《華為戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化》
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戰(zhàn)略管理與流程優(yōu)化,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略管理目錄,正確理解戰(zhàn)略管理的意義和價值 了解成功戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵要素 掌握戰(zhàn)略管理的技術(shù) 明確管理者在戰(zhàn)略管理中的角色和任務(wù) 掌握戰(zhàn)略落地的方法,有個企業(yè)這樣定義戰(zhàn)略:沒錢賺的事不能干; 有錢賺沒錢投的事不能干; 有錢賺有錢投但沒有可靠人去做的事也不能干。,,從一些例子來看戰(zhàn)略,UT-STARCOM的衰敗中興的手機崛起和華為的產(chǎn)品戰(zhàn)略勝利家裝領(lǐng)軍企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身---自身優(yōu)勢海大集團的專注成長(專注、超越)---客戶價值康佳集團的戰(zhàn)略報告(保險柜里的戰(zhàn)略)維珍通信的戰(zhàn)略---市場細分巨濤的戰(zhàn)略苦活開發(fā)商的轉(zhuǎn)型,,研討,通過以上案例分析,你的體會是什么?每個小組討論5分鐘,談兩點體會,,做8道題,討論:用YES / NO來回答如下問題:--戰(zhàn)略是一個看不見、摸不著的東西 --戰(zhàn)略是一個華麗的文本 --戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法 --戰(zhàn)略是KPI --沒有戰(zhàn)略也能工作 --戰(zhàn)略是年度工作報告和工作計劃 --戰(zhàn)略是收入和利潤目標 --戰(zhàn)略是老板的事情,,戰(zhàn)略是什么?---南轅北轍的故事,戰(zhàn)略是一個變革過程,變革就是從AS-IS(現(xiàn)狀)走向TO-BE(將來),也是一個失去奶酪和創(chuàng)造新奶酪的過程,變革需要每個人參與,變革是外部驅(qū)動而非內(nèi)部;戰(zhàn)略是一個思考的過程,是組織思考的過程,是凝聚力提升和視野統(tǒng)一的過程,戰(zhàn)略建設(shè)的過程價值遠勝過一個臻美的戰(zhàn)略描述文本;戰(zhàn)略需要我們?nèi)ネ纯嗨伎疾⒒卮痍P(guān)于所處行業(yè)的一些深層次問題(比如我們的存在價值,我們是誰,我們未來是誰?行業(yè)的變遷方向等),這些問題的回答可能讓我們更清晰認識自身并預(yù)見未來,更重要是有力量、激情和機制去創(chuàng)造未來;,,戰(zhàn)略是什么?,戰(zhàn)略是一個選擇過程,是一個舍得的過程,選擇和舍得的唯一標準就是“如何讓我們在有限資源下持續(xù)保持競爭優(yōu)勢”;戰(zhàn)略是壓力傳遞過程,一個公司可能業(yè)績尚好,也處于快速成長,但依然要激發(fā)全體員工思考如何“活著”的企業(yè)價值問題和保持創(chuàng)業(yè)激情;如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,讓市場壓力和競爭壓力傳遞到每個員工身上;戰(zhàn)略是一個管理體系,而不是做一次熱鬧的作業(yè),如何形成戰(zhàn)略中心型組織,我們主要的經(jīng)營重點、業(yè)務(wù)流程、組織和員工行為需要以戰(zhàn)略為核心開展,實現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估和管理的全過程;戰(zhàn)略是溝通過程,戰(zhàn)略必須落實到每個員工的理解和行為中,戰(zhàn)略不能只是停留在領(lǐng)導層和管理層沒有一家企業(yè)可以做所有的事情,不是最佳選擇總比沒有選擇要好。(德魯克),,戰(zhàn)略是什么?戰(zhàn)略不是什么?,,在復雜的市場、政策環(huán)境下,對于戰(zhàn)略的思考是我們最好的自我保護;戰(zhàn)略的管理過程是技術(shù)和藝術(shù)的結(jié)合,理性和直覺的平衡,企業(yè)家創(chuàng)造力和組織執(zhí)行力的結(jié)合;戰(zhàn)略管理的價值在于以機制來“步步為營”實現(xiàn)一個假設(shè)和想法;(管理基于假設(shè),我們認為假設(shè)是真實的)我們未來的戰(zhàn)略不是工具的堆砌和管理理論,分析只是梳理工具,背后應(yīng)該是組織的深層次思考;戰(zhàn)略不是做一個漂亮的文本和一堆口號,戰(zhàn)略以落地為價值標準;戰(zhàn)略不是單純的領(lǐng)導者想法提煉和文字描述,是我們?nèi)w員工的共同思考,其實現(xiàn)更依靠機制和員工執(zhí)行力;戰(zhàn)略不是去描繪一個已知答案,戰(zhàn)略是尋找未來的過程;軍事術(shù)語,是指在真正的戰(zhàn)斗打響之前,將資源調(diào)配到最有利位置的藝術(shù)和科學。,,請給戰(zhàn)略下一個定義,,請各小組討論,給戰(zhàn)略下一個定義,,用樸實的話理解戰(zhàn)略:戰(zhàn)略不遠人,,戰(zhàn)略是公司實現(xiàn)“活著”并發(fā)展的方向、目標和辦法。,,戰(zhàn)略定義,,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準點,為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是,應(yīng)成分理解以下幾個要點: 企業(yè)應(yīng)該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。 企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標。 為了在日益復雜和動蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展,企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆,主動地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。 企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì),就是幫助企業(yè)建立和保持持久的優(yōu)勢。,,90%的公司戰(zhàn)略無法得到有效執(zhí)行,,戰(zhàn)略管理的責任定位,一個公司中的各級干部是戰(zhàn)略的主要設(shè)計者和執(zhí)行領(lǐng)導主體;全體員工是戰(zhàn)略的執(zhí)行體(包括干部和普通員工,每個我們?nèi)耍?;公司高層是公司級?zhàn)略和年度目標的主要勾畫人—基于要求,滿足股東、客戶、員工要求各級領(lǐng)導和專業(yè)團隊是戰(zhàn)略宣貫的責任主體;(不厭其煩、天天講、時時講,一句話、成為睡醒后的第一反應(yīng))核心群體---干部、干部、還是干部!干部要讓員工能夠在“半夢半醒”中上北京,干部是火車頭,要做CRH動力火車,而非普通火車)。CRH動力火車和普通火車的區(qū)別是什么?,,,十步法,,,Step 1:,,業(yè)務(wù)宗旨,,Step 2:,五年目標,,,Step 3:,,客戶與市場,,Step 4:,競爭分析,Step 5:,理想方案與戰(zhàn)略,,Step 6:,戰(zhàn)略實施,,Step 7:,財務(wù)分析,,Step 8,:,潛在問題與風險分析,,,Step 9:,內(nèi)外依存關(guān)系分析,,Step 10,:,第一年計劃,什么是十步法?,,是一種考察業(yè)務(wù)環(huán)境、 制訂戰(zhàn)略決策的方法,,是一種具有雙重目的的 規(guī)劃框架:,,闡述計劃內(nèi)容的格式,,形成結(jié)論的流程與方法,十步法原理:惠普的戰(zhàn)略決策過程,,惠普的計劃與規(guī)劃理念,一紙計劃無關(guān)緊要;動態(tài)規(guī)劃才是關(guān)鍵。 (PLAN IS NOTHING;PLANNING IS EVERYTHING。),計劃是 紙(PAPER),計劃(PLAN)與規(guī)劃(PLANNING)的區(qū)別,規(guī)劃是 過程(PROCESS ),Annual Plan,,定義愿景的真正意義,當人們將“愿景”與一個清楚的“現(xiàn)狀景象”(相對于“愿景” 的目前實況景象)同時在腦海中并列時,心中便產(chǎn)生一 種“創(chuàng)造性張力”,一種想要把二者合而為一的力量。這 種由二者的差距所形成的張力,會讓人自然產(chǎn)生解決的 傾向,以消除差距。,如果有任何一項領(lǐng)導的理念,幾千年來一直能在組織中 鼓舞人心,那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同 的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀 與使命的組織,必定難成大器。,目的 制定今后12個月的工作實施計劃,第一年計劃,要點 明確定出今年的業(yè)務(wù)考核指標和實施策略 根據(jù)今年的實施策略,定出行動計劃的具體內(nèi)容 責任到人 做出預(yù)算,,,想法,行動,轉(zhuǎn)換,計劃,,,,三個核心關(guān)鍵問題需要解答,我們的事業(yè)是什么?---我們的客戶是誰?---客戶購買的是什么?---客戶心目中,價值是什么? 我們的事業(yè)將是什么?---市場潛力和市場趨勢---競爭對手情況---今天還有哪些客戶需求無法從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)中獲得充分滿足? 我們的事業(yè)為什么是這樣?最終提出一個“大膽包天”的企業(yè)愿景!,,,戰(zhàn)略的關(guān)注點,宗旨: 你選擇的市場及存在的價值 使命: 在宗旨所規(guī)劃的方向, 必須完成的階段性任務(wù) 愿景: 宗旨或使命實現(xiàn)時的景象 價值觀: 建立共識及愿景的核心基礎(chǔ) 目標: 完成任務(wù)的少數(shù)關(guān)鍵點,戰(zhàn)略執(zhí)行與落地,什么是以戰(zhàn)略為核心的績效管理,以戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點,以戰(zhàn)略落地為歸宿點,通過分層次、分目標的組織績效和個人績效管理體系為主要方式來保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的管理模式。,平衡計分卡作為一個管理系統(tǒng),被用做核心系統(tǒng)來完成以下重要的管理過程:對組織的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實施 傳播戰(zhàn)略目標和衡量(評估)方法 把戰(zhàn)略目標、業(yè)績評估和獎懲制度聯(lián)系起來 把戰(zhàn)略方向與制定計劃、確定目標聯(lián)系起來 加強戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學習,平衡計分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系,平衡計分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具,到底平衡在哪里?戰(zhàn)略是灰度管理,,,,,,,,短期財務(wù)目標 財務(wù)目標 有形資產(chǎn) 關(guān)注客戶需求 滯后指標 結(jié)果指標,長期戰(zhàn)略目標 非財務(wù)目標 無形資產(chǎn) 關(guān)注內(nèi)部流程及成長 領(lǐng)先指標 動因指標,,1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面,愿景與戰(zhàn)略,財務(wù)層面,為了財務(wù)成功,我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)?,,客戶層面,為了達成愿景,我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)?,,內(nèi)部流程層面,為了滿足客戶和股東,哪些流程必須表現(xiàn)卓越?,,學習與成長層面,為了達成愿景,我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力?,,,,,,,,,戰(zhàn)略中心型組織的五大法則,,管理層的領(lǐng)導帶動改革,,使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行 成為持續(xù)的流程,把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言,把戰(zhàn)略變成每個員工的工作,戰(zhàn)略中心型組織,使命/愿景 戰(zhàn)略圖 平衡計分卡 目標 戰(zhàn)略行動方案,以戰(zhàn)略為核心整合組織資源,公司 公司-戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位-共享服務(wù)單位,首席執(zhí)行官的帶動 管理團隊的執(zhí)行 “新的管理方式” 對戰(zhàn)略負責 以業(yè)績?yōu)閷虻奈幕?和預(yù)算掛鉤 和運作管理掛鉤 管理層會議 反饋系統(tǒng) 學習流程,戰(zhàn)略意識 統(tǒng)一目標 和激勵措施掛鉤,,,,,,關(guān)鍵要點,高、中層團隊對公司戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略地圖、標桿指標體系和自身計分卡的研討及對全公司的領(lǐng)導組織發(fā)動 平衡預(yù)算管理 自上而下的開展戰(zhàn)略目標的溝通、平衡計分卡及相關(guān)新知識技能的教育培訓,并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng) 中層團隊帶領(lǐng)基層團隊研討找差距、建立計分卡和標桿管理體系 ,實施業(yè)績管理與業(yè)務(wù)流程改進 自下而上跨級別跨部門的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進 策略對應(yīng)的P項目的管理過程。,建立EMT是戰(zhàn)略落地的高層組織保障,定義 總裁經(jīng)營團隊是以總裁為核心的經(jīng)營管理團隊,以團隊形式運作,由集團中高層干部組成,它在董事會戰(zhàn)略決策和授權(quán)下負責公司日常經(jīng)營決策和管理,保障戰(zhàn)略的執(zhí)行到位,對公司年度經(jīng)營目標負責。 經(jīng)營團隊成員由總裁提議,董事會任命。 職責 充分理解和接受董事會決策,負責公司年度經(jīng)營目標的達成; 負責公司年度經(jīng)營目標KPI在各中心、分(子)公司的分解,通過經(jīng)營團隊會議、專題分析和研討等形式指導目標完成; 負責集團范圍內(nèi)的資源協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)指導和支持,充分支持各中心、分(子)公司的目標達成; 在集團層面領(lǐng)導管理體系建設(shè)、變革管理和組織建設(shè); 負責集團日常事務(wù)的決策和過程跟蹤、保證管理的閉環(huán)。 團隊組成 總裁經(jīng)營團隊核心為總裁,下設(shè)執(zhí)行組和工作組;執(zhí)行組參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營決策,是總裁的日常參謀機構(gòu),以會議形式開展工作,相關(guān)決議知會董事會、工作組;工作組為業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu),根據(jù)執(zhí)行組要求,和執(zhí)行組成員一起負責執(zhí)行的到位和年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。,建立EMT是戰(zhàn)略落地的高層組織保障,團隊運作方式 總裁經(jīng)營團隊例行以總裁辦公會議形式開展日常經(jīng)營管理,頻度為周,由總裁召集,負責對經(jīng)營過程完成情況進行分析總結(jié),布置集團周工作重點;相關(guān)會議紀要須知會董事會、工作組; 總裁經(jīng)營團隊非例行以專題會議形式開展,主要針對市場管理、銷售管理、變革項目、預(yù)算執(zhí)行、HR建設(shè)等事關(guān)集團經(jīng)營全局的專項模塊進行專題分析,專題分析結(jié)果形成行動計劃并負責傳達、跟蹤、落地;相關(guān)會議紀要須知會董事會、工作組; 總裁經(jīng)營團隊執(zhí)行組以2月為頻度向董事會進行匯報,主要匯報集團經(jīng)營指標、工作重難點問題、預(yù)算執(zhí)行情況,需要董事會決策的其他事宜; 總裁經(jīng)營團隊須保持和各中心、分(子)公司的無縫溝通,更多走到市場、客戶、員工、管理一線了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況,提供相關(guān)支持,保證年度經(jīng)營目標的達成。,戰(zhàn)略市場與研發(fā)組織設(shè)計,要運作好CPD,組織是基本保障:CPD中有四個跨部門團隊,CHARTER由MAT制定,提交IPMT授權(quán)PDT執(zhí)行。MAT是IPMT的秘書機構(gòu)。,理解:IPMT是銀行家,PDT是創(chuàng)業(yè)公司。,IT,推行階段,IPMT(PMT),PDT,通過PDT打通部門墻,項目開發(fā)團隊(PDT)是一個重量級的跨功能部門團隊,它從概念階段到發(fā)布階段執(zhí)行流程。,建立重量級團隊是CPD成功的關(guān)鍵,戰(zhàn)略落地中的HR組織設(shè)計,,,,,戰(zhàn)略落地中的 HR組織設(shè)計,1,2,3,4,戰(zhàn)略的組織和文化落地,戰(zhàn)略中的關(guān)鍵人才發(fā)展,戰(zhàn)略績效管理的實施,戰(zhàn)略落地中的業(yè)務(wù)支持保障,戰(zhàn)略落地中的流程、督辦和變革管理部門,,,,,戰(zhàn)略落地中的 流程、督辦和變革管理部門,1,2,3,4,以總辦為基礎(chǔ)建立執(zhí)行督辦管理機制,建立分層的督辦落地流程,建立公司級的流程管理部門,落地變革的PO部門設(shè)計,領(lǐng)導BPR變革工作的管理結(jié)構(gòu),表面上:一個簡單的戰(zhàn)略績效管理工具,體現(xiàn)了從戰(zhàn)略目的分解到具體策略、項目、評價指標的因果關(guān)系。同時,從項目倒推到目的的邏輯關(guān)系也成立。本質(zhì)上:不僅關(guān)注戰(zhàn)略描繪,更是戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)機制,融入到日常工作中。,OGSM簡介,OGSM的組織設(shè)計簡介,,,,,,美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖,財務(wù)層面,顧客層面,內(nèi)部流程層面,學習與成長層面,提升資本運用報酬率(ROCE)至12%,營收成長策略,資本運用報酬率 凈毛利(與同業(yè)相比),生產(chǎn)力提升策略,開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源,以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻率,維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢,現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用,非油類產(chǎn)品的營收及毛利,與同業(yè)相比的銷售量 高級品的銷售比率,與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出(美分、加侖),現(xiàn)金流量,“讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗”,“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”,,基本要求 干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌,,神秘課客防查評估 特定顧客群的占有率,經(jīng)銷商獲利成長 經(jīng)銷商滿意度,“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”,“增加對顧客的價值”,“建立作業(yè)優(yōu)勢”,“做社區(qū)的好鄰居”,過程與結(jié)果目標,考核指標,,過程與結(jié)果目標,考核指標,,過程與結(jié)果目標,考核指標,,過程與結(jié)果目標,考核指標,,,訓練有素且士氣高昂的工作團隊,組織氣候,員工核心能力與技術(shù),科技,工作目標,工作目標,工作目標,考核指標,考核指標,考核指標,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,服務(wù)迅速,友善助人的員工,獎勵忠誠的顧客,更多消費性產(chǎn)品,協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力,差異化競爭因素,案例總結(jié),,流程優(yōu)化,我們的目的地--四個層面的收益達成,理解業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理理念,強化流程管理思想(理念層面) 掌握流程優(yōu)化項目運作流程,領(lǐng)會項目的關(guān)鍵成功要素;(流程層面) 掌握BPI項目關(guān)鍵技術(shù)手段,在適當客戶化后能夠?qū)崿F(xiàn)在本企業(yè)的實際應(yīng)用;(技術(shù)層面) 通過模板和技術(shù)演練,加深理解和掌握(操作層面),一、流程優(yōu)化核心理念和方法論,流程與BPR基本概念 BPR設(shè)計模型; 流程管理體系設(shè)計,孩子的故事:企業(yè)在發(fā)展和壯大中很容易得“非典”,注意力管理 (請比出一個“人”字)-關(guān)注上司,而不是客戶;-關(guān)注局部,而不是全局;-關(guān)注活動,而不是輸出;,發(fā)展的背景,BPR的背景:3C和企業(yè)膨脹導致關(guān)注的轉(zhuǎn)移 第三次管理革命,法國警車,一個不是游戲的游戲,游戲的啟發(fā)?,1、企業(yè)利潤最大化是我們的目標,但為何無法實現(xiàn)最大化的增值(高質(zhì)量、低成本、客戶歡迎的產(chǎn)品)?2、我們在模擬一個流程實施過程,流程中的非增值環(huán)節(jié)如何降低影響?(-、/)3、部門墻是天然的。(往往比不說話還糟糕)4、僅僅依靠團隊管理就能夠如何達成快速、正確、容易、高增值?,這是團隊問題嗎?,流程定義,大師的定義 邁克爾.哈默: 業(yè)務(wù)流程是把一個或者多個輸入轉(zhuǎn)化為對客戶價值的輸出的活動。 達文波特: 業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合,并為特定的市場或特定的客戶產(chǎn)生特定的輸出。 流程定義的六個要素:,業(yè)務(wù)流程是活動的連接,是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合。 這個定義正確嗎?,輸出 顧客 價值,輸入資源 活動 活動的相互作用,理解就餐需求,哈默對“非典”的拯救方案--BPR,“一流三性”的核心思想(BPR定義): 建立流程型企業(yè),通過對企業(yè)運作的根本性(Fundamental)的思考,徹底性的(Radical)重整現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程,獲得劇烈性的(Dramatic)收益改進關(guān)注流程,將流程從職能和任務(wù)的背后發(fā)現(xiàn)出來“激進分子”下的管理猛藥-BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING,70%的失敗,我們需要強調(diào)BPR的關(guān)鍵成功要素,軟要素:1、需求管理(客戶、高層動機的把握);2、變革管理(從行為到文化)、利益關(guān)系人(STAKEHOLDER)管理;硬要素:1、技術(shù)和方法(BPR運作流程、方法);2、標桿瞄準(BENCHMARK,業(yè)界標桿,世界級的方法論),業(yè)務(wù)范圍:向顧客提供有關(guān)IBM電腦、軟件以及服務(wù)方面的融資 問題:處理一項客戶融資申請的時間需要一周,多時達二周 大部分客戶無法等待,喪失了很多商機,IBM融資流程,新的融資流程-結(jié)束了文件旅行,總結(jié):優(yōu)秀流程的作用,,優(yōu)秀流程的作用,,,,,,,,,,,1、引導變革,2、共同目標,3、最大化價值鏈的作用,4、集成的供應(yīng)鏈、研發(fā)、服務(wù),5、滿足客戶快速、正確、便宜、容易的需求,7、打破部門墻、企業(yè)墻,8、客戶需求壓力依靠流程傳遞并得到考核(KPI),6、固化優(yōu)秀經(jīng)驗,9、核心競爭力建設(shè)的基礎(chǔ),案例:問題在哪里?,案例分析-知識管理的核心內(nèi)容,一、流程優(yōu)化核心理念和方法論,流程與BPR基本概念 BPR設(shè)計模型; 流程管理體系設(shè)計,通過三個模型實現(xiàn)BPI,價值鏈模型實現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的架構(gòu)設(shè)計;FT-BOD模型實現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的詳細設(shè)計過程;業(yè)務(wù)二維模型實現(xiàn)流程表示。,企業(yè)是通過價值鏈實現(xiàn)客戶需求的滿足。,基于價值鏈模型分析進行BPR架構(gòu)設(shè)計,IBM有主業(yè)務(wù)流程18個;施樂有主業(yè)務(wù)流程14個;摩托羅拉有主業(yè)務(wù)流程14個;GE有主業(yè)務(wù)流程21個;。。。,不同的公司有不同的價值鏈和主流程,價值鏈分析舉例-一層架構(gòu),價值鏈分析步驟,描繪您所在組織的一層價值鏈模型,同時再任選一個領(lǐng)域描繪其價值鏈。,10分鐘,練習:,FT-BOD模型-Facilitated Transformation And Business-Oriented Designing,IT,推行階段,流程與組織的關(guān)系,流程和IT的關(guān)系,二維模型主要用于流程表示,邏輯流程圖關(guān)注業(yè)務(wù)、物理流程圖關(guān)注崗位,二維圖設(shè)計方法-物理流程圖,一、流程優(yōu)化核心理念和方法論,流程與BPR基本概念 BPR設(shè)計模型; 流程管理體系設(shè)計,傳統(tǒng)企業(yè)與流程企業(yè)對比,流程管理三件事,原則: 1、從客戶來,到客戶去,是一個流程,貫穿組織部門;2、是核心競爭流程,具有戰(zhàn)略重要性,是核心競爭力的組成部分;3、必須有而且可以由一個人全權(quán)負責。,流程的劃分,具體劃分幾個端到端的競爭流程,將取決于流程的復雜程度、管理者的能力,以及重要性。它是可以隨著企業(yè)的不同發(fā)展階段變化的。,流程管理關(guān)鍵成功要素,教練和羅納爾多 對流程負責,對進球流程負責; 關(guān)注崗位,對進球負責。 流程OWNER的三個角色: 革新:組織構(gòu)架、設(shè)計和改進流程;設(shè)定流程的績效目標;建立測評系統(tǒng)系統(tǒng);評估和分析績效指標;變革管理。 教練:成為流程角色的支持者,而非監(jiān)工;流程的專家;對流程技巧手段進行輔導;處理例外事件和運作中的問題;協(xié)助解決沖突。 接口代表:協(xié)調(diào)達成績效的要求;決定與其他流程的關(guān)聯(lián)和界面;驅(qū)動主要的變革;與流程的顧客協(xié)商。,流程OWNER,開始旅程--三個核心內(nèi)容,二、流程項目流程設(shè)計與運作管理,項目管理基礎(chǔ)知識 發(fā)起階段運作實務(wù) 關(guān)注階段運作實務(wù) 發(fā)明階段運作實務(wù) 推行階段運作實務(wù),A Project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service. 項目是為了提供一個獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而暫時承擔的任務(wù)。項目的特征是臨時性和唯一性。,什么是項目--PMI定義,Project Management 項目管理,Project Management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project. 項目管理就是應(yīng)用有關(guān)項目活動的知識、技能、工具和技術(shù)去達到或超越項目干系人對項目的需要和期望,BPR項目運作階段--BOD模型,通過“兩步走”實現(xiàn)重整目標的確定,,,,,二、流程項目流程設(shè)計與運作管理,項目管理基礎(chǔ)知識 發(fā)起階段運作實務(wù) 關(guān)注階段運作實務(wù) 發(fā)明階段運作實務(wù) 推行階段運作實務(wù),1、確定項目目標和范圍;2、確定項目組組成;3、確定項目主計劃;4、明確項目主要交付和驗收標準。,,發(fā)起階段的核心任務(wù)--每個小組確定一個優(yōu)化流程,邀請另組成員進行優(yōu)化,發(fā)起階段的完成里程碑,里程碑一: 交付SOW(工作說明書)通過評審,合同簽訂;(過程里程碑)里程碑二:項目開工會(發(fā)起結(jié)束,關(guān)注開始),1、BPR項目的目標更偏重于定性描述和定量結(jié)合,BPI項目的目標要求非常定量;2、BPR的目標的確定基于以下兩點:1)公司對某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略定位和分析,面向核心競爭力的提升;2)公司對某種標桿的認同;3、企業(yè)需要對公司價值進行根本性思考,才能堅定BPR目標的方向,它是企業(yè)家對企業(yè)未來發(fā)展的高屋建瓴的設(shè)想的戰(zhàn)略實踐體現(xiàn)。,項目的目標如何確定,界定項目范圍的幾種角度項目涉及的系統(tǒng):研發(fā)、市場、生產(chǎn)、財經(jīng)、采購、管理、人力資源涉及的流程:A、B流程項目要解決的問題:如不涉及市場管理問題,項目的范圍如何確定,發(fā)起階段交付件,SOW 開工包材料,怎樣確定活動和計劃,- 1.請仔細閱讀文檔,確保文檔完整性,對于不預(yù)覽、不比對內(nèi)容而直接下載帶來的問題本站不予受理。
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- 華為 戰(zhàn)略 管理 業(yè)務(wù)流程 優(yōu)化
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