深化三項制度改革經(jīng)驗交流材料:深化改革增活力 高質量發(fā)展求實效
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深化三項制度改革經(jīng)驗交流材料:深化改革增活力 高質量發(fā)展求實效近兩年,xx 集團在基本完成 “三能”改革的基礎上,堅持以完善市場化經(jīng)營機制為抓手,以選人用人和建立激勵約束機制為重點,實施第二輪改革重組,全面推進充分市場化改革,鞏固和深化前一階段改革成果。企業(yè)市場主體地位更加強化,干部職工干事創(chuàng)業(yè)的激情進一步釋放,經(jīng)營活力、動力和綜合競爭力明顯增強,發(fā)展質量效益大幅提升,2018 年集團入選國務院國資委國企改革“雙百行動”企業(yè)。一、以“三轉變、三突出”為突破口,破解“人才瓶頸”為打造完全市場化的國有投資公司,集團以“三轉變、三突出”為突破口,打通人才流動、使用、發(fā)揮作用中的體制機制障礙,著力打造適應企業(yè)高質量發(fā)展的人才隊伍,集團人心思干的良好態(tài)勢形成,人才紅利初顯。(一)借力“三個轉變”,積極“收、儲”人才一是從人才引進碎片化、臨用臨找,向系統(tǒng)化、前瞻性轉變。據(jù)需求解近渴,據(jù)戰(zhàn)略補短板。充分考慮存量業(yè)務迭代、增量業(yè)務突破的人才數(shù)量、結構需求,制定多渠道的引進規(guī)劃,提高人才引進實效。近兩年全集團吸收中高級管理人才 27 名,人才緊缺狀況和儲備狀況得到有效改善。二是從注重引進個體,向注重引進團隊轉變。通過企業(yè)混改、重組兼并等市場化手段集聚優(yōu)秀經(jīng)營管理團隊,整合優(yōu)勢人才資源,有效提升了業(yè)務推進與戰(zhàn)略落地速度。2018 年,下屬一公司成功引進 x 藥業(yè),通過混改引進民營企業(yè)優(yōu)秀人才團隊。三是從依賴外部引進人才,向內調外引相結合轉變。深入挖掘內部人才潛力,既尊重歷史貢獻,更看重現(xiàn)實能力、需求,建立集團內部人才調節(jié)機制,總部部門之間、總部和子公司、子公司之間雙向選擇、合理流動,去年集團總部與子公司交流 9 名人才。(二)著力“三個突出”,把握選、培、用關鍵環(huán)節(jié)一是突出試崗考察。總部以“人崗適配、能崗匹配”為原則,在通過試用期測試、評估正式錄用后,實行最長為期一年的試崗,對人才是否融合集團文化、是否勝任崗位等進行全面評判。通過一崗一人、一崗多人和一人多崗等方式把人才選出來、用起來??偛吭鴮σ幻袑酉群笕巍霸噸彙保畲笙薅葘崿F(xiàn)人盡其才。二是突出培養(yǎng)留人。對于核心員工和骨干,通過內部培養(yǎng)與外送培訓相結合,提升人才素質;對于優(yōu)秀年輕干部,通過外掛鍛煉與多崗歷練相結合,提高能力水平,80 后主帥陸續(xù)脫穎而出;對于優(yōu)秀校招人才,通過“雛鷹計劃”,“集團總部+產(chǎn)業(yè)公司”雙掛,“成長導師+業(yè)務導師+ 人力部輔導跟蹤機制”等措施跟蹤培養(yǎng),同時通過提供人才公寓等創(chuàng)造良好生活條件,把人留住。三是突出選優(yōu)用活。按照“小總部、大產(chǎn)業(yè)”導向,健全人才晉升發(fā)展通道,建立人才脫穎而出、人才和企業(yè)和諧共生的良好氛圍和機制。一方面,對總部職能部門定位及組織架構重新優(yōu)化,部門負責人和員工根據(jù)崗位職責、薪金標準等互選,員工從“要我干”到“我要干”,工作自生動力、熱情極大提升。另一方面,充分下放用人權,在對二級公司實施內控管理能力評價的基礎上,向條件成熟的公司董事會下放高管選聘等權限,鼓勵二級公司自主選人用人。二、構建新型契約化經(jīng)營機制,激發(fā)企業(yè)內生活力針對國有企業(yè)效率不高、機制不活的痛點,集團抓住企業(yè)家隊伍建設和薪酬激勵這兩個關鍵環(huán)節(jié),在“破”、“立”、“升”上下功夫?!捌啤笔谴罅ζ瞥烁∮谑碌臋C制,淘汰落后人才;“立”是建立完全市場化的人才評價、考核制度;“升”是提升薪酬激勵約束效力,降低人才顯形和隱性成本,提升人均創(chuàng)利水平。(一)以推動職業(yè)經(jīng)理人試點為突破口,全面培育契約化精神。集團在二、三級子公司試點,構建職業(yè)經(jīng)理人“引、管、考、退”全過程管理體系。通過明確職責、任務、權利,簽訂目標任務和考核責任書固化責權利,按照市場化水平確定基薪,按照目標完成情況兌現(xiàn)獎懲、根據(jù)履職情況決定去留。根據(jù)集團戰(zhàn)略和市場對標,各單位倒逼分解任務,人人身上有目標,有考核,每年保持 5%以上的人員淘汰率。去年經(jīng)考核,集團辭退職業(yè)經(jīng)理人 2 名,降級使用 1 名。(二)以強化績效為導向,建立考核評價新機制。集團實行考核目標行業(yè)與內部發(fā)展雙對標,強化看齊意識和形成內部微市場競爭格局;建立季度、年度及任期考核相結合的下屬企業(yè)負責人績效考核體系和目標結果追索機制,考核結果與負責人“位子”和“錢袋子”直接掛鉤??己藦娀б鎸?,利潤總額作為經(jīng)營業(yè)績否定指標,指標未完成,考核得分、績效薪酬均為零,且根據(jù)完成偏離度對應扣減負責人基本年薪。負責人未完成績效考核目標和工作任務的,第一年黃燈警告,第二年自動免職。(三)以鼓勵增量業(yè)績?yōu)橹c,創(chuàng)新薪酬分配方法。集團根據(jù)組織選派和市場化聘任等情況,將二級企業(yè)負責人分為契約化和非契約化兩類,前者按契約嚴格逗硬考核,后者與“一把手”系數(shù)掛鉤,根據(jù)工作任務完成情況合理拉開差距;創(chuàng)新“一把手”負責人薪酬核定機制,引入增量與存量業(yè)績概念,配套薪酬分配原則,政策傾斜增量業(yè)績,引導“跳起摸高”;建立行業(yè)薪酬水平公告機制,引導負責人經(jīng)營業(yè)績及薪酬水平向行業(yè)看齊。2018 年,下屬公司經(jīng)理人最高薪酬為最低薪酬的 13 倍,合理拉開了內部收入分配差距。(四)以探索中長期激勵為方向,促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。積極推進二級公司混改,推行超額獎勵、虛擬股權等現(xiàn)金性激勵和項目跟投、業(yè)績對賭等。在條件成熟的三級子公司層面探索增量員工持股、股權期權等多種方式的中長期激勵,更好實現(xiàn)企業(yè)和員工發(fā)展風險共擔、責任共負,成果共享。三、聚焦工資總額科學有效管控,提升勞動效率集團在充分放權基礎上,通過“三建立、三引入”,在工資總額管理中實行面上總控、制度引導。(一)制度機制“三建立”一是建立分級管理制度。集團管二級企業(yè)工資總額“總盤子”,授權二級企業(yè)本部負責下屬企業(yè)的收入分配管理。二是建立分類管理制度。將內部二級企業(yè)分為投資運營、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和其他三大類,實行工資總額差異化對標核定和管理。三是建立動態(tài)管控考核機制。集團工資總額實行全過程動態(tài)管控和考核機制,實時跟進預算執(zhí)行情況,強化成本管控意識。(二)對標機制“三引入”一是引入工資總額“雙對標”機制。核定指標與外部市場同行業(yè)、內部同類型企業(yè)同時對標,在業(yè)務水平對標基礎上,促進工資水平與市場保持同步。二是引入效益、效率雙掛鉤機制。工資總額和利潤總額、人均利潤、工資總額利潤率等指標聯(lián)動,實現(xiàn)與效益、效率雙掛鉤,工資與效益效率的同增同減。三是引入存量和增量工資總額機制。承認企業(yè)歷史和發(fā)展階段,鼓勵后進企業(yè)提高發(fā)展質量。- 配套講稿:
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