建立《××商學院培訓課程體系》的方案.doc
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建 立 《商學院培訓課程體系》 方 案 商學院培訓管理部 2016年2月 《商學院培訓課程體系》方案 目 錄 一、背景…………………………………………………………2-4 二、建立培訓課程體系理論依據(jù)………………………………5-6 三、培訓課程體系的建立思路…………………………………7-8 四、培訓課程體系的實施步驟及方法…………………………9-12 五、建立培訓課程體系的其他問題……………………………13 一、背 景 公司培訓職責從人資系列單列部門已有10個年頭,幾經風雨,如今茁壯成長起來,公司商學院的建立,讓我們看到了未來企業(yè)大學的雛形,看到了公司對人才培養(yǎng)戰(zhàn)略的宏偉目標。 任何事物的發(fā)展,在成長中總會遇到新的問題和挑戰(zhàn),培訓工作也是如此。通過近段時間對公司培訓工作的了解與實踐,內部培訓管理遇到了發(fā)展的“瓶頸”期,有較多頻繁出現(xiàn)但未能解決的核心問題,一直困擾著培訓管理人員,影響培訓工作的快速提升,如果不找到突破口,對培訓管理始終是一個無法逾越的障礙。這些問題急需要通過內部培訓管理的變革和提升,通過建立整體、系統(tǒng)解決的方案,才能最終解決。 這些阻礙發(fā)展和急需提升的問題,經過自我的調研、分析,借鑒國內外目前企業(yè)大學的經驗,對比、整理、歸類主要體現(xiàn)在以下幾點: 一、內訓師方面 1、內訓師開發(fā)的課程內容針對性不強、缺乏深度 內訓師或許還沉浸在“我還不了解他們(學員)嗎?”、“就那么點事,閉著眼睛想也能知道,不用調研”的思維中。 已有的課程中充斥著大量的低端、無序和重疊的內容;課程“開發(fā)切入點”和需求的方向也相去甚遠;憑一些積攢的零散經驗和自己的偏好開發(fā),而不是在公司統(tǒng)一需求下,有目的、規(guī)范的提出系統(tǒng)解決問題的思路、方法。 內訓師開發(fā)課程的方向不明確,開發(fā)計劃性還需加強,內容上不夠完善,PPT制作方面需要規(guī)范。在課程組建方面,急需要建立系統(tǒng)性的架構。 2、內訓師的權威性吸引力弱 目前公司的內訓師多數(shù)都是跨部門的中層以上管理者或具備一定技能的職能部門員工、專員,高層的課程就相對少的多。 3、內訓師水平還無法與“外來和尚”形成辯證的對等關系 對業(yè)務類深入性的課題研究嚴重匱乏,也缺乏開發(fā)精深課程的激烈措施和環(huán)境,導致此類課題完全依賴于外部合作機構。外聘老師的理論和實戰(zhàn)能力對學員的指導確實在一定時間內影響較大,也刺激著各級管理者改善,但往往無法解決“根”上的問題,原來困擾很久的問題仍然存在,能力也沒有得到很大幅度的提升。 4、內訓師需要更科學的機制管理 目前公司內訓師職稱基本是根據(jù)其自己特點開發(fā)課題而確定的,主要參考職位、經驗、授課技巧、PPT內容等進行確認內訓師身份。存在的主要弊端有三個: a、一旦獲得職稱后后續(xù)的管理基本進入“安全期”,雖有考核,但基本不影響,因而導致培訓師并不重視此項榮譽。 b、課程開發(fā)不積極或只開發(fā)大眾、通用型課程,深入研究不夠,也不愿學習其他跨部門的知識、技能。 c、目前課程之間基本有固定講師講授,內容的針對性、適應性是否合適,缺乏考核依據(jù)。 二、缺乏機制激勵參訓者主動學習 1、以忙為“借口”不學習 公司主業(yè)市場銷售同比下降,業(yè)績達標考核的壓力影響參訓的積極性。借口可以有,但這一條似乎是最有說服力的——“忙銷售呢”,“和客戶約好了今天來談合同”,諸如此類。 2、是否參加培訓與晉升發(fā)展無關 培訓的內容與個人發(fā)展無明顯利害關系,進入“不逼不學”的怪圈。這是人才發(fā)展體系的問題,主要是沒有理清培訓學習與晉升的關系,培訓學習對工作的重要性,需要從制度上健全,從課程體系設計上完善。 三、培訓管理系統(tǒng)性需要提升 1、沒有基于崗位需求設計課程 培訓課程針對性不強,課時增加的同時員工還喊“培訓不夠”。一些企業(yè)在課程設置上沒有基于崗位能力需求來設計,尚未建立崗位素質能力模型,培訓工作做了許多,結果“口渴的依然喊口渴”。 2、課程體系規(guī)劃與課程開發(fā)欠缺 管理和業(yè)務的課程開發(fā)的深度欠缺,培訓課程體系規(guī)劃不夠健全。近幾年培訓管理部在實踐中總結出了培訓課程的一些體系模型: 從培訓課程結構來看,課程可以分為基礎課程、通用課程、技能課程、觀念課程等; 從培訓課程職能來看,課程可以分為采購類課程、人資類課程、營銷類課程、服務類課程等; 從培訓課程層次來看,課程可以分為人才庫儲備類課程、中層管理者類課程、基層管理者類課程和新入職培訓課程等。 但是這些培訓課程內容膚淺、重復,甚至管理課、理論課占據(jù)多數(shù),能夠拿出實操的少之又少,案例的引用和啟發(fā)性還遠遠不夠。 3、E-LN學習平臺系統(tǒng)運營不佳。 公司在2013年引進時代光華E-learning學習平臺,但實際運營不佳,課程未進行分類、分層級建設,缺乏系統(tǒng)性,未與個人晉升、發(fā)展掛鉤,學員主動學習的壓力不強。 四、對商學院自身的發(fā)展迷茫不清晰 1、對商學院建設缺乏足夠認識,定位還停留在初級階段。 商學院與企業(yè)大學真正進入中國只有十幾年的時間,并且真正被大家耳熟能詳也是近三年,我們對商學院與企業(yè)大學的理解還很粗淺,有些認識甚至是有偏差的。在建設商學院過程中,只是簡單的外在形式轉變,換湯沒換藥,并未真正體現(xiàn)出商學院的核心價值和功能發(fā)揮。 2、培訓缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃,培訓目標變化頻繁。 培訓管理部的培訓工作需要與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標、業(yè)務發(fā)展規(guī)劃相結合,不能“跟著感覺走”,培訓目標要明確,不能忽東忽西,否則將無法聚焦于公司的長遠發(fā)展需要。 某知名咨詢機構的調研結果顯示,國內70%企業(yè)每年會制定培訓計劃,但卻沒有制定培訓規(guī)劃,不能有效指導企業(yè)培訓的長遠規(guī)劃。我們也是如此,沒有短、中期的培訓規(guī)劃,或者沒有與公司的短、中期目標相契合。 十年來公司培訓發(fā)展的積淀,得到了公司戰(zhàn)略層的支持,但在自身的發(fā)展上必須自我突破。每年各種層次、課題的培訓,50多位內部講師的課程開發(fā),優(yōu)秀文化案例的編撰……我們并不缺乏知識,而是缺乏知識積累的系統(tǒng)和再開發(fā)的能力。 下面主要探討《商學院培訓課程體系》建立方案,通過建立《課程體系》來解決、改善上述多數(shù)問題,但仍有部分問題無法徹底解決,譬如,有關內訓師的管理,將單獨再提案。 二、建立培訓課程體系理論依據(jù) 主要是根據(jù)“勝任力模型”、“職業(yè)生涯規(guī)劃”和“學習路徑圖”理論 一、崗位勝任力模型 培訓與發(fā)展是勝任力模型最核心的作用之一,勝任力模型是企業(yè)設計培訓課程體系的重要依據(jù),越來越多的企業(yè)開始依據(jù)勝任力模型來構建新的培訓課程體系。基于勝任力的培訓課程體系建設,以公司人本資源戰(zhàn)略規(guī)劃為指導,以崗位勝任力模型為基礎,持續(xù)、階梯性的提升各級管理者素質和能力水平為目標,構建較為系統(tǒng)、科學的崗位培訓課程體系。 從三個層面進行: 1. 知識 知識層面既包括員工從事某一職業(yè)領域工作所必須具備的專業(yè)信息,例如財務管理、人力資源管理、市場營銷等學科的專業(yè)知識,也包括員工在某一組織中工作所必須掌握的相關信息,例如公司知識、產品知識和客戶信息等。 2. 技能/能力 技能是指掌握和運用某項專業(yè)知識完成具體工作的技術或能力,例如計算機操作技能、財務分析能力等。 能力是指員工天生具備或在外部環(huán)境影響下不易改變的特質,例如人際協(xié)調能力、問題分析能力、市場拓展能力、判斷推理能力等。 3. 職業(yè)素養(yǎng) 員工從事具體工作所應具備的思想道德、意識及行為習慣,例如主動性、責任心、成就欲、忠誠度、誠信意識、團隊意識等。 崗位勝任力模型解決個人與組織要求的差距,讓員工了解離工作目標的距離,是“必須要達到”的內容。 二、職業(yè)生涯規(guī)劃 職業(yè)生涯規(guī)劃的理論不再贅述,主要是讓員工通過公司崗位體系來制定個人清晰的發(fā)展路線,讓員工意識到目前階段與更高階段的差距,解決員工“我要學習這些內容”的目的。 三、學習路徑圖 一個成熟管理者回頭看自己成長的過程,往往會有“讓后來人不要走彎路”的想法,只要有明確目標和方法,成長的速度和時間是可以加快的。譬如讓業(yè)務嫻熟的收銀員培養(yǎng)一個新人的收款準確率和速度,一定比直接把新員工“放任自由成長”要快的多。這里面有兩點: 1、老員工曾經走過的“彎路”是可以避開的; 2、新員工在老員工的指導下明晰自己應該做什么不應該什么。 學習路徑圖,就是解決員工如何學習快速達到目的的辦法,是如何學習更快、更好、更針對性的問題。 公司培訓課程體系的建立,基于工作崗位業(yè)務本身,需要以基本崗位為標準,以職業(yè)生涯規(guī)劃為成長路線,以學習路徑圖為方法。 三、培訓課程體系的建立思路 課程體系的開發(fā)要結合公司總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展需要,配合人力資源規(guī)劃體系的總體要求進行,在系統(tǒng)的崗位分析以及基于崗位素質模型的基礎上展開,根據(jù)不同的能力層次及專業(yè)、崗位需求設計培訓課程結構,建立從崗位到能力到課程的培訓課程庫。 在課程體系構建上,從國內課程體系情況來看,結合公司的情況,有四種模式可考慮: 1、崗位型 即針對具體的崗位調研、開發(fā)設計,在2009年涉操作過。 缺點:工作量大(調研、分析、整理、開發(fā),涉及面、部門間交叉錯雜,知識點面、豐富)。適合崗位層級相對精簡、獨立的崗位。 優(yōu)點:能讓各崗位很清楚自己在這個崗位層級所要接受的培訓課程,晉升到上級時需要學習哪些課程,針對性強。 這種模式要注意:在設置課程體系時不要只局限在崗位技能層面,對員工綜合素質提升方面的課程也要特別關注。 2、職能型 即針對工作職能進行劃分。 優(yōu)點:適合擁有一定規(guī)模、多家子公司、職能分工相對明確的集團公司。這種模式比較適用目前公司狀況,按此模式設計可以最大限度的整合不同業(yè)務類型不同的課程類。比如,把職能類型整合成采購管理類、營銷企劃類、營銷經營類、人力資源類、行政管理類、物流管理類、職業(yè)素質類、營銷服務類、財務管理類等等。 缺點:由于按職能劃分,導致各職能間的課程會過于獨立,如,財務部門只會重視財務內的相關知識,缺乏對業(yè)務知識的了解。 這種模式要注意:各職能之間以及部門之間課程的平衡,在設置通用課程的同時,要留意崗位素質個體差異要求。 3、部門型 即針對部門而設定課程。 這種模式對于規(guī)模小、業(yè)務相對單一的子公司(部門)可以采取,可以讓每個部門對本部門的常規(guī)課程一目了然, 這種模式要注意:結合各崗位職能細分的特點,對崗位技能層面要加以關注。 4、開發(fā)型 即從人力資源開發(fā)的角度,針對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃路線來設置課程。 主要分為開發(fā)四階段:新員工培訓課程、員工基礎崗位技能培訓課程、崗位技能提升培訓課程、員工個人成長培訓課程。這些課程主要依據(jù)能力模型、業(yè)務需要來構建,可以把所有的職位劃分為初級、中級和高級三個層次的課程。有利于企業(yè)人才培養(yǎng)的結構化,清晰個人發(fā)展的目標,使人力資源不斷增值。 這種模式非常適合于公司人才梯隊的建設。 四、培訓課程體系的實施步驟及方法 建立適合公司的培訓課程體系,是一個龐雜的過程,也是個長期性的工程,特別是在體系建立的初期,要涉及較多的崗位所有員工層級, 需要協(xié)調企業(yè)各方面資源來完成。不能只商學院二個部門或者幾個月就能完成的,這是一個典型的項目工程,建議由分管領導親自擔任負責人,以保證項目的良性進展。 第一步:成立課程體系項目組 1、職責: a、對建立培訓課程體系項目進行統(tǒng)一管理; b、對知識提煉和培訓課程體系建立的流程、標準、形式、人員調配、時間結點控制等統(tǒng)一協(xié)調并提供必要的技術支持,對出現(xiàn)的問題集中處理。 c、以項目小組的形式,整合資源,調動相關人員特別是各典型崗位的骨干成員充分參與、高度關注和重視,推動培訓課程體系順利進行。 2、人員組成 建議: a、商學院領導、各子公司總經理、各部門總監(jiān)、門店店總、部分部門經理等負責人參加; b、商學院部門全體成員、所有內部講師。 c、可以考慮咨詢公司的專家顧問加入到項目組,增強培訓課程體系的前瞻性和發(fā)展性。 在項目啟動時,全體成員參加,在初步試點提煉知識階段,項目小組人員可以精簡,具體依據(jù)業(yè)務進展需要適時擴大范圍。 3、人員分工 a、商學院領導:主要掌控整個項目方向,并提供資源,對重大事項進行決策,對最終結果進行驗收。 b、培訓管理、人才發(fā)展部:主要是牽頭組織,負責建立培訓課程體系過程中大的事項安排和日常事務性工作,并提供必要的技術培訓支持。包括會議組織,崗位分析、崗位素質模型、項目管理等必要技術的培訓,課程體系模式以及課程基本框架結構的確定,關鍵崗位知識提煉的推動,培訓手冊的編寫督促,問題協(xié)調處理等工作內容。 c、各子公司總經理、各部門總監(jiān)、門店店總、部分部門經理等負責人:主要負責對本部門、本系統(tǒng)的知識內容進行提煉、總結和完善。是提煉專項知識和編寫本系統(tǒng)、部門培訓課程的主力軍。 d、咨詢公司的專家顧問:主要起參謀和指導作用,一些關鍵性課程提煉,如營銷、采購、財務等課程,有外部相關專家或咨詢顧問參與項目小組中,知識經驗就能挖掘得更加深入、專業(yè)。 另外,企業(yè)普通員工在對培訓課程知識的補充修改完善的過程中,也起著一定的作用,項目組可以根據(jù)需要適時調配資源。 第二步:知識體系梳理 公司各部門分工不同,多年來的經驗積累、實戰(zhàn)案例的培訓素材也非常多。要從哪里下手進行梳理,這就需要項目小組首先進行知識盤點之后,共同討論確定。 1、梳理的范疇:只要與企業(yè)經營管理有關、對企業(yè)有用的知識(經驗教訓)、案例,都需要總結和提煉。不僅要梳理本公司的知識成果,更要對同行、對手及外界優(yōu)先的成果、先進的做法進行整合,如采購、招商部門。 2、梳理的類別:知識素材的梳理根據(jù)崗位不同、職能不同來確定知識體系的模式后再進行歸類整理,項目小組要在此前確定哪些按崗位來確定,哪些按職能來確定課程體系,商學院也可提出相應的建議。 3、注意事項:知識體系的梳理是對公司內部知識、技能的一次挖掘和提升,是一個很細致的環(huán)節(jié),也是企業(yè)文化的一次積淀和總結,考慮到內容非常龐雜,或許需要一個漫長的過程。當然,公司有別于學校,可適度掌握深度和專業(yè)度,可在第一次梳理的基礎上建立基本框架,再逐步完善,但要注意關鍵內容或崗位的重點突破——對那些通過培訓能夠大力提高人員生產力或競爭優(yōu)勢的關鍵部門或關鍵崗位知識,需要優(yōu)先重點提煉總結。主要包括采購、營銷、企劃等業(yè)務部門和崗位。對不太重要或不太緊急的崗位可以隨后逐步完善資料,如行政后勤部門的課程。 第三步:提煉關鍵知識 通過盤點,在確定了關鍵部門、崗位知識后,就需要項目小組集中對關鍵崗位和部門進行重點知識技能點的提煉。在提煉關鍵知識時,要考慮“理論性、實操性與未來發(fā)展趨勢”相融合。 1、頭腦風暴:關鍵知識技能點的提煉主要通過頭腦風暴的形式進行。由商學院主持,項目小組人員一起研討,大家針對某崗位需要的知識各抒己見,在一種開放的討論氛圍中,讓參與者充分發(fā)表各自的意見,先做加法,相互補充完善,進行腦力激蕩,激發(fā)團隊智慧,集思廣益。然后再做減法,提煉智慧精華,逐步確定成稿。 當然,為了提高效率效能,項目小組的人員并不是固定的,也并不要求所有成員都要全程參與,只有提煉到各自相關的部門和崗位知識的時候,分管領導、部門經理及相關骨干人員都要參與,上下游的部門崗位的人員也需要參加,如討論賣場經理需要的知識,采購部門、企劃部門、客服部門等相關聯(lián)的部門崗位就要參加,以便他們提出對該部門人員的知識技能要求,類似于360度調研。 2、建立崗位知識框架:提煉形式要按照崗位知識技能要求,確定培訓課程框架。框架模板由商學院確定初步標準,討論修改通過,然后按照這些培訓模版框架填寫內容。 通常而言,崗位培訓課程框架或模板一般需要根據(jù)崗位說明書、崗位作業(yè)流程確定。同時,通??梢园雅嘤栒n程內容分成以下幾類進行整理:崗位主要職責、崗位作業(yè)流程、需要具備的態(tài)度知識和技能、常見的問題及防范措施、經驗與技巧分享等。然后在每大類里面再繼續(xù)細分各個獨立的小類,直到不能細分為止。這樣知識的主次結構、關鍵環(huán)節(jié)都有了,形成了整個培訓課程的框架,在這個框架的基礎上,再往里逐步填寫內容。 不同崗位的培訓課程的簡繁程度并不一樣,要根據(jù)各崗位人員實際需要而確定。關鍵崗位的培訓課程內容要豐富詳細些,而輔助性崗位的培訓課程就可以簡單些。關鍵流程的知識或者崗位人員容易出問題的知識、技能可以詳細提煉,并盡可能流程化、規(guī)范化、圖表化。如顧客投訴處理技巧。 3、注意事項: a、一個崗位的培訓課程確定也不是一次討論就能完成的,可能需要數(shù)次、多天的時間,其中還會出現(xiàn)反復,如在后一個知識討論中,常常會發(fā)現(xiàn)前一個知識的不足,就要及時補充完善。 b、在崗位知識提煉的過程中,要有“對崗不對人”的態(tài)度,必須是針對崗位標準要求提煉所需知識,而不要被目前本崗位在職人員的行為能力所影響。 第四步:崗位知識體系轉化為課程體系 崗位培訓知識的梳理完成后,需要進行公示,聽取未參會人員意見,繼續(xù)討論補充完善,最終形成崗位的知識體系結構,交由公司項目小組審核、確認后轉由商學院進入課程研發(fā)或管理的階段。 1、依據(jù)各崗位的知識體系,商學院對相關知識進行梳理、歸類。 2、公司現(xiàn)有資源中能夠解決的,如,E-LN中有的課程資源、內部講師能夠講授的課程等,歸類劃入新的崗位課程體系中進行管理。 3、公司現(xiàn)有資源不能解決的,a、內部講師進行課程開發(fā);b、內部講師不能開發(fā)的,從外部采購相應課程或參加類似公開課,參訓人員返回后進行分享匯報。c、其他個性知識無法解決的,由崗位的上級主管分析或個人自學解決。 4、內部講師開發(fā)的課程由商學院統(tǒng)一管理,可以通過授課、錄制課程、編制教案或其他形式保存。崗位知識盡可能用文字化、音頻化、視頻化、圖像化等方式進行標準規(guī)范,把理論知識轉化成可看、可聽、可感受的行為標準流程,只有這樣才是復制傳承的基礎,這才是企業(yè)知識積累的寶貴資料。 第五步:培訓課程體系的管理 關鍵崗位、部門的培訓課程材料定稿后,商學院對課程、教材進行格式統(tǒng)一,并按照部門、類型等統(tǒng)一編號歸檔,形成標準化的培訓資料。 商學院可以根據(jù)需求進行培訓的組織。通過逐年累月的堅持,公司的培訓課程體系就能逐漸完善建立起來。 五、建立培訓課程體系的其他問題 一、“本土化”改造和知識轉化 在培訓課程的開發(fā)、編寫過程中(主要是公司內部講師肩負的責任),對外部培訓教材的引入和消化吸收非常重要。同時一定要對這些知識進行“本土化”改造和知識轉化,更符合公司文化,更容易讓員工接受。 本土化改造主要由商學院負責審核、指導,加入本企業(yè)的實際運行狀況、操作流程、相關案例等,對教材內容提出修改或豐富化的建議。 二、課程更新的及時性 知識的更新日新月異,外部環(huán)境發(fā)展的瞬息萬變,公司內部培訓課程體系要緊跟時代發(fā)展的步伐及時更新,商學院需要由專業(yè)人員負責對課程體系進行管理、跟進,把公司最新的經營管理經驗快速形成標準化課程,保持公司課程資源的與時俱進。 三、組織保障 1、培訓課程體系的建立是一個沒有終結的工作,需要公司、商學院等多個部門的共同關注和堅持,如果沒有高層領導的支持,培訓課程體系很可能就會流于形式甚至會中途流產! 2、需要人力資源制度來維系課程體系的“存在”。培訓只是人力資源管理體系當中的一個模塊,需要一個建立一項“課程研修與員工晉升相融合”的制度,才能保證課程體系、E-LN體系的“存在”。- 配套講稿:
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