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天馬行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單管理——經(jīng)理成功管理手冊(cè) 目 錄 管理的桃花源——序……………………………………………………………………… (1) 1 詳讀此書(shū)，獲益匪淺……………………………………………………………………(3) 2 首先必須要有總經(jīng)理的架式……………………………………………………………(10) 3 千萬(wàn)別縱容表現(xiàn)不佳的人………………………………………………………………(12) 4 對(duì)于一些尚有轉(zhuǎn)達(dá)圜余地的決策應(yīng)盡速提出………………………………………….(14) 5 千萬(wàn)不要妄想在短時(shí)間內(nèi)解決所有的問(wèn)題…………………………………………….(16) 6 不要把時(shí)間精力花費(fèi)在雞毛蒜皮的小事上…………………………………………….(19) 7 任何重大的計(jì)劃在實(shí)施前，都必須要有充裕的時(shí)間去詳細(xì)規(guī)劃…………………….(22) 8 首先必需要求有“效果”，然后再要求有“效率”……………………………………(25) 9選出真正的人才，然后好好地栽培他們……………………………………………….(27) 10人事的決策千萬(wàn)別拖……………………………………………………………………(29) 11重點(diǎn)管理…………………………………………………………………………………(31) 12先緊后松，先嚴(yán)后寬……………………………………………………………………(33) 13速戰(zhàn)速?zèng)Q…………………………………………………………………………………(35) 14沒(méi)有一個(gè)人的工作績(jī)效能永遠(yuǎn)保持在100%于不墜…………………………………..(37) 15總經(jīng)理五大守則…………………………………………………………………………(39) 16有效的計(jì)劃與控制必須落實(shí)在基層負(fù)責(zé)單位與個(gè)人身上……………………………(41) 17不要只看數(shù)目充斥的財(cái)務(wù)報(bào)表…………………………………………………………(43) 18存貨與應(yīng)收帳款應(yīng)針對(duì)重點(diǎn)加以管理…………………………………………………(45) 19依據(jù)各項(xiàng)計(jì)劃的獲利能力，排定你的時(shí)間與計(jì)劃的優(yōu)先次序……………………….(47) 20良好的管理應(yīng)做到大公無(wú)私……………………………………………………………(49) 21管理階層的責(zé)任就是為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境…………………………………….(51) 22好好規(guī)劃你的作業(yè)環(huán)境…………………………………………………………………(54) 23只有時(shí)間才是你真正的對(duì)手……………………………………………………………(56) 24寧愿多花點(diǎn)時(shí)間去詳細(xì)規(guī)劃…………………………………………………………….(58) 25尋找最適合的方案…………………………….…………………………………………(59) 26企業(yè)經(jīng)營(yíng)如逆水行舟，不進(jìn)則退………………………………………………………(61) 27公司績(jī)效的好壞與作業(yè)環(huán)境關(guān)系極大…………………………………………………(63) 28好好把握時(shí)光……………………………………………………………………………(65) 29制訂周詳而可靠的計(jì)劃………………………………………………………………….(67) 30最好的管理是能預(yù)測(cè)事情的發(fā)展，并作出必要的應(yīng)變措施…………………………(69) 31良好的管理就好像吃維他命一樣，不可中斷…………………………………………(71) 32要學(xué)習(xí)如何克服弱點(diǎn)……………………………………………………………………(73) 33盡管走到打擊手的位置去揮棒！……………………………………………………….(75) 34千萬(wàn)別對(duì)自己的績(jī)效感到滿意………………………………………………………….(77) 35公司容許犯些小錯(cuò)……………………………………………………………………….(79) 36要奮力投入，別只當(dāng)個(gè)旁觀者………………………………………………………….(81) 37只有不斷的成長(zhǎng)才能增加公司的投資報(bào)酬率…………………………………………(83) 38應(yīng)該有充分的時(shí)間去執(zhí)行你自己的工作………………………………………………(85) 39解決問(wèn)題要追根究底并對(duì)癥下藥………………………………………………………(86) 40一件事情完成后，再做下一件……………………………………………………(88) 41公司第一個(gè)社會(huì)責(zé)任就是賺錢……………………………………………………..(90) 42要不斷加強(qiáng)你的權(quán)威……………………………………………………………….(92) 43你的權(quán)威不是你主管所賦予的……………………………………………………..(93) 44數(shù)字不可能絕對(duì)正確………………………………………………………………..(95) 45不要虛耗寶貴的時(shí)間去防范一些小錯(cuò)誤…………………………………………..(97) 46事情很難完美無(wú)缺…………………………………………………………………...(99) 47千萬(wàn)別給人一種野心勃勃的印象…………………………………………………..(101) 48一個(gè)有決策意愿與能力的人往往會(huì)勝過(guò)其他人…………………………………..(103) 49成功的主管必須是一位無(wú)所不能的專家……………………………………………(105) 50良好的計(jì)劃要具備多種措施，同時(shí)實(shí)施……………………………………………(107) 51公司要想生存，必須依賴訂單的增加而不是每筆訂單中數(shù)量的增加……………(109) 52分析資料與報(bào)告一定要讓大家都看得懂…………………………………………….(111) 53決策人員地位愈高重要性愈大……………………………………………………….(113) 54分析與參考的資料必須具體化才能作出正確決策………………………………….(115) 55生存就是意志的競(jìng)賽，誰(shuí)堅(jiān)持到最后誰(shuí)就贏……………………………………….(116) 56開(kāi)會(huì)并不只是恭逢其盛就好，而是…………………………………………………..(118) 57千萬(wàn)別因循茍且………………………………………………………………………..(120) 58一個(gè)人如果需要更多的資料才可作決策的話，他就不會(huì)主動(dòng)積極地工作……….(122) 59組織的層級(jí)愈多，管理的效果就會(huì)愈打折扣……………………………………….(124) 60別草率作決定………………………………………………………………………….(126) 61主管要以身作則………………………………………………………………………..(128) 62公司的一切作業(yè)都必須由相關(guān)人員簽署才可………………………………………(130) 63數(shù)字代表一切…………………………………………………………………………..(132) 64新官上任三把火——好好地利用它………………………………………………….(134) 65不要涉入屬下私人的生活…………………………………………………………….(137) 66良好的管理的兩個(gè)步驟……………………………………………………………….(139) 67決策的錯(cuò)誤，大部分是由于未能掌握時(shí)效…………………………………………..(141) 68公司只有兩個(gè)問(wèn)題……………………………………………………………………..(143) 69經(jīng)常檢討各個(gè)計(jì)劃的先后次序是否恰當(dāng)……………………………………………...(144) 70后語(yǔ)………………………………………………………………………………………(145) 管理的桃花源——序 如今是“管理的時(shí)代”。任何企業(yè)無(wú)不致力于拓展行銷業(yè)務(wù)，鉆研經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，而吸收人才與管理員工，更是決定企業(yè)興隆盛衰的重要因素。 所謂“管理”？竅門在哪里？主管們無(wú)不努力探究，但是如何掌握其中奧妙，卻是眾說(shuō)紛紜。管理的哲學(xué)與藝術(shù)或許見(jiàn)仁見(jiàn)智，然而工作繁重的經(jīng)理人，必須有一本正確有效的管理指南，這點(diǎn)顯得益發(fā)重要。你很幸運(yùn)，本書(shū)正是管理者夢(mèng)寐以求的寶藏圖。 作者文字洗練簡(jiǎn)潔，淺顯易讀，沒(méi)有艱澀難懂的拗口文字，不唱高調(diào)，不談理論。全書(shū)呈現(xiàn)具體可行的諫言，讀起來(lái)?xiàng)l理分明、脈絡(luò)清晰，使你在不知不覺(jué)中領(lǐng)略到管理的個(gè)人訣竅。如果你能掌握重點(diǎn)并運(yùn)用自如，便能在最少的時(shí)間內(nèi)，獲得最大的效果。 如果你是位胸懷大志，力爭(zhēng)上游的有為青年；或者你是位受過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練，深具專業(yè)素養(yǎng)的管理階層；甚至你已是位攀上企業(yè)巔峰的總經(jīng)理，想更有效地提升企業(yè)的動(dòng)作效率，那么熟讀本書(shū)，將對(duì)你制訂規(guī)劃、執(zhí)行決策的正確性，有無(wú)限的裨益。 本書(shū)已在企業(yè)界的高級(jí)主管及經(jīng)理人之間，掀起一股閱讀風(fēng)潮。讀過(guò)本書(shū)的多位杰出著名的企業(yè)人士，都給予本書(shū)極高的評(píng)價(jià)，都認(rèn)為是管理人士不可缺的珍貴寶典。在呈現(xiàn)本書(shū)給你之前，我們由衷地期望你在緩緩品嘗、細(xì)細(xì)咀嚼這頓管理大餐之后，能發(fā)現(xiàn)一片屬于你的管理“桃花源”。 再一次正式地告訴你，充分活用本書(shū)，使它成為你管理戰(zhàn)場(chǎng)上無(wú)堅(jiān)不摧的利器，助你攀上事業(yè)的另一高峰。 1、 詳讀此書(shū)，獲益匪淺 一個(gè)受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的管理人員，在逛商店書(shū)店時(shí)，可能隨時(shí)拿起這本書(shū)，翻了幾頁(yè)，然后兀自懷疑地說(shuō)：“怎么會(huì)有這么外行的人寫(xiě)這種專業(yè)的管理書(shū)籍，真是不知天高地厚。” 話說(shuō)回來(lái)，不該寫(xiě)這種“淺顯易懂”的管理書(shū)籍嗎？管理的書(shū)籍一定要艱澀難懂嗎？這種“淺顯易懂、簡(jiǎn)明實(shí)用”的管理著作是否一定不登大雅之堂？ 還有，有些人認(rèn)為一涉及“管理”二字，馬上就聯(lián)想到薄情寡義、唯利是圖的丑陋嘴臉；有人對(duì)“他雖然沒(méi)完成上級(jí)賦予的任務(wù)，但他已經(jīng)盡力了?！边@類話嗤之以鼻，認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)是最現(xiàn)實(shí)不過(guò)了，畢竟它只在乎沒(méi)有實(shí)際的效果，而不在乎人員是否盡力。 或許這些專業(yè)管理階層的人員認(rèn)為本書(shū)也是如此，但是他們錯(cuò)了！因?yàn)槟翘撞恢鹬厝诵缘墓芾碚軐W(xué)，早在50年代就已經(jīng)沒(méi)落了。我再次強(qiáng)調(diào)，本書(shū)中每個(gè)章節(jié)、每個(gè)句子都在在顯示出對(duì)人尊重，特別是對(duì)那些胼手胝足，繼往開(kāi)來(lái)的管理人員致上無(wú)比的敬意。 另外，落伍的主管都感覺(jué)“管理”就是向?qū)傧抡也?，吹毛求疵、嘮嘮叨叨，因此老是對(duì)屬下懷有一股歉意。 但是，事實(shí)是不是這樣呢？我現(xiàn)在可以開(kāi)宗明義的給“管理”下個(gè)定義：“有效的管理就是——加強(qiáng)有形資產(chǎn)與領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的永續(xù)價(jià)值，二者同等重要絕不可偏頗?！彼?，領(lǐng)導(dǎo)者只要好好地領(lǐng)導(dǎo)就可以了。換言之，他只須根據(jù)基本的信條與原則去貫徹、實(shí)踐。 千萬(wàn)別以為領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御是一件十分困難的事。事實(shí)上，除了少數(shù)例外，一般人絕大多數(shù)都適合被領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)人也都需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者?；蛟S有人認(rèn)為每個(gè)人都渴望自由、不受拘束、不愿被管，但是那也只是在每一件事都十分順利時(shí)；風(fēng)調(diào)雨順、國(guó)泰民安，試想真正有這個(gè)時(shí)候嗎？我想只要有一點(diǎn)點(diǎn)烏云出現(xiàn)，每一個(gè)人都會(huì)積極地尋求庇護(hù)。換言之，就是找一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人物——一個(gè)能告訴他們?cè)撟鍪裁?、什么時(shí)候做以及如何做的領(lǐng)袖。 這正是大多數(shù)人不了解領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的真正原因，也正是大多數(shù)人認(rèn)為本書(shū)“淺顯易懂”而沒(méi)有真正用心研讀的原因。 如果你是一位管理者，你認(rèn)為你要給予屬下什么？什么是他們所最需要的？我在此可以確定地說(shuō)：他們最需要的是一個(gè)足以讓他們成長(zhǎng)并發(fā)揮所長(zhǎng)的開(kāi)放環(huán)境。要讓屬下得到成長(zhǎng)，除了要了解他們、贊賞他們之外，還要對(duì)他們的錯(cuò)誤與缺點(diǎn)提出和善、誠(chéng)實(shí)的評(píng)鑒。許多經(jīng)理人往往做不到后者，通常他們只是一味地埋怨指責(zé)屬下，絲毫不替他們解決問(wèn)題，因此屬下也總是找盡各種可能的“解釋”或“理由”來(lái)敷衍、搪塞。 其次，你必須要給屬下一個(gè)得以茁壯的環(huán)境來(lái)讓他們成長(zhǎng)，并從中獲得成就感。當(dāng)你不知如何處理失敗的個(gè)案時(shí)，你或許會(huì)希望自己給屬下一個(gè)光明的希望，以點(diǎn)燃其信心迎接挑戰(zhàn)。但是你該如何做呢？怎么樣才能使公司每個(gè)人都能受到你的感召？在你公司關(guān)門大吉或遣散他們前，有多少失敗與錯(cuò)誤可讓你蹉跎？你有沒(méi)有想過(guò)？ 當(dāng)公司面臨困境時(shí)，你如何對(duì)待你的員工？還會(huì)尊重他們的興趣與意愿嗎？還是讓他們自生自滅或另謀高就？你是否誠(chéng)實(shí)地面對(duì)他們？甚至可說(shuō)是誠(chéng)實(shí)地面對(duì)你自己？ 這時(shí)候，絕對(duì)需要真誠(chéng)，但是很遺憾，事實(shí)上大多數(shù)的經(jīng)理人都沒(méi)法做到這點(diǎn)，結(jié)果維持今天公司上下間的依賴竟是一些合約、保證書(shū)之類的表格，甚或各種謀略和互相猜疑的詭計(jì)，而不是良好的管理。 現(xiàn)在我再闡述“管理”的定義：所謂良好及有效的管理，就是要巨細(xì)靡遺地陳述出團(tuán)體中的每個(gè)人，應(yīng)該做什么事以及什么時(shí)候應(yīng)該做好，但是千萬(wàn)別限制他們應(yīng)該如何做，以免流于專斷及扼殺屬下的才能。如果你做不到這點(diǎn)的話，那么你必須永遠(yuǎn)辛苦地事事妥協(xié)而不懂得如何授權(quán)。換句話說(shuō)，你已經(jīng)把你自己從總經(jīng)理的位置降級(jí)到屬下的位置去了。 更重要的是管理人員要注意屬下是否完成上級(jí)所賦予的任務(wù)？并且準(zhǔn)時(shí)完成而沒(méi)有拖延？真的！只要注意這些即可，千萬(wàn)別去想監(jiān)控屬下如何達(dá)成他們的任務(wù)。所以也千萬(wàn)別以為監(jiān)視屬下如何做后即可獲得你的“安全感”，更不要以為這是管理上下可或缺的一環(huán)。因?yàn)檫@樣你會(huì)發(fā)覺(jué)你的時(shí)間永遠(yuǎn)不夠用，也沒(méi)時(shí)間去評(píng)核屬下是否真正準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)？——這才是你這位高級(jí)主管應(yīng)該管理的事。如果不這樣的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)下一個(gè)找出路的就是閣下您自己。 另外，還有一個(gè)可能發(fā)生的錯(cuò)誤你不可不察，那就是一大堆的教育與訓(xùn)練不但對(duì)你無(wú)益，甚至還有可能是扼殺你前途的劊子手。為什么？因?yàn)槿绻@樣，你可能會(huì)變得瞻前顧后，凡事總會(huì)設(shè)想出很多潛在的麻煩，懼怕錯(cuò)誤的出現(xiàn)而顯得疑惑不已。正因?yàn)槿绱?，你的決策就會(huì)變得平淡無(wú)奇，毫無(wú)創(chuàng)新可言。但你或許想為你自己提出辯解：“因?yàn)槲疫€沒(méi)有搜集到所有資訊，因此自然不能作出正確決策?！钡俏铱梢蕴拱椎馗嬖V你，平淡無(wú)奇、毫無(wú)創(chuàng)意，絕對(duì)不是有效的管理。 以上所提到的這些原則與理念，都是總經(jīng)理或高級(jí)主管想要有效的管理時(shí)所應(yīng)該恪守的法則。也只有這樣別人才會(huì)認(rèn)為你有領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的才干，而進(jìn)一步對(duì)你心悅誠(chéng)服。因此，本書(shū)所揭示的重點(diǎn)正是針對(duì)這些總經(jīng)理及有志于此職的各位所提的一些管理理念。 在看本書(shū)之前，首先我們要了解，“總經(jīng)理”的含義到底是什么？表面上這個(gè)頭銜會(huì)因組織的不同而有許多差異。在本書(shū)中，它是指公司制造（生產(chǎn)、采購(gòu)、維修）、工程、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、人事等等俱在其管理之下，有時(shí)候這個(gè)職稱又叫做執(zhí)行長(zhǎng)、總裁、副總裁、廠長(zhǎng)等等不一，但是無(wú)論如何，這和各部門組長(zhǎng)不同，因?yàn)椴块T經(jīng)理只負(fù)責(zé)某單一部門的運(yùn)作，如行銷部、企劃部，或其他特定的部門。 如何做好各專業(yè)部門的主管？坊間這類書(shū)籍汗牛充棟，本書(shū)不擬贅述，這也不是撰寫(xiě)本書(shū)的主要目的。但是如果一旦閣下從專業(yè)部門的主管升任“總經(jīng)理”時(shí)，事情就不那么容易處理了，它不像你以前想像的那樣單純，你所需要的或許是治療你心靈或肉體創(chuàng)傷的藥物。如果是同一專業(yè)部門內(nèi)的晉升，只是表示在同樣的業(yè)務(wù)中增加其份量而已，其實(shí)工作目標(biāo)仍然相同，工作原則沒(méi)變，方法更是大同小異。但是一旦有天早上，你走進(jìn)你那高掛“總經(jīng)理”名牌的房間時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你必須要做某些事了！而且要去實(shí)踐它！但是問(wèn)題來(lái)了，你要做什么呢？實(shí)踐什么呢？如何去做？你的老板或董事會(huì)一定要你像其他員工一樣，拿出一份亮麗的成績(jī)單！而他們到底期望你有份什么樣的成績(jī)單呢？本書(shū)正好提供你這些答案，你不可不讀。 至于說(shuō)如何讀本書(shū)呢？方法全在你自己了。你可以“始于所發(fā)始，止于不可止”，也可以從頭到尾，巨細(xì)靡遺地去讀它。但是我建議各位可先瀏覽一下目錄，找出幾個(gè)引起你興趣的題目，然后再仔細(xì)研讀，這樣你就可以從中汲取到你所需要的部分了。如果你找不到任何吸引你的題目時(shí)，千萬(wàn)就買此書(shū)，因?yàn)榛蛟S你不是這塊料。 如果你真能從中汲取其原則與精義，并加以實(shí)踐的話，一定可以激發(fā)你封閉已久的智慧與才能，而隨著愈來(lái)愈多的了解吸收，你便日漸能夠駕馭你的組織。將來(lái)一旦行事與本書(shū)的原則互相抵觸時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)各種問(wèn)題與麻煩也會(huì)接踵而來(lái)。 今天的高級(jí)主管最需要的就是利用各種管理來(lái)達(dá)成各種目標(biāo)，并盡可能地避免錯(cuò)誤，進(jìn)而促進(jìn)個(gè)人自我成就感的實(shí)現(xiàn)。 最高階層的管理人員屬于那些大膽、有創(chuàng)意、具有智慧及無(wú)比忠誠(chéng)的人們，你是其中一分子嗎？且讓我們?cè)嚹恳源桑? 2．首先必須要有總經(jīng)理的架式 這個(gè)標(biāo)題您認(rèn)為對(duì)嗎？沒(méi)錯(cuò)！絕對(duì)沒(méi)錯(cuò)！你只要去做就可以了。要做名符其實(shí)的總經(jīng)理時(shí)，其關(guān)鍵在于周遭的人是否有此認(rèn)同，必須要讓他們確信你的確能力不凡，表現(xiàn)不俗。當(dāng)你從某專業(yè)部門的經(jīng)理升至總經(jīng)理時(shí)，他只會(huì)言簡(jiǎn)意賅地問(wèn)：“你是否真的能把你該扮演的角色給扮好？” 要讓他們對(duì)你堅(jiān)信不移的最好方法，就是竭盡所能地讓他們對(duì)你刮目相看！ 下列數(shù)項(xiàng)守則，是你必須了然于胸的。 ● 不要只是一味地要求銷售成績(jī)，而是要獲得最大的投資報(bào)酬率。 ● 不要只是一味地減少各項(xiàng)成本與費(fèi)用，更應(yīng)該尋求如何增加股東股利、備用現(xiàn)金、周轉(zhuǎn)率與股東權(quán)益。 ● 不要只是一味地減少各種應(yīng)收賬款的數(shù)額，更應(yīng)該積極地減少公司各項(xiàng)資產(chǎn)，并增加其回收速度與比率。 ● 不要只是一味地要求各部門費(fèi)用一定要在預(yù)算的額度內(nèi)，而更應(yīng)該積極地開(kāi)發(fā)各項(xiàng)新產(chǎn)品，以增加市場(chǎng)占有率及銷貨毛利；另一方面也要借標(biāo)準(zhǔn)化與各零組件的互相代替來(lái)降低資產(chǎn)比率，以免公司過(guò)度虛大。 ● 不要只是一味地要求降低采購(gòu)成本，而更要緊的是如何增加稅前純利與股東權(quán)益；另外，也需要和周邊廠商協(xié)議是否能延長(zhǎng)付款期限以增加現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的比率。 ● 不要只是要求提高勞動(dòng)生產(chǎn)力，更應(yīng)借由增加銷售來(lái)降低產(chǎn)品成本與增加股利。 ● 不要只是一味地去維護(hù)修理，而是要竭盡所能地去預(yù)防各項(xiàng)維修費(fèi)用的浮濫，以降低資產(chǎn)比率與增加現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率。 ● 不應(yīng)該只是提高產(chǎn)品品質(zhì)而已，更應(yīng)該積極地從降低資產(chǎn)比率與提高銷售來(lái)增加股東股利。 只要你的思維與行事愈來(lái)愈像個(gè)總經(jīng)理時(shí)，將來(lái)這個(gè)職位也是非你莫屬，屆時(shí)你準(zhǔn)備接受更多的挑戰(zhàn)吧！ 3．千萬(wàn)別縱容表現(xiàn)不佳的人 如果你是公司的總經(jīng)理，你的責(zé)任就是完成董事會(huì)所交付給你的使命。你的老板希望你如此，你的組織內(nèi)所有的成員也都希望你能夠不辱使命，因?yàn)槟愕某晒σ彩撬麄兾磥?lái)成功與希望的保障。 而想要完成使命，不單是你的表現(xiàn)要出色，就是你的組織也需要一步步地提升其水準(zhǔn)。你必須讓屬下了解你對(duì)他們良好績(jī)效的期望。如果這時(shí)你貿(mào)然縱容那些表現(xiàn)不佳的庸才，無(wú)疑的也會(huì)降低整個(gè)組織的水準(zhǔn)與表現(xiàn)。 或許這是最難以貫徹實(shí)施的原則，但是如果不能壯士斷腕，那么就準(zhǔn)備收拾這個(gè)殘局吧——面對(duì)你屬下曾經(jīng)接手，卻無(wú)法解決的難題。 為了組織整體的績(jī)效而采取這種不得已的措施是有些令人愉快的，不但不獲諒解，否定你對(duì)和諧溝通所做的一切努力，有些人甚至不明白你為什么把組織的績(jī)效訂得如此高，完全不了解你的苦心。但是，這何足道哉！其實(shí)你的用心不必讓每個(gè)人都了解，如果因此而浪費(fèi)時(shí)間在嘗試各種溝通與協(xié)調(diào)，以增進(jìn)彼此間百分之百共識(shí)時(shí)，那么你會(huì)發(fā)現(xiàn)效果不大，而且也會(huì)增加一些不必要的風(fēng)險(xiǎn)。 身為企業(yè)掌舵人的你，必須從自身做起以改進(jìn)一切，并尋求更多的責(zé)任。而且一旦貫徹實(shí)施時(shí)，從自身做起以改進(jìn)一切，并尋求更多的責(zé)任。而且貫徹實(shí)施時(shí)，你屬下每個(gè)人都必須和你一樣奮力向前，不允許有任何例外。 你必須對(duì)“他雖然不能完成任務(wù)，但是他已經(jīng)盡力了”。這類陳腔濫調(diào)嗤之鼻，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)是最現(xiàn)實(shí)不過(guò)了，它只在乎你有沒(méi)有完成任務(wù)，而不在乎你是否盡力。換句話說(shuō)，成者為王敗者為寇，它只問(wèn)結(jié)果，不顧手段。畢竟你的老板或董事會(huì)只看你是否幫他們?cè)黾悠涔蓶|的股利，而對(duì)組織內(nèi)的成員毫無(wú)興趣。 如果你讓不稱職的屬下繼續(xù)留在組織內(nèi)時(shí)，你也會(huì)被別人認(rèn)定是個(gè)不稱職的總經(jīng)理。 4．對(duì)于一些尚有轉(zhuǎn)圜余地地決策應(yīng)盡速提出 明確地告示某些決策時(shí)，常會(huì)帶給我們無(wú)窮的煩惱；所以我們必須學(xué)習(xí)區(qū)分這些決策，何者為尚有轉(zhuǎn)圜的余地，以及何者命令下達(dá)后就必須貫徹到底絕不可變更。換句話說(shuō)，每個(gè)決策在提出之前，就必須考慮到，如果實(shí)施后未能發(fā)揮出預(yù)期效果時(shí)，能否取消或轉(zhuǎn)變呢？ 例如，整個(gè)組織的系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)可以加以改變，但是組織內(nèi)任一職位的地位就不可任意變更。任何決策都是介于完全不可改變與可以完全改變之間。而且大多數(shù)的決策都是屬于其間的灰色地帶——有某些可以改變或不容絲毫改變特性的共同組織。 當(dāng)你很快地提出那些有轉(zhuǎn)圜余地的決策后，你就要謹(jǐn)慎地觀察其結(jié)果，如果在某一期間內(nèi)未能發(fā)揮預(yù)期的效果，你就必須當(dāng)機(jī)立斷取消或變更，絕不可拖延。而且你要讓屬下都知道這個(gè)決策是可以在事后改變的，因?yàn)檫@樣你才可以獲得屬下百分之百的支持，如果你不能做到這點(diǎn)的話，那后果一定不如預(yù)期的理想。 另一方面，你也要讓所屬的各部門主管同樣地沿用這種方法，組織的進(jìn)步速度與績(jī)效是和這種方法的貫徹程度成正比。 5．千萬(wàn)不要妄想在短時(shí)間內(nèi)解決所有的問(wèn)題 如果你同時(shí)面臨許多問(wèn)題時(shí)，而一次只能解決其中一項(xiàng)，千萬(wàn)不可心急，也不可躁進(jìn)。有些外行或新官上任的高階主管目空一切，同時(shí)又抱著“新官上任三把火”的心理，妄想同時(shí)解決所有的問(wèn)題。你想這可能嗎？如果你這么堅(jiān)持已見(jiàn)的話，你所面對(duì)問(wèn)題的范圍會(huì)愈來(lái)愈大，終于有一天會(huì)超過(guò)負(fù)荷能力，最后只有宣告投降，另找出路了。 選你當(dāng)高級(jí)主管的原因就是公司內(nèi)有許多要解決的問(wèn)題，否則何必高薪聘請(qǐng)你？而且從處理這些問(wèn)題的態(tài)度與方法就可看出你到底是外行或是稱職的總經(jīng)理。 同時(shí)應(yīng)付許多問(wèn)題常常十分困難，那是因?yàn)檫@些問(wèn)題并不是一成不變的，它們隨時(shí)會(huì)有新的變數(shù)出現(xiàn)——在主旨上，或在期限上，或在范圍上，甚至在嚴(yán)重程度上都會(huì)經(jīng)常變化。所以，千萬(wàn)別妄想同時(shí)解決它們。 稱職的主管應(yīng)該學(xué)會(huì)忘掉一些所謂的“格言”，如“千萬(wàn)不眼高手低”及“要從大處著眼，別在細(xì)微末節(jié)處打轉(zhuǎn)”，事實(shí)上，他必須既要“眼高”，也要“手高”，二者不可偏頗。這縱使是十分困難，但是必須要堅(jiān)持下去，因?yàn)橄胍獔A滿地解決這些問(wèn)題，就必須要付出痛苦代價(jià)。另外，不但需要你自己如此做，你的屬下們也必須同樣地奉行不渝。 因?yàn)闀r(shí)間是無(wú)情的，也是我們最重要的“資產(chǎn)”，所以你必須把問(wèn)題按照輕重加以明確且清楚地區(qū)分，同時(shí)排上時(shí)刻表，這樣就可以每次只應(yīng)付一個(gè)問(wèn)題，而且又會(huì)在適當(dāng)時(shí)間內(nèi)提出最佳的解決方案。 想當(dāng)年美國(guó)的卡斯達(dá)將軍在那場(chǎng)對(duì)抗蘇族印地安人的戰(zhàn)役中如果能集中火力，全力攻克那座山頭的話，他就不會(huì)因兵力分散，分身乏術(shù)而欽恨疆場(chǎng)了。英國(guó)的尼爾遜親王在海戰(zhàn)中，如果不是發(fā)揮他著名的“交叉T字型戰(zhàn)術(shù)”——把全艦隊(duì)的所有炮火都集中射擊一艘敵艦上，俟其全毀后再集中火力，全面炮擊下一艘敵艦，真不知英國(guó)的海上霸權(quán)是否就此消失？ 所以，把所有的問(wèn)題與橫逆都視為敵人，一次只傾全力對(duì)付一個(gè)“敵人”，這樣，你的成功一定是指日可待的。 6．不要把時(shí)間精力花費(fèi)在雞毛蒜皮的小事上 千萬(wàn)別把你有限而寶貴的時(shí)間虛擲在無(wú)所謂的小事上。身臨其境為公司掌舵者，你是任重道遠(yuǎn)的，所有的時(shí)間都必須用在會(huì)影響公司整個(gè)狀況的問(wèn)題上——特別是那些影響“企業(yè)利潤(rùn)”的種種問(wèn)題上。 在整個(gè)公司的組織中，沒(méi)有人比你更了解何者重要，何者不重要了。但是這其中常有許多“盲點(diǎn)”，因?yàn)樗械氖拢庑锌雌饋?lái)都沒(méi)什么大不了的，很難區(qū)分何者亟待解決，何者不妨拖延一下，所以有時(shí)你可能是自己最大的敵人。例如，在未當(dāng)總經(jīng)理之前，你是行銷部門的經(jīng)理，當(dāng)然也就是行銷方面的專家了，因此不可諱言，你有可能會(huì)花費(fèi)太多時(shí)間在公司行銷方面的問(wèn)題上，卻不管它是否重要。 也由于是頭一回當(dāng)總經(jīng)理，有些人會(huì)為了避免犯錯(cuò)而困守在過(guò)去自認(rèn)專精的領(lǐng)域內(nèi)，無(wú)法積極地面對(duì)與處理其他方面的事情，因此這也是一些新手亟待克服的一個(gè)心理障礙。 聲明一點(diǎn)，如果這位出身行銷部門的總經(jīng)理現(xiàn)在真正面對(duì)的也是行銷方面的大問(wèn)題，他也要小心謹(jǐn)慎地提醒自己千萬(wàn)別涉入太深。 當(dāng)你把自己公司內(nèi)的所有問(wèn)題都列出來(lái)后，下一步就是分析與過(guò)濾，挑出真正攸關(guān)公司整體動(dòng)作的重大問(wèn)題來(lái)，再竭力地把它們按照輕重緩重排出解決的時(shí)刻表。當(dāng)然選擇的原則是盡可能以高影響度而且是屬于長(zhǎng)期性的問(wèn)題為主。 而決定其影響度高低的最重要指標(biāo)就是，它們對(duì)公司利潤(rùn)的影響程度。舉例來(lái)說(shuō)，如果你碰到兩個(gè)問(wèn)題，其中一個(gè)可增加銷售量，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，而另外一個(gè)是能增加公司的利潤(rùn)（甚至有可能減少銷售量，降低市場(chǎng)占率），這時(shí)你當(dāng)然要以后者為優(yōu)先了。試想，如果來(lái)年的公司利潤(rùn)已經(jīng)確定了，又何必需要你這位總經(jīng)理？ 公司下屬主管常常把問(wèn)題層層上達(dá)，把燙手的山芋扔給上級(jí)，那是因?yàn)樗麄兒ε聲?huì)砸鍋，但是身為總經(jīng)理的你可就不同了。你千萬(wàn)別像他們一樣，畢竟他們還有“可以依靠”的對(duì)象，大不了在報(bào)告上寫(xiě)：“是否可行？呈衣批示！”但是你就不同了，現(xiàn)在你已經(jīng)沒(méi)有上級(jí)了，你的責(zé)任很簡(jiǎn)單，只須講求你的績(jī)效，包括公司利潤(rùn)、每股股利以及投資報(bào)酬率最后還是必須面對(duì)并解決問(wèn)題。當(dāng)然，千萬(wàn)不可因人情包袱或其他因素而擾亂了你堅(jiān)定的信心。 7．任何重大的計(jì)劃在實(shí)施前，都必須要有充裕的時(shí)間去詳細(xì)規(guī)劃 除了極少數(shù)的例外，絕大多數(shù)的計(jì)劃之所以會(huì)失敗并不是由于計(jì)劃不健全、結(jié)構(gòu)不合理或好高騖遠(yuǎn)，而是缺乏詳細(xì)的規(guī)劃所致。不是忽略了重要的目標(biāo)就是未能掌握許多資訊，行事只依推測(cè)，到頭來(lái)失敗是避免不了的。 對(duì)于某項(xiàng)計(jì)劃，必須把所有可預(yù)計(jì)的因素都加以考慮并且做出詳細(xì)的計(jì)劃后才可最后決定。為了達(dá)到這個(gè)目的，一定要有一段合理的時(shí)間來(lái)完成此詳細(xì)的計(jì)劃。美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格的這項(xiàng)作風(fēng)最膾炙人口，并且廣為大眾所知。有一次，他的一位助理擬妥了一項(xiàng)計(jì)劃呈請(qǐng)他批示，這位權(quán)傾一時(shí)的國(guó)務(wù)卿只淡淡地問(wèn)了一句：“你認(rèn)為這是你最好的一份計(jì)劃嗎？”他的助理稍微猶豫了一下，說(shuō)道：“呃！我認(rèn)為再略為修飾一下會(huì)更好！”基辛格二話不說(shuō)，立刻把這份計(jì)劃退給對(duì)方。 經(jīng)過(guò)二個(gè)禮拜不眠不休的作業(yè)后，這位助理又重新草擬這份計(jì)劃，然后再拿給他過(guò)目。幾天以后，基辛格電召這位助理到他的辦公室，說(shuō)道：“這真的是你最好的計(jì)劃書(shū)嗎？”這位助理吃了一驚，結(jié)結(jié)巴巴地說(shuō)：“大概其中一、二點(diǎn)可以做得更好或許或許可以收集到更多的數(shù)據(jù)”。結(jié)果這位助理倉(cāng)惶地離開(kāi)辦公室，當(dāng)然腋下夾著這份報(bào)告——一份任何人，甚至基辛格本人都認(rèn)為無(wú)懈可擊的計(jì)劃報(bào)告。 這位助理又不眠不休地忙了三個(gè)禮拜，有時(shí)甚至有辦公室打地鋪，最后，終于完成了這份計(jì)劃。這位助理十分驕傲又愉快地敲門進(jìn)入基辛格的辦公室，遞給了基辛格，同時(shí)心中免不了有點(diǎn)不安?！斑@該是你最完美的一份計(jì)劃了吧？”基辛格問(wèn)道。這位助理十分篤定地回答：“是的，絕對(duì)沒(méi)有問(wèn)題！基辛格先生！”。“很好！”基辛格又說(shuō)：“應(yīng)該錯(cuò)不了啦。我會(huì)好好地研究一下?！焙芏嘟逃?xùn)告訴我們，如果你的屬下知道你的要求是好還是更好時(shí)，通常他們都會(huì)做得更好。要知道，表現(xiàn)不佳就應(yīng)該被刷掉，也是用浪費(fèi)時(shí)間去研究“不十分完全”的計(jì)劃，而且一定要讓屬下們知道，公司只需要無(wú)懈可擊而又思慮純熟、面面俱到的計(jì)劃。 8．首先必需要求有“效果”，然后再要求有“效率” 好的總經(jīng)理首先必須證明自己能增加公司的投資報(bào)酬率，第二步還是要證明自己具有這個(gè)能力。如果沒(méi)有能力的話，那就該進(jìn)行第三個(gè)步驟——重新寫(xiě)一下你的履歷表，也就是另謀他就。 證明自己的這個(gè)能力，就是證明有增加報(bào)酬率這個(gè)“效果”，但是如果要有“效率”的話，那就必須再花費(fèi)很多的時(shí)間。達(dá)到相同目的方法很多，每個(gè)都必須花時(shí)間，而評(píng)估這些方法則需要更多的時(shí)間。 有“效果”的總經(jīng)理必須要有能力證明能馬上增加公司的利潤(rùn)，也唯有證明有此“效果”后再講求是否可以更低的成本，更快更容易地達(dá)到目的？ 有些錯(cuò)誤的見(jiàn)解是說(shuō)如果我們先講求“效率”的話，“效果”自然而就會(huì)隨著出現(xiàn)。有“效果”可以說(shuō)就是“目標(biāo)達(dá)成”，通常這個(gè)“目標(biāo)”只有一個(gè)或是幾個(gè)性質(zhì)似的多個(gè)目標(biāo)，但是達(dá)成這個(gè)“目標(biāo)”的方法卻是很多。 “效率”，與達(dá)成這個(gè)“目標(biāo)”所須持有的態(tài)度或技巧有很大的關(guān)系。在要求有“效率”前，須花很多時(shí)間去評(píng)估各種可能的方法，相當(dāng)曠日費(fèi)時(shí)。搞不好時(shí)間一久，可能達(dá)成“目標(biāo)”的機(jī)會(huì)已經(jīng)稍縱即逝，那你也只有采取前述的第三個(gè)步驟——另謀高就。 有赫赫功勛的軍隊(duì)司令都是不顧自己有多么高的傷亡率，盡力完成最主要的戰(zhàn)斗目標(biāo)，而不是一味地為減少傷亡而錯(cuò)失戰(zhàn)勝的機(jī)會(huì)。 9．選出真正的人才，然后好好地栽培他們 一個(gè)公司內(nèi)最重要的問(wèn)題要算是人事的問(wèn)題了。公司人員流動(dòng)率為什么高？為什么一些總經(jīng)理大嘆人才難求？簡(jiǎn)言之，大家都忽略了人事管理的重要性，誤以為它的范圍不外乎招募、聘用或晉升等。 一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效與該公司的組成分子息息相關(guān)，過(guò)去如此，現(xiàn)在如此，將來(lái)亦是如此。因?yàn)椤叭瞬烹y求”，所以身為總經(jīng)理的你必須不斷地付出心力，找出真正對(duì)公司有貢獻(xiàn)人。接著對(duì)他們做重要的工作——即訓(xùn)練、栽培。你必須另外證明公司的晉升機(jī)會(huì)經(jīng)常都有，公司的大門會(huì)隨時(shí)為他們而開(kāi)，這樣才能把優(yōu)秀的屬下給留下來(lái)。 舉個(gè)例來(lái)說(shuō)，足球場(chǎng)中勝負(fù)的關(guān)鍵在于球隊(duì)的人員及其培訓(xùn)計(jì)劃。換言之，有了真正的球星才是球隊(duì)邁向成功的第一步。 企業(yè)的情況也與此類似，其成功的關(guān)鍵就在是否能把真正的人才給找到，然后再有計(jì)劃地培養(yǎng)他們。 10．人事的決策千萬(wàn)別拖 你是否能成功全靠屬下們努力合作的結(jié)果，所以在你評(píng)估屬下們的績(jī)效時(shí)，應(yīng)該能夠分辨出何者達(dá)到公司的目標(biāo)與要求，何者沒(méi)有達(dá)到，但不論他們達(dá)成與否，你都必須給予應(yīng)有的回應(yīng)。 屬下的績(jī)效，必須用以做為人事異動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估，當(dāng)然事前必須給你屬下們足夠的空間發(fā)揮，同時(shí)也要讓他們接受更多的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)。同時(shí)，另一方面也不要預(yù)先判斷他們是否會(huì)成功，必須要讓他們表現(xiàn)一段時(shí)間，還有他們的績(jī)效如何，也由他們自己口中說(shuō)出時(shí)，會(huì)更具有說(shuō)服力。 在“目標(biāo)管理”（Management by Object=MBO）的原則下，你的屬下會(huì)知道自己到底有沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，而不用你去親口告訴他。同樣的，如果他的表現(xiàn)良好而你視若無(wú)睹，沒(méi)有任何獎(jiǎng)勵(lì)、升遷或其他積極的回應(yīng)時(shí)，他就會(huì)對(duì)你產(chǎn)生不滿與怨恨，到頭來(lái)，你可能會(huì)失去這位優(yōu)秀的手下，這豈不太可惜了。 另一方面，如果你的屬下沒(méi)有達(dá)到公司的目標(biāo)與要求，不但他會(huì)知道，他的屬下也一定會(huì)知道。而這時(shí)如果你也視若無(wú)睹，不采取任何懲罰措施時(shí)，你很可能會(huì)帶給其他人員一個(gè)不良的影響。因?yàn)槠渌嘶蛟S因此認(rèn)為你沒(méi)有魄力，或是認(rèn)為公司對(duì)他們是否達(dá)成目標(biāo)并有在意。最后，猶如“劣幣驅(qū)逐良幣”，那些表現(xiàn)優(yōu)秀的人或許會(huì)跳槽以示抗議呢！ 還有，千萬(wàn)別去試著挽救表現(xiàn)不佳的屬下，因?yàn)樗呀?jīng)是三四十歲的成人了，已經(jīng)有能力為他們的表現(xiàn)負(fù)責(zé)。千萬(wàn)記?。±习鍖?duì)你績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)是公司的利潤(rùn)與股東股利，而不是你留住了多少員工。 11．重點(diǎn)管理 所謂有效的管理就是“非重大決策”（影響甚少的金錢、人力、設(shè)備等等）不須經(jīng)由總經(jīng)理的認(rèn)知與核準(zhǔn)就可貫徹執(zhí)行的管理。企業(yè)因?yàn)榻M織龐大，業(yè)務(wù)繁重，如果你事事躬親，反而無(wú)法掌握重點(diǎn)。況且企業(yè)組織是有機(jī)的個(gè)體，你的管理與控制必須一直接受各種不同的考驗(yàn)，這些考驗(yàn)有些是從公司不斷地變動(dòng)的需求與環(huán)境所產(chǎn)生的，另有些則是來(lái)自公司內(nèi)的那些頑劣分子。這些頑劣分子有個(gè)通病，不論你采取怎樣的激勵(lì)措施，他們就是不為所動(dòng)，仍然自私自利地追求個(gè)人欲望。 身為總經(jīng)理的你，必須責(zé)無(wú)旁貸地肩負(fù)起公司生存與繁榮的重責(zé)大任。為了達(dá)成這目的，你只須注意有重大影響的決策就可以了。順便拿一句最近頗為流行的電視廣告用語(yǔ)作參考：“當(dāng)你負(fù)責(zé)某事時(shí)，你到底應(yīng)該對(duì)此事了解多少？”這問(wèn)題的答案就是，盡可能地去了解扮好你的角色時(shí)所應(yīng)該了解的事情。過(guò)度的控制與不當(dāng)?shù)墓芾恚伎赡軐?dǎo)致失敗，如果你仍一意孤行的話，你下次的任務(wù)就會(huì)是因?yàn)楣镜牡归]而著手重整了。 12．先緊事松，先嚴(yán)后寬 當(dāng)你要建立公司的規(guī)章制度時(shí)，必須嚴(yán)格訂立。如果只是比一般稍嚴(yán)些，屬下尚不會(huì)有過(guò)度的反彈；但如果規(guī)定得不充分，那屬下馬上就有理由作怪了。部分是由于他們對(duì)以后的干擾產(chǎn)生怨恨而引起情緒反應(yīng)，另外也是因?yàn)樗麄円庾R(shí)到你也不過(guò)如此，并非他們所期望的那種信心十足、領(lǐng)導(dǎo)有方的長(zhǎng)官，他們相信有朝一日你一定會(huì)垮臺(tái)。 所以，無(wú)論如何在開(kāi)始時(shí)，你就必須把規(guī)章制度訂得嚴(yán)格些，這樣你或許會(huì)有些限制、拘束，但管理的效果無(wú)形中會(huì)增加許多。因?yàn)椋@樣正可向?qū)傧滦灸愕墓芾頇?quán)威，這也是管理階層必須要向下屬展示其權(quán)力的地方，往后的若干限制與拘束也正可向?qū)儆谙聜冋故灸愕男判呐c對(duì)他們的期許。最后，也由于展示你的聰明才智，了解其需求及你絕佳的觀察力，他們也是得不對(duì)你刮目相看了。 還有一點(diǎn)你必須要注意的就是，這些規(guī)章制度一定要根據(jù)公司里大家都了解的政策——那就是增加公司的利潤(rùn)。你必須確認(rèn)它們都符合上述最基本的要求，千萬(wàn)別拿來(lái)它們當(dāng)作滿足你個(gè)人欲望的工具或興之所至地胡來(lái)。 13．速戰(zhàn)速?zèng)Q 管理階層在做每項(xiàng)重大決定時(shí)，都必須要考慮到環(huán)境、感情需要及各種意見(jiàn)等等，其間錯(cuò)綜復(fù)雜，參考的要素也十分多。如果不能每項(xiàng)都掌握得很好，那我們也就難以捕捉到?jīng)Q策的“風(fēng)味”與“神韻”，其結(jié)局也就必然是失敗，到頭來(lái)這些失敗在你的腦海中久久近之不去，成為永遠(yuǎn)的夢(mèng)魔。 我們常聽(tīng)到一些人把“管理”、“控制”成天掛在嘴邊，但真正很少有人去了解這些管理的真諦，遑論去實(shí)踐它了。 所謂管理與控制的整個(gè)過(guò)程是由構(gòu)思開(kāi)始，一直到醞釀成熟，做成書(shū)面報(bào)告，核準(zhǔn)，正式實(shí)行及審視其結(jié)果，和其所花費(fèi)的所有時(shí)間。這個(gè)時(shí)間拖得愈久，成效就愈打折扣，管理與控制的焦點(diǎn)也就愈模糊，其結(jié)果自然不能充分運(yùn)用管理與控制的真諦，失敗也就不足為奇了。所謂好事不出門，壞事傳千里，你的屬下自然會(huì)把這情形當(dāng)作笑話一樣地加油添醋一番后傳開(kāi)。 對(duì)大多數(shù)的決策而言，其管理與控制的整個(gè)過(guò)程所須花費(fèi)的時(shí)間往往過(guò)長(zhǎng)，這時(shí)，有效的處理方法就是把這整個(gè)過(guò)程先加以有系統(tǒng)的區(qū)分開(kāi)來(lái)，這樣你才可以藉著每一階段與步驟的控制來(lái)作整體的有效控制，而其中又以“甘特圖法”（Gantt Ch-arts）及“里程碑管制法”（Milestones）更能得其管理的精髓。 另外，確定整個(gè)程序中若干“控制查核點(diǎn)”也是十分有效的。這些“控制查核點(diǎn)”必須能反映出整個(gè)作業(yè)中主要的部分，而且最好是能查核出某一特定功能是否執(zhí)行無(wú)誤，而這一個(gè)特定功能也可延伸至二、三個(gè)其他的功能。當(dāng)然，最重要的部分還是它能查核出不同功能（部門）間是否運(yùn)作流暢無(wú)誤，如市場(chǎng)行銷功能（部門）、研究開(kāi)發(fā)功能（部分）與制造工程功能（部門）間，或者成本會(huì)計(jì)與生產(chǎn)管理之間的運(yùn)作情況。 最后，萬(wàn)一其他的管理控制方法均告無(wú)效時(shí)，公司的計(jì)劃日程表或許可救一命吧！ 14．沒(méi)有一個(gè)人的工作績(jī)效能永遠(yuǎn)保持在100%于不墜 上述標(biāo)題言簡(jiǎn)意賅，大部分的管理階層也都同意這點(diǎn)。正因?yàn)槿绱?，你才必須采取某些措施以激?lì)屬下們，也因?yàn)樗麄兠總€(gè)人都想力爭(zhēng)上游，這些措施正好可激勵(lì)他們，使他們表現(xiàn)得更好。但有一點(diǎn)你必須要留意，在試著激勵(lì)他們時(shí)，千萬(wàn)別讓自己成為一個(gè)心理學(xué)家，因?yàn)槟懔私馑麄優(yōu)槭裁磁Σ⒉恢匾匾氖撬麄兡芘蛪蛄恕? 最適當(dāng)?shù)募?lì)方法就是不斷突破你創(chuàng)新及思考的極限，這樣才能對(duì)屬下們產(chǎn)生永不休止的挑戰(zhàn)。也只有這樣，他們才有成就感，才覺(jué)得自己是在成長(zhǎng)與進(jìn)步。要知道，不斷地增加其信心會(huì)使他們走得更快更穩(wěn)，甚至有朝一日他們想超越自我，追求你的職位時(shí)，這樣激勵(lì)的目的就達(dá)成了。 企業(yè)正如人生，追求完美是唯一的目標(biāo)，也永遠(yuǎn)沒(méi)法達(dá)到。但追求完美正是企業(yè)走向成功的原動(dòng)力，生命亦是如此。這也是為什么生命及工作中充滿各種色彩、省略、挫折及精神等值得追求的事物。 企業(yè)的運(yùn)作十分快速，也十分無(wú)情，無(wú)論你是欣賞成功的甜美滋味或是挫折的凄愴苦楚，你都不能逃避它的磨煉。迎向挑戰(zhàn)與不畏挫折的精神是我們所有人唯一能做的事。 15．總經(jīng)理五大守則 本節(jié)是在闡述五個(gè)守則供所有高級(jí)主管參考。頭兩個(gè)就是“積極進(jìn)取”及“貫徹始終”。如果這本書(shū)能帶給你若干啟示的話，首先你要明白，一個(gè)成功的總經(jīng)理必須清楚地了解其公司整個(gè)組織的現(xiàn)在與未來(lái)方向，了解它的唯一方法就是審核該公司的期中股利或是各個(gè)階段的任務(wù)是否完成。說(shuō)得更具體一些，這些審核的程序都必須能加以明示。 第三項(xiàng)守則就是“權(quán)責(zé)區(qū)分”，當(dāng)然這必須是在“目標(biāo)管理”（MBO）運(yùn)作十分得宜的前提下才能達(dá)到，也唯有你的屬下們都在十分規(guī)律、正式而且合理的目標(biāo)下評(píng)估，他們才會(huì)追求卓越，因?yàn)檫@整套制度都是建立在合理且有效的“權(quán)責(zé)區(qū)分”上。 第四項(xiàng)守則就是加強(qiáng)其“品質(zhì)保證”。品質(zhì)不僅是指狹義的產(chǎn)品品質(zhì)，更廣義的解釋還包括你的工作態(tài)度與工作績(jī)效。如果你的屬下不能對(duì)他所完成的工作提出有效的保證，縱使他前三項(xiàng)的表現(xiàn)都十分杰出，那我這時(shí)勸你得另請(qǐng)高明。 最后一項(xiàng)法則就是永不間斷地“講求效率”，在公司里，每個(gè)人的價(jià)值完全視對(duì)公司所完成的績(jī)效（亦即貢獻(xiàn)）而定。 16．有效的計(jì)劃與控制必須落實(shí)在基層負(fù)責(zé)單位與個(gè)人身上 責(zé)任的區(qū)分如果與基層執(zhí)行人員關(guān)系愈密切，組織內(nèi)整體的績(jī)效也就愈好。要知道這些基層人員每天所花費(fèi)的金錢與時(shí)間往往數(shù)百倍，甚至數(shù)千倍于公司的高階層管理人員，如果計(jì)劃的執(zhí)行與管理僅限于公司的高級(jí)階層時(shí)，或是決策的訂定僅僅考慮到高階層時(shí)，我們敢保證公司的績(jī)效是零。 一個(gè)公司的業(yè)績(jī)往往是每天數(shù)千個(gè)小額交易的總和，產(chǎn)品是一個(gè)接一個(gè)地制造出來(lái)，客戶的購(gòu)買也是單獨(dú)地發(fā)生，如果執(zhí)行這些作業(yè)的基層績(jī)效不佳，那公司的整體績(jī)效如何能好起來(lái)呢？ 公司的一切表現(xiàn)全視這些基層人員的努力，管理的范圍與其愈密切，公司整個(gè)的利潤(rùn)也愈有可能增加。 一個(gè)人的績(jī)效如果由同事或同階層的人來(lái)檢視時(shí)，往往更能激勵(lì)生產(chǎn)力的提升。事實(shí)上，這是較有效的方法，比他的主管或上司來(lái)檢視其績(jī)效更具效力，也比公司內(nèi)任何全公司性的報(bào)告系統(tǒng)來(lái)得有效，因?yàn)楹笳咄荒軐€(gè)人的績(jī)效完全而正確地表達(dá)出來(lái)。要知道，只有這樣才能公正客觀地評(píng)定屬下們的績(jī)效。 17．不要只看數(shù)目充斥的財(cái)務(wù)報(bào)表 我們常常會(huì)碰到屬下拿填滿了一堆數(shù)目字的報(bào)表請(qǐng)你過(guò)目，如果他們知道你只是個(gè)重視表面數(shù)字的管理人員時(shí)，他們會(huì)為了隱藏某些缺點(diǎn)，往往只填寫(xiě)報(bào)了一大堆基本資料與數(shù)據(jù)讓你去摸索，而這些毫無(wú)價(jià)值的資料與數(shù)據(jù)，你卻可以在其他地方輕易而不費(fèi)吹灰之力地取得。 要知道，這些只是“資料”或“數(shù)據(jù)”，必須經(jīng)過(guò)整理、分析、過(guò)濾、歸納等過(guò)程才能變成有用的“資訊”或“情報(bào)”。如果你收到這些毫無(wú)用處的“垃圾”后，再把它拿回家去自己分析比較的話，只是白白浪費(fèi)時(shí)間而已。 大多數(shù)的報(bào)表內(nèi)容來(lái)自多處，一份成本分析報(bào)表如果只是巨細(xì)靡遺地列出每項(xiàng)成本資料，那么它并不能告訴我們新計(jì)劃或新產(chǎn)品是否該放棄。如果工程部門只發(fā)出上周的生產(chǎn)情況報(bào)告而不做任何分析、比較的話，那么它也不能告訴生產(chǎn)部門是否正常，或有必要做某些更改的措施。當(dāng)公司的決策或方案僅根據(jù)一些數(shù)目字而訂的話，在屬于下向你提出任何報(bào)告時(shí)，必須讓他附上一些他自己的分析與評(píng)論，同時(shí)，還要他根據(jù)這些數(shù)字顯露的意義做出未來(lái)的預(yù)測(cè)。這樣，你不僅可以扮演好總經(jīng)理的角色，還能夠從中發(fā)掘出才能卓越的屬下為你所用呢！ 18．存貨與應(yīng)收帳款應(yīng)針對(duì)重點(diǎn)加以管理 一個(gè)稱職的總經(jīng)理，往往會(huì)運(yùn)用一個(gè)舊調(diào)重彈的管理方法，那就是減少存貨。但是千萬(wàn)要注意，不是每項(xiàng)存貨不論價(jià)值如何的存量一律加以減少，必須遵循原則且有方法、適時(shí)適量地中以降低。 假如想要降低龐大數(shù)量的存貨，首先必須針對(duì)“A”項(xiàng)材料（亦即材料價(jià)格占所有總成本最高的前面幾項(xiàng)）加以降低，因?yàn)槠溆绊懽畲?，最易收效。另外，還要注意千萬(wàn)不可為降低存貨而造成訂單減少，以致交貨遲延或顧此失彼（只顧本月份存貨減少，不顧是否會(huì)危及下月的生產(chǎn)或銷售）的情形發(fā)生。因?yàn)檫@樣雖然達(dá)成減少存貨的目的，但也會(huì)因此而降低以后的利潤(rùn)，甚至造成倒閉的凄慘命運(yùn)。存貨如此，應(yīng)收賬款亦然。 所以，降低存貨要針對(duì)重點(diǎn)來(lái)對(duì)癥下藥，視其在原物料、半成品或完成品中所占的比重而定。愈高得，愈重要，實(shí)施效果也愈顯著。最后，該產(chǎn)品的利潤(rùn)也會(huì)愈高。 同樣的情況也適用在應(yīng)收賬款的管理上。我們不可能花全副時(shí)間和精力去對(duì)每一項(xiàng)應(yīng)收賬款加以催討和管理，唯有按照其價(jià)值的高低來(lái)加以管理，才可收事半功倍之效。 總之，存貨的數(shù)量與應(yīng)收賬款，不論在何種情況下，是愈少愈好。 19．依據(jù)各項(xiàng)計(jì)劃的獲利能力，排定你的時(shí)間與計(jì)劃的優(yōu)先次序 公司老板們對(duì)你第一個(gè)愿望就是增加他們的獲利能力，說(shuō)得更坦白些就是幫他們賺錢。而他們交待你的第二個(gè)要?jiǎng)?wù)還是幫他們賺錢，當(dāng)然，你的第三個(gè)任務(wù)依然是幫他們賺錢。假如你不能滿足他們這“三個(gè)”愿望，不必遲疑，你可能馬上準(zhǔn)備卷鋪蓋走路！ 我們常常聽(tīng)到一些公司高級(jí)主管常把提高工作士氣與增加市場(chǎng)占有率掛在嘴邊，也常常高談闊論如何增加市場(chǎng)銷售或加強(qiáng)什么，不一而足。如果他們?cè)俨桓南乙邹H，報(bào)告如何增加公司利潤(rùn)的話，老板們是永遠(yuǎn)不會(huì)對(duì)他們滿意的。 所以，奉勸各位主管們一定要持續(xù)不斷地檢查你所花費(fèi)的時(shí)間及公司的所有計(jì)劃（這些計(jì)劃也會(huì)浪費(fèi)你屬下的寶貴時(shí)間），務(wù)必要讓最具影響力或獲利能力的計(jì)劃優(yōu)先進(jìn)行。 如果你不依此執(zhí)行你的規(guī)劃，你會(huì)發(fā)現(xiàn)最好的情況是公司不能獲致豐厚利潤(rùn)，但最糟的情況是你不能替公司賺到一毛錢，結(jié)果下次公司董事會(huì)議議題可能就是“人事調(diào)整”！ 20．良好的管理應(yīng)做到大公無(wú)私 任何一個(gè)人都無(wú)法完美無(wú)缺，發(fā)生錯(cuò)誤判斷的機(jī)會(huì)與你本身能力的缺乏程度成正比。而且，當(dāng)你愈感情用事時(shí)，就愈容易作出錯(cuò)誤的決策。 在你領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織時(shí)，不可避免地要領(lǐng)導(dǎo)一大堆人，如果你不能做到大公無(wú)私，而任意憐憫或厭惡某一個(gè)屬下，你將損及自己的權(quán)威及屬下對(duì)你的敬重。雖然少數(shù)人可能因你的不公而沾沾自喜，但大多數(shù)的人對(duì)你還是抱著否定的態(tài)度，這樣，沒(méi)有一個(gè)人會(huì)認(rèn)為你是一個(gè)稱職的總經(jīng)理。 另外，如果你對(duì)屬下不聞不問(wèn)、毫不關(guān)心的話，整個(gè)組織也就不會(huì)達(dá)到應(yīng)有的目標(biāo)。所以你必須隨時(shí)留意組織內(nèi)所有人，看看是否有如下的情況發(fā)生：預(yù)訂的完成日期無(wú)故的辭延，組織不能按照預(yù)期的目標(biāo)達(dá)成，無(wú)法自主地運(yùn)作，或經(jīng)常有持續(xù)性的錯(cuò)誤發(fā)生。一旦有這些現(xiàn)象發(fā)生時(shí)，首先你必須檢查當(dāng)初預(yù)訂的計(jì)劃。如果有屬下無(wú)法如期完成時(shí)，你必須親自去了解一番，私下找有關(guān)的人員談?wù)?，不到改善決不罷手。除此之外，還要對(duì)一切做成紀(jì)錄，隨時(shí)參考。 只有當(dāng)屬下看到你在公司面臨困難時(shí)如何無(wú)怨無(wú)悔、毫不保留地付出關(guān)懷后，他們才會(huì)開(kāi)始對(duì)你敬重有加，也唯有切實(shí)的行動(dòng)才能贏得他們對(duì)你的信賴。否則只會(huì)加深他們對(duì)你的歧視，而在他們心目中你就不是永遠(yuǎn)的總經(jīng)理，那么其他的人（新的總經(jīng)理）就會(huì)趁虛而入，填補(bǔ)這個(gè)空缺，不然，你的公司只有關(guān)門大吉。 21．管理階層的責(zé)任就是為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境 身為總經(jīng)理的責(zé)任之一就是為員工提供一個(gè)良好的工作機(jī)會(huì)，另一方面，當(dāng)然他還有責(zé)任提供員工安全的工作環(huán)境，預(yù)防可能的突發(fā)狀況等等。 總經(jīng)理的責(zé)任，如果說(shuō)得明白一點(diǎn)那就是增加公司的利潤(rùn)或“投資報(bào)酬率”（ROI）。當(dāng)然你無(wú)法獨(dú)力完成，因此必須激勵(lì)你的屬一們共同努力以赴，達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。 你的屬下們包括各式各樣的人，好比你必須仔細(xì)篩選產(chǎn)品目錄去符合客戶需求一樣，你也要過(guò)濾你的屬下們，仔細(xì)地挑選出合適的人選來(lái)達(dá)成公司的目標(biāo)。這里還有兩個(gè)方法可以幫助你挑選。 第一個(gè)方法很簡(jiǎn)單，你只要扮演出無(wú)所不能、無(wú)所不知的“上帝”即可，許多高階層管理人員也嘗試去扮演這個(gè)角色，完全依據(jù)自己的主觀來(lái)行事，自己舒舒服服地坐在辦公室里來(lái)做判斷。但不幸的是這方法往往十分荒謬，因?yàn)槿私^非萬(wàn)能，根本不可能扮演好這個(gè)角色。 第二個(gè)方法比較有效，但也比較困難，那就是持續(xù)不斷地在組織中創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，讓員工的能力自然在這無(wú)窮的機(jī)會(huì)中被發(fā)掘，進(jìn)而被肯定。當(dāng)你在某項(xiàng)事件發(fā)生后，看出某個(gè)員工做出適當(dāng)?shù)姆从?，你就必須?chuàng)造出更多的挑戰(zhàn)讓他去發(fā)揮，他也會(huì)因?yàn)槭艿侥愕目隙ㄅc支持而變得更有信心，結(jié)果自然能達(dá)到公司的期許，你的績(jī)效因此也能表露無(wú)遺。另外，有一點(diǎn)你必須要注意，那就是千萬(wàn)別主觀地憑自己的好惡行事，一切均須以員工的表現(xiàn)與績(jī)效而定。 如果有某些員工對(duì)這些挑戰(zhàn)不理不睬或陽(yáng)奉陰違時(shí)，一定要立刻撤換他們，千萬(wàn)別客氣，也不須浪費(fèi)時(shí)間去了解他們?yōu)楹稳绱?，?yīng)抱著壯士斷腕的意志接受這些事實(shí)。如果你不能迅速地做出反應(yīng)，不可避免地將會(huì)碰到兩個(gè)困擾：第一，會(huì)給其他的屬下們帶來(lái)不良的示范作用，認(rèn)為你視而不見(jiàn)，那他們何必努力求表現(xiàn)呢？第二是這些陽(yáng)奉陰違法亂紀(jì)的員工也是他們屬下前途的絆腳石。這點(diǎn)十分重要，因?yàn)橛羞M(jìn)取心，做事積極的員工往往無(wú)時(shí)無(wú)刻地不在到處尋找機(jī)會(huì)。你的新進(jìn)人員的履歷表中，有多少在其前任公司的離職原因欄內(nèi)是填“追尋更多的機(jī)會(huì)與理想”？注意！這些人可能就是你要找的人呢！ 22．好好規(guī)劃你的作業(yè)環(huán)境 假如你身為總經(jīng)理，你和你的屬下沒(méi)有一些增加公司利潤(rùn)的計(jì)劃時(shí)，你的組織就會(huì)日漸萎縮，終至關(guān)門大吉了。這就有點(diǎn)像那個(gè)老農(nóng)夫的故事：話說(shuō)這個(gè)農(nóng)夫發(fā)現(xiàn)他的一百畝地如果一年只種植一次，其產(chǎn)量往往高過(guò)一畝地持續(xù)不斷地種植一百次。 同樣的，你努力的成功與否，往往決定在你是否有足夠的構(gòu)思與能力去產(chǎn)生更多的企劃案來(lái)增加公司的利潤(rùn)。許多經(jīng)理人員往往不能對(duì)這些企劃案的進(jìn)度有效地加以掌握與控制，所以同時(shí)只能進(jìn)行少數(shù)的企劃案，其效率十分有限。還有，就因?yàn)槲覀兌加袩o(wú)窮的創(chuàng)造力與豐富的想像力，所以正在規(guī)劃中的計(jì)劃往往比正在實(shí)行中的計(jì)劃要多出許多。 所以，你的目標(biāo)就是將這些在規(guī)劃與實(shí)行中的企劃案，好好做個(gè)安排，謹(jǐn)慎地訂出各個(gè)企劃案的完成日期。這樣，所有的企劃案都在你的規(guī)劃中按部就班地實(shí)行，有條不紊，環(huán)環(huán)相扣，如此整個(gè)公司的效率將明顯精進(jìn)。 23．只有時(shí)間才是你真正的對(duì)手 有許多因素會(huì)影響到一個(gè)公司的成長(zhǎng)與獲利能力，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)（或反應(yīng)）、新法令的制定、主要的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)、我們賴以生存的市場(chǎng)情況、材料與勞務(wù)的成本支出等等都是，但是這些都影響不大，況且它們絕大部分非我們所能掌握與控制的。這時(shí)最好的方法就是加入各種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與研究的階段，這樣才能發(fā)揮其影響力，但是這是曠日費(fèi)時(shí)的，它需要花費(fèi)足夠的時(shí)間去作合理的因應(yīng)并作企劃案；也需要花時(shí)間去讓這些企劃案詳細(xì)規(guī)劃與付諸實(shí)施；同時(shí)更需要花時(shí)間去觀察其實(shí)行效果如何，是否需要做進(jìn)一步的修正等等。 今天，我們聽(tīng)到太多人談到對(duì)環(huán)境、能源、材料等等的需要。但是身為一個(gè)總經(jīng)理，首先最重要的就是對(duì)“時(shí)間”的要求。不僅只是自己的時(shí)間，還包括公司內(nèi)每位成員的時(shí)間。要想保有足夠的時(shí)間，首先就是要確認(rèn)每件事情與每個(gè)計(jì)劃的重要性與輕重緩急。因?yàn)橹挥锌偨?jīng)理才能夠綜觀全局，衡量整個(gè)情勢(shì)，所以最好也由他來(lái)做“確認(rèn)”的工作。 如果一件事情值得去做，那不僅需要做得很好而已，最好是昨天就把它完成，不要拖到今天。 24．寧愿多花點(diǎn)時(shí)間去詳細(xì)規(guī)劃 有時(shí)候我們做事往往出于無(wú)奈所以不得不做，但是剛開(kāi)始卻不知道我們到底在做什么。然而，隨著時(shí)光的飛逝，公司的各項(xiàng)計(jì)劃也在時(shí)間的壓力下一一展現(xiàn)其成效，有沒(méi)有達(dá)到當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)一望便知。 當(dāng)你身為總經(jīng)理時(shí)，你的責(zé)任便是對(duì)其績(jī)效負(fù)責(zé)。有些計(jì)劃因?yàn)樗鼘兕^一遭，因此在執(zhí)行期間所產(chǎn)生的問(wèn)題往往超乎我們想象。嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，整個(gè)公司的動(dòng)作只為了二個(gè)功能：一個(gè)是計(jì)劃的擬定與制定各種問(wèn)題的對(duì)策。第二是計(jì)劃的執(zhí)行。唯有經(jīng)過(guò)詳細(xì)規(guī)劃的企劃案，在執(zhí)行階段才可通暢無(wú)阻，它雖然曠日費(fèi)時(shí)，但卻十分值得，總比在執(zhí)行階段時(shí)由于規(guī)劃不夠周詳而漏洞百出要好得多，對(duì)公司老板如此，對(duì)公司如此，對(duì)你亦是如此。 25．尋找最適合的方案 “計(jì)劃”是一件十分單調(diào)乏味的工作，幾乎所有的幕僚作業(yè)都離不開(kāi)它。但無(wú)論如何，有效率且周詳?shù)摹坝?jì)劃”其重要性實(shí)不亞于任何業(yè)務(wù)在“執(zhí)行”上的挑戰(zhàn)。 通常我們只看到事情輕松的一面，很難了解到背后花費(fèi)了多少時(shí)間去規(guī)劃、準(zhǔn)備。也只有在你通盤了解到整個(gè)情況，針對(duì)每項(xiàng)可能方案都進(jìn)行審慎的評(píng)估后，才可毫無(wú)錯(cuò)誤地做出決策。 為什么我們都很怕面對(duì)這項(xiàng)工作呢？因?yàn)樽罹唧w的就是其整個(gè)過(guò)程都反復(fù)在做同一樣事情，單調(diào)又乏味。換句話說(shuō)，它必須審核每項(xiàng)的可能方案、每件資料的內(nèi)容與每項(xiàng)可能發(fā)生的狀況，這樣我們才能找出最適合的方案，也唯有如此巨細(xì)靡遺的準(zhǔn)備功夫，才能達(dá)到公司所設(shè)定的目標(biāo)。 先別談評(píng)估每項(xiàng)方案決定何種對(duì)策的困難與復(fù)雜，光是列舉所有可能方案就會(huì)讓你摸不著頭緒。因?yàn)檫@項(xiàng)工作須心無(wú)旁騖地埋首案牘，枯燥與乏味可想而知了。 對(duì)我們來(lái)說(shuō)，像參加一個(gè)會(huì)議、開(kāi)個(gè)討論會(huì)、訪問(wèn)工廠、回復(fù)客戶的詢問(wèn)或跟催某個(gè)訂單都是十分容易的事，但“計(jì)劃”卻須付出無(wú)比的耐心與毅力，你必須在各項(xiàng)可行的方案中再三推敲，仔細(xì)琢磨，這是一件十分枯燥無(wú)味的工作，沒(méi)有人會(huì)喜歡。但是除了你以外，又有誰(shuí)能夠做呢？ 26．企業(yè)經(jīng)營(yíng)如逆水行舟，不進(jìn)則退 企業(yè)組織的運(yùn)作與發(fā)展不像牛頓第一運(yùn)動(dòng)定律，一旦運(yùn)作起來(lái)，并不能保證以后