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天馬行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 中國企業(yè)利基化生存手冊 中國企業(yè)利基化生存手冊（上） 趨勢篇 進入全利基時代 　　隨著市場的零碎化和消費者意志的強大，未來屬于利基品牌?！评?科特勒 　　什么是利基化生存？ 　　就是企業(yè)選擇一個細分的消費群體， 　　獲得最大的邊際收益。 　　利基化生存應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇， 　　利基化生存已經(jīng)成為一種潮流。 　　更小的群體，更大的利益。 　　利基標桿1　百事可樂的利基勝利 　　針對墨西哥裔美國人推出的炸玉米片、針對郊區(qū)年輕人推出Mountain Dew飲料……百事可樂勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰(zhàn)略”，可口可樂靠“可口可樂”和“雪碧”幾個大眾產(chǎn)品打遍天下的時代已經(jīng)過去了。 　　2004年度財報, 可口可樂與百事可樂可以說是悲喜兩重天。 百事可樂公司股票市值上升了38%，而一直雄霸碳酸飲料市場老大的可口可樂五年來的股票市值卻累積下跌了40%，讓華爾街分析師亮起了警報。 　　百事可樂在與可口可樂的市場爭斗中，一直以市場追趕者的身份出現(xiàn)，而可口可樂卻在世界范圍內(nèi)被稱為是美國大眾文化的代表。 　　為什么會出現(xiàn)兩樂競爭態(tài)勢的變化呢？ 　　《商業(yè)周刊》認為，可口可樂靠“可口可樂”和“雪碧”幾個大眾產(chǎn)品打遍天下的時代已經(jīng)過去了，百事可樂勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰(zhàn)略”。 　　讓我們看看最近百事可樂在干什么——旗下的Frito-Lay食品品牌針對墨西哥裔美國人推出了一款炸玉米片零食，沒想到受到很多非拉丁裔消費者的歡迎；旗下的Mountain Dew品牌是一款在郊區(qū)年輕人中流行的飲料，最近，百事可樂推出了草莓味的Mountain Dew版紅色代碼飲料，將更多的都市時尚信息也傳達給了郊區(qū)年輕人。2004年，百事可樂在墨西哥建立了零食產(chǎn)品加工廠，以便開發(fā)更多地道的拉丁風(fēng)味產(chǎn)品，滿足拉丁裔美國消費者的需求。 　　這還是百事可樂嗎？ 　　從上個世紀70年代開始，百事可樂相繼收購了Frito-Lay薯片、Quakers麥片、Tropicana、給他力等品牌，將自己從一個飲料公司轉(zhuǎn)變成飲料食品公司，擴大了業(yè)務(wù)范圍。到2004年，飲料產(chǎn)品銷售額只占公司銷售總額的37%，公司的大量利潤來自于針對不同利基市場和消費者不同需求的袋裝零食等產(chǎn)品。這就使得百事可樂在近年來碳酸飲料銷量平緩的大環(huán)境下，仍然能保持業(yè)務(wù)高速成長。 　　隨后，百事可樂又率先收購SoBe和給他力品牌，進入了健康飲料和運動功能飲料細分市場。后來可口可樂雖然跟著大力推出Powerade運動飲料，但是市場份額一直不到16%，遠遠低于給他力81%的市場份額。 　　百事可樂將自己的利基思維從碳酸飲料的競爭擴展到整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略：眾所周知，在可口可樂和百事可樂一開始的“可樂戰(zhàn)役”中，可口可樂就一直驕傲地稱自己是適合男女老少飲用的全家型產(chǎn)品，而百事可樂則定位為青少年時尚飲料。 　　最近，百事可樂公司CEO史蒂芬雷尼慕德被《商業(yè)周刊》選為“2004年度最佳職業(yè)經(jīng)理人”，其獲獎原因是：“幫助百事可樂成功地進入了多個細分市場并獲得領(lǐng)先地位，同時針對不同的利基市場進行產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷活動，使公司的凈利潤保持兩位數(shù)的百分比增長?！? 　　在談到百事可樂未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向時，雷尼慕德表示：“我們現(xiàn)在最關(guān)注的企業(yè)戰(zhàn)略之一就是進入利基市場。我們將來的新產(chǎn)品戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略都將圍繞這一目的來進行。除了新產(chǎn)品開發(fā)外，我們目前還特別關(guān)注拉丁裔和非洲裔社團組織。我們希望我們提供的產(chǎn)品、傳遞的信息和銷售的渠道真正地融入這些利基消費者的生活之中?！? 　　百事可樂現(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)是：“如何找到那些有利可圖的利基市場，”雷尼慕德感嘆：“只要我們能找到合適的利基市場，生產(chǎn)出符合他們需求的產(chǎn)品，百事可樂就能保持快速成長。” 　　對于以追求利潤為己任的投資者、實業(yè)者來說，利基思維才是在競爭中脫穎而出直至基業(yè)長青的根本。 　　隨著市場的零碎化和消費者意志的強大，利基早已不僅是中小企業(yè)及市場后來者的專利，龐大的跨國企業(yè)也為利基瘋狂。 　　利基戰(zhàn)略是中國企業(yè)的法寶 　　一方面中國企業(yè)不具備足夠競爭實力，另一方面跨國公司無暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費群體，因此利基戰(zhàn)略可能成為中國企業(yè)的法寶。 　　利基企業(yè)與客戶之間往往是一種相互依存、共生共榮的關(guān)系。一方面，利基企業(yè)的服務(wù)對象是特定的窄眾，另一方面，利基企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量優(yōu)勢，使得客戶很難找到其他的替代品。越是質(zhì)量好、服務(wù)水準高的產(chǎn)品，客戶的轉(zhuǎn)移成本就越高，客戶的忠誠度也就越高。 　　客戶忠誠是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的源泉，因為忠誠客戶趨向于購買更多的產(chǎn)品、對價格更不敏感，而且主動為本企業(yè)傳遞好的口碑。因此，擁有長期忠誠客戶的企業(yè)比擁有低單位成本、高市場份額但客戶流失率高的對手更有競爭優(yōu)勢。這就是利基企業(yè)的優(yōu)勢。市場利基者獲得的是“高邊際收益”，而密集市場營銷者獲得的只是“高總量收益”。 　　第二次世界大戰(zhàn)以后，全球大規(guī)模批量化生產(chǎn)能力的發(fā)展異常迅猛，世界從一個商品短缺、區(qū)域分割的市場迅速進入了一個供給過剩的全球一體化的市場。企業(yè)之間的競爭日益加劇，產(chǎn)品的同質(zhì)化傾向日益加深，在此局面下，消費者的個性化需求成為企業(yè)關(guān)注爭奪的焦點。因此，對基于個性化需求的利基策略的研究與戰(zhàn)略層面的關(guān)注，不僅成為中小企業(yè)或后來者的發(fā)展機遇，也為靠規(guī)模經(jīng)濟取勝的巨頭贏得了高利潤、持續(xù)發(fā)展的動力。 　　而在中國市場，一方面，多數(shù)企業(yè)剛剛進入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強大的競爭力；另一方面，多元、多級化市場的存在，使得跨國公司根本無暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費群體。在這里，利基戰(zhàn)略就可能成為中國企業(yè)稱雄一方的法寶。 　　利基策略讓他們由小變大 　　幾乎每一個大的跨國企業(yè)背后都有著這樣一段利基史。市場后來者們用利基策略創(chuàng)造了新的優(yōu)勢，并最終占據(jù)了強有力的市場位置，改變了歷史格局。 　　當(dāng)戴爾(Dell)最初涉足個人計算機業(yè)務(wù)的時候，國際商用機器(IBM)和康柏(Compaq)正統(tǒng)治著個人計算機市場。當(dāng)時，所有產(chǎn)品還必須與IBM計算機兼容。而二十年后，IBM已經(jīng)終止了其個人計算機的生產(chǎn)，康柏也不得不與惠普（HP)合并以求生存。而Dell卻用獨特的直銷模式統(tǒng)治了個人計算機市場。 　　沃爾瑪(WalMart)進入零售百貨商店市場的時候，西爾斯(Sears)是這個市場的統(tǒng)治者。沃爾瑪用“天天低價”在阿肯色州一個大約5000人口的小鎮(zhèn)上建立了它的登陸點。四十年后，沃爾瑪是全美最大的零售百貨商店，而西爾斯正在掙扎以求生存。 本田(Honda)在上世紀70年代末期進軍美國小型汽車市場的時候，豐田(Toyota)、大眾(Volkswagen)、日產(chǎn)(Nissan)等主要汽車公司已經(jīng)建立起了非常穩(wěn)固的地位?！案蓛羝嚒钡臐撛趯傩月氏雀袆恿艘原h(huán)保為訴求的消費者，如今本田已經(jīng)是全球汽車工業(yè)中實力最為強大的廠商之一。 　　諸如此類的案例數(shù)不勝數(shù)，幾乎每一個大的跨國企業(yè)背后都有著這樣一段利基史。市場后來者們用利基策略而創(chuàng)造了新的優(yōu)勢，并最終占據(jù)了強有力市場位置，改變了歷史格局。 大企業(yè)仍需要利基 　　大企業(yè)若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也在選擇利基。 　　見縫插針，的確是市場后來者或是中小企業(yè)的立足之道。然而大企業(yè)若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也要選擇利基。 　　菲利浦科特勒指出：“在面對更廣闊的市場，甚至是全球市場時，跨國企業(yè)一個普遍的錯誤就是在所有營銷地點采用標準化、統(tǒng)一的廣告和產(chǎn)品包裝模式。盡管這樣可以降低成本，但從長遠來看，這樣卻會提高成本。我認為，企業(yè)必須根據(jù)具體的營銷地點來決定具體的價值方案、信息、媒體和渠道，否則企業(yè)將被那些價值方案和原料本地化的產(chǎn)品擠出所在市場?！薄? 　　而當(dāng)一個區(qū)域性或本地性的品牌進入陌生市場時，只有提供與競爭對手差異化的產(chǎn)品或占領(lǐng)獨特市場才能站穩(wěn)腳跟?？纯茨鞲缙【粕炭屏_娜（corona）是怎樣成功地進入美國市場的：首先進入墨西哥裔人口聚居的美國城市，然后逐漸進入美國北部的市場?，F(xiàn)今，科羅娜已經(jīng)是美國最大的啤酒進口商。 　　復(fù)合利基成就基業(yè)長青 　　無論企業(yè)大小，利基戰(zhàn)略已經(jīng)成為一種生存選擇。持之以衡的利基態(tài)度再加上不斷創(chuàng)新的利基手段，才是讓企業(yè)持續(xù)成長并基業(yè)長青的根本法則。 　　小企業(yè)在進入市場初期往往采用的是單一利基策略，即向某一個細分市場提供獨特而單一的產(chǎn)品。而大企業(yè)多是采用復(fù)合利基戰(zhàn)略，即多種利基同時并舉。比如一個大型房地產(chǎn)公司會有多個樓盤，有的是針對低收入人群的經(jīng)濟適用房，有的是針對初次置業(yè)的年輕人的小戶型，還有的可能是老年公寓。這是大企業(yè)的常見策略，多個子公司就會產(chǎn)生多種利基可能，市場回報模式有所區(qū)別，但每一個利基市場的營銷原理是一樣的。 　　復(fù)合利基戰(zhàn)略是解決持續(xù)成長的最佳方案。因為靠著大企業(yè)的整體品牌力會使多個利基點受益。它會給其他消費者以品牌信息，或者用戶滿意支持，有更多有利的資源和因素作為附加價值。 　　很多依靠利基戰(zhàn)略而發(fā)展壯大的企業(yè)，最容易犯的錯誤就是忘了利基的根本。站在這個角度上說，大企業(yè)能夠像小企業(yè)那樣尋找利基才是真正的大企業(yè)風(fēng)范。比如寶潔（P&G），在中國市場每推出一個新產(chǎn)品的時候就像一個小學(xué)生似的，認真揣摩消費者的心里到底在想什么，絕不是大手一揮上去就干，而是小心翼翼。寶潔所有的新產(chǎn)品都有一個流程模式，除了做市場調(diào)查以外，還有市場測試，然后是選擇一兩個省級市場來做一兩年的實驗，通過這個實驗看經(jīng)銷商、品牌團隊以及消費者等幾方面反映出的問題。然后解決問題，形成一套成熟模式，推廣到全國市場。 　　無論企業(yè)大小，利基戰(zhàn)略已經(jīng)成為一種生存選擇。持之以衡的利基態(tài)度再加上不斷創(chuàng)新的利基手段，才是讓企業(yè)持續(xù)成長并基業(yè)長青的根本法則。 　　專家觀點 　　更小的群體 更大的利益 　　一個好男人對待所有的女人都好，所有女人都會說這個男人是壞蛋；一個男人對待一個女人好的時候，別的女人就要說看看人家那個好男人。企業(yè)也是一樣。 　　站在消費者的角度來說，如果你兼顧所有消費者的需求，那么每一個消費群體都不覺得你是特別地反映了他們的精神，就是說沒有一個消費群體對你的產(chǎn)品有強烈的受刺激的感覺，也不會產(chǎn)生特別的忠誠，因此會在每一個細分市場都表現(xiàn)平淡； 　　再者,從市場分層的角度來看，根據(jù)消費群體的金字塔原則，當(dāng)企業(yè)追求大規(guī)模覆蓋的時候，這種兼顧式的通用定位模式對于低端的人群的影響力尚可，而對高端人群則相對較弱。長此以往，其消費群體勢必掉到底層，市場位置也將走向低端。更為可怕的是，這是一種客觀現(xiàn)實，而并非企業(yè)的主觀意志。 　　從企業(yè)運營的角度來說，廣種自然薄收。 　　企業(yè)者面臨著一個抉擇，是要“高邊際收益”還是要“高總量收益”？是追求一個特別大的營業(yè)額但較少的利潤呢？還是相對較小的營業(yè)額但較大的利潤呢？每一個人都想有較大的營業(yè)額和較大的利潤，但實際上是很難做到的。很多的公司熱衷于較大的規(guī)模，但是最終得到的卻都是較小的利潤。 　　所以我認為企業(yè)應(yīng)該選擇一個消費群體進行“扎根”，建立自己的品牌或產(chǎn)品的根據(jù)地。一方面你對這個地方根扎得越深入，你獲得的消費者忠誠回報就越高；另一方面，你就可以得到用獨特換來的溢價能力，在這個特定的環(huán)境里堆積的利潤就越厚。 　　零點集團　袁岳 　　相關(guān)鏈接：巨頭的利基營銷 　　寶潔——以9到16歲男孩為目標客戶的日化用品 　　“9～16歲的男孩日化用品絕對是一塊沒有被人注意過的空白市場，這些男孩子都在用他們的父親或姐妹的洗發(fā)水。很多公司因為這塊市場不夠大而忽視它，我們認為它絕對有利可圖?！?寶潔英國公司的商業(yè)發(fā)展總監(jiān)Steve Baggott說。 　　從2004年10月起，寶潔英國公司委托一家名為OT Overtime的公司生產(chǎn)OT品牌男孩日化用品。首批推出包括洗發(fā)用品、止汗露、香水、沐浴露等產(chǎn)品，主要的產(chǎn)品訴求為“運動、時髦、前衛(wèi)”。目前，OT男孩日化用品已經(jīng)在Target等連鎖超市銷售。 　　梅塞德斯-奔馳——A140為生活在歐洲古城的人而生 　　1997年，一款只有141英寸、82馬力的迷你型轎車A140，讓所有人驚呼：“這難道是梅塞德斯-奔馳嗎？” 　　這款產(chǎn)品針對的是那些生活在歷史悠久古城的歐洲人。這些古城的街道十分狹窄，傳統(tǒng)的奔馳轎車進入這些街道后就轉(zhuǎn)不過頭來。但是，這些品味頗高的歐洲人在購買汽車時，仍然青睞質(zhì)量和設(shè)計一流的歐洲高檔品牌。為了不影響梅塞德斯-奔馳的品牌形象，這款迷你型轎車的售價高達17000美元，和同類型迷你轎車的低檔定位完全不同。當(dāng)年A140在歐洲的銷量達到了大眾高爾夫的三倍。盡管A140銷售如此之好，公司卻認為A140的目標受眾不適合美國的情況，因此沒有在美國等市場推出這款車。 “隨著豐田、大眾和日產(chǎn)等都推出自己的高端品牌，高檔轎車市場的競爭越來越激烈，”梅塞德斯-奔馳公司原主席Jurgen Shrempp說，“雖然梅塞德斯-奔馳的銷售額和客戶群一直很穩(wěn)定，但是要實現(xiàn)利潤的快速增長，還需要在利基市場下一番功夫?！? 　　麥當(dāng)勞——美食館 　　2002年，麥當(dāng)勞在美國的特許加盟商奧爾瑟夫婦和麥當(dāng)勞公司合作，開設(shè)了12家麥當(dāng)勞美食館（Bistro Gourmet）。麥當(dāng)勞美食館外面也有醒目的麥當(dāng)勞logo，但是店內(nèi)裝修和傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞餐廳相比卻更具匠心，例如首批推出的12家餐廳采用的就是非洲叢林的風(fēng)格。餐廳內(nèi)提供的菜單價格略高于傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞，平均每人消費大約為10美元，餐廳提供的菜譜也更加豐富，甚至還提供了酒類供顧客選擇。為了吸引年輕白領(lǐng)，美食館的上餐和服務(wù)速度非常快。 　　麥當(dāng)勞美食館看中的正是“平時青睞快餐食品、收入比較高的年輕白領(lǐng)”。對這些消費者來說，方便、快速是他們選擇餐館時最看重的因素，但是他們對于口味和就餐環(huán)境也很在意，傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞餐廳顯然已經(jīng)不能引起他們的興趣了。 　　馬自達——3A項目 　　為了通過對公司已有車型的改進或者設(shè)計新車型，而生產(chǎn)出更多針對不同利基市場的產(chǎn)品，馬自達汽車集團從2004年年底推出3A項目——在其位于廣島、加州和法蘭克福的三個研發(fā)基地建立了名為“年度前進活動項目”（Annual Advancement Activity Program，又名3A項目）的組織。每個3A項目中都設(shè)有專門的設(shè)計、工程、營銷和財務(wù)人員，其首要任務(wù)就是幫助每個研發(fā)基地更好地了解顧客的需求，這是公司利基戰(zhàn)略的關(guān)鍵部分。 中國企業(yè)利基化生存手冊（下） 策略篇 尋找利基 　　我發(fā)現(xiàn)了兩種進一步推動市場焦點和專業(yè)化的不同類型的公司。第一類公司包括那些努力在小市場建立非常強大市場地位的超級專家型公司。我稱這類公司為超級利基公司。 　　第二類公司是那些自己創(chuàng)建自己市場的公司，一般情況下不會有任何公司與他們競爭。我稱這一類公司為市場擁有者公司，因為他們是他們開創(chuàng)的市場上的惟一的公司。 　　——《隱形冠軍》作者,著名中小企業(yè)管理學(xué)家 赫爾曼西蒙 　　站在營銷的視角來審視，就會發(fā)現(xiàn)市場中成功的利基者在把握機會時，大致會有這樣三種主攻方向，一種是為一個專屬的客戶群提供商品和服務(wù)，如鎖定“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”并為他們提供多元產(chǎn)品和服務(wù)的維珍集團；持之以衡地制造或販賣獨特，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨特價值，如代表著時尚與潮流的Swatch手表；市場突圍中成功選擇差異化實現(xiàn)路徑，如直銷模式成就了戴爾的霸業(yè)、鐘情于外賣的達美樂匹薩一炮打響。 理想的利基市場具有以下特征： 　　1.具有足夠的規(guī)模和購買力，能夠盈利； 　　2.具備持續(xù)發(fā)展的潛力； 　　3.市場過小、差異性較大，以致于強大的競爭者對該市場不屑一顧； 　　4.企業(yè)具備所必需的能力和資源以對這個市場提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)； 　　5.企業(yè)已在客戶中建立了良好的品牌聲譽，能夠以此抵擋強大競爭者的入侵。 　　一、找到專屬客戶群 　　如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題，那么該公司就能興旺發(fā)達。 　　——德國著名管理學(xué)家沃爾夫?qū)讽f斯 　　找到利基市場的關(guān)鍵就在于，如何精心地挑選一個客戶群。在看似圓滿的市場中尋找縫隙，就是在成熟市場中找到尚存機會的細分市場。因此對成熟市場的觀察、分析和判斷，對成熟市場中產(chǎn)品的提供商、服務(wù)的提供商、消費者消費偏好的調(diào)查，都是獲得商業(yè)靈感的好辦法。 　　找到專屬客戶群，發(fā)現(xiàn)利基市場的三種思路：　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　* 見縫插針——找到處于市場“縫隙”中的小眾客戶群 　　* 無中生有——創(chuàng)造客戶新需求，并服務(wù)于一個全新的市場 　　* 取而代之——在市場占有者身上找到被他們忽視的客戶群，取而代之 　　1. 見縫插針 　　“有能力發(fā)現(xiàn)和填補尚未受到充分服務(wù)的市場”，這是2004年沃頓商學(xué)院評選全美當(dāng)代25大企業(yè)領(lǐng)袖時最重要的標準之一?？梢姲l(fā)現(xiàn)縫隙是對于企業(yè)的考驗和機會。 　　索尼公司董事長盛田昭夫在上個世紀60年代，曾創(chuàng)立了著名的圓圈理論：在無數(shù)的大圓圈與小圓圈之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領(lǐng)的市場。 　　“空隙”市場由于產(chǎn)品服務(wù)面比較窄，市場容量不大，大企業(yè)因不能形成規(guī)模生產(chǎn)而不愿插足該領(lǐng)域，使中小企業(yè)既可擴大市場占有率，又可擴大收益率。中小企業(yè)只要看準機會，立即“擠”占，“鉆進去”，從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。 　　典型案例： 　　西南航空的“縫隙”之旅 　　美國西南航空公司定位于經(jīng)營短途航班，飛行距離少于750英里，這使西南航空每天都能讓更多的飛機投入運營，吸引更多的乘客，從而能夠大大降低運營成本，使其有能力與競爭對手展開低價競爭。西南航空以向顧客提供最便宜的機票而著稱，比如從納什維爾到新奧爾良的單程機票只要56美元，而其他航空公司的同等票價卻要100美元甚至更高。今天的西南航空已成長為全美最大、投資者最追捧的民航公司之一，但公司并未拋棄創(chuàng)業(yè)時期就一直奉行的利基戰(zhàn)略。 　　2. 無中生有 　　并非所有的利基市場都在大圓之間，因為對于消費者來說，在今天物質(zhì)嚴重過剩的年代，滿足其需求已經(jīng)成了輕而易舉的事，但是，滿足消費者潛在的欲望，或深層的欲望，發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個全新的市場，并憑借自己足夠的資源優(yōu)勢，繼而轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢，這就成為企業(yè)獲勝的重要法寶之一。但，這談何容易？不僅需要企業(yè)家的大智大勇，更需要明察秋毫的悟性。 如此全新市場大致具有如下特點： 　　* 目標市場是全新的市場，且足夠大，具有盈利空間； 　　* 目標市場具有很好的持續(xù)成長的潛能；　 　　* 企業(yè)具有開拓及駕馭目標市場的資源和能力。 　　毫無疑問，占領(lǐng)市場的最佳途徑就是創(chuàng)造市場。理想的市場戰(zhàn)略者就是用自己的產(chǎn)品去定位市場。 　　典型案例： 　　SWATCH的無中生有 　　當(dāng)上世紀70年代中期，瑞士鐘表業(yè)在市場上被日本石英表全面擊潰。在這種背景之下，一種名為Swatch(swiss watch)的新手表誕生。Swatch的貢獻在于，它改變了手表單純的計時功能，并開發(fā)了其作為服裝配飾的新功能，從而開創(chuàng)了一個全新的市場。最初Swatch被定位為“第二只表”，但結(jié)果它卻變成第三只、第四只……最終成為收藏家的手表?！? 　　Swatch成為了時代的詮釋者、流行時尚的代言人、原創(chuàng)意念的魔術(shù)師。自此，用作配飾的手表需求量增加了N倍。Swatch已經(jīng)完全壟斷了這種定位的產(chǎn)品的市場。迄今swatch的全球銷售量已高達兩億只以上，為股東帶來了滾滾財富。 　　3．取而代之 　　在大企業(yè)的高壓競爭態(tài)勢下，并非沒有機會。 　　在新興市場，本土企業(yè)依靠內(nèi)生的比較優(yōu)勢，往往可以在與強大的競爭對手的較量中，獲得應(yīng)有的市場地位。而這種比較優(yōu)勢的建立，關(guān)鍵在于尋找對手的弱點，這種弱點很可能就是本土企業(yè)的利基。不過，這種利基并非就是低成本、低價格。還會有其他更有價值的利基點。 　　所謂弱點，是指競爭者在滿足該領(lǐng)域消費者需求時所采取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在的差異，消費者的需求沒有得到很好的滿足，這正是可取而代之的市場機會。如果企業(yè)有能力比競爭對手提供令消費者更滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，那么，該市場就可以作為自己的目標市場。 　　邁克爾波特說：“最好的戰(zhàn)場是那些競爭對手尚未準備充分、尚未適應(yīng)、競爭力較弱的細分市場。” 　　對競爭對手弱點的利用，尋找被強勢者忽視的消費人群，攻擊對手，并取而代之，就成了利基企業(yè)尋找利基市場的又一策略。 　　亞瑟湯姆森（全美權(quán)威工商管理教材《戰(zhàn)略管理》作者）認為，競爭優(yōu)勢的獲得常常是通過采取創(chuàng)造性的進攻性戰(zhàn)略，而最好的戰(zhàn)略性進攻性行動，往往能夠產(chǎn)生巨大的競爭優(yōu)勢和很長的獲利階段。 　　可以從以下幾個方面尋找到競爭對手的弱點： 　　* 在那些競爭對手市場份額很弱或者競爭力量不多的地理區(qū)域集中自己的競爭力量。 　　日本八佰伴進入巴西市場時，就是彌補了當(dāng)?shù)貨]有同時售賣百貨和食品的綜合百貨商店的空缺，它所提供的全面服務(wù)成為了吸引顧客的絕佳手段。 　　* 特別關(guān)注競爭對手忽視或者競爭對手不能很好服務(wù)的購買者群體。 　　根據(jù)本地消費者更喜歡大份量和香辣口味的特殊需求，菲律賓本土快餐企業(yè)快樂蜂開發(fā)出針對性的漢堡產(chǎn)品，一舉擊敗麥當(dāng)勞。 　　*對于那些產(chǎn)品質(zhì)量、特色或者產(chǎn)品性能滯后的競爭對手，追逐他們的客戶。 　　2003年，本土手機由于出色的渠道建設(shè)，從國際品牌手中搶奪了大量的客戶，但后來，卻輸在了產(chǎn)品質(zhì)量和性能上，而國際品牌卻贏在了產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道建設(shè)上。 　　* 對于那些客戶服務(wù)水平低于平均水平的競爭對手，向他們的客戶展開特別銷售攻勢——湯姆森說：一個以服務(wù)為導(dǎo)向的挑戰(zhàn)公司贏得競爭對手的頭腦清醒的客戶相對來說要容易一些。 海南航空公司作為一個區(qū)域性的航空品牌，雖然在運營線路上受到了一定的限制，但憑借著多種特色服務(wù)，贏得了更多高端客戶的市場份額。 　　典型案例： 　　建立比較優(yōu)勢的維新油漆 　　由于中國各大車廠多有國際品牌的血統(tǒng)，因此，在汽車原廠漆市場中，基本被國際品牌壟斷。而現(xiàn)在，深圳維新制漆公司在被國外品牌壟斷的帷幕中撕開了一個逐步擴大的缺口，維新的高檔汽車漆在中國市場占有率已超過四分之一。依靠兩大競爭手段，維新打造了自己的比較優(yōu)勢，以此來抗衡強大的跨國公司，并分而食之、取而代之：第一是量體裁衣式的服務(wù)。因為汽車漆本身只是一個半成品，涂裝的效果與氣候環(huán)境、涂裝程序等許多因素息息相關(guān)。維新是到現(xiàn)場設(shè)計涂料，離客戶的要求一定是最貼切的。第二件法寶是反應(yīng)速度，這是國際大品牌的另一個軟肋，因為他們的公司大，體制相對不靈活，而維新卻可以對客戶的要求第一時間做出反應(yīng)。 　　利基標桿2　九陽——建立小家電“根據(jù)地” 　　“豆腐店里出西施”。 　　這句從“營養(yǎng)學(xué)”角度道出的古語，對于十年前兩個想要創(chuàng)業(yè)的年輕人王旭寧、許發(fā)剛的啟發(fā)是，“豆子”可以帶來新商機，并且由此開創(chuàng)出一個“家用豆?jié){機”的產(chǎn)業(yè)。 　　用新產(chǎn)品開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè) 　　相比格蘭仕、美的等企業(yè)，九陽的實力和知名度可以說根本不在一個級別。不過在豆?jié){機這個行業(yè)，九陽的“老大”位置卻是坐得很穩(wěn)的。自1994年九陽成立，開始生產(chǎn)豆?jié){機以來，九陽豆?jié){機在市場上可謂一枝獨秀，市場占有率一直很高。一個新公司能成為一個產(chǎn)品的領(lǐng)跑者，這里面的原因點破了也很簡單，很少有人知道，豆?jié){機本來就是九陽自己發(fā)明的。和松下幸之助當(dāng)年發(fā)明電飯鍋一樣，九陽的值得圈點不在于它發(fā)明了一個新產(chǎn)品，而在于它將這個產(chǎn)品做成了一個產(chǎn)業(yè)。 　　“應(yīng)對多家資本力量紛紛涌入小家電的背景，除了規(guī)?；偁幉呗灾猓瑹o疑就是專業(yè)化、個性化競爭策略?！本抨杽?chuàng)建者之一、前總裁，現(xiàn)就讀于長江商學(xué)院MBA的許發(fā)剛董事認為，廚房小家電的個性化不僅在于產(chǎn)品實現(xiàn)個性化，還在于將這種個性化帶進消費者的心智，滿足某種生活方式，這一理念可以說是九陽一直堅持的營銷核心。 　　豆?jié){、油條，中國人的傳統(tǒng)早餐模式。豆?jié){的飲食文化和健康功能讓九陽豆?jié){機找到了一個具有普遍需求的新市場，并且將這個市場做到了每年數(shù)億元的規(guī)模。作為小家電中一種差異化的邊緣產(chǎn)品，九陽靠著豆?jié){機一炮而紅。而1999年的不粘型豆?jié){機和2001年的熬煮型豆?jié){機這兩次技術(shù)變革，讓九陽的發(fā)展連登兩個臺階。此時，九陽早已經(jīng)成為了家用豆?jié){機產(chǎn)品的第一品牌。 　　九陽在小家電領(lǐng)域走了一段不同尋常的路，幸運地創(chuàng)造了一個新行業(yè)而且成功了。用九陽公司董事長王旭寧的話說就是：“一不小心創(chuàng)造出一個行業(yè)”。王旭寧認為：“豆?jié){機的成功，一、只是說明小家電的個性化相對大家電要強，九陽豆?jié){機僅僅只是差異化產(chǎn)品在市場上成功的個案；二、在這個領(lǐng)域里，沒有遇到強有力的競爭對手也是很關(guān)鍵的一個原因。” 　　針對性的營銷策略 　　對于九陽來說，在豆?jié){機的生產(chǎn)與銷售背后，將喝豆?jié){作為一種生活方式進行關(guān)聯(lián)性演繹和推廣是其出奇制勝的重要策略。作為一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，九陽并沒有采用大量投放廣告等的推廣模式，而是宣傳文化、提倡健康來贏得消費者。比如九陽舉辦了“大豆飲食與健康”有獎?wù)魑?、開展“豆?jié){飲食文化周”、編輯出版《鮮豆?jié){營養(yǎng)食譜》和《中國學(xué)生營養(yǎng)飲食指南》等閑來之筆才變得格外重要。 　　此類“閑事”中，“五豆”秘方的搜集、傳播是較為典型的一個。黃豆、黑豆、青豆、豌豆、花生米合成“長壽豆?jié){”，不僅送秘方，還送五豆，在配方傳播的基礎(chǔ)上趁熱打鐵，推出買豆?jié){機送五豆的營銷方案，鼓動更多的人早日用豆?jié){機制作“長壽豆?jié){”，這種親和的營銷方式深得人心。一個產(chǎn)品、一種消費理念、一類飲食習(xí)慣，這種扎根于利基市場的戰(zhàn)略讓九陽成為沒有對手的市場領(lǐng)導(dǎo)者。 　　嘗到了利基市場的甜頭，九陽的發(fā)展思路是繼續(xù)尋找新的利基市場，各個突破。許發(fā)剛說，“盡管豆?jié){機的市場處在一個穩(wěn)定增長的態(tài)勢，而且利潤較好，但它畢竟是一個相對較小的產(chǎn)業(yè)?！? 　　于是，在經(jīng)過一番深思熟慮之后，九陽確立了成為“新鮮健康小家電第一品牌”的目標，并且從2001開始嘗試電磁爐、攪拌機、紫沙煲等其他小家電品種。發(fā)掘消費者對廚房小家電的潛在需求，利用已有龐大的小家電營銷網(wǎng)絡(luò)，再輔以有針對性的營銷策略，讓九陽屢戰(zhàn)屢勝。在九陽進入電磁爐領(lǐng)域短短三年時間里，已經(jīng)站在該產(chǎn)品市場占有率第二的位置上。 　　在這個品牌多且雜，集中度不高，市場競爭不充分的小家電市場上，九陽依據(jù)利基思維而設(shè)計的成長戰(zhàn)略，建設(shè)著一個又一個具有獨特優(yōu)勢的根據(jù)地。 　二、制造獨特 　　市場供給品可以在許多特征上標新立異，獨特的風(fēng)格、服務(wù)、技術(shù)支持、質(zhì)量保證等大量因素構(gòu)成了一項產(chǎn)品在擁有者眼中與眾不同的價值方案。我傾向于建立更好的價值方案，而不僅僅是品牌形象。 ——菲利浦.科特勒 　　3M公司總裁力維奧德西蒙說：“最有意思的產(chǎn)品是那些人們需要的產(chǎn)品，而又不完全是迎合人們需求的產(chǎn)品?！边@里面就蘊含著獨特所帶來的吸引力。比如環(huán)保產(chǎn)品的凈化水市場、再生材料市場、標準制成品中的DIY市場等，大量由供給所創(chuàng)造出來的需求，其實多為利基企業(yè)的功績。回顧本文中所涉及的諸多案例，其實都可以找到這樣的創(chuàng)新軌跡。 　　如果消費者的偏好的多樣性太強，標準化的產(chǎn)品難以完全滿足，或現(xiàn)有市場的產(chǎn)品或服務(wù)的大提供商難以完全滿足，那么，獨特的價值就將會得到最大體現(xiàn)。 　　利基企業(yè)通過認真研究購買者的需求和行為，了解他們認為重要的是什么，他們認為有價值的是什么，他們愿意為什么而掏錢付費。重要的是，企業(yè)必須使產(chǎn)品或者服務(wù)包含特定的購買者想要得到的屬性，而這些屬性與競爭對手所提供的屬性有著明顯的差異。 　　從swatch的案例中，我們可以看出，創(chuàng)造市場的產(chǎn)品首先具有其極強的獨特性，而且這種獨特性必須是能夠可持續(xù)發(fā)展的，比如swatch的收藏價值。當(dāng)一塊手表僅僅是計時工具時，它的市場空間是有限的，甚至是很容易被其他產(chǎn)品替代，比如被手機替代。而一旦swatch同時被賦予了時尚、藝術(shù)、修養(yǎng)、情趣、財富等的價值時，它的空間就是無限的。順便說一句——取得產(chǎn)品的獨特性或增值性可以依靠藝術(shù)加工、名人或品牌效應(yīng)；產(chǎn)品要控制產(chǎn)量，使之成為市場上的稀缺物資。 　　尋找縫隙市場的核心，就是取得某種獨特性，使之對消費者產(chǎn)生獨特的價值——或功能的獨特性或價格的獨特性，或心理的滿足感。 　　利基標桿3　嘻哈帝國：建筑“酷”領(lǐng)域 　　45歲的羅素西蒙斯是美國目前最具有傳奇色彩、最耀眼的新晉億萬富豪。他曾經(jīng)是一名黑人饒舌說唱歌手，并被譽為美國饒舌音樂教父，而現(xiàn)在，則是嘻哈帝國Rush Communications公司創(chuàng)始人和董事長，更多人稱他為“嘻哈企業(yè)家”或“嘻哈皇帝”。利用自己在嘻哈文化中的影響力，圍繞嘻哈文化，他建立了一個擁有電信、時裝、媒體、金融、消費品和咨詢等行業(yè)的帝國。 　　“任何想做青少年生意的公司都一定要關(guān)注羅素西蒙斯，”百事可樂多文化市場發(fā)展主管弗蘭克庫伯說，“他是嘻哈文化的主要建筑師之一。這個市場正在逐漸成長和全球化?！? 　　從邊緣文化建立起來的帝國 　　嘻哈文化（Hip-Hop）從字面上來看，Hip是臀部、Hop意即跳躍，它包含了饒舌說唱、街頭涂鴉藝術(shù)、黑人裝扮等多種文化形式，流行于美國都市受教育低的底層黑人群體這一非常小眾的市場中。即使在十幾年前，嘻哈文化仍然被看成是屬于黑人幫派和街頭流氓的不入流的草根文化，只流行在很小一部分黑人青少年中。而現(xiàn)在，嘻哈文化已經(jīng)成為美國青少年中最酷的主流文化，而且影響力已經(jīng)超越了美國和青少年。 　　上個世紀80年代末開始，黑人饒舌說唱音樂形式漸漸走出了美國都市貧民窟，羅素西蒙斯也成為了明星。但是，和其他黑人饒舌說唱歌手不同的是，羅素西蒙斯并不滿足于僅僅當(dāng)一名流行歌手，他發(fā)現(xiàn)了潛藏在嘻哈音樂背后的巨大商業(yè)價值。 　　1992年，羅素西蒙斯推出了以自己昵稱命名的嘻哈時裝品牌——Phat Farm，2002年P(guān)hat Farm旗下品牌服飾年銷售額達到了2.63億美元，利潤超過了2900萬美元。在業(yè)務(wù)拓展和跨行業(yè)經(jīng)營方面，羅素西蒙斯一點也不亞于大名鼎鼎的維珍集團總裁理查德布蘭森（圖表1）。而且，羅素西蒙斯對于“利基戰(zhàn)略”的演繹比理查德布蘭森更加極致。理查德布蘭森只是將自己的目標客戶定義為“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”；而羅素西蒙斯對自己客戶的描繪則更加清晰明確：“喜愛嘻哈文化的年輕人”，公司的發(fā)展既利用了嘻哈文化的流行，同時也推動了嘻哈文化的流行。 　　現(xiàn)在，羅素西蒙斯旗下的Def Jam唱片公司云集了美國最著名的饒舌說唱歌手，并建立了Rush基金，專門贊助尚未成名的說唱藝術(shù)家和街頭涂鴉藝術(shù)家，掌握了嘻哈文化的發(fā)展潮流。西蒙斯公司推出的Rush維薩卡和Baby Phat Rush維薩卡，上市第一年用戶就超過了10萬；公司推出的DefCon3碳酸飲料是目前美國青少年眼中最酷的功能飲料，在全美5000多家7-11店銷售；公司出版的OneWorld雜志訂戶超過了25萬……包括哈佛和麻省理工在內(nèi)的30多所大學(xué)都開設(shè)了專門研究嘻哈文化和羅素西蒙斯現(xiàn)象的課程。 　　成為老品牌變酷的法寶 　　羅素西蒙斯在嘻哈文化的影響力引起了很多其他企業(yè)的注意。2000年，西蒙斯成立了dRush廣告公司，幫助其他企業(yè)從嘻哈潮流中分一杯羹，大量希望進入青少年市場或更新老化品牌的企業(yè)都找上了他。 　　2004年，摩托羅拉和羅素西蒙斯合作，推出了i90c限量手機，希望改善品牌在美國市場的老氣形象；意大利奢侈手表品牌Grimoldi為了進入美國市場，專門和Rush Communications公司簽訂合同，在Phat Farm時裝連鎖店內(nèi)展示樣品。 　　最經(jīng)典的要數(shù)拿破侖干邑案例了。2002年，饒舌歌手Busta Rhymes推出了單曲《傳遞拿破侖干邑》（Pass The Courvoisier），在各大排行榜成績斐然，MTV也頻繁出現(xiàn)在電視上。在MTV中，Busta和吹牛老爹在一群時髦女孩的簇擁下狂飲拿破侖XO，在他的饒舌吟唱中，經(jīng)典老品牌拿破侖也跟著他變酷了。 　　據(jù)悉，這其實是生產(chǎn)拿破侖XO的聯(lián)合道麥克公司（Allied Domecq）和羅素西蒙斯的rRush廣告公司策劃的一次營銷活動。這支Hip-Hop單曲為拿破侖XO開拓垂涎已久的青少年市場著實立下了一大功，通過這支單曲以及其他雙方組織的一系列針對年輕人的事商活動，幾個月內(nèi)拿破侖XO在美國的銷量猛增了兩倍。 　　近兩年，嘻哈文化已經(jīng)從美國流行到了世界各地。羅素西蒙斯顯然不再滿足于美國市場，他在其中看到了更大的商機。 　　三、設(shè)計實現(xiàn)路徑 　　在企業(yè)的利基戰(zhàn)略中，利基產(chǎn)品和利基市場的確定是十分重要的。但當(dāng)你的產(chǎn)品難以創(chuàng)造出獨特性，又暫時不具備品牌效應(yīng)時，為其設(shè)計出一個獨特的實現(xiàn)路徑就成為另一項重要的利基策略。 利基戰(zhàn)略的實現(xiàn)路徑不僅包括非常規(guī)渠道的選擇和創(chuàng)新，也包括針對性目標受眾的與眾不同的營銷推廣策略。 　　1．占領(lǐng)利基渠道 　　彼德德魯克說：“分銷渠道中發(fā)生的變化或許對一個國家的GNP和宏觀經(jīng)濟無足輕重。但對一個企業(yè)或一個行業(yè)來講卻關(guān)系重大。每個人都意識到技術(shù)的日新月異的發(fā)展，注意到市場在全球化以及勞動大軍和人口結(jié)構(gòu)方面的變遷，但幾乎無人關(guān)心分銷渠道中的變化?！? 　　有時，一個企業(yè)的渠道戰(zhàn)略可能成為企業(yè)惟一的競爭優(yōu)勢和立身之本。但在以往的企業(yè)競爭戰(zhàn)略中，鮮有人把它們提高到一個戰(zhàn)略的地位。而對于一個中小企業(yè)，對于一個后發(fā)企業(yè)，對于一個成熟市場的新產(chǎn)品，利基渠道或許將成為制勝的法寶。 　　比如達美樂的成功概括起來就是渠道創(chuàng)新的選擇——改堂吃為外賣。達美樂這樣理解當(dāng)時所面對的美國比薩市場：這個市場競爭激烈；許多美國人都喜歡吃比薩；比薩餅涼著吃非常不好吃，因而美國人對外賣比薩的品質(zhì)信心不足；.在諸如超級杯之類重大球賽實況轉(zhuǎn)播時，幾乎每個家庭的男性成員都絕不愿意離開電視前的沙發(fā)，最大的享受就是坐在沙發(fā)上一邊吃東西一邊看電視。 　　基于上述信息，達美樂制定了差異化的經(jīng)營策略：1.專作比薩外賣服務(wù)；2.合理的價格；3.熱騰騰的產(chǎn)品；4.30分鐘送達的保證，否則打折或免費；5.顧客滿意的服務(wù)。 　　結(jié)果達美樂的外賣戰(zhàn)略一炮打響，取得了年銷售增長40％的驕人業(yè)績。1985年公司被評為全美前500名高速成長型公司，并在五年內(nèi)拿下了幾乎全美國超過90%的比薩餅外賣市場，可謂風(fēng)光一時。 　　有所不為才能有所為，渠道創(chuàng)新為達美樂贏得了趕超行業(yè)老大的資本。由此，我們不難看出，新創(chuàng)立的中小企業(yè)只要突出自身的專業(yè)化和核心專長，具備了真正的競爭優(yōu)勢，挑戰(zhàn)行業(yè)巨人不是沒有可能，甚至可以獲得巨大的成功。 　　典型案列： 　　薇姿——只在藥房出售 　　薇姿（VICHY）是世界最大的化妝品集團——法國歐萊雅公司旗下的品牌之一，一直宣傳自己不含任何添加劑，是純天然制品，品牌訴求為“擁有健康的肌膚”。為了配合此品牌訴求，它一直選擇并堅持“全世界只在藥房銷售”的市場策略，并目前已成為全球藥房銷售名列第一的化妝品品牌。　 　　薇姿在進入我國市場時，依然走藥房專銷之路，在北京、上海、廣州、深圳、南京、蘇州、杭州、大連等一線城市的數(shù)百多家大型藥房開設(shè)了薇姿護膚專柜。 　　1.避開強大對手的正面進攻。護膚品市場一向競爭格外激烈，據(jù)《成功營銷新生代中國最具競爭力品牌報告》顯示，排行前10位的產(chǎn)品大多市場份額相差不大，它們的渠道除了極個別走直銷之外，絕大多數(shù)聚集在百貨商店內(nèi)“撕殺”。薇姿選擇進入藥房銷售，恰恰回避了在商場彈丸之地上與眾多品牌的正面沖突，這無疑起到了減少競爭壓力的作用。 　　2.減少消費者的識別和選擇成本。我國護膚品傳統(tǒng)的經(jīng)銷方式使消費者在選擇品牌時常常付出很高的時間成本。眾多品牌云集一處，促銷手段極其相似，讓人無所適從。薇姿獨在藥房，如入芝蘭之室，很容易吸引到一部分消費者，再憑借其高質(zhì)量的產(chǎn)品和專業(yè)化的服務(wù)，自然會使購買者對自己未來的選擇“一目了然”，大大降低了消費者的選擇成本。 　　3.打?qū)I(yè)牌。藥房在我國向消費者傳遞的是“健康、放心”的信息，專業(yè)大藥房更是如此。薇姿選擇大型藥房，不僅襯托了它在護膚方面的專業(yè)性，而且增加了購買者對這種專業(yè)性的信任感，這對薇姿的品牌訴求，起到了強有力的推動作用。　 　　4.降低促銷成本。在大眾媒體上，我們很難見到薇姿的廣告，恰因為它避開了眾多品牌云集的商場，選擇了獨特的渠道，因而可以省去大量的促銷費用和廣告費用。 　　國產(chǎn)品牌可采眼貼膜緊隨其后，完全照搬薇姿的模式，也曾在一段時間內(nèi)獲得了超額利潤。 　　2．選擇針對性的推廣策略 　　非常規(guī)的利基式的推廣策略，往往可以得到窄眾目標市場更深刻的認同和接受。將廣告或市場營銷活動設(shè)定在特定的消費群身上，制造差異化，對所有人都是有利的，因為這能減少公司間的競爭程度，同時，這與大多數(shù)其他營銷手段形成了對比。因而成為一些市場利基者的首選策略，并且成為其市場成功的重要助力。 　　從這個意義上說，最適合利基企業(yè)的營銷策略就是“游擊營銷”。這從1984年 　　Jay Conrad Levinson的著名論著《游擊營銷：小企業(yè)創(chuàng)造高額利潤的秘訣》的書名中就能看得出來。 　　“游擊營銷”這一概念提出的初衷，是為缺乏營銷經(jīng)費的廣大中小企業(yè)提出一條與跨國企業(yè)對抗的方法，教它們?nèi)绾斡煤苌俚腻X達到吸引消費者注意力的營銷目的。然而隨著消費者越來越疏離大眾廣告，隨著市場的零碎化細分趨勢，游擊營銷已成為利基企業(yè)營銷策略的首選。 　　因為游擊營銷能夠展現(xiàn)出它對特定忠誠市場的吸引力，而這些市場是主流廣告媒體所無法攻占的，游擊營銷提供了在感性經(jīng)濟里最重要的個人親身接觸——消費者能真正看清品牌本色。事實上，這樣一種非同尋常的傳播策略本身也為產(chǎn)品增大了獨特的附加值。正像Interference營銷咨詢公司對游擊營銷的評價一樣：“游擊營銷為營銷人員提供了傳統(tǒng)媒體戰(zhàn)術(shù)之外的另一種選擇，它在消費者中頗具影響力，非常吸引眼球，非常草根。在媒體大量侵入的背景下，營銷人越來越明確他們必須在產(chǎn)品和消費者之間建立更加獨特和個性化的聯(lián)系，而不是用‘人口統(tǒng)計學(xué)’的方法來區(qū)分消費者。游擊營銷正是遵循了這個原則?！? 　　游擊營銷包含以下幾個特征：注重與消費者建立個性化的聯(lián)系，大多不借助單向的、被動式的傳統(tǒng)傳播媒介，而是采用具有互動性的傳播路徑，強調(diào)體驗，營銷費用低。所有這些都符合市場利基者的利益和期望（有關(guān)《游擊營銷》詳見《成功營銷》2004年第4期）。 　　反過來看，幾乎所有在利基市場中取得成功的案例里，獨創(chuàng)性的，或是與眾不同的傳播和推廣方式，為其打開市場均起到了不可小視的作用。比如本文中提到的，拿破侖干邑依靠一首膾炙人口的Hip-Hop單曲《傳遞拿破侖干邑》，成功開拓了垂涎已久的青少年市場，使其在美國的銷量在幾個月內(nèi)猛增了兩倍。九陽豆?jié){機也沒有采用常規(guī)廣告等推廣模式，而是通過軟性廣告文章、出版贈送《鮮豆?jié){營養(yǎng)食譜》和《中國學(xué)生營養(yǎng)飲食指南》等健康書籍，以及尋“五豆”秘方等，低成本地到達目標消費者。 　　利基企業(yè)需要找到驅(qū)動人們關(guān)注其品牌的新視角或新素材。站在商業(yè)服務(wù)和產(chǎn)品的角度，消費者已經(jīng)習(xí)慣了、同時也有些厭倦了過于商業(yè)性的直接的價值訴求，人們更愿意在同質(zhì)的產(chǎn)品之外看到更多的顯示經(jīng)營人格的因素。而從企業(yè)角度來說，關(guān)注非商業(yè)化的傳播手段往往能夠表達品牌的更深層價值。比如金寶湯推行了30年的“為了教育，收集標簽”活動，使之建立了自己的草根品牌資產(chǎn)（詳見本刊2004年10月號《“金寶湯”，持久而多變的教育營銷》），比如全球著名女性服裝品牌Liz Claiborne(麗詩加邦)用“反家庭暴力“的社會營銷主題蠃得“女人心”（詳見本期文章《善因營銷：“反家庭暴力”成就女裝品牌》）。 　　典型案例： 　　Altoids 牌薄荷口香糖的游擊營銷 　　Altoids 牌薄荷口香糖是一個有著超強及強勁品味和幾十年如一日極有特色的鋁制方形包裝盒的利基產(chǎn)品，它的主要消費者是比較有個性、生活富足和思想前衛(wèi)的年輕人。它在一系列的游擊營銷后，銷量大幅上升。其成功的核心就是創(chuàng)造了自己獨特的傳播路徑。 　　比如將廢舊的拖船改裝，刷成了代表 Altoids的深綠色，畫上了Altoids的廣告和Logo，因為Altoids的品牌標志上本來就有一個漁夫，這艘裝飾好的拖船成了名副其實的 Altoids旗艦。拖船被安放在了繁忙的紐約港口，立刻引起了公眾和媒體的關(guān)注?！皠傞_始他們會覺得很奇怪，隨后就會由它聯(lián)想到‘力量’、‘原始’和‘與眾不同’，這正是我們要表現(xiàn)的品牌個性?！薄　? 　　Altoids營銷團隊還在紐約組織了一支三輪腳踏車團隊，他們穿梭在紐約的小街道和一些著名風(fēng)景區(qū)。每輛三輪腳踏車上都裝飾了Altoids 品牌的廣告和 Logo，車尾還懸掛了巨幅廣告看板，車夫也身著 Altoids品牌服裝。“我們所有的努力都是向消費者傳達Altoids的品牌個性，那就是——‘力量’、‘奇特’和‘原始’?！盇ltoids的 5年游擊營銷計劃期間，銷量的平均年增長率為42%左右。 　四、捍衛(wèi)利基 　　在利基市場中，競爭對手相對較少，這也是利基企業(yè)可以獲得超額利潤的原因之一。但是，按照經(jīng)濟學(xué)的規(guī)律，任何一個細分市場一旦具有超額盈利的空間，就一定會吸引不同的市場主體的進入，利基市場也不例外。當(dāng)利基市場開始賺錢時，一定會引起強大的競爭對手的注意，對手會來搶奪這個利基市場的勝利果實，越來越多的大公司也會相應(yīng)劃小業(yè)務(wù)經(jīng)營單位去服務(wù)于這些利基市場。 　　捍衛(wèi)利基市場、構(gòu)建有效的市場壁壘，成為利基企業(yè)極為重要甚至是最重要的課題。然而每個行業(yè)的壁壘設(shè)計都不一樣，有些可能是技術(shù)壁壘，有些可能是品牌，有些可能是價格。企業(yè)要結(jié)合自己的特點，迅速地建立進入壁壘。 　　保持并加大差異化優(yōu)勢 　　利基戰(zhàn)略的實質(zhì)是差異化戰(zhàn)略，而最具競爭性的差異化是那些競爭對手模仿起來難度很大或者代價高昂的途徑。 　　利基企業(yè)可以在四個方面保持并加大這種優(yōu)勢：一是降低消費者或用戶的使用成本，這并不指降低價格；二是為消費者或用戶提供新的性能；三是為消費者或用戶帶來持續(xù)的精神上的愉悅或滿足——安全感、時尚感、尊貴感等；四是真正做到我所有的別人沒有，我所能的別人不能，這更多的是技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)層面的意義。 　　邁克爾波特在《競爭優(yōu)勢》一書中詳細描繪了提高產(chǎn)品性能和價值的路徑： 　　* 提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性； 　　* 使產(chǎn)品或服務(wù)比競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)更加清潔、更加安全、更加安靜以及需要的維修更少； 　　* 超過環(huán)境和管理方面的要求； 　　* 同競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)相比，更完全地滿足購買者的欲望和要求； 　　* 使購買者在新的產(chǎn)品改型出現(xiàn)在市場上時能夠增加新的特色或者能夠升級。 …… 　　利基企業(yè)可以從種種路徑中找出適應(yīng)自己的方式，找出對企業(yè)真正有競爭價值、對對手真正具有防御能力、且自己具有實現(xiàn)目標的資源能力的方式。 　　用創(chuàng)新捍衛(wèi)利基市場 　　對于利基企業(yè)來說，創(chuàng)新幾乎就是生存之本，在這里創(chuàng)新首先是一種態(tài)度，一種生存方式，其次才是技術(shù)的創(chuàng)新。 　　如果差異化的基礎(chǔ)是新產(chǎn)品革新、技術(shù)的卓越性，那么差別化所帶來的競爭優(yōu)勢就能夠持續(xù)更長的時間，就能夠變得更加強大。 　　以市場潛在需求為導(dǎo)向，針對市場目標顧客的利益關(guān)注點的變化，將技術(shù)創(chuàng)新緊貼市場需求，在顧客最看中的方面尋找新的突破口，一個利基企業(yè)要保持市場不被對手侵蝕，非如此不可。而對于類似swatch這樣的企業(yè)來說，創(chuàng)新幾乎是企業(yè)的根本。 　　與此同時，對創(chuàng)新的保護也刻不容緩。克朗斯是一個生產(chǎn)罐裝機的德國企業(yè)，目前國際國內(nèi)很多飲料、啤酒企業(yè)都選擇它的罐裝機，它的罐裝機價格昂貴，利潤豐厚，但很多企業(yè)都無法進入與它競爭，原因是它圍繞罐裝機申請了1300多種專利。用專利的辦法設(shè)立進入壁壘。在中國，因為企業(yè)的技術(shù)含量比較低，所以更多的是靠規(guī)模、靠品牌。但中國企業(yè)也需要開始從簡單的規(guī)模壁壘向技術(shù)壁壘轉(zhuǎn)變。對新技術(shù)的最重要的保護手段莫過于專利戰(zhàn)略。 　　而由于利基企業(yè)往往是細分市場上的強者，因此，采用進攻型專利戰(zhàn)略就顯得尤為有效。進攻型專利戰(zhàn)略指的是利用與專利相關(guān)的法律、技術(shù)、經(jīng)濟手段，積極主動地開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，并及時申請專利取得法律保護，搶先占領(lǐng)市場，維護自己在市場競爭中占據(jù)主動的優(yōu)勢地位和壟斷地位，以獲得最大的市場占有份額。特別是由于利基企業(yè)又往往著眼于全球市場，而WTO制定的與貿(mào)易相關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)保護協(xié)定,把對專利的保護與國際間的貿(mào)易相掛鉤，更強化了對專利的保護力度。 　　利基化多元發(fā)展 　　在取得利基的成功之后，企業(yè)會面臨進一步發(fā)展的選擇。 　　很多企業(yè)都愿意選擇多元化，但就算是多元化，下一元也應(yīng)該是一個利基點。比如中集集團，在制造集裝箱這個利基點成功之后，又在近年選擇了用于運輸集裝箱的半掛牽引車。這又是一個利基點，因為無論是國內(nèi)還是國際市場，這個行業(yè)都缺少統(tǒng)治者，而隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，這種專用車的需求正在加大。更為重要的是，中集集團能夠?qū)⒆约旱膬?yōu)勢與前面幾種優(yōu)勢相結(jié)合，因為它本身就是相關(guān)企業(yè)?！? 　　競爭的日益加劇，使得利基企業(yè)與對手之間的較量延展到了價值鏈的不同環(huán)節(jié)。一部分利基企業(yè)因此采用垂直一體化的整合方式，以加強競爭優(yōu)勢。 　　垂直一體化戰(zhàn)略指的是在同一個行業(yè)擴大企業(yè)的競爭范圍，或是將公司的活動范圍后向擴展到供應(yīng)源或者前向擴展到最終產(chǎn)品的最終用戶。垂直一體化戰(zhàn)略的惟一理由就是加強公司的競爭地位，從產(chǎn)品壟斷到資源壟斷。在某些情況下，在整個價值鏈中，通過整合進入更多的階段，可以增加公司的差別化能力，建立或加強公司的核心能力，更好地掌握對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，或者能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色。 　　但是必須切記，只有當(dāng)利基市場達到一定規(guī)模時，垂直一體化的整合才是必要的，否則將極大地增加企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險和資金風(fēng)險，增加企業(yè)的管理成本。 　　規(guī)模制勝 　　利基企業(yè)往往專注于某一個特殊的狹窄的市場，但是，過于狹窄的市場定位也會帶來一個問題，因為客戶群過于狹小，市場規(guī)?？赡軙艿胶艽蟮南拗?。如何克服這一缺陷？赫爾曼西蒙在觀察了數(shù)百家德國成功的利基企業(yè)之后得出一個結(jié)論：“他們開始向全球擴張，實行全球化的經(jīng)營和銷售。他們在戰(zhàn)略的縱深方向，在產(chǎn)品的專有技術(shù)方面有自己獨到的造詣，與之相輔助的是他們的全球分銷系統(tǒng)?！? 德國利基企業(yè)的市場戰(zhàn)略有兩大突出特點：一方面，就產(chǎn)品、技術(shù)和客戶需求來說，產(chǎn)品市場服務(wù)面狹窄而深入；另一方面，就市場的地域性而言，市場的覆蓋面寬廣，具有全球性。這也就是產(chǎn)品專業(yè)化和營銷全球化的結(jié)合。 　　具有這種特征的利基企業(yè)遠不僅限于德國。利基產(chǎn)品的相對規(guī)模效應(yīng)，是企業(yè)獲得壟斷地位、繼而獲得壟斷利潤的途徑之一。 　　通過以上幾點可以看出，利基營銷是企業(yè)發(fā)展中的一個戰(zhàn)術(shù)。持續(xù)的利基態(tài)度可以幫助自己鞏固現(xiàn)有的市場地位，像百事可樂之所以在家門口（美國）研發(fā)一種專門為當(dāng)?shù)厣贁?shù)民族飲用的可樂，不一定代表著它對這塊利潤有多么高的興趣。而是要像細沙一樣，把所有的市場空隙都提前填滿，讓競爭對手、讓新入者都無空可鉆。 　　有效而牢固的客戶關(guān)系 　　利基企業(yè)與客戶之間往往是一種相互依存、共生共榮的關(guān)系。一方面，利基企業(yè)的服務(wù)對象是特定的窄眾，另一方面，利基企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量優(yōu)勢，使得客戶很難找到其他的替代品。越是質(zhì)量好、服務(wù)水準高的產(chǎn)品，客戶的轉(zhuǎn)移成本就越高，客戶的忠誠度也就越高。而客戶忠誠是利基企業(yè)的巨大優(yōu)勢。 　　利基企業(yè)遠比許多大的多元化公司更重視來自客戶的反映，一切以為客戶提供最迅捷的、高質(zhì)量的服務(wù)為宗旨。柳州工程機械廠允諾凡購買柳工制造的汽車，柳工將為之提供貨源，決不會出現(xiàn)空車現(xiàn)象。結(jié)論是：向客戶提供卓越的價值是惟一可靠的獲得持續(xù)客戶忠誠的途徑，即使在競爭性相對較小的市場也是如此。 　　必須提供競爭對