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2015秋中央電大《項(xiàng)目管理》期末復(fù)習(xí)資料（含答案） 1、從項(xiàng)一、單選題（每小題2分，共20分） 目開始到項(xiàng)目結(jié)束的過程，稱作（ A ） A、項(xiàng)目過程 B、項(xiàng)目生命周期 C、項(xiàng)目范圍 D、項(xiàng)目進(jìn)度 2、（ C ）負(fù)責(zé)項(xiàng)目動(dòng)作，在項(xiàng)目管理中起著非常重要的作用，是項(xiàng)目管理的具體執(zhí)行人。 A、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) B、項(xiàng)目干系人 C、項(xiàng)目經(jīng)理 D、項(xiàng)目利益相關(guān)者 3、標(biāo)準(zhǔn)BOT是指（ B ） A、建設(shè)—擁有—經(jīng)營(yíng)—移交 B、建設(shè)—經(jīng)營(yíng)—移交 C、建設(shè)—擁有—經(jīng)營(yíng) D、移交—經(jīng)營(yíng)—移交 4、項(xiàng)目結(jié)束或項(xiàng)目階段結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將其成果交付給使用者之前，項(xiàng)目接受方會(huì)同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目監(jiān)理等有關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目的工作成果進(jìn)行審查，檢查核實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃范圍內(nèi)的各項(xiàng)工作是否已經(jīng)完成，應(yīng)該交付的成果是否令人滿意，這是指（ C ） A、項(xiàng)目收尾 B、項(xiàng)目檢查 C、范圍核實(shí) D、項(xiàng)目驗(yàn)收 5、項(xiàng)目的人工費(fèi)不包括（ C ） A、職工福利費(fèi) B、職工工資、獎(jiǎng)金、津貼 C、商業(yè)保險(xiǎn) D、非貨幣福利 6、目標(biāo)管理法主要有6個(gè)實(shí)施步驟，其中第一步是（ A ） A、確定組織目標(biāo) B、確定某個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo) C、討論項(xiàng)目目標(biāo)。 D、確定個(gè)人目標(biāo)。 E、工作績(jī)效評(píng)價(jià) 7、風(fēng)險(xiǎn)的最大特征是（ B ） A、可能發(fā)生 B、不確定性 C、不期望發(fā)生 D、不在計(jì)劃內(nèi) 8、（ A ）是為了最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的概率和減小損失幅度而采取的風(fēng)險(xiǎn)處置技術(shù)。 A、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防 B、風(fēng)險(xiǎn)回避 C、風(fēng)險(xiǎn)自留 D、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁 9、評(píng)價(jià)者由于過分看重被評(píng)價(jià)者某一特定方面的優(yōu)異表現(xiàn)，而對(duì)其其它方面績(jī)效要素也做出好的評(píng)價(jià)。造成以偏概全，產(chǎn)生評(píng)估誤差。這是（ A ） A、暈輪效應(yīng)。 B、暗示效應(yīng) C、近因效應(yīng) D、定勢(shì)效應(yīng) E、對(duì)照效應(yīng) 10、（ C ）是用二叉樹形圖來表示處理邏輯的一種工具，決策樹的分支或代表決策或代表偶發(fā)事件。 A、圖表法 B、模擬法 C、決策樹 D、工作區(qū) 二、多選題（每小題3分，共24分） 1、項(xiàng)目的基本特征主要有：（ A B C D ） A、一次性的 B、獨(dú)特的 C、活動(dòng)的整體性和制約性 D、成果的不可挽回性 2、項(xiàng)目進(jìn)度控制方法主要包括（ ABC ）。 A、規(guī)劃 B、控制 C、協(xié)調(diào) D、糾偏 3、項(xiàng)目目標(biāo)的特點(diǎn)只要有（ A C D ）。 A、多目標(biāo)性 B、可行性 C、層次性 D、優(yōu)先性 4、項(xiàng)目成本估算的常用方法包括（ A D ）。 A、自上而下估算法 B、自下而上估算法 C、參數(shù)模型估算法 D、因素估算法 5、風(fēng)險(xiǎn)管理過程包括（ A B C D ） A、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 B、風(fēng)險(xiǎn)量化 C、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策研究 D、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策實(shí)施控制 6、在《投資項(xiàng)目可行性研究指南》中，風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)分為（ A B C D ） A、一般風(fēng)險(xiǎn) B、較大風(fēng)險(xiǎn) C、嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn) D、災(zāi)難性風(fēng)險(xiǎn)。 7、項(xiàng)目沖突管理過程中應(yīng)根據(jù)不同的情況選擇不同的沖突處理方法，常用的沖突處理方法有： （ A B C D E ） A、面對(duì) B、妥協(xié) C、緩和 D、強(qiáng)制 E、撤出 8、以下屬于非正式溝通類型的是（ A B C E ） A、單線式溝通網(wǎng)絡(luò) B、流言式溝通網(wǎng)絡(luò) C、偶發(fā)式溝通網(wǎng)絡(luò) D、輪式溝通網(wǎng)絡(luò) E、集束式溝通網(wǎng)絡(luò) 三、簡(jiǎn)答題（每小題20分，共20分） 1、項(xiàng)目規(guī)劃包含哪些內(nèi)容？項(xiàng)目規(guī)劃有何重要作用？p29-33 項(xiàng)目規(guī)劃工作的內(nèi)容主要是：1)收集資料，明確和收集制定項(xiàng)目計(jì)劃的資料，數(shù)據(jù)，依據(jù)和前提。2)學(xué)習(xí)方法，工具和技術(shù)。3)寫出項(xiàng)目計(jì)劃書和有關(guān)輔助文件。項(xiàng)目規(guī)劃的重要作用是預(yù)測(cè)未來，確定要達(dá)到的目標(biāo)，估計(jì)會(huì)碰到的問題，并提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、解決問題的有效方案、方針、措施和手段的過程。是從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的思考、想像和謀劃，進(jìn)而確定、決定和安排實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所必需的各種活動(dòng)和工作成果。 2、項(xiàng)目采購必須堅(jiān)持哪些基本原則？p133 答：1、凡是為項(xiàng)目采購的貨物和服務(wù)，應(yīng)注意節(jié)約和效率，充分體現(xiàn)成本效益原則。2、采購的貨物和服務(wù)質(zhì)量良好，合適項(xiàng)目要求。3、所采購的貨物及時(shí)達(dá)到，服務(wù)應(yīng)及時(shí)提供，采購時(shí)間與整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度相適應(yīng)。4、公平競(jìng)爭(zhēng)，即應(yīng)給符合項(xiàng)目的承包商提供均等的機(jī)會(huì)。 四、案例分析（每小題18分，共36分） 案例一： 無止境的需求變更 去年12月，寧波開云公司與宏研公司簽署合作協(xié)議，實(shí)施SCM（在線供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)）。但是，直到今年6月份，雙方也沒有確定出一個(gè)認(rèn)可的方案，項(xiàng)目的進(jìn)展幾乎陷入困境，用宏研公司項(xiàng)目經(jīng)理李凱的話說：“我現(xiàn)在已經(jīng)害怕接到開云公司CIO張勵(lì)的電話?！边@是為什么呢？ 開云公司是寧波市的一家小型零售連鎖企業(yè)，總部設(shè)在寧波，目前已在寧波下屬一些縣區(qū)設(shè)有分部。業(yè)務(wù)擴(kuò)張后，企業(yè)內(nèi)卻出現(xiàn)了一系列的問題：各門店之間、門店與總部之間、與供應(yīng)商之間的信息管理系統(tǒng)是不相聯(lián)接的，各店也是分別向供貨商采購，這樣一來，開云公司實(shí)際上就成了單店經(jīng)營(yíng)，一個(gè)個(gè)店其實(shí)就是一個(gè)個(gè)“信息孤島”，規(guī)模優(yōu)勢(shì)和集團(tuán)優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。面對(duì)這些問題，開云公司急于借信息技術(shù)來提升整體管控能力。 最初，李凱為開云公司量身打造了一個(gè)以門店為中心的B2B電子商務(wù)平臺(tái)，包括基于Intranet內(nèi)網(wǎng)的報(bào)表統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，基于Extranet外網(wǎng)的e-SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)等。系統(tǒng)功能包括在線結(jié)算、信息分享（銷售、庫存、補(bǔ)貨、結(jié)算）以及品類管理及分析。方案實(shí)現(xiàn)了開云公司多家門店與供貨商之間的電子訂單、對(duì)賬、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析、查詢等協(xié)同商務(wù)工作。 沒過多久，張勵(lì)就發(fā)現(xiàn)，上游供貨商出于各自業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)和分析的需要，會(huì)對(duì)自己所經(jīng)營(yíng)的商品采取一定的分類標(biāo)準(zhǔn)和編碼規(guī)則，即使同一連鎖集團(tuán)內(nèi)，各門店所經(jīng)營(yíng)的商品種類、商品編碼、價(jià)格等屬性也可能各不相同。所以，方案必須解決一定標(biāo)準(zhǔn)下信息轉(zhuǎn)換的問題，否則B2B電子商務(wù)平臺(tái)就是一句空談。針對(duì)張勵(lì)提出的問題，李凱把方案做了調(diào)整，開發(fā)出了異構(gòu)系統(tǒng)之間的“翻譯”模塊。 不久，張勵(lì)又提出了新的要求：在總部建設(shè)數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)，包括基于數(shù)據(jù)倉庫的CRM顧客關(guān)系管理系統(tǒng)。當(dāng)然，李凱對(duì)項(xiàng)目方案也做了再次調(diào)整。 每一次方案的調(diào)整，對(duì)李凱都意味著繁重的工作量，要對(duì)開云公司的工作流程仔細(xì)調(diào)研，制訂方案，甚至要與其上游廠商進(jìn)行溝通，確保方案的可行性。滿以為經(jīng)過幾次的調(diào)整，這回應(yīng)該讓張勵(lì)滿意了。然而事情又出現(xiàn)了新的變化，張勵(lì)需要一套BI商業(yè)智能系統(tǒng)為企業(yè)的決策提供支持。 這一回，李凱再也坐不住了。第一，項(xiàng)目方案又要調(diào)整，這會(huì)是一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間，而且不知道以后還會(huì)怎樣變化；第二，李凱認(rèn)為，對(duì)于開云公司來說，BI商業(yè)智能系統(tǒng)的考慮太長(zhǎng)遠(yuǎn)，目前的數(shù)據(jù)量太少，項(xiàng)目實(shí)施后數(shù)據(jù)量的增加也會(huì)是一個(gè)長(zhǎng)期過程，沒必要現(xiàn)在就做全部規(guī)劃。 作為企業(yè)CIO，張勵(lì)有不同的意見：現(xiàn)在的零售連鎖競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，企業(yè)要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。系統(tǒng)上線后，隨著供貨商和各門店的數(shù)據(jù)共享，信息量不斷擴(kuò)大，需要一套BI商業(yè)智能系統(tǒng)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策提供幫助。這樣才會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗。 項(xiàng)目初期就遇到了如此多的問題，張勵(lì)認(rèn)為“用戶更喜歡一個(gè)能提出個(gè)性化解決方案、碰到問題都能夠解決的供應(yīng)商，能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展提供符合要求的差別化服務(wù)?！倍顒P卻有自己的苦惱，客戶不斷要求改變方案，經(jīng)常把做好的方案推倒重來，解決方案的供應(yīng)商根本沒有辦法控制成本且無所適從。更何況，有些方面的規(guī)劃并非客戶所急需。 問題： 1、何以出現(xiàn)反復(fù)修改解決方案項(xiàng)？ 最主要的原因就是在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí), 沒有對(duì)該項(xiàng)目做充分的客戶需求分析和市場(chǎng)可行性分析及自身的技術(shù)可行性分析.總之,沒有跟客戶達(dá)成一個(gè)共同的目標(biāo),也就是沒有明確該項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么,所以才會(huì)導(dǎo)致后面的發(fā)生,當(dāng)然了有其它因素,個(gè)人認(rèn)為這是最重要的。 2、作為項(xiàng)目經(jīng)理你該怎么辦，如何做？ 這里牽涉到的是項(xiàng)目范圍管理概念，作為企業(yè)的應(yīng)用方，需求永遠(yuǎn)是沒有止境的，在前期的項(xiàng)目解決方案中，必須要有一個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的需求，如果永不停息的提出新的需求，項(xiàng)目將永遠(yuǎn)沒有正式啟動(dòng)的一天，那所有的需求就成為一紙空文。作為項(xiàng)目經(jīng)理，不妨分階段一個(gè)一個(gè)解決，首先解決至關(guān)重要的、核心的、當(dāng)前急于解決的需求，盡快形成實(shí)力，這是作為企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理必須明晰的地方！況且長(zhǎng)期的拉鋸戰(zhàn)，對(duì)實(shí)施的雙方都是一種精神上的折磨，對(duì)項(xiàng)目成本也是有極大的壓力，不妨雙方開誠布公詳談一次，闡明當(dāng)中厲害關(guān)系，在雙方各退一步的前提下，盡快將項(xiàng)目付諸實(shí)施！！對(duì)于本案例出現(xiàn)的雙方確定范圍之后的范圍變更,本著“能不變更不變更”的原則,如果實(shí)在需要變更,告訴客戶可以后續(xù)版本升級(jí),從而防止項(xiàng)目總是做不完! 案例二：德爾塔公司的項(xiàng)目溝通 德爾塔公司（Delta,inc.）是一家電子測(cè)試設(shè)備制造商。它的產(chǎn)品以高質(zhì)量著稱，除市場(chǎng)價(jià)格外，它還因其良好聲譽(yù)附加了一定比例的額外費(fèi)用。 漢納?艾克頓（Hannah Elkton）是市場(chǎng)部副總裁，吉姆?安德森(Jim Anderson)是銷售經(jīng)理，凱茜?派若斯(Cathy Perez)是產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理。吉姆和凱茜都為漢納工作。凱茜兩年前從其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司來到德爾塔；在原公司她沒有受到重視，沒有被提升。在德爾塔，她發(fā)起了一個(gè)開發(fā)低成本測(cè)試工具的項(xiàng)目，這一工具與市場(chǎng)中較低層次的產(chǎn)品，例如她所在原公司制造的產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)。在將近12個(gè)月的開發(fā)工作后，產(chǎn)品設(shè)計(jì)已符合凱茜的期望，不久后新產(chǎn)品的制造開始了，并且在3個(gè)月前轟動(dòng)了整個(gè)市場(chǎng)。 吉姆是一個(gè)在德爾塔工作了25年的老雇員，當(dāng)凱茜沒有讓他加入設(shè)計(jì)，而是自己發(fā)起了開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，他感到被輕視了，他認(rèn)為自己具備精深的市場(chǎng)知識(shí)，知道該銷售什么，不該銷售什么。 一天，吉姆策劃了一個(gè)與漢納和凱茜共同召開的會(huì)議。他以下面的話開始了會(huì)議：“我想讓大家聚在一起，是為了告訴你們，我們存在一個(gè)大問題。我的銷售代表說我們目前有一些客戶，他們?cè)谫徺I了凱茜的新型廉價(jià)測(cè)試工具后提出了不滿意的意見。 “問題的具體情況是什么？”凱茜問。 “我也不十分了解，但是我的銷售代表告訴我，如果產(chǎn)品并不十分好用，他們不感興趣于挨戶兜售這種產(chǎn)品?！奔坊卮?。 “ 你怎么能策劃召開這樣的會(huì)議，并且捏造出根本不存在的事情？究意是什么問題？有多嚴(yán)重？”凱茜責(zé)問道，“也許你的銷售代表不想推銷這種產(chǎn)品的原因是，你只給他們很低的傭金。 吉姆立刻回答：“如果你是在努力查明我們的客戶需要什么，想要什么，而不是憑空認(rèn)為他們想要什么，那么產(chǎn)品才能更成功。據(jù)我所知，你已浪費(fèi)了許多錢開發(fā)出這種垃圾，你花的錢已經(jīng)減少公司的利潤(rùn)，并且減少了今年我們銷售代表的經(jīng)利?！? 漢納插話說：“我們必須弄清實(shí)際的狀況，確切的問題是什么，獲得如何糾正這種狀況的資料，我們不能讓這樣一個(gè)問題損壞我們的聲譽(yù)，并影響到我們其他產(chǎn)品的銷售?！? 凱茜和吉姆一起回答：“讓我去做吧。 問題： 1． 為什么德爾塔公司會(huì)出現(xiàn)問題？ 答：德爾塔公司在制定項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)沒有與所有項(xiàng)目干系人討論、確認(rèn)。 2． 漢納應(yīng)做些什么？他應(yīng)該怎么做？ 答：漢納應(yīng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓大家多溝通以增加支持與信任，做好協(xié)調(diào)，問題發(fā)生后，讓兩人共同負(fù)責(zé)，做好相應(yīng)調(diào)研、確定補(bǔ)救措施，杜絕爭(zhēng)吵； 3． 問題應(yīng)如何避免？ 答：若要避免類似問題，今后項(xiàng)目管理中必須首先界定項(xiàng)目目標(biāo)。 4． 從中獲得的對(duì)未來項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是什么？ 答：可以根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)從該案例中吸取經(jīng)驗(yàn)，主要集中在如下幾點(diǎn)： 項(xiàng)目目標(biāo)和需求應(yīng)得到所有項(xiàng)目干系人的認(rèn)可；組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)要考慮項(xiàng)目人員的特長(zhǎng)；對(duì)于項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題應(yīng)先分析后解決。