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實施項目管理的具體做法與典型經(jīng)驗 項目管理過程中，難免會遇到各種各樣的困惑和瓶頸，項目經(jīng)理往往需要在一個臨時的、虛擬的團隊架構(gòu)中，發(fā)揮自己的影響力，并達成項目的目標。 一、實施項目管理的典型經(jīng)驗 一般來說，項目管理分成啟動、計劃、實施、控制和收尾五個階段，每個階段都有一些要點值得項目經(jīng)理重點關(guān)注。做到知己知彼，能讓我們的管理工作更有章法。 在啟動階段，首先要澄清項目目標，找準項目背后的問題所在；其次找準項目干系人，特別是潛在的支持者和反對者，團結(jié)一切可以團結(jié)的力量；最后就是風險評估，結(jié)合公司內(nèi)外部的環(huán)境，做出風險預(yù)案。 在計劃階段，首先要組建項目的核心小組，成員要能滿足項目對于經(jīng)驗、技能和資源的要求；其次就是完成任務(wù)分解，跟據(jù)“橫向到邊，縱向到底”的原則，使項目的顆粒度足夠分解到個人或小組可完成、可測量的程度；最后就是進度的安排，為各項任務(wù)設(shè)定責任人、完成時間并匹配所需資源。特別提醒注意的是，所有責任一定要到人，不然會事倍功半。 在實施階段，首先要帶好團隊，通過基于事和基于人的方式對團隊進行激勵；其次管理項目進度，通過會議、文檔及相關(guān)的項目管理工作，使項目有序穩(wěn)步推進；最后就是處理好溝通協(xié)作的問題，特別是跨部門的溝通問題，爭取讓各方都能在協(xié)作中實現(xiàn)各自價值。這里我想特別提醒一下，協(xié)作的基礎(chǔ)是價值共享，項目經(jīng)理要爭取讓協(xié)作各方能夠獲得或物質(zhì)、或榮譽、或情感上的回報，這樣的協(xié)作關(guān)系才持久。 在控制階段，首先需要識別計劃的偏離，判斷變化影響的是任務(wù)還是目標，因勢而變；其次用好控制工作，包括費用表、人員負載量表等，使項目資源與項目進度相匹配；最后設(shè)定并管理項目的里程碑，通過不斷實現(xiàn)“小”的勝利，來實現(xiàn)項目“大”的成功。 在收尾階段，首先就是總結(jié)匯報，通過有效的形式呈現(xiàn)項目成果，并做好完整交付；其次是項目復(fù)盤，要深入分析項目目標、項目里程碑與最終成果之間的差距，分析得失，固化經(jīng)驗；最后也是最重要的一點就是項目知識管理，不單單是資料留存，更重要的是知識流轉(zhuǎn)和應(yīng)用。 二、實施項目管理的具體做法 1、組建一支強有力的項目管理班子 作為一個項目部，項目經(jīng)理理所當然地居于管理的核心位置，他的組織、管理、溝通及協(xié)調(diào)能力，甚至人格魅力都是極為重要的。一個項目的成敗，可以說項目經(jīng)理起到了決定性作用，因為他是統(tǒng)領(lǐng)項目的最高決策者。一個具有全局眼光、高屋建瓴的領(lǐng)導(dǎo)者，能在千頭萬緒中抓住要害，關(guān)注重點，又能對下充分授權(quán)，抓大放小。 一個項目僅有強悍的項目經(jīng)理是不夠的，項目班子成員緊密團結(jié)在項目經(jīng)理周圍，方可確保令出一致、禁行令止、互為支持。項目班子既要講民主，大事一起商量，開誠布公，不獨斷，不專行；同時，也要講集中，在充分調(diào)查事實、協(xié)調(diào)各方意見的情況下，進行意見的統(tǒng)一。 所以說，組成一個堅強的項目管理班子，是成功的項目管理的關(guān)鍵要素。 2、團隊的建設(shè) 一個項目部管理人員多則上百人，少則數(shù)十人，共同組成一個項目管理團隊。項目管理部，實際上是一個臨時機構(gòu)，它隨著項目的開工而成立，隨著項目的完工而解散，中間不斷有人抽調(diào)而走，也有補充進來，人際關(guān)系的變幻、工作內(nèi)容的更迭時刻都在發(fā)生。 工程自身的特性注定了項目管理的艱苦、枯燥，再加之繁重的工作任務(wù)、巨大的精神壓力，情緒壓抑很普遍，由此項目的人性化管理就顯得非常重要。它需要營造一個快樂的工作氛圍，通過組織各類活動，比如旅游、球類比賽、演講比賽、文藝演出等，甚至不時的項目聚餐，以充分發(fā)揮特別是年青管理人員的才華，緩解緊張情緒，加強項目凝聚力，提升項目戰(zhàn)斗力。這些活動，做為項目領(lǐng)導(dǎo)班子，不但要大力提倡和支持，還應(yīng)該盡可能地參加，其效果是很明顯的。 3、管理策劃 項目管理策劃應(yīng)該在項目成立之初展開，一般包括管理目標、管理模式、組織架構(gòu)、項目經(jīng)理授權(quán)、總進度計劃、現(xiàn)場管理人員流量、分包方案、物資采購方案、施工機械及監(jiān)測設(shè)備配置方案、辦公設(shè)備配置計劃、現(xiàn)場臨建方案、臨水臨電方案、總平面布置計劃、主要技術(shù)方案、現(xiàn)場作業(yè)人員流量、資金流量計劃及預(yù)算成本等十幾個方面。 項目管理策劃由項目部配合總部機構(gòu)聯(lián)合編制，應(yīng)切合實際，科學(xué)合理，具有可操作性。策劃經(jīng)內(nèi)部審批后，進行項目全體管理人員交底，做到人人熟知，自覺執(zhí)行，貫徹落實。實施過程中，不斷對照檢查，及時糾偏，確保大方向不錯，大目標不偏。 4、考核制度 （1）包括對項目內(nèi)部管理制度，比如各項例會制度、崗位責任制、人員考核制度及內(nèi)部工作流程等； （2）包括工期、質(zhì)量、安全、文明施工等方面的具體考核辦法，比如對工期，在確定各節(jié)點目標時，應(yīng)與分包商簽訂目標責任狀，約定獎罰額度，嚴格進行過程和節(jié)點考核，并及時兌現(xiàn)； （3）還應(yīng)建立專項總包和分包管理制度，明確總、分包管理職責，管理流程和管理要求等。 5、謹慎的分包選擇 一般的勞務(wù)公司沒有相應(yīng)的管理機構(gòu)，更談不上管理，也沒有相對固定的熟練工人，法律債務(wù)的執(zhí)行能力很差，遇到勞資糾紛或工傷糾紛就采取回避、躲藏或推諉的方式，將總承包商推到前面。因此，大多數(shù)公司選擇長期合作的分包隊伍，但是這樣的隊伍是很有限的。隨著公司合同額的急劇增大，承接的項目越來越多，原有的分包遠遠滿足不了工程的需要，出現(xiàn)了分包亂拉工人、找臨時工的情況，對工程進度、質(zhì)量等方面的管理造成不良影響。 為此，總承包商嘗試引進新的隊伍，尋求擴大分包選擇空間。但是，由于對新隊伍了解不深，加之這些隊伍良莠不齊，對比原有的隊伍反而感覺有較大差距，甚至有些隊伍中途撒手不干，直接導(dǎo)致總承包商不敢大膽使用，成為目前不少建筑企業(yè)遇到的兩難問題。 所以，這需要從公開招投標、履約保證金的交納、勞務(wù)來源的控制、實名制的推行、工人工資的發(fā)放等方面加強管理，以降低管理風險。 6、有力的技術(shù)保障 面對超大、復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，強有力的技術(shù)保障尤為重要。 比如： 1）曹妃甸新區(qū)跨青龍河大橋工程的海上少支點支架技術(shù)，確保施工進度、質(zhì)量、經(jīng)濟效益及環(huán)境的最大一體化； 2）曹妃甸新區(qū)跨青龍河大橋工程的掛籃改現(xiàn)澆技術(shù)，如何進行對現(xiàn)澆梁線性控制的問題等； 所以，項目部必須配備足夠的技術(shù)管理人員，由一名經(jīng)驗豐富、堅毅干練的帶頭人負責，進行大量繁雜、細致的技術(shù)工作。還得做好零碎、繁瑣的事，比如圖紙、測量、試驗、資料及深化設(shè)計等，做為技術(shù)負責人必須時刻關(guān)注這些問題，安排合適、勝任的人員，并要有較強的預(yù)見性和計劃性，通過技術(shù)例會制度進行布置、落實及檢查，避免意外問題發(fā)生，以造成不良影響和不必要的損失。 7、有效的風險控制 1）對于合同風險，主要通過耐心、細致的合同談判工作盡量加以避免，對明顯不合理、不公平的條款需做大量的說服工作，對于每項條款都應(yīng)仔細分析、推敲，避免合同重大誤解和陷阱。 2）對于工期風險，往往是因為投標時由業(yè)主規(guī)定且必須響應(yīng)招標文件形成的。這些嚴重壓縮的工期，還經(jīng)常伴隨著巨額的延期處罰。面對這種情況，一方面需要強有力的施工組織，先強內(nèi)功，確保工程順利推進；另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加強工期索賠。最為關(guān)鍵的是，利用工程進展順利的有利形勢，營造雙方融洽的氛圍，不失時機地簽訂工期補充協(xié)議，或重新確定業(yè)主認可的工期節(jié)點目標，以化解工期風險。 3）對于質(zhì)量風險，有些業(yè)主不切實際地確定過高的質(zhì)量目標，由于工程自身條件限制而難以達到，合同中卻約定了較大額度的獎罰。面對這樣的問題，應(yīng)切實抓好工程質(zhì)量，爭取本應(yīng)可取得的質(zhì)量獎項，避免因質(zhì)量問題在結(jié)算時受到制約。同時，也要耐心向業(yè)主解釋，取得諒解，同意降低質(zhì)量獲獎目標。 4）安全風險是一個較為嚴峻的問題，很多地區(qū)制定了專門針對建筑企業(yè)因死亡事故要求退出當?shù)亟ㄖ袌龌蛲Ｖ挂欢〞r間投標的規(guī)定，且當前對工人的傷亡賠償額與日俱增，一旦發(fā)生安全事故對于一個項目、一個企業(yè)可能都是致命的打擊。因此，加強安全防范、加大安全投入、杜絕死亡事故的發(fā)生是規(guī)避安全風險的當務(wù)之急。 5）成本風險是每個項目必須面對的切實問題，激烈的市場競爭，普遍的低價中標，不規(guī)范的業(yè)主行為，加劇了成本風險。針對成本風險，應(yīng)逐項認真分析，采取切實可行的開源節(jié)流方法。對虧損項目，可從分包競標、材料公開招標方面低價選擇，嚴格控制成本支出。同時，運用設(shè)計變更或改變做法等方式，是避免虧損的有效途徑。 6）勞務(wù)風險也是一個不可忽視的問題。選擇一個實力雄厚、管理有序、講求信譽的勞務(wù)分包，可有效降低工期、質(zhì)量及安全管理等帶來的風險。工人工資發(fā)放、工傷賠償糾紛等問題，已經(jīng)成為近年來社會、政府關(guān)注的焦點，必須引起高度重視，應(yīng)在勞動合同簽訂、實名制落實、勞資發(fā)放監(jiān)控、工人上訪有效管理等方面加大管理力度，建立規(guī)則制度和預(yù)案，由專人負責日常管理，成立突發(fā)事件處理小組，才能較好地控制勞務(wù)風險。