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分公司改革方案一、改革背景在巴士主業(yè)現(xiàn)有運行模式下，下行售票量約占整體售票的 56%。從售票渠道分析，微信、自助機等售票形式僅占下行售票量的 38%，柜臺出票仍占較大比例。傳統(tǒng)柜臺營銷，排隊時間長，服務(wù)體驗差，信息化程度低，所觸及的客流量有限，已無法滿足當(dāng)下旅客出行需求。傳統(tǒng)模式下，員工從根本上存在坐、等、靠、要思想，其表現(xiàn)出的粗獷服務(wù)方式不僅無法抵擋日益多元化出行大環(huán)境所帶來的市場萎縮，更不可能應(yīng)對即將到來的城際高鐵沖擊，甚至?xí)觿∏治g的蔓延和沖擊的擴張。因此，結(jié)合公司百日攻堅行動，我們提前謀劃，打破城墻思維，轉(zhuǎn)變老舊觀念，搶抓流量端口，改革傳統(tǒng)運行模式，以構(gòu)建強銷售重保障的集團最強銷售團隊為指導(dǎo)，以任務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，在地鐵開通前預(yù)演練兵，持續(xù)提高經(jīng)濟收益，促進公司長足發(fā)展。二、改革目標(biāo)為應(yīng)對高鐵沖擊，6 至 9 月，目標(biāo)日均售票量 1.4 萬人次，較 1 至 5 月日均 1.2 萬人次增長 2100 人/天，增幅16%。占公司百日攻堅行動總?cè)蝿?wù)的 58%。目前，我們共有員工 127 人，其中售票員 50 人，接待員 22 人，是人數(shù)最多的銷售團隊。構(gòu)建全集團體量最大、業(yè)績最高、素質(zhì)最好的銷售團隊，為大巴與地鐵競爭打造一支線下銷售鐵軍，是我們亟需調(diào)整和完成的主要目標(biāo)。三、改革思路轉(zhuǎn)變營銷思路，搶抓流量端口是我們的必由之路。一是轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，改變被動式等待，向主動式出擊轉(zhuǎn)變，前置銷售陣地，將銷售主戰(zhàn)場前移至環(huán)境更好的隔離區(qū)內(nèi)，打造四道銷售防線，著力為銷售經(jīng)營工作披荊斬棘。二是線下線上兩手抓，進一步發(fā)揮場站碼頭優(yōu)勢，圍繞線下為主線上為輔的中心思路，打破現(xiàn)有四業(yè)務(wù)班組機制，拆分、重建班組隊伍，成立銷售班組和運維兩大班組。三是提高產(chǎn)品力，消除原有售票員、接待員銷售產(chǎn)品單一且阻塞的隔閡，實現(xiàn)大巴票、網(wǎng)約車、酒店預(yù)訂等產(chǎn)品互通，提高產(chǎn)品競爭力，提升銷售成功率。四是以區(qū)域責(zé)任制提升服務(wù)，產(chǎn)品售出，既要保證交付水平，又要提高售后服務(wù)。現(xiàn)場服務(wù)引導(dǎo)是售后環(huán)節(jié)的第一步，落實區(qū)域責(zé)任制，壓緊壓實各基層業(yè)務(wù)單元責(zé)任，是保證區(qū)塊內(nèi)服務(wù)水平提高，打破檢票班組只檢票不維序現(xiàn)狀，由粗獷型向主動化服務(wù)轉(zhuǎn)變的主要抓手。四、改革特點一是高起點，高質(zhì)量。在現(xiàn)有 12000 張存量基礎(chǔ)上，在保證網(wǎng)約車任務(wù)不減少的同時提高大巴售票量近 2000 張，全年旅客運送量增長 21 萬人次，可增收 525 萬元。更加注重業(yè)績導(dǎo)向，以結(jié)果論成敗。二是細分任務(wù)目標(biāo)，以網(wǎng)格化營銷確保任務(wù)落地。組建2 大戰(zhàn)區(qū) 4 條防線，壓緊壓實各業(yè)務(wù)單元任務(wù)，加強過程管控，確保任務(wù)落地。三是提前預(yù)演，就城際高鐵開通提前進入準(zhǔn)備，捶打流程，煉化模式，為高鐵開通提前預(yù)演和準(zhǔn)備。五、改革措施（一）重構(gòu)戰(zhàn)區(qū)，建立防線目前，我們的銷售圍繞旅客到達柜臺開展，競爭多、干擾大，沒有發(fā)揮人無我有的優(yōu)勢。當(dāng)城際高鐵開通后，同區(qū)域競爭加劇，如何提前“截流”，唯有前移銷售陣地。將銷售中心前移至隔離區(qū)內(nèi)，將整個航站樓打造成為銷售“戰(zhàn)區(qū)”，在隔離區(qū)至檢票區(qū)建立起四道銷售“防線”，利用四道“防線”逐層開展?fàn)I銷工作，確保每道防線都能形成有效的截流效果，以倒金字塔的區(qū)域聯(lián)防法“包圍”旅客，避免目標(biāo)客戶的流失。為此，我們遴選骨干力量，重構(gòu)銷售班組，施行“一人雙崗”策略，下達雙重任務(wù)，將銷售人員從原來的 22 人擴大到現(xiàn)在的 36 人。一是提前鎖定，筑牢第一道防線。第一道防線重點為隔離區(qū)內(nèi)流量端口，是最重要的一道防線，所以我們將隔離區(qū)內(nèi)原有的 2 人引導(dǎo)增加至 5 人，并轉(zhuǎn)變以往的“等靠心里”，主動出擊，力爭在隔離區(qū)內(nèi)將旅客轉(zhuǎn)化為客戶；二是堅守陣地，穩(wěn)固第二道防線。第二道防線為隔離區(qū)外的售票柜臺，我們減少了第二道防線的人工通道，但增派 2 名引導(dǎo)人員至隔離區(qū)出口處，負責(zé)引導(dǎo)第一道防線所遺漏的旅客，同時自助機旁的 2 名銷售員加大營銷力度，力爭在第二道防線將旅客穩(wěn)固；三是查漏補缺，把守第三道防線。第三道防線為航站樓的出口處，以防止部分旅客受從眾心理影響，隨客流直接跨越前兩道防線，在銷售力量不變的情況下在銷售點位增設(shè) 1 名引導(dǎo)人員，在確保將跨越防區(qū)的旅客牢牢“控制”在第三道防線的同時驅(qū)離非法營運人員搶奪資源的拉客行為；四是細致入微，兜底第四道防線。第四道防線為檢票區(qū)，也是最后一道防線，由于航站樓出租車等候區(qū)和大巴檢票區(qū)在同一區(qū)域，所以檢票人員在做好運維工作的同時，還需要肩負起銷售工作，主動落實首問責(zé)任制，在責(zé)任區(qū)域內(nèi)洞察所有的過往旅客，不放過任何一個猶豫不決的旅客，幫助需要乘坐機場巴士的旅客微信購票，守好最后一道防線，“打撈”前三道防線的“漏網(wǎng)之魚”。（二）區(qū)域責(zé)任制提升服務(wù)保障能力目前，分公司已經(jīng)將原先的接待人員和售票人員合并成銷售班組，在四道防線封鎖的“戰(zhàn)區(qū)”內(nèi)全力打好“銷售戰(zhàn)役”。其余檢票員及引導(dǎo)員重組為運維班組，除第四道防線的銷售工作外，主要肩負責(zé)任區(qū)域內(nèi)的運維和服務(wù)保障工作，確保在區(qū)域責(zé)任制度的體系下，運維工作能夠順利有效的開展，為銷售前線的隊友提供良好的“作戰(zhàn)”支援。一是加強區(qū)域聯(lián)動機制。進一步完善各區(qū)域各站點補位方案，在定人定崗、責(zé)任到人的基礎(chǔ)上，將補位方案細化到了每站點的每分鐘，新增相互監(jiān)督機制及高峰時段應(yīng)急預(yù)案，確保各站點工作能夠有序平穩(wěn)的進行，避免出現(xiàn)站點無人、維序混亂等情況。二是優(yōu)化員工服務(wù)水平，重點時段重點區(qū)域現(xiàn)場管理人員提前介入，將隱患消除在萌芽狀態(tài)，降低旅客投訴概率。目前，粗狂式的服務(wù)管理使得投訴率沒有得到有效的控制和扭轉(zhuǎn)，導(dǎo)致后方陣地頻頻“失手”，影響整體“戰(zhàn)區(qū)”的作戰(zhàn)體系。因此，以當(dāng)前的“服務(wù)提升月”為契機，重新修訂服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和崗位規(guī)范，根據(jù)第四道防線的功能細化檢票人員的工作職責(zé)，為整體銷售“戰(zhàn)區(qū)”保駕護航，促進公司持續(xù)發(fā)展。（三）兌現(xiàn)考核，獎優(yōu)懲劣“當(dāng)兵吃餉”，是千百年來人的本性。目前，整體銷售“戰(zhàn)區(qū)”已合理劃分，銷售“戰(zhàn)士”也已整裝待發(fā)，為了確保整場“戰(zhàn)役”能夠完美收官，我們在后勤保障工作中也做出了相應(yīng)的調(diào)整。一是重新制定績效考核方案。根據(jù)當(dāng)前的目標(biāo)任務(wù)逐級進行分解，并按照分解后的任務(wù)重新制定了績效考核方案，根據(jù)目標(biāo)任務(wù)細化責(zé)任到人，以“考核任務(wù)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”的宗旨，實行重獎重罰、獎優(yōu)懲劣機制，徹底終結(jié)此前“大鍋飯”模式。二是強激勵、重績效。通過重新制定的績效考核方案，秉持“完成就兌現(xiàn)”原則，加快落實績效的兌現(xiàn)，徹底消除員工的顧慮，挖掘隊伍中的銷售人才，激發(fā)員工潛在能力，迅速提高整體業(yè)績水平。六、改革前景下一步，我們將持續(xù)前移銷售關(guān)口，適時將銷售“陣地”將繼續(xù)向廊橋位置延伸，搶奪有利資源，不放過任何一個目標(biāo)客戶。我們將在線下工作穩(wěn)中求進的同時將站場轉(zhuǎn)移至線上工作，繼續(xù)前置銷售工作，力爭在旅客乘坐飛機之間就將其轉(zhuǎn)換為公司的目標(biāo)客戶。與此同時，我們將以 5G時代來臨為契機，加快人臉識別和無感售票等信息化功能的開發(fā)與應(yīng)用，不斷擴展線上服務(wù)，加強手機網(wǎng)絡(luò)宣傳，打造品牌效應(yīng)，為公司增效創(chuàng)收打開新的篇章。