,稅法的變化,政府預(yù)算規(guī)模,反壟斷法,本行業(yè)的基礎(chǔ)技術(shù) 和關(guān)鍵技術(shù),社會(huì)對(duì)各公司技術(shù) 水平的主觀排序,關(guān)鍵技術(shù)的變革 及變革者,關(guān)鍵技術(shù)未來 可能發(fā)生的變化,本行業(yè)專利狀況,利 率,經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率,通貨膨脹率,可支配收入水平,國(guó)際經(jīng)濟(jì)狀況,生活方式,環(huán)?？刂?地區(qū)性趣味和 偏好變化,,對(duì)政府的態(tài)度,社會(huì)責(zé)任,過去,未來,現(xiàn)在,PEST分析模型,戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法,,,,,簡(jiǎn)單,復(fù)雜,穩(wěn) 定,不穩(wěn)定,環(huán)境 穩(wěn)定性,環(huán)境 復(fù)雜性,低程度的不確定性： 1、外部因素少，且性質(zhì)比較接近； 2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢。 3、歷史性分析：根據(jù)對(duì)歷史的數(shù)據(jù)分析對(duì)未來進(jìn)行預(yù)測(cè)。,低至中等程度的不確定性： 1、外部因素較多，且性質(zhì)差異大； 2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢。 3、環(huán)境分析：企業(yè)為不同部門配以相應(yīng)的資源和權(quán)利，將復(fù)雜的環(huán)境問題進(jìn)行分解。,中至高程度的不確定性： 1、外部因素少，且性質(zhì)比較接近； 2、因素變化頻繁且無預(yù)見性。 3、組合分析：對(duì)將來幾種不同情況進(jìn)行可能性假設(shè)，分析每種可能性假設(shè)產(chǎn)生“好”或“壞”結(jié)果，再將集中可能性進(jìn)行組合，對(duì)將來進(jìn)行預(yù)測(cè)。,高程度的不確定性： 1、外部因素多，且性質(zhì)差異大； 2、因素變化頻繁且無預(yù)見性。 3、經(jīng)驗(yàn)分析：如果企業(yè)所處的環(huán)境既復(fù)雜又動(dòng)蕩，只有根據(jù)自己多年建立的經(jīng)驗(yàn)來對(duì)未來進(jìn)行大膽預(yù)測(cè)。,PEST分析模型,戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法,羅賓斯（Robbins，S）在1990年提出兩種一般性戰(zhàn)略來減少環(huán)境不確定性程度：,PEST分析模型,戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法,外部環(huán)境分析,中觀環(huán)境分析,微觀環(huán)境分析,宏觀環(huán)境分析,行業(yè)環(huán)境分析,,界定環(huán)境的性質(zhì),五力分析,判斷行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度、行業(yè)的最終潛力。將需求關(guān)系轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，揭示表層的市場(chǎng)需求與內(nèi)在的營(yíng)銷環(huán)境的聯(lián)系，進(jìn)行整體性的戰(zhàn)略性思考，提高對(duì)市場(chǎng)選擇的準(zhǔn)確性和深刻性,,行業(yè)生命周期分析 發(fā)展因素分析 行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測(cè) 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)分析 戰(zhàn)略群體分析 ……,PEST分析 環(huán)境的不確定性分析,對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)的深刻把握和理解，是企業(yè)家的靈感所在，一方面需要豐富的經(jīng)驗(yàn)，另一方面需要掌握有效的分析方法。,尋找商機(jī) 識(shí)別威脅,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型,中觀環(huán)境分析,,一、 企業(yè)所屬 行業(yè)的確定,企業(yè)所處的行業(yè)是什么？ 企業(yè)所處行業(yè)的主要產(chǎn)品和主要生產(chǎn)工藝是什么？ 企業(yè)所處行業(yè)的歷史，當(dāng)前的主要傾向，影響其發(fā)展的重要障礙和限制是什么？ 企業(yè)所處行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指示性數(shù)據(jù)是什么？表達(dá)方法是什么？ 企業(yè)所處行業(yè)的主要角色是誰？主要角色的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么？ 一般情況下，企業(yè)所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)如何，其特有的發(fā)展邏輯是什么，即使本行業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展關(guān)鍵因素是什么？,必須回答,二、 產(chǎn)品及工藝的 調(diào)查與研究,對(duì)企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品的具體了解：必須首先了解有關(guān)行業(yè)產(chǎn)品的構(gòu)成、擁有的企業(yè)，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)的產(chǎn)品類型應(yīng)予以特別的注意。 對(duì)企業(yè)所處行業(yè)生產(chǎn)工藝的了解。 行業(yè)使用的特殊用語；本行業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品及工藝技術(shù)簽定的方法；本行業(yè)專利權(quán)的購(gòu)買、高技術(shù)發(fā)展的組織、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、測(cè)試機(jī)構(gòu)與高校的技術(shù)合作等；本行業(yè)生產(chǎn)工藝發(fā)展史,必須了解,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型,中觀環(huán)境分析,,三、 行業(yè)發(fā)展史 的調(diào)查與研究,行業(yè)的發(fā)展一般都經(jīng)過復(fù)雜的演變過程。行業(yè)危機(jī)、行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化都與行業(yè)發(fā)展和目前 狀況關(guān)聯(lián)。通過歷史的研究可以發(fā)現(xiàn)某些令人驚異或不可理解的現(xiàn)象。比如，法國(guó)的摩托車行業(yè)和機(jī)床行業(yè)所有的企業(yè)屢遭失敗。 應(yīng)特別注意結(jié)合一個(gè)國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律以及社會(huì)文化環(huán)境的總體演變，研究那些能夠解釋材料供應(yīng)、工藝、生產(chǎn)、貿(mào)易、科研等領(lǐng)域中主要異?，F(xiàn)象的結(jié)構(gòu)變化和造成危機(jī)的原因。,,四、 行業(yè)中主要 角色的研究,同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手名單：將同行業(yè)所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手按其各自規(guī)模和影響的大小列出名單。 同行業(yè)中主要企業(yè)情況表，列表應(yīng)包含以下內(nèi)容：①企業(yè)名稱；②企業(yè)下屬工廠及有關(guān)機(jī)構(gòu)的地理位置和地址；③企業(yè)年?duì)I業(yè)額以及大致的市場(chǎng)占有率；④企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品種類；⑤企業(yè)的職工人數(shù)；⑥企業(yè)利潤(rùn)。 3. 企業(yè)分類，按下列標(biāo)準(zhǔn)將為數(shù)眾多的同行業(yè)企業(yè)分類：①產(chǎn)品性質(zhì)（按系列劃分）；②市場(chǎng)范圍：國(guó)內(nèi)、國(guó)際、城市、農(nóng)村等；③地理位置；④增長(zhǎng)速度；⑤技術(shù)工藝；⑥利潤(rùn)；⑦專業(yè)化程度 4. 各類企業(yè)中主要企業(yè)的情況和戰(zhàn)略：尋找本行業(yè)成功的某些關(guān)鍵因素。,基本步驟,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型,中觀環(huán)境分析,,五、 行業(yè)關(guān)鍵數(shù)據(jù) 及表達(dá)方法,有關(guān)消費(fèi)情況的主要數(shù)據(jù) ①國(guó)際、國(guó)內(nèi)、地區(qū)、地方市場(chǎng)的消費(fèi)狀況； ②上述市場(chǎng)10—15年的消費(fèi)變化，找出各階段的周期運(yùn)動(dòng)； ③本行業(yè)產(chǎn)品的生命曲線：處于產(chǎn)品生命周期的階段。 有關(guān)產(chǎn)量的數(shù)據(jù) ①全國(guó)、地區(qū)、地方生產(chǎn)產(chǎn)量； ②生產(chǎn)產(chǎn)量以及地區(qū)間流通變化的情況； ③生產(chǎn)能力的變化。 有關(guān)進(jìn)出口產(chǎn)品的主要數(shù)據(jù),,六、 行業(yè)結(jié)構(gòu)及 邏輯的研究,行業(yè)邏輯指本行業(yè)中所有的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生作用的共同規(guī)律。這些規(guī)律反映了該行業(yè)的活動(dòng)特點(diǎn)，以及如何生存和發(fā)展，如何才能有效地獲得更多的利潤(rùn)。,,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型,中觀環(huán)境分析,,七、 行業(yè)成功的 關(guān)鍵因素,行業(yè)發(fā)展前景的研究 ①行業(yè)結(jié)構(gòu)將發(fā)生哪些變化？ ②供求關(guān)系的變化對(duì)企業(yè)所處行業(yè)產(chǎn)生機(jī)會(huì)還是威脅？ ③行業(yè)中主要角色是否將改變戰(zhàn)略？ 市場(chǎng)規(guī)律與企業(yè)優(yōu)勢(shì)的研究 企業(yè)成功首先而且主要取決于順應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律的能力，其次才是企業(yè)內(nèi)部管理的效率以及企業(yè)運(yùn)氣。,,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型,內(nèi)部環(huán)境分析,資源分析,能力分析,價(jià)值鏈分析 效率與有效性分析 比較分析,資源的使用 與控制分析,資源的均衡 狀況評(píng)估,,對(duì)來源于獨(dú)立的產(chǎn)品、服務(wù)或業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略能力進(jìn)行考察。,組合分析：BCG矩陣、GE矩陣 2.技能與個(gè)性的均衡 柔性分析,,分析企業(yè)的各種不同的活動(dòng)和資源相互補(bǔ)充的程度；企業(yè)內(nèi)部個(gè)人技能和個(gè)性方面的均衡程度；企業(yè)資源的柔性是否適應(yīng)環(huán)境的不確定性和組織準(zhǔn)備承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平。,認(rèn)識(shí)自我,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型,,1、公司目前的戰(zhàn)略及運(yùn)行效果？ 2、公司面臨哪些資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)、外部機(jī)會(huì)和威脅？ 3、公司的價(jià)格和成本是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？ 4、相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，公司的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？ 5、公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型,進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析必須回答的5個(gè)問題,一、目前公司戰(zhàn)略運(yùn)行效果如何？,1、公司的市場(chǎng)份額在行業(yè)中的地位是在上升，還是在下降，還是穩(wěn)定不變？ 2、公司的利潤(rùn)率是在上升還是在下降？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比利潤(rùn)率的差距有多大？ 3、公司的凈利潤(rùn)率、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加值的變化趨勢(shì)，以及這些贏利能力方面的變化趨勢(shì)在行業(yè)內(nèi)的公司間比較。 4、公司的整體財(cái)務(wù)能力和信用等級(jí)是在上升還是在下降？ 5、公司的股票價(jià)格變化趨勢(shì)如何？公司的戰(zhàn)略是否使股東價(jià)值的上升令人滿意（與行業(yè)中其他公司的MVA相比較）？ 6、公司銷售額的增長(zhǎng)率比整個(gè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率要快還是要慢？ 7、公司在顧客中的形象和聲譽(yù)。 8、對(duì)于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術(shù)、產(chǎn)品革新、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)等，公司是否被看作是領(lǐng)先者？,考察,1、從定性（完整性、內(nèi)部一致性、合理性和形勢(shì)適應(yīng)性）和定量（公司戰(zhàn)略所發(fā)生的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)結(jié)果）兩個(gè)角度來評(píng)價(jià)戰(zhàn)略。 2、公司目前的總體業(yè)績(jī)?cè)綇?qiáng)，進(jìn)行大幅度的戰(zhàn)略變動(dòng)的必要性就越小。公司業(yè)績(jī)?cè)饺趸蛲獠凯h(huán)境中的變化越快（這一點(diǎn)可以從行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析中獲得信息），當(dāng)前的戰(zhàn)略就越應(yīng)該受到質(zhì)疑。,結(jié)論,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型,二、公司資源的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)？,1、確定公司的強(qiáng)勢(shì)和資源能力： 一項(xiàng)技能和重要的專門技術(shù) 寶貴的有形資產(chǎn) 寶貴的人力資源 寶貴的組織資產(chǎn) 競(jìng)爭(zhēng)能力 某種能夠使公司在市場(chǎng)上獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的成就或?qū)傩?聯(lián)盟和合作公司 ………… 2、確定公司的弱勢(shì)和資源缺陷： 3、確定公司的核心能力：,考察,通過SWOT分析，其目的是確認(rèn)企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略于特定的強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)之間的關(guān)系程度，從而處理和組織好應(yīng)付環(huán)境變化的能力，幫助企業(yè)找出制定戰(zhàn)略的新發(fā)現(xiàn)。,結(jié)論,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型,三、公司的價(jià)格和成本是否具有競(jìng)爭(zhēng)性？,評(píng)價(jià)公司的成本相對(duì)其最直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本所具有的競(jìng)爭(zhēng)力是公司形勢(shì)分析中一個(gè)必要和有著至著重要意義的部分。 成本差異可能的來源 1、從供應(yīng)商那里購(gòu)買的原材料、零配件、能源及其他產(chǎn)品時(shí)所支付的價(jià)格不一樣。 2、所應(yīng)用的基本技術(shù)以及工廠和設(shè)備的壽命不同。 3、由于生產(chǎn)工廠的效率不一樣，學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)不一樣，人員工資率不一樣，生產(chǎn)率不一樣，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商的生產(chǎn)成本也會(huì)不一樣。 4、營(yíng)銷成本、銷售和促銷費(fèi)用、廣告費(fèi)用、倉儲(chǔ)分銷成本以及管理費(fèi)用不一樣。 5、入廠運(yùn)輸成本和出廠裝運(yùn)成本不一樣。 6、前向渠道分銷成本不一樣。 7、通貨膨脹、外匯匯率和稅率的變動(dòng)。,考察,1、用來將公司的價(jià)格和成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格和成本進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)； 2、用來確定公司某些活動(dòng)和功能的展開是否在成本上具有有效性； 3、用來揭示公司的成本是否同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本保持一致； 4、用來確定哪些內(nèi)部活動(dòng)和業(yè)務(wù)過程需要進(jìn)行檢測(cè)和改善。 價(jià)值鏈分析告訴我們，有力地管理公司的價(jià)值鏈對(duì)建立公司有價(jià)值的勝任能力和競(jìng)爭(zhēng)能力并將這些能力充分利用起來形成公司持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起著至關(guān)重要的作用。,結(jié)論,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型,四、公司競(jìng)爭(zhēng)地位如何？,1、如果現(xiàn)行的戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去的話（允許作一些細(xì)微的調(diào)整），那么，公司的市場(chǎng)位置將會(huì)改善還是將會(huì)惡化？ 2、在每一個(gè)行業(yè)成功關(guān)鍵因素以及競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)和資源能力的每一個(gè)測(cè)度指標(biāo)上，公司相對(duì)其關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排名如何？ 3、公司目前是擁有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還是處于劣勢(shì)？ 4、在已知行業(yè)的變革驅(qū)動(dòng)因素、競(jìng)爭(zhēng)壓力和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的預(yù)期行動(dòng)的情況下，公司捍衛(wèi)其市場(chǎng)地位的能力如何？,考察,最關(guān)鍵的評(píng)價(jià)涉及：如果繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略的話，公司的地位很可能會(huì)改善還是會(huì)降低，公司如何在行業(yè)的關(guān)鍵成功因素和其他競(jìng)爭(zhēng)成功的主要決定變量上趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司是擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還是擁有競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),結(jié)論,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型,五、公司面臨的戰(zhàn)略問題是什么？,確定和透徹地理解一個(gè)企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略問題是有效的戰(zhàn)略制定工作的一個(gè)前提條件。 為了準(zhǔn)確地確定公司戰(zhàn)略行動(dòng)日程上要解決的問題，應(yīng)該認(rèn)真考慮以下的問題： ● 現(xiàn)行的戰(zhàn)略能否很好地防御五種競(jìng)爭(zhēng)力量--特別是那些會(huì)激化競(jìng)爭(zhēng)的力量？ ● 是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以更好地對(duì)行業(yè)中重要的驅(qū)動(dòng)因素做出反應(yīng)？ ● 公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否與行業(yè)的未來成功因素很好地匹配起來了？ ● 公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否很充分地利用了公司的資源強(qiáng)勢(shì)？ ● 要糾正公司的資源劣勢(shì)和防范公司所面臨的外部威脅，公司應(yīng)該采取什么措施？ ● 公司容易受到一個(gè)或多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的傷害程度如何？什么樣的措施可以降低這種脆弱性？ ● 公司是否擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？或者，公司是否應(yīng)該采取行動(dòng)來抵消公司的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)？ ● 公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)分別是什么？ ● 是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機(jī)會(huì)，以及加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位？,考察,利用公司形勢(shì)分析和行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析的結(jié)果制定一個(gè)戰(zhàn)略日程表。這里的重點(diǎn)是做出有關(guān)公司戰(zhàn)略的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)的結(jié)論，確定必須解決的戰(zhàn)略問題。,結(jié)論,一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型,XX公司2001-2003年戰(zhàn)略規(guī)劃工作會(huì)議主題報(bào)告（案例）,2001-2003年戰(zhàn)略規(guī)劃工作會(huì)議,XXXXXX集團(tuán)公司 2000年9月26日,戰(zhàn)略規(guī)劃的意義和上次戰(zhàn)略規(guī)劃效果評(píng)估,1998年《XX股份戰(zhàn)略規(guī)劃》和《XXX戰(zhàn)略規(guī)劃》是一個(gè)里程碑 1998年《XX股份戰(zhàn)略規(guī)劃》和《XXX戰(zhàn)略規(guī)劃》傳播了戰(zhàn)略思想“戰(zhàn)略規(guī)劃”已經(jīng)堅(jiān)定地成為集團(tuán)“戰(zhàn)略管理體系”、“核心競(jìng)爭(zhēng)力”和“企業(yè)文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和戰(zhàn)略意義的組成部分客觀地看，1998年四家SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃所起到的實(shí)際效果是非凡的看得見的，具體表現(xiàn)在： （1）各SBU的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合越來越清晰 （2）在戰(zhàn)略的指引下，幾年來的投資沒有發(fā)生大的偏離或失誤 （3）在全系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一了“戰(zhàn)略管理”的語言和“戰(zhàn)略投資”的模式 （4）部分改變了思考問題的方式、決策的科學(xué)性和程序 但也存在問題： （1）1998年戰(zhàn)略規(guī)劃太激進(jìn)，脫離現(xiàn)實(shí)性，可操作性較差 （2） 核心競(jìng)爭(zhēng)力沒有量化，財(cái)務(wù)模擬粗糙,本次戰(zhàn)略規(guī)劃的流程如下：,2001年SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的編制,1. 6月開始，9月30日結(jié)束 2. 各專業(yè)戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理組織編制，與SBU高度配合 3. 不求厚度，但求實(shí)用，進(jìn)一步體現(xiàn)“細(xì)、實(shí)、算”的作風(fēng) 4. 基礎(chǔ)和方法：1998年的經(jīng)驗(yàn)、歷年積累的數(shù)據(jù)資料、業(yè)已形成的表達(dá)方法、要求有創(chuàng)新和突破 5. 結(jié)果體現(xiàn)：（1）形式上：每個(gè)SBU編制一本精裝的《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃——2000~2003》；進(jìn)一步完善“戰(zhàn)略規(guī)劃”文本格式，生產(chǎn)“標(biāo)準(zhǔn)”模板；進(jìn)一步在體系內(nèi)磨合“戰(zhàn)略規(guī)劃” （2）內(nèi)容上：戰(zhàn)略清晰、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、對(duì)SBU未來3年的發(fā)展具有實(shí)際指導(dǎo)作用 （3）培養(yǎng)戰(zhàn)略管理部和SBU有關(guān)人員；具備在任何項(xiàng)目上輸出戰(zhàn)略的能力,投資要有收益，支持上市公司的業(yè)績(jī)，特別注重現(xiàn)金流，股權(quán)最大化 輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，受投資融資能力限制，控制關(guān)鍵資產(chǎn)，充分利用社會(huì)資源配套 所投資產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)需求長(zhǎng)期增長(zhǎng)，回報(bào)長(zhǎng)期穩(wěn)定，考慮投入產(chǎn)出期和產(chǎn)品生命周期 首先是專業(yè)化，精益化，然后是相關(guān)多元化 經(jīng)營(yíng)國(guó)際化：與國(guó)外大公司的合作引進(jìn)技術(shù)，占領(lǐng)核心技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)的制高點(diǎn)；市場(chǎng)國(guó)際化，納入國(guó)際采購(gòu)系統(tǒng)（包括OEM、主機(jī)配套、售后市場(chǎng)），錘煉質(zhì)量和隊(duì)伍；采購(gòu)全球化，特別是輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)下的國(guó)內(nèi)配套和OEM，實(shí)現(xiàn)低成本 延長(zhǎng)后向價(jià)值鏈，增加金融服務(wù)業(yè)務(wù)，獲取更多利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)大公司獨(dú)有的差異化戰(zhàn)略,戰(zhàn)略規(guī)劃的基本出發(fā)點(diǎn),戰(zhàn)略規(guī)劃的基本格式（目錄）和編制指南,1. 發(fā)展歷程 2. 愿景和目標(biāo) 3. 核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃 4. 業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 5. 財(cái)務(wù)規(guī)劃 6. 價(jià)值鏈戰(zhàn)略 7. 新產(chǎn)品開發(fā) 8. 客戶服務(wù)和保障 9. 組織、激勵(lì)和人力資源規(guī)劃 10. 財(cái)務(wù)模擬 11. 附件：SBU投資價(jià)值分析，SBU董事長(zhǎng)致辭,1. 發(fā)展歷程,內(nèi)容提要：本次戰(zhàn)略規(guī)劃，首先用少量的篇幅介紹SBU歷年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)組合、市場(chǎng)拓展、發(fā)展軌跡，并對(duì)上次戰(zhàn)略規(guī)劃作評(píng)估 表達(dá)方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格 圖示：,1990 - 2001年產(chǎn)量及年增長(zhǎng)率,年均增長(zhǎng)率(90-01) = 8.2%,單位：萬噸,,,2. 愿景和目標(biāo),內(nèi)容提要：回顧本公司的發(fā)展后，用簡(jiǎn)明扼要的語言提出公司未來中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，用數(shù)字闡明未來3年的具體目標(biāo)，包括： 規(guī)模方面：銷售收入的規(guī)模、利潤(rùn)的規(guī)模、資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)規(guī)模、市值規(guī)模、人力資源的規(guī)模（三支隊(duì)伍：高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、專業(yè)技術(shù)技工團(tuán)隊(duì)） 能力方面：毛利率、凈利率、成本利潤(rùn)率、質(zhì)量合格率、市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)品開發(fā)率、核心競(jìng)爭(zhēng)力，在并購(gòu)中輸出戰(zhàn)略的能力，在整合中輸出激勵(lì)機(jī)制的能力，盡職調(diào)查的能力，收購(gòu)談判的能力，整合計(jì)劃的能力，快速實(shí)現(xiàn)整合效益的能力、全面預(yù)算管理的能力 地位方面：凈資產(chǎn)收益率、每股收益、市盈率在中國(guó)上市公司中的地位；銷售收入和凈利潤(rùn)在中國(guó)和全球同行業(yè)中的地位 法人治理方面：投資管理體系、戰(zhàn)略管理體系、經(jīng)營(yíng)分析體系、考核激勵(lì)體系、全面預(yù)算管理體系、董事會(huì)議事規(guī)則、高管人員行為規(guī)則、流程制度的執(zhí)行率、表達(dá)方式：文字、數(shù)字、圖表,3. 核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃,內(nèi)容提要：這是本次戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)內(nèi)容之一。有了目標(biāo)之后，就要評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、規(guī)劃未來業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、培育的核心競(jìng)爭(zhēng)力、強(qiáng)化的核心競(jìng)爭(zhēng)力 表達(dá)方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字 核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃的要點(diǎn)： （1）本行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境（即行業(yè)研究的結(jié)果） （2）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過去3年的競(jìng)爭(zhēng)策略和主要工作 （3）本公司過去3年的競(jìng)爭(zhēng)策略和主要工作 （4）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來3年可能采取的競(jìng)爭(zhēng)策略 （5）本公司未來3年準(zhǔn)備采取的競(jìng)爭(zhēng)策略 （6）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力（比如成本水平、品牌效應(yīng)、營(yíng)銷服務(wù)體系、優(yōu)秀人才、領(lǐng)先的技術(shù)、不可爭(zhēng)奪的資源占有等） （7）本公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃,（1）已有業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估——案例1,可以應(yīng)用量化的波士頓矩陣方法，評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，為規(guī)劃企業(yè)未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力提供依據(jù)。波士頓矩陣的二個(gè)變量為：市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力。 業(yè)務(wù)1的市場(chǎng)吸引力的量化表征：,已有業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估——案例,業(yè)務(wù)1的經(jīng)營(yíng)能力的量化表征,——量化的波士頓矩陣中，SBU各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力地位，以便確定哪些業(yè)務(wù)具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力，哪些業(yè)務(wù)沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力,,,,,,1.00,2.33,3.67,5.00,5.00,3.67,2.33,1.00,市場(chǎng)吸引力,高,中,低,競(jìng)爭(zhēng)能力,強(qiáng),中,弱,,,,業(yè)務(wù)3,業(yè)務(wù)2,業(yè)務(wù)1,退出區(qū),培育區(qū),加強(qiáng)區(qū),圓的大小表示業(yè)務(wù) 規(guī)模（比如占總銷 售或利潤(rùn)的比例）,已有業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力分析,——通過波士頓方法，退出沒有和無法培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)和企業(yè)，確定準(zhǔn)備培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)和企業(yè)，加強(qiáng)已經(jīng)具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)和企業(yè),,,,,,保持優(yōu)勢(shì) 以最快可行的速度投資發(fā)展 集中力量,市場(chǎng)吸引力,,,競(jìng)爭(zhēng)能力,鞏固投資 向市場(chǎng)先驅(qū)挑戰(zhàn) 選擇性加強(qiáng)實(shí)力 強(qiáng)化薄弱地區(qū),有選擇發(fā)展 集中有限力量 努力克服缺陷 如無明顯增長(zhǎng)就放棄,選擇發(fā)展 在最有吸引力細(xì)分市場(chǎng)重點(diǎn)投資 加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力 提高生產(chǎn)力,選擇或管理現(xiàn)有收入 保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃 在獲利能力強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)低的部門集中投資,有限發(fā)展或縮減 尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展方向，或收縮投資，合理經(jīng)營(yíng),鞏固與調(diào)整 設(shè)法保持現(xiàn)有收入 集中力量于有吸引力的部門 保存力量,保持現(xiàn)有收入 在大部分獲利細(xì)分市場(chǎng)保持優(yōu)勢(shì) 產(chǎn)品線升級(jí) 降低投資,放棄 在賺錢機(jī)會(huì)最大時(shí)出售 降低固定成本并避免投資,,,已有業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力分析,（3）從競(jìng)爭(zhēng)的角度評(píng)估和設(shè)計(jì)SBU價(jià)值的方法——案例4,,,銷售 利潤(rùn)率,預(yù)期利潤(rùn) 增長(zhǎng)率,總資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)率,戰(zhàn)略控制 指數(shù),市值比 銷售收入,,,,,,0,30%,0,20%,0,0,3.0,10,0,10倍,SBU,對(duì)手1,對(duì)手1,對(duì)手1,對(duì)手1,對(duì)手1,SBU,SBU,SBU,SBU,從競(jìng)爭(zhēng)的角度評(píng)估和設(shè)計(jì)SBU價(jià)值的方法——案例,戰(zhàn)略控制指數(shù)的確定方法,4. 業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1——各項(xiàng)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)和經(jīng)營(yíng)效能：是本次戰(zhàn)略規(guī)劃重要內(nèi)容之一，當(dāng)核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃好后，就要規(guī)劃具體每項(xiàng)業(yè)務(wù)。包括 （1）產(chǎn)品的市場(chǎng)預(yù)測(cè)：各產(chǎn)品2000-2003年銷售預(yù)測(cè)、市場(chǎng)占有率預(yù)測(cè) （2）產(chǎn)品的成本預(yù)測(cè)： （3）產(chǎn)品的效益預(yù)測(cè)： （4）按照事業(yè)部分類統(tǒng)計(jì) （5）按照市場(chǎng)區(qū)域分類統(tǒng)計(jì) （6）按照分子公司、工廠分類統(tǒng)計(jì) （7）SBU總部費(fèi)用預(yù)測(cè) （8）各分子公司經(jīng)營(yíng)效能預(yù)測(cè)（經(jīng)營(yíng)效能是指任何企業(yè)都有可比性的相對(duì)指標(biāo)，如凈利潤(rùn)/占用的資產(chǎn)、毛利率、凈利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)收益率、成本利潤(rùn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、固定資產(chǎn)/總資產(chǎn)、應(yīng)收帳款回收率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)銷率、經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流量/凈利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、人員流動(dòng)率、質(zhì)量合格率、客戶投訴率、相同產(chǎn)品單位成本等） （9）業(yè)務(wù)的保障——法人治理結(jié)構(gòu)的完善,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2——各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和重組：是本次戰(zhàn)略規(guī)劃重要內(nèi)容之一，當(dāng)目前已有的每項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略清晰后，就要根據(jù)3年發(fā)展目標(biāo)和確定的核心競(jìng)爭(zhēng)力來規(guī)劃業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。包括 （1）退出業(yè)務(wù)：不具備或無法培育核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)退出的具體措施和計(jì)劃（時(shí)間表） （2）培育業(yè)務(wù)：如何做大做強(qiáng)，技術(shù)改造、新建項(xiàng)目、并購(gòu)、整合、物流系統(tǒng)改進(jìn)、銷售系統(tǒng)改進(jìn)、采購(gòu)系統(tǒng)的改進(jìn)、客戶服務(wù)系統(tǒng)的改進(jìn)、降成本措施、內(nèi)部資產(chǎn)重組、引進(jìn)合資項(xiàng)目、應(yīng)收款管理改進(jìn)、庫存管理改進(jìn)、固定資產(chǎn)清理、 （3）強(qiáng)化業(yè)務(wù)：如何保持優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)平臺(tái)的建立和作用發(fā)揮、并購(gòu)、整合、擴(kuò)大投資、進(jìn)一步降低成本、建立新型的合作體系、ERP的實(shí)施、全球業(yè)務(wù)統(tǒng)一結(jié)算系統(tǒng)、全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球銷售系統(tǒng) 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略： （1）戰(zhàn)略投資性業(yè)務(wù)（長(zhǎng)期培育和強(qiáng)化的業(yè)務(wù)） （2）財(cái)務(wù)投資性業(yè)務(wù)（短期高利潤(rùn)，并有退出方案的業(yè)務(wù)，也可能轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略或風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)） （3）風(fēng)險(xiǎn)投資性業(yè)務(wù)（中短期培育，作為高PE出售的業(yè)務(wù)） 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中金融工具的使用：金融租賃等工具在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃中作為潤(rùn)滑劑靈活應(yīng)用,4. 業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略,4. 業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)和組合規(guī)劃重點(diǎn)： 重點(diǎn)一：作為投資公司，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的是公司現(xiàn)金流最大化的戰(zhàn)略，在評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)的時(shí)候，將那些能夠給SBU帶來現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)和方法（如擴(kuò)大股權(quán)比例，或者變?yōu)槿Y子公司、減少應(yīng)收款項(xiàng)、減少庫存、減少資金沉淀，減少資金占用）作為重點(diǎn)，而那些不能帶來現(xiàn)金流或未來現(xiàn)金流會(huì)枯竭的業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、經(jīng)營(yíng)政策要退出、廢除或終止，這類新項(xiàng)目不能批準(zhǔn) 重點(diǎn)二：新項(xiàng)目以高利潤(rùn)率、高增長(zhǎng)、大市場(chǎng)規(guī)模、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主 重點(diǎn)三：重視現(xiàn)有業(yè)務(wù)的整合、經(jīng)營(yíng)能力的提高、現(xiàn)有業(yè)務(wù)平臺(tái)作用的發(fā)揮 重點(diǎn)四：確保每年的每股收益在0.4元以上，當(dāng)前與未來3年-5年的收益相結(jié)合，既不能使短期內(nèi)收益減少，又不能透資，未來沒有收益。 規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)是：股東價(jià)值最大化,業(yè)務(wù)重組,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)組合分析——不斷調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，確保不間斷式發(fā)展,,業(yè)務(wù)增長(zhǎng)性（銷售增長(zhǎng)率%）,業(yè)務(wù)收益性（毛利率%）,,,A8,A9,A5,A4,A2,A3,0,100,0,50,A6,A1,A7,XX/行業(yè)/現(xiàn)在/3年后,業(yè)務(wù)組合分析——確保上市公司的股東價(jià)值,,價(jià)值增值性（投資回報(bào)率%）,投入產(chǎn)出性（資產(chǎn)收益率%）,,,0,100,0,30,XX/行業(yè)/現(xiàn)在/3年后,A8,A9,A5,A4,A2,A3,A6,A1,A7,業(yè)務(wù)組合分析——維持長(zhǎng)期穩(wěn)定的收益,投入產(chǎn)出期規(guī)劃,產(chǎn)品生命周期規(guī)劃（市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)）,經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析,投資環(huán)境 （1）稅收優(yōu)惠、資產(chǎn)剝離 （2）就業(yè)政策、解決富余人員 （3）進(jìn)出口政策（關(guān)稅和退稅） 配套環(huán)境 （1） （2） （3） （4） （5） 與國(guó)外大公司的合作可能性 （1） （2） （3）,結(jié)構(gòu)分析,投資結(jié)構(gòu),經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)投資結(jié)構(gòu),股權(quán)投資結(jié)構(gòu),,,,,,,,A1-20%,A2-30%,A3-20%,空調(diào)10%,A4-8%,,。。。,,,,,,,SA-51%,WQ-51%,MT-75%,MD-70%,HT-75%,,。。。,業(yè)務(wù)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu),股權(quán)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu),,100%=20億長(zhǎng)期投資,100%=5億經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流/年,,,,,,A1-20%,A2-30%,A3-20%,空調(diào)10%,A4-8%,,。。。,結(jié)構(gòu)分析,資本結(jié)構(gòu),損益結(jié)構(gòu),,業(yè)務(wù)投資結(jié)構(gòu),股權(quán)投資結(jié)構(gòu),,,,,,,A1-20%,A2-30%,A3-20%,空調(diào)10%,A4-8%,,。。。,,,,,,,SA-51%,WQ-51%,MT-75%,MD-70%,HT-75%,,。。。,業(yè)務(wù)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu),股權(quán)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu),,100%=20億長(zhǎng)期投資,100%=5億經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流/年,,,,,,A1-20%,A2-30%,A3-20%,空調(diào)10%,A4-8%,,。。。,業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略——案例分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)組合,—,案例——模型,5. 財(cái)務(wù)規(guī)劃,內(nèi)容提要：當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃好之后，就需要投資、融資，平衡現(xiàn)金流，財(cái)務(wù)規(guī)劃就是根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)未來3年的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，最終形式是用三張（簡(jiǎn)化）的報(bào)表體現(xiàn)，具體的內(nèi)容包括 （1）投資計(jì)劃（花錢的項(xiàng)目） （2）融資計(jì)劃（配股、增發(fā)、國(guó)內(nèi)商業(yè)貸款、國(guó)外商業(yè)貸款、政府貼息或免息借款、政府高科技等政策支持、吸引國(guó)內(nèi)外投資基金和資金、租賃回購(gòu)、杠桿收購(gòu)等） （3）現(xiàn)金流計(jì)劃（經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流、利潤(rùn)、折舊、出售資產(chǎn)、融資、投資現(xiàn)金收益等） （4）資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)質(zhì)量計(jì)劃（負(fù)債率、財(cái)務(wù)杠桿使用、輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、零庫存控制、零應(yīng)收款控制、現(xiàn)金管理等） （5）利潤(rùn)分配計(jì)劃（送股、分紅配現(xiàn)等） （6）簡(jiǎn)化的資產(chǎn)負(fù)債表 （7）簡(jiǎn)化的損益表 （8）簡(jiǎn)化的現(xiàn)金流量表 表達(dá)方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字,6. 價(jià)值鏈戰(zhàn)略,供應(yīng)商,SBU,分銷商,零售商 代理商 專賣店,用戶,基礎(chǔ)設(shè)施,配套產(chǎn)品,上游產(chǎn)品,下游產(chǎn)品,,,,,上游企業(yè),下游企業(yè),,供應(yīng)商戰(zhàn)略,,上下游產(chǎn)品戰(zhàn)略,經(jīng)銷商戰(zhàn)略,,用戶戰(zhàn)略,7. 新產(chǎn)品開發(fā),內(nèi)容提要：為了確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力，制造類企業(yè)必須擁有較強(qiáng)的研發(fā)能力，產(chǎn)品更新?lián)Q代，滿足用戶需求，包括： （1）現(xiàn)有產(chǎn)品所處的時(shí)期（成長(zhǎng)期、穩(wěn)定期、衰退期等）和壽命 （2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和新產(chǎn)品 （3）國(guó)際同類產(chǎn)品的趨勢(shì) （4）客戶的需求 （5）本公司推出新產(chǎn)品的計(jì)劃 （6）新產(chǎn)品的成本預(yù)測(cè) （7）新產(chǎn)品的效益預(yù)測(cè) （8）新產(chǎn)品的技術(shù)來源 （9）國(guó)外產(chǎn)品轉(zhuǎn)移中國(guó)生產(chǎn)的計(jì)劃 （10）轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的效益預(yù)測(cè)和整合效益分流 （11）新產(chǎn)品需要的新投資 表達(dá)方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字,8. 客戶服務(wù)和保障,內(nèi)容提要：本次戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)是一個(gè)以客戶為中心的戰(zhàn)略，所以要有一定篇幅規(guī)劃為了滿足客戶需求而采取的戰(zhàn)略和措施。包括 （1）客戶服務(wù)的方式和內(nèi)容 （2）客戶服務(wù)的流程和制度 （3） 表達(dá)方式：文字、表格、數(shù)據(jù)等,9. 組織、人力和激勵(lì)規(guī)劃,內(nèi)容提要：分析當(dāng)前的組織、激勵(lì)和人力資源狀況，提出3年人力資源需求，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂3年-5年人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和調(diào)整計(jì)劃、激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) 表達(dá)方式：柱狀圖、曲線、餅圖、表格、文字 麥肯錫人力資源規(guī)劃的五個(gè)步驟：,招聘優(yōu)秀人才,培訓(xùn)培養(yǎng),業(yè)績(jī)考核評(píng)估,員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì),人力資源需求計(jì)劃,,,,,,激勵(lì)計(jì)劃,組織結(jié)構(gòu),,,組織結(jié)構(gòu),10. 財(cái)務(wù)模擬,內(nèi)容提要：模擬2003-2005年詳細(xì)的三張財(cái)務(wù)報(bào)表、3年銷售收入按照產(chǎn)品和市場(chǎng)的明細(xì)表、如果有可能模擬未來3-10年的損益表（為按照凈現(xiàn)值法計(jì)算公司價(jià)值做準(zhǔn)備） 表達(dá)方式：表格,附件(1). SBU投資價(jià)值分析 目的：為了配合上市公司配股或增發(fā) 準(zhǔn)備材料的需要，在每年制訂戰(zhàn)略規(guī) 化的時(shí)候，編制《投資價(jià)值分析》， 實(shí)際上《投資價(jià)值分析》就是《戰(zhàn)略 規(guī)劃》的縮寫本，內(nèi)容包括“發(fā)展戰(zhàn)略” 和“價(jià)值計(jì)算”二部分；同時(shí)借此機(jī)會(huì) 培養(yǎng)我們的員工,案例6—某公司價(jià)值計(jì)算 1. 市盈率模型 （1）股票市盈率類比法 2. 每股收益增長(zhǎng)模型 （1）折現(xiàn)率確定 （2）每股收益增長(zhǎng)率的確定 （3）股票價(jià)格確定 3. 貼現(xiàn)現(xiàn)金流模型 （1）股權(quán)期望收益率的計(jì)算 （2）債務(wù)成本計(jì)算 （3）資本結(jié)構(gòu)分析 （4）加權(quán)資本成本計(jì)算 （5）公司價(jià)值計(jì)算 （6）單因素敏感性分析,11. 附件,附件(2)：SBU董事長(zhǎng)致辭 目的：為了增強(qiáng)投資人的信心，上市公司的董事長(zhǎng)在配合年報(bào)公告等時(shí)機(jī)，發(fā)表致辭，闡述公司的業(yè)務(wù)、業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略、發(fā)展方向等,案例— 某上市公司董事長(zhǎng)配合年報(bào)公告時(shí)在證券報(bào)上向全體投資人的公開致辭,2002年做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)可以參考的資料,1. 《XX股份1998-2000年戰(zhàn)略規(guī)劃〉 2. 〈XXX股份1999-2001年戰(zhàn)略規(guī)劃〉 3. 〈MYU2000-2003年戰(zhàn)略規(guī)劃〉 4. 〈中國(guó)證券報(bào)〉、〈上海證券報(bào)〉歷年關(guān)于〈XX公司投資價(jià)值分析〉 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 咨詢公司的報(bào)告 各類行業(yè)研究報(bào)告 核心競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)告 戰(zhàn)略管理部已經(jīng)形成的各種文件和格式 其他材料 （不贊成用教科書中戰(zhàn)略規(guī)劃的模式）,感謝聆聽！,